A termékek és folyamatok minőségének javítása a Hat Szigma módszerrel. 1. rész: a Hat Szigma és a hagyományos minőségirányítás

Átírás

1 A VÁLLALATIRÁNYÍTÁS RÉSZTERÜLETEI A termékek és folyamatok minőségének javítása a Hat Szigma módszerrel. 1. rész: a Hat Szigma és a hagyományos minőségirányítás A minőség javításának egyik legújabb módszere, a Hat Szigma az elmúlt 15 évben meghódította a gazdaság világát. Egyre több vállalat alkalmazza a minőség értékelésének és javításának szigmaszintekre épülő stratégiáját, kialakult a módszer keretében alkalmazható minőségirányítási, statisztikai és egyéb technikák és eszközök készlete, illetve azok összehangolt alkalmazásának módja. Világossá vált, hogy a Hat Szigma jelentős előrelépés az átfogó minőségirányításhoz képest, mert míg az utóbbi csak a hatékonyság javításával és az ügyfelek igényeivel foglalkozik, a Hat Szigma ezeken a szempontokon túl messzemenően figyelembe veszi a vállalati jövedelmezőség javításának követelményét is. Az amerikai vállalatok által a módszerrel elért megtakarítások nagyságrendje dollárban kifejezve milliárdos nagyságrendű, akárcsak a módszer bevezetésére és fejlesztésére fordított ráfordításoké. Kétrészes tanulmányunk első része a Hat Szigma alapjainak, gyakorlati megvalósítása módjainak és fontosabb jellemzőinek ismertetése mellett összehasonlítja az eljárást a hagyományos, ISO 9000 szabványcsaládra épülő minőségirányítási rendszerekkel, elemezve e két módszer erősségeit és korlátait, majd bemutatja a két rendszer integrálásának lehetőségét is. A következő rész a Hat Szigmával elérhető pénzbeli megtakarítások kimutatásával és a módszer továbbfejlesztési lehetőségeivel foglalkozik majd. Tárgyszavak: minőségmenedzsment; TQM; trend; vállalatirányítás; Hat Szigma, vállalatirányítás, pénzügy, fejlesztés, menedzsment. A Hat Szigma lényege A görög szigma (σ) betű a matematikai statisztikában a véletlenszerű változók szórásának a jele, a hat szigma pedig a normál eloszlások-

2 nak az átlagtól lefelé és felfelé három szigmányira terjedő tartományát jelenti; a változó értékeinek várhatóan 99,73%-a esik ebbe a tartományba. Az elmúlt kb. 15 évben a Hat Szigma a minőség fejlesztésének, szélesebb értelemben pedig az üzleti kiválóságnak a kerete lett. A minőséggel kapcsolatos problémák oka az, hogy a folyamatok nem egyenletesek, ingadozásoknak, változásoknak vannak kitéve. A minőség javítása érdekében az ingadozásokat mérni és csökkenteni kell, illetve, ha ez lehetséges, meg kell előzni kialakulásukat. Ha egy folyamat valamely y változója (legyen ez pl. egy rendelés feldolgozásának ideje) nem lehet több, mint egy megadott L határérték, akkor legkönnyebben úgy lehet elérni azt, hogy ne legyen az előírást nem teljesítő művelet (vagyis túl hosszú rendelésteljesítési idő), ha elegendő tartalékot (puffert) biztosítunk a folyamat átlaga és L között. Ehhez csökkenteni kell y értékeinek ingadozását, vagyis szórását, szigmáját. Ha a folyamat átlaga és L között hat szórásnyi (szigmányi) távolság van, akkor beszélhetünk Hat Szigma folyamatról. A folyamatok minőségének külső és belső feszültségek, fizikai és szervezeti elemek kopása és törése