Sikeres munkavédelmi programok tanulságai

Átírás

1 MUNKAVÉDELEM 1.1 Sikeres munkavédelmi programok tanulságai Tárgyszavak: munkavédelem; vállalatirányítás; felelősség; képzés; érdekeltség; elkötelezettség; termelésirányító; projekt. A közvetlen vezetők szerepe a munkavédelmi programok sikerében A mai gazdasági helyzetben, különösen a vállalatoknál folyamatosan zajló szervezeti átalakítások között, ha egy társaság vezetője megkérdezi a közvetlen termelésirányítókat, hogy van-e elég dolguk, a válasz biztos igen lesz. Ha azonban a tennivalóik között nem szerepelnek a munkavédelmi, foglalkozás-egészségügyi és környezetvédelmi feladatok, akkor sem a munkaadójuk és beosztottaik felé, sem pedig a társaság eredményessége tekintetében nem látják el megfelelően és teljes körűen a feladatukat. Az alábbiakban arra igyekszünk rávilágítani, hogy milyen fontos szerepet játszanak a vállalkozás termelékenysége és a munkavédelmi kultúra folyamatos javításában és a mindennapi tevékenységekbe integrálásában a különböző szinteken és területeken tevékenykedő termelésirányítók. A termelésirányítók, mivel mind a szervezeti ranglétra különböző szintjein felettük álló vezetőkkel, mind pedig a közvetlen irányításuk alá tartozó, a konkrét termelési feladatokat végző dolgozókkal szoros kapcsolatban állnak, kulcsszerepet játszanak abban, hogy a társaság teljesítse munkavédelmi, foglalkozás-egészségügyi és környezetvédelmi kötelezettségeit, és hogy az általuk felügyelt dolgozók hozzáállása és viselkedése összhangban legyen ezekkel a kötelezettségekkel. Ahogy a zenekaroknál a karmester határozza meg, hogyan szólaljon meg egy zenemű, úgy határozzák meg a termelésirányítók beosztottaik munkavédelmi teljesítményét, ezért a munkaadóknak tisztában kell lenniük azzal, hogy a közvetlen vezetők tevékenysége meghatározó befolyást gyakorol a termelési eredményekre.

2 A biztonságos munkavégzésért mindenki felelős A munkavédelmi szakemberek már sok évvel ezelőtt felismerték, és azóta már általánosan elterjedt nézetté vált, mennyire fontos, hogy a szervezeti hierarchia különböző szintjein tevékenykedő valamennyi dolgozót bevonják a munkavédelmi és foglalkozás-egészségügyi célok megvalósításába. A termelésirányítókra kulcsszerep hárul ebben a folyamatban. A munkavédelmi szakembereknek és a munkavédelem irányításáért felelős vezetőknek azonban fel kell tenniük magunknak a kérdést: Mennyire lehet mélyreható egy munka- és egészségvédelmi kezdeményezés, és mennyire fenntartható az abból adódó változás a közvetlen termelésirányítók részvétele nélkül? Az alábbi példa válasz erre a kérdésre. Évekkel ezelőtt munkavédelmi tanácsadók azt a megbízást kapták, hogy munka-, egészség- és környezetvédelmi szempontból tegyék biztonságosabbá egy amerikai nagyváros közszolgáltatójának egyik részlegét. Ebben a másfél évig tartó óriási munkában nagyon jó szövetségesre találtak a részleg igazgatójában, aki a felméréstől a képzésig rendkívül aktív szerepet játszott a folyamat egészében. Az ő lelkesedése és elkötelezettsége fogta össze a különböző területeken dolgozó embereket, akiket sikerült meggyőznie, hogy mindannyiuk egészsége és biztonsága elsődlegesen fontos. A folyamat felénél azonban a tanácsadók váratlan akadályba ütköztek: nem a költségvetés lefaragásáról, vagy átfogó munkavédelmi ellenőrzés bejelentéséről volt szó, hanem arról, hogy az igazgatót és csapatát előléptették, az utódjának pedig teljesen más elképzelései voltak a divízió céljairól és prioritásairól. Az új igazgató közvetlen beosztottjai sem szenteltek kellő figyelmet arra, hogy a munkavédelmi tanácsadóknak biztosítsák a szükséges erőforrásokat és támogatást, így félő volt, hogy az eddigi erőfeszítések veszendőbe mennek, és a balesetek számának csökkenése terén elért eredmények is csak átmenetinek bizonyulnak. Ez azonban nem következett be, és a tanácsadók rájöttek, hogy legfőbb szövetségesük elvesztése ellenére a folyamat nem torpant meg, és az emberek továbbra is azon igyekeztek, hogy minél biztonságosabban végezzék a munkájukat. Ez annak volt köszönhető, hogy a munkavédelem fejlesztésének folyamatába nemcsak a vezetőket, hanem a közvetlen termelésirányítókat és munkafelügyelőket is bevonták. Megértették velük a biztonságos munkavégzés fontosságát és előnyeit, és biztosították számukra a szükséges irányítási, kommunikációs, képzési és tanácsadási készségek elsajátítását, hogy a munkavédelmi kivá-

3 lóság szempontjait beépíthessék a saját, illetve beosztottaik mindennapi munkájába. A termelésirányítók a gyakorlatban tapasztalhatták meg, hogy általában nem igényel több időt, hogy egy munkafolyamatot biztonságosan végezzenek el, de ha mégis, akkor is megtérül a többlet erőfeszítés. A termelésirányítók beosztottaikkal együttműködve gondoskodtak róla, hogy az embereknek elég idejük jusson valamennyi feladat biztonságos elvégzésére. Meglepetésükre és megelégedésükre azt tapasztalták, hogy kitartásuk, amellyel a munkavédelmi előírások betartására ügyeltek, miközben megértették az embereikkel, hogy ezt az ő biztonságuk érdekében teszik, meghozta az eredményét, és a részleg munkája mind a minőség mind a biztonság szempontjából folyamatos javulást mutatott. A befektetés legalább annyira megtérült, ha nem jobban, mintha az előző igazgató irányította volna a folyamatot. Néhány stratégiai javaslat A termelésirányítók sikeres bevonása a munkavédelmi feladatok irányításába nagyrészt azon múlik, hogy mennyire sikerül őket meggyőzni azok fontosságáról, és megértetni velük, mekkora szükség van arra, hogy a munkavédelmi értékeket a mindennapi tevékenységekbe integrálják. Az alábbiakban néhány stratégiai javaslatot adunk ennek elősegítésére: Gondoskodni kell arról, hogy a termelésirányítók részesei legyenek minden munkavédelmi kezdeményezésnek függetlenül attól, hogy azt külső vagy belső szakemberek valósítják-e meg. Kérjék ki a véleményüket, és építsenek a tapasztalataikra. Pontosan meg kell határozni a termelésirányítók munkavédelmi szerepét és feladatkörét. Tűzzenek ki számukra egyértelmű célokat, és kérjék tőlük számon a napi feladatokat. Közösen értékeljék a tevékenységüket, és ha a teljesítményük nem felel meg az elvárásoknak, akkor nyújtsanak segítséget nekik. A termelésirányítók mondják el, hogyan kívánják biztosítani, hogy a napi munkavédelmi feladataikat ellássák. Ellenőrizni kell, hogy a termelésirányítók teljes egészében megértették a munkavédelmi folyamatot, és ismertetni kell velük annak várható emberi és üzleti eredményeit. A munkavédelmi eseményekkel kapcsolatos statisztikák megvitatása helyett a hangsúlyt elsősorban azoknak az emberekre gyakorolt hatásaira helyezzék,