miatti folyamatos romlása következében a statisztikai jellemzők idővel eltolódnak, ennek következtében a folyamat átlaga és az előírt L határérték közötti tartalék 6-ról 4,5 szigmára csökken. Ebben a legrosszabb forgatókönyvben az y nem megfelelő (hibás) értékeinek száma egy millióból 3,4, vagyis 3,4 ppm (parts per million). A Hat Szigma szintű minőség így az általános felfogás szerint 3,4 ppm-nek felel meg, és a nem megfelelő teljesítmény (pl. hibás termékek száma) más szintjei is kifejezhetők szigmával: az öt szigma folyamatnak 233 ppm, a négy szigmának pedig 6210 ppm felel meg. A szigmaszint tehát a folyamat teljesítményének mércéjévé válik. Fizikai termékekre alkalmazva az elvet, a teljesítmény mércéje a már említett egy millió termékre jutó hibás darabok száma, nem fizikai tételek esetén viszont az egy millió lehetőségre jutó hibák száma vagy dpmo (defects per million opportunities) használatos. A fizikai gyártási folyamatok és tranzakciós folyamatok tehát egyaránt minősíthetők valamilyen szigmaszintttel. Minél egységesebb és időtállóbb valamely folyamat, annál kisebb a szórása (szigmaértéke), vagyis annál nagyobb a szigmaszintje. Az 1. ábrán látható a dpmo és a szigmaszint közötti közvetlen kapcsolat. A Hat Szigma megvalósítása projektek keretében A Hat Szigmában egy sor minőségirányítási és statisztikai eszköz képezi a folyamatok tökéletesítésének keretét. A cél a fogyasztói igényeket tükröző teljesítménymutatók szigmaszintjének növelése. Ezeket a

3 6 5 szigmaszint dpmo 1. ábra A dpmo és a szigmaszint közötti átváltás meghatározás (define) szabályozás (control) DMAICciklus mérés (measurement) tökéletesítés (improve) mutatókat vagy mérőszámokat ebben az összefüggésrendszerben úgy hívják, hogy a minőség szempontjából kritikus tényező, angol rövidítéssel CTQ (critical to quality). Minden kritikus tényezőt módszeresen, ciklikusan ismétlődő projektekben javítanak, és az ilyen ciklusok vagy projekelemzés (analyse) 2. ábra A Hat Szigma projektek ún. DMAIC-ciklusa

4 tek az alábbi öt fázisból állnak: meghatározás mérés elemzés tökéletesítés szabályozás. A ciklus neve az angol kifejezésekből (define measure analyze improve control) képzett rövidítéssel DMAIC*. Vázlata az 2. ábrán látható. A Meghatározás fázisában történik a probléma leírása, és ekkor próbálják meg felmérni a projekt hatását a fogyasztókra, illetve a várható hasznokat. A Hat Szigma-projektekben általában az utolsó négy fázis (Mérés, Elemzés, Tökéletesítés, Szabályozás) kap hangsúlyt, a Meghatározást viszont, mint valami felesleges rosszat, gyakran elhanyagolják. Ez azért súlyos hiba, mert az első fázis alapos és pontos megvalósítása a későbbi siker fontos feltétele. A projektmenedzsment feladatai egyértelműen ebben a fázisban a legnehezebbek, nem utolsósorban azért, mert itt van szükség a legtöbb emberi kommunikációra. Miután az első szakaszban megtörtént a projekt műszaki és gazdasági céljainak meghatározása és a projektteam megszervezése, következik a Mérés szakasza. Idő- és költségigényes folyamat ez, amelynek során a projektvezető és a team végig a projekt tárgyát képező folyamat közegében tevékenykednek. Meghatározzák az adott termék vagy szolgáltatás CTQ-it, biztosítják a mérési kapacitást, és rögzítik az aktuális teljesítményszintet, illetve a tökéletesítés céljait Az Elemzés során tárják fel a hibák okait és határozzák meg a folyamatoknak a hibákkal összefüggésbe hozható fontosabb változóit. Az eddigiekben sikerült rögzíteni a projekt célját, felmérték az üzemi környezetet és a szükséges erőforrásokat, létrehozták a projektteamet (Meghatározás), illetve hipotézist állítottak fel a hibák lehetséges okairól, ellenőrizték a mérőrendszer pontosságát, végül pedig összegyűjtötték azokat az adatokat, amelyekre az Elemzés fázisában van szükség a hipotézis vizsgálatához (Mérés). Az Elemzés során a hibalehetőségekre vonatkozó hipotézis vizsgálata mellett különböző szempontok és módszerek, pl. anyagáram-menedzsment, raktármenedzsment és szűk keresztmetszetek elemzése alkalmazásával vizsgálják a gyártási folyamat egészét is. Ennek célja a folyamat egyszerűsítése és olcsóbbá tétele. A Tökéletesítés fázisában számszerűsítik a változók hatását az öszszes CTQ-ra, meghatározzák a változók elfogadható határait és kidolgozzák a folyamatnak a CTQ hibaszintjének csökkentéséhez szükséges módosításait. Ekkor tárják fel és valósítják meg a folyamat tökéletesítésének lehetőségeit. Az ilyenkor megtalált megoldások általában jelentős * A DMAIC-ciklus részletes ismertetése olvasható a Minőségirányítás Műszaki Ellenőrzés 2004/12. és 2005/1 számaiban.

5 változásokkal járnak, megvalósításuk költség- és munkaigényes. Célszerű ezért a munkának ebbe a szakaszába bevonni az érintetteket és a vállalatvezetést is. Végül az ötödik és utolsó szakaszban, a Szabályozás fázisában gondoskodnak a teljesítmény új, magasabb szintjének megőrzéséről és a hosszú távú eredmények realizálásáról. Ekkor valósul meg a folyamat szabályozása, a kritikus folyamatparaméterek figyelése és a projekt céljának elérése. A Szabályozás során kétfajta eljárást alkalmaznak: egyrészt a statisztikai folyamatirányítást, másrészt hagyományos minőségügyi technikákat, pl. auditálást. A Hat Szigmának saját szervezete is van, azon belül sajátos szerepekkel és funkciókkal. Ezeket a küzdősportokból vett hierarchiával és megjelöléssel zöldöveseknek, feketeöveseknek és feketeöves mestereknek hívják. Zöldöveseknek számítanak azok, akik az ügyfelek jobb kiszolgálása érdekében napi munkájuk szerves részeként használják a Hat Szigmát. A General Electricnál például mindenkinek meg kell szereznie legalább a zöldöves szintű képzettséget. Az ilyen bizonyítvány megszerzéséhez el kell végezni az ennek megfelelő képzést, eredményesen le kell tenni a Hat Szigma megértését ellenőrző vizsgát, majd le kell vezetni egy projektet. A projekt tárgyát vagy témáját mindig arról az üzleti területről kell választani, amely szoros kapcsolatban van a vizsgázó zöldöves napi munkájával. Ha az illető ügyfélszolgálati csoportban vagy call centerben dolgozik, akkor a projekt témája lehet például a hívások kezelésének javítása. Ha viszont napi munkáját műszaki fejlesztési teamben végzi, akkor a vizsgaprojekt egyik lehetséges témája mondjuk a projektek elindításának megtervezése. A feketeövesek a Hat Szigma erőforrásaival foglalkoznak, úgy, hogy lehetnek ugyan a Hat Szigma szervezetén kívüli feladataik is, de idejük túlnyomó részét Hat Szigma-projektek vezetésével töltik. A feketeöves mesterek feladata a vállalatoknál a Hat Szigma oktatása, illetve a zöldöves- és feketeöves-projektek szakmai támogatása. A Hat Szigma hatásai elsősorban a fogyasztói igényekre koncentrálásból és a minőség szempontjából kritikus tényezők (CTQ) mérhető javulásából származnak. A módszer hatékonyságának titka a statisztikai módszerek szakszerű alkalmazása az információk gyűjtésében, elemzésében és értelmezésében. Alapvető jellemzője, hogy az operatív (működéssel kapcsolatos) problémákat bevált és egzakt matematikai módszerek alkalmazásával statisztikai feladatokká alakítja át, majd a kapott eredményeket gyakorlati lépésekre fordítja vissza. Ebből a szempontból

6 különösen a kísérletek statisztikai módszerekre épülő tervezése fontos technika, mert ennek segítségével tárható fel a folyamatparaméterek és a minőség szempontjából kritikus tényezők (CTQ-k) közötti kapcsolat, ami még igen bonyolult folyamatok esetében is lehetővé teszi a kulcsjelentőségű folyamatparaméterek optimálását. A hagyományos minőségirányítási rendszer és a Hat Szigma összehasonlítása Azt, hogy a hat szigma mekkora előrelépést jelent a folyamatok és termékek, általában a munkavégzés minőségének javításában, a leginkább úgy lehet érzékeltetni, ha sajátosságait előnyeit és korlátait öszszevetjük a minőség stabilizálásának és fejlesztésének hagyományos módszerével, a minőségirányítási rendszerrel. A minőségirányítási rendszer jellemzői, sikertényezői és korlátai A minőségirányítási rendszerek eszközöket szolgáltatnak a vállalatok számára a folyamatok minőségének javításához. Ennek köszönhetően javul a termékek minősége, és szintén közvetlen következményként nő a fogyasztók elégedettsége. A minőségirányítási rendszerek kifejlesztését szabványok támogatják, amelyek nem írják le ugyan a rendszert, de megfogalmazzák azokat a követelményeket, amelyeket a vállalati folyamatoknak ki kell elégíteniük. A minőségirányítási rendszerekre vonatkozó szabványok közül messze legnépszerűbb az ISO 9000 szabványcsalád, amit az is jól mutat, hogy 2001-ig ISO 9000 szerinti tanúsítást adtak ki a világ 161 országában. A szabvány népszerűségének oka az, hogy egységesen alkalmazható bármely vállalatra mérettől vagy ágazattól függetlenül. A szabvány legutolsó változata, az ISO 9000:2000 az alábbi nyolc vállalatvezetési elvre épül. 1. elv: ügyfélközpontúság. Az ISO 9000 legújabb változata a korábbiaknál jobban hangsúlyozza az ügyfelek elégedettségének fontosságát, ennek elérése érdekében az ügyfelek igényeinek meghatározását. (Az ügyfél fogalmát itt szélesen kell értelmezni, a vevőn túl ideértve az alkalmazottakat, a beszállítókat, a társadalmat stb.) Az ügyfélközpontúság a Hat Szigmában is a vállalati siker alapvető feltételének számít. 2. elv: vezetés. A vezetés egyrészt felelős a vállalati célok meghatározásáért és megismertetéséért, másrészt az alkalmazottak fejlődését elősegítő légkör megteremtéséért. Erre a célra használható a Hat Szigma szervezeti struktúrája.

7 3. elv: a munkatársak részvétele. A szabvány szerint az alkalmazottak képzettsége és motiváltsága a vállalati siker fontos eleme, ennek részleteire azonban nem tér ki a szabvány. 4. elv: folyamatközpontúság, folyamatszemlélet. A folyamatközpontúság azt jelenti, hogy a folyamatokat részletesen leírják, az egyes folyamatokhoz tartozó inputokat és outputokat, valamint felelősségi köröket meghatározzák. A szabvány új 2000-es verziójának célja tehát olyan folyamatközpontú minőségirányítási rendszer leírása, amely bármely fajtájú és méretű vállalatra alkalmazható. A folyamatok ábrázolásának eszköze a folyamattérkép, amely grafikus formában jeleníti meg a különböző üzleti folyamatok közötti kapcsolatokat. Mivel a szabvány nem adja meg a folyamatok módszeres meghatározásának módját, a részletes eljárásokat a folyamatorientált minőségirányítás módszerei írják le. A Hat Szigma esetében is az első, a projekteket is megelőző lépés a folyamatmodell megalkotása, és ezt a célt szolgálja a SIPOC nevű Hat Szigma-eszköz is, amellyel vizuálisan megjeleníthetők és optimalizálhatók a folyamatok. (A SIPOC a supplier input process output customer angol szavak magyarul szállító input folyamat output fogyasztó kezdőbetűiből képzett rövidítés). 5. elv: a vállalatvezetés rendszerszemléletű megközelítése. A folyamatok rendszert képező, strukturált leírásának segítségével a vállalatvezetés át tudja tekinteni a belső kapcsolatokat, ami sokat segít az irányítás munkájában. Ennek megfelelően a minőségirányítási rendszer a döntéshozatalt támogató vezetői eszközként használható. 6. elv: folyamatos tökéletesítés. A vállalatoknak mérniük és elemezniük kell termékeik és folyamataik minőségét, valamint ügyfeleik elégedettségét, és ha szükséges, javítani, tökéletesíteni kell a minőséget. A tökéletesítési lehetőségek feltárásának és a végrehajtott intézkedések eredményessége ellenőrzésének eszközei a szabványban is leírt auditok, amelyeket rendszeresen (minimum évente) kell végrehajtani. 7. elv: tényekre épülő döntéshozatal. A vezetésnek lényeges és megfelelő formátumú adatokra van szüksége a döntésekhez. 8. elv: kölcsönösen előnyös kapcsolatok az ügyfelekkel. A vállalatokkal szembeni bizalmat növeli, ha azok minőséggel kapcsolatos céljait és tevékenységeit minőségügyi rendszer dokumentálja. A minőségirányítási rendszer tehát elsősorban a módszeres elemzéshez és a folyamatok térképezéséhez nyújt segítséget, ami elősegíti a vállalati struktúra áttekintését, ezzel pedig a minőségre vonatkozó célok meghatározását és a folyamtok tökéletesítését. Legnagyobb korlátja az,

8 hogy nem alkalmas minden minőséggel kapcsolatos probléma megoldására. A módszerrel kapcsolatos gondokat német gyártók körében vizsgálta a Fraunhofer Intézet gyártástechnológiai részlege. A felmérésben 423 vállalat vett részt. Az eredmények szerint a minőségirányítási rendszerek legnagyobb hátrányai a következők: túl sok dokumentáció és adminisztráció, magas költségek, nagy időigény, a rendszer merevsége. Az ISO 9000 szabvánnyal szemben igen általános kritika az alkalmazásával járó nagy mennyiségű és sokak szerint teljesen felesleges papírmunka, a szerteágazó és költséges dokumentáció megteremtése és folyamatos aktualizálása. A minőségirányítási rendszerrel kapcsolatos másik gond az, hogy bár a módszerben igen nagy hangsúlyt kap a folyamatok elemzése és ábrázolása, a folyamatokat gyakran az optimalizálási, tökéletesítési lehetőségek feltüntetése nélkül írják le. A folyamatleírás ráadásul statikus jellegű, pedig a folyamatokat és ezzel leírásukat is folyamatosan a változó feltételekhez kellene igazítani. Ezek következtében a folyamatleírások egy idő után már nem tükrözik a valóságot, az egész rendszer elavulttá válik és semmiféle hasznot nem hoz a vállalatnak. A probléma megoldása a folyamatok állandó tökéletesítése, amely viszont már nem irányítható csak belső auditokkal, vagyis az auditokkal is gond van. A minőségirányítási rendszerek auditálásának hatékonyságával nem foglalkozik sem szabvány, sem szakirodalmi közlemény, és a minőségirányítási rendszerek auditálásával foglakozó ISO (2002) szabvány közvetlenül még csak nem is említi a hatékonyságot. A szabvány nem ad útmutatást arra vonatkozóan, hogy a szervezeti célokat miképpen kell lebontani operatív szintre, vagy hogy milyen úton valósítható meg a célokra épülő vezetés (management by objectives). Hasonló a helyzet az ügyfél-elégedettséggel: az új változat hangsúlyozza ennek a tényezőnek a jelentőségét, útmutatást azonban arra vonatkozóan nem ad, hogy hogyan javítható az ügyfelek és vevők elégedettsége. Az elmondottakat összefoglalva elmondható, hogy az ISO 9000 szabványcsalád legnagyobb hiányossága a módszertani támogatás hiánya. A különböző konkrét módszereket, pl. a FMEA-t és a statisztikai eszközöket csak kevesen ismerik és ritkán alkalmazzák. A szabvány

9 konkrétan jóformán egyetlen módszert sem említ. Ezeknek a hiányosságoknak a megszüntetésére alkalmas eszköz a Hat Szigma. A Hat Szigma alkalmazásának előnyei és hátrányai A Hat Szigma módszerének az eddig elmondottakon túl van még néhány további, gyakran figyelmen kívül hagyott előnye is, ugyanakkor arról sem szabad megfeledkezni, hogy a módszer alkalmazásának kockázatai, sőt, hátrányai is lehetnek. Az előnyök körülbelül a következők: A Hat Szigma módszerében egyértelmű és világos hangsúly van a mérhető és számszerűsíthető pénzügyi eredményeken, vagyis alapvető cél a vállalat nyereségének javítása. A Hat Szigma enynyiben meghaladja a hagyományos minőségbiztosítás filozófiáját is, amely egyoldalúan a fogyasztói igényekre koncentrál, némileg elhanyagolva azok kielégítésének gazdaságosságát. A módszerben különösen fontos tényezőnek számít a határozott és lelkes vezetés, a megvalósítás aktív támogatása a vállalatvezetés részéről. A Hat Szigma jellegű problémamegoldás integrálja a minőség tökéletesítésének emberi és folyamattényezőit. Az előzőek közé tartoznak többek között a vállalati kultúra változásai, az ügyfélközpontúság, az övek (fekete, zöld) rendszerének infrastruktúrája; az utóbbiakhoz pedig a folyamatirányítás, a folyamatadatok statisztikai elemzése, a mérőrendszer elemzése stb. A Hat Szigmában az üzleti folyamatokban tapasztalható problémák megoldására alkalmas eszközöket meghatározott sorrendben, módszeresen alkalmazzák. Mindegyik módszernek megvan maga szerepe, és a Hat Szigma projektek sikere múlik annak helyes megválasztásán, hogy az egyes technikákat mikor, hol, miért, kinek és hogyan kell alkalmazni. A módszer alkalmazása egy sajátos humán infrastruktúrára épül, amelyben a bevezetést irányító és végrehajtó szakemberek képzettségük és tapasztalataik szerint hierarchiába rendeződnek; így pl. vannak bajnokok (champions), fekete öves mesterek (master black belts), fekete övesek (black belts), zöld övesek (green belts) stb. A Hat Szigmában a döntések mindig tényekre és adatokra épülnek, nem pedig feltevésekre vagy megérzésekre. A módszer mérésre kényszeríti az embereket, a mérést tehát a kulturális változások részének kell tekinteni.

10 A statisztikai szemléletre épülő Hat Szigmában kulcsszerepet játszanak a bevált statisztikai eszközök, amelyekkel a hibák számát a folyamatok ingadozásainak mérséklésén keresztül csökkentik. Ilyen eszközök pl. a statisztikai folyamatirányítás és a kísérletek tervezése (design of experiment, általánosan használt rövidítéssel DoE). Mint a minőség tökéletesítésével kapcsolatos minden más kezdeményezésnek, természetesen a Hat Szigmának is vannak korlátai: A minőségre vonatkozó adatok előteremtése nem kis feladat, főleg, ha korábban nem gyűjtöttek ilyeneket. Gyakran ez a munka teszi ki a projektre fordított idő túlnyomó részét. Csalódottságot okozhat, hogy az adatokra épülő megoldások drágák, és az, ha a megoldásoknak csak egy kis részét valósítják meg. A projektek helyes kiválasztása, fontossági sorrendjük megalapozott meghatározása a Hat Szigma-programok kulcsjelentőségű eleme. Nagyon kevés valóban hatékony eszköz létezik ennek a feladatnak a támogatására, ezért a fontossági sorrendet gyakran szubjektív megítélés alapján döntik el. Már volt szó arról, hogy a Hat Szigma statisztikai definíciója a következő: 3,4 millió hiba vagy hibás termék egymillióból. A szolgáltatások területén hibának számíthat minden, ami nem elégíti ki a fogyasztók igényeit. A folyamatok szigmaszintjének számításakor azonban nem szabad azonos súllyal tekintetbe venni a hibákat. A hibák vagy hiányosságok arányának számítása mindig a normalitásra vonatkozó feltételezéseken alapul. Kevesebb figyelmet szenteltek azonban eddig annak, hogy hogyan kell számítani a hibaarányt nem normális (szokványos) helyzetekben. A piaci viszonyok és követelmények dinamikus változása következtében azok a tényezők, amelyek ma a minőség szempontjából kritikusaknak számítanak (CTQ-K), nem biztos, hogy holnap is ugyanannyira fontosak lesznek. Ebből adódóan az összes CTQ-t folyamatosan felül kell vizsgálni, és szükség esetén újra kell fogalmazni. A 1,5 szigmás eltolódás feltételezése minden szolgáltatási folyamat esetében félrevezető lehet, mivel a szigmának (vagyis a szórásnak) már kis módosulása is hibákat okozhat a hibaarány számításakor. Komoly problémák származnak abból is, hogy a fekete és zöld övesek képzése nem szabványosított, ebből adódóan képzettsé-

11 gük és szakértelmük gyakran még ugyanazon vállalaton belül is változó. A fekete övesek gyakran olyankor is azt hiszik, hogy jól ismerik a minőségirányítási módszerek (pl. a statisztikai folyamatirányítás vagy a megbízhatóság számítása) minden aspektusát, amikor ismereteik nagyon is felszínesek. A Hat Szigma bevezetése és illesztése egy vállalat kultúrájába gyakran jelentős kezdeti beruházásokat igényel, ami elsősorban a kis- és középvállalatokat riasztja el a módszer alkalmazásától. A Hat Szigma könnyen válhat bürokratikus rutinná, ha a figyelem a vállalati nyereség javítása helyett túlságosan is olyan dolgokra irányul, mint a kiképzett fekete és zöld övesek, a befejezett projektek stb. száma. A módszerrel foglalkozó túl nagy számú tanácsadó cég piaci működése következtében piaci túlkínálat jött létre, ugyanakkor a magukat szakértőnek beállító vállalatok közül soknak a hozzáértése nem terjed túl a Hat Szigma elveinek és technikáinak megértésén. A rossz minőség költségei és a folyamatok szigmaszintje közötti kapcsolat további bizonyításra szorul. A szakirodalom nem foglalkozik kielégítő mértékben a Hat Szigma, illetve a vállalati kultúra és tanulás közötti összefüggésekkel. A két módszer, a vállalati minőségirányítási rendszer és a hat szigma közötti különbségeket pontokba szedve foglalja össze az 1. táblázat. A két alapvető minőségügyi módszer különbségeinek és hasonlóságainak elemzése törvényszerűen vezet el ahhoz a kérdéshez, hogy vane lehetőség a kettő integrációjára? A kérdés a gyakorlatban