4 és csak másodsorban foglalkozzanak azoknak a társaság üzleti eredményeire gyakorolt hatásaival. Képezni kell a termelésirányítókat arra, hogy belső üzletkötőkként el tudják adni a dolgozóknak a biztonsági szempontok fontosságát. Képeseknek kell lenniük arra, hogy minden dolgozóval megértessék, milyen személyes felelősségük van a munka biztonságának javításában, és hogy változtatniuk kell a biztonságot veszélyeztető szemléleten és magatartáson. Gondoskodni kell arról, hogy a termelésirányítók visszajelzést kapjanak erőfeszítéseik eredményeiről. A termelésirányítóknak szükségük van azokra a kommunikációs készségekre, amelyek lehetővé teszik, hogy beosztottjaikkal nyíltan és hatékonyan tudjanak beszélni, hogy azok közvetlenül hozzájuk forduljanak a problémáikkal, ahelyett, hogy a hátuk mögött panaszkodnának. Meg kell értetni a termelésirányítókkal, hogy a munkavédelmi feladatok a termelési folyamat részét képezik, és nekik kötelességük ezeket is hiba nélkül teljesíteniük. A termelésirányítók elkötelezettségének növelése A legtöbb munkafelügyelő sokféle tehetséggel bír, és képes arra, hogy a társaság stratégiai céljainak eléréséhez szükséges sokirányú feladatainak eleget tegyen. A munka-, egészég- és környezetvédelmi események megelőzésében alapvető szerep jut az ő frontvonalban kifejtett aktív és elkötelezett tevékenységüknek. Ezért meg kell őket tanítani arra, hogyan tudják munkavédelmi feladataikat a termeléssel, minőségbiztosítással, költségekkel stb. kapcsolatos sokféle egyéb teendőjükkel összehangolni. Meg kell értetni velük, hogy ha választaniuk kell aközött, hogy egy munkafeladatot biztonságosan, az emberek és a környezet veszélyeztetése nélkül végeztessenek el, vagy az üzleti célok érdekében engedjék, hogy a munkavédelmi előírásokat megkerüljék, akkor mindig a munkavédelem szempontjait kell választaniuk. Ez a döntés, és az ebből következő tettek nagymértékben hozzájárulnak ahhoz, hogy a dolgozókat, a vezetőket, a beszállítókat, az ügyfeleket és a közösség tagjait meggyőzzék arról, hogy a társaság számára az emberek és a környezet biztonsága elsődleges fontosságú kérdés.

5 A munkavédelem fejlesztésének kulcsa a dolgozók bevonása A munkavédelmi erőfeszítések jövedelmezőségének meghatározása az esetek többségében komoly nehézségekbe ütközik. Az Alberto Culver (elsősorban kozmetikai termékeket gyártó) vállalat esetében azonban ez nem így volt. Egyetlen munkavédelmi kezdeményezéssel, amely a dolgozók bevonását tűzte ki célul, olyan globális mozgalmat sikerült elindítani a társaságnál, amely óriási megtérülést hozott. Amikor 1999-ben az újonnan megalakított Munkavédelmi Akciócsoport nekilátott, hogy a társaság egyetlen üzemében javítson a munkavédelmen, még nem sejthették, hogy az általuk kidolgozott folyamatok egy világméretű kezdeményezést indítanak el. Ma már a társaság világszerte működő kilenc létesítményében 46 akciócsoportban 425 dolgozó vesz részt a munkavédelmi fejlesztésekben, amelyek becslések szerint több mint 2 milliárd USD megtakarítást hoznak évente. A 6 évvel ezelőtt munkavédelmi ügyként indult kezdeményezés mára olyan, hatalmas megtérülést hozó mozgalommá terebélyesedett világszerte, amely jóval túlnőtt a munkavédelmen, és a társaság tevékenységének minden területét áthatja. A vállalat műszaki igazgatója így emlékszik vissza ennek az átfogó szervezeti változásnak a kezdeteire: Akkoriban a munkavédelem javítására tett erőfeszítések nem bizonyultak kellően hatékonynak. A számszerű eredmények ugyan jók voltak, de a vezetőség a dolgozók bevonása révén többet szeretett volna elérni. Ami az irodai tevékenységeket illeti, sikerült a kommunikáció és a visszajelzések javításával fejleszteni a vállalati kultúrát, az üzemekben azonban lassan változtak a dolgok. A szokványos munkavédelmi bizottságok a helyükön voltak, de a leginkább érintett munkavállalók targoncakezelők, csomagolók, rakodók véleményét csak ritkán kérték ki. A Munkavédelmi Akciócsoportot eredetileg azzal a szándékkal hozták létre, hogy a dolgozók ismereteit és tapasztalatait fejlesszék. Úgy gondolták, hogy a munkafolyamatokon azok tudnak a leginkább javítani, akik ténylegesen végzik őket. Szakértő segítség Addig az üzem dolgozóinak többsége nem vett részt csapatmunkában, ami végül is szerencsés helyzetnek bizonyult, ugyanis a csapatok sok esetben bizottságokként működnek azaz sokat beszélnek, de keveset cselekszenek. A folyamat kidolgozásával és a megvalósítás támo-

6 gatásával egy külső tanácsadó céget a Safety Management Solutionst (SMS) bízták meg. Az SMS elnökének elmondása szerint cége annak köszönhette a megbízást, hogy jelentős tapasztalatokkal rendelkezett munkavédelmi csapatok létrehozásában. Az 1990-es években több nagyvállalatnál jelentős eredményeket értek el csapatokra épülő fejlesztési modell alkalmazásával a termelésben dolgozók munkavédelmi ismereteinek fejlesztésében. Ez a modell szolgált alapul az első munkavédelmi akciócsoport létrehozásához az Alberto Culver üzemében. A csapat hat tagból állt, pontosan körülhatárolt feladatkörrel, de mindannyian részt vettek problémamegoldási képzésben, és elsajátították a hatékony adatgyűjtés és elemzés módszereit. Az eredmény egy rendkívül motivált, célorientált csapat volt. A felkészítést követően az akciócsoport megkezdte a tevékenységét az üzemben, a munkavédelem frontvonalában. A munkavédelmi akciócsoportok működési folyamata az alábbi volt: 1. A csapat nevének és feladatainak kiválasztása. 2. A csapattagok felkészítése. 3. Heti munkavédelmi értekezletek összehívása. 4. Az üzemi munkavédelem havonkénti ellenőrzése. 5. Program kidolgozása a dolgozók erőfeszítéseinek elismerésére. 6. Ötlépcsős problémamegoldó modell elsajátítása. 7. Munkavédelmi problémák megoldása az adatok elemzésén alapuló célok mentén. Havonta végeztek kockázatellenőrzést az üzemben, és a munkatársakkal folytatott beszélgetések során felmérték a problémákat. Az SMS tanácsadói a kezdeti szakaszban a csapat mellett maradtak, hogy átsegítsék a tagokat a kezdeti nehézségeken. Az akciócsoport rendelkezésére bocsátottak egy kisebb költségkeretet, kaptak számítógépet, t, és tárgyalótermeket. Az eredmények megkérdőjelezhetetlenek voltak: az első évben a jelentésköteles sérülések aránya 44%-kal, a munkaidőkiesés pedig 70%-kal csökkent, és 67%-kal kevesebb volt a dolgozói panasz. Az eredmények kiterjesztése az egész vállalatra Amikor az Alberto Culver alelnöke áttekintette az akciócsoport eredményeit, a reakciója kettős volt: először is gratulált a csapatnak, a következő gondolata azonban már az volt, hogyan lehetne ezt az egy üzemben elért sikert a teljes vállalatra kiterjeszteni.

7 Az akciócsoportok száma gyors növekedésnek indult, és bár továbbra is a munkavédelem állt a fókuszban, a tevékenységüket kiterjesztették a minőségbiztosítás, a termelékenység és a költségcsökkentés területeire is. Mivel az eredeti csapat működésének az volt az egyik tanulsága, hogy azokat a dolgozókat kell beválasztani, akik a legközelebb vannak a problémákhoz, az új csapatokba egyformán bekerültek üzemi és irodai dolgozók is. A csapatmunkában részt vevő dolgozók száma összességében megközelítette a munkaerő 25%-át. A kibővített program a Folyamatos Fejlesztési Csapatok (FFCS) elnevezést kapta. Az általuk használt eszközök körét is kibővítették: a képzés továbbra is fontos elem maradt, de kiterjedt az előírások betartásának nyomon követésére, az ok okozati elemzésekre és a megfigyelési módszerekre is. Az új csapatok a sűrített levegő veszteségének csökkentésétől (energiatakarékosság) a szállítás hatékonyságának javításáig (rövidebb szállítási határidők) számtalan projektet irányítottak. Az eredetileg a munkavédelem javítását célzó modell olyan sikeresnek bizonyult, hogy azóta a termelés számos más területén is eredményesen alkalmazzák, és igazi áttörést értek el általa. Minden egyes sikert követően újabb FFCS-k alakultak: míg ben két üzemben négy csapat, addig 2002-ben már négy létesítményben tíz csapat működött. Minden felmerülő kérdést, legyen az a hulladék csökkentése, az elcsúszások és elesések megelőzése vagy a jobb gazdálkodás, ugyanazzal a dolgozók által irányított problémamegoldó módszerrel kezelték. Végül az Alberto Culver elnöke felkérte az FFCS-ket, hogy a csapatmunka és problémamegoldás folyamatainak szabványosításával legyenek a fejlesztés éllovasai a társaság világszerte működő részlegeinél. A kulcsszó a szabványosítás volt. A világ különböző országaiban üzemelő létesítmények többségében alkalmaztak ugyanis valamilyen fejlesztési folyamatot, és azok hatékonyságától függetlenül a szükséges infrastruktúra már rendelkezésre állt. A teljes körű változtatás feltehetőleg jelentős ellenállást váltott volna ki, ezért operatív bizottságot állítottak fel, amelynek tagja volt az SMS elnöke is, és amelynek feladata a különféle modellek felülvizsgálata, és a tapasztalatok alapján egy egységes modell létrehozása volt. A végeredményként megszületett szabványt, amelynek középpontjában a csapatmunkában gondolkodás, a problémamegoldás és az eredményesség állt Globális Fejlesztési Folyamatnak (GFF) nevezték el.

8 A GFF sok vonást átvett az FFCS-től, de tovább is fejlesztették azt. Például a csapatok aktivitásának fenntartása érdekében minden projekt megvalósítására napos határidőt szabtak, és kidolgozták az eredmények megosztásának folyamatát is (létrehoztak egy intranet honlapot), hogy az egyes létesítményekben elért eredményeket a világ más részén működő üzemek is hasznosítani tudják. A GFF az egyik legnagyobb újítást a szervezeti felépítés és a kommunikáció terén hozta. A folyamat mindhárom szintje pontosan kidolgozott és eredményorientált. Minden egyes létesítményben létrehoztak egy irányító csapatot, amelyet a helyszíni irányító vezet, akinek a feladata az útmutatás és a megoldandó kérdések fontossági sorrendbe állítása. A megoldandó feladatokat átadják az ún. szponzornak és a folyamattanácsadónak, akik közvetlenül a csapatokkal együtt dolgoznak. Az akciócsoportoknak két különböző fajtája létezik: a projektcsapatok állandó, rendszerint egy területen tevékenykedő csoportok, amelyek különféle kérdésekkel foglalkoznak, míg a gyorsreagálású csapatok ideiglenesek, és egyetlen gyakran több tevékenységi területet érintő kérdés megoldására jönnek létre. Miután egy problémát sikerül megoldani, az eredményekről tájékoztatják az irányító csapatot, amely megosztja a tapasztalatokat a többi létesítménnyel és divízióval. Az irányító csapatok szoros kapcsolatot tartanak a Globális Operatív Bizottsággal és a többi létesítménnyel. A mintegy 2 milliárd USD-re becsült éves költségmegtakarításon felül ez a modell megbecsülhetetlen közvetett, puha előnyöket is hozott. A munkavállalók ma már magukénak érzik a problémákat, és komolyabban veszik a napi feladataikat. Eközben a társaság olyan bevált mechanizmussal rendelkezik, amely alkalmas arra, hogy globálisan megvalósítsanak bármilyen kezdeményezést. Az Alberto Culver alelnöke szerint ez igazán nem rossz eredmény egy olyan programtól, amelynek eredeti célja az volt, hogy a dolgozók bevonásával javítsanak egyetlen üzem munkavédelmi teljesítményén. Összeállította: Csépán Lilla Topf, M. D.: The importance of site supervisors to safety. = Occupational Hazards, 67. k. 6. sz p Kaletta, J. P.; Jolley, M.: Safety improvement sparks organizational change at Alberto Culver. = Occupational Hazrds, 67. k. 6. sz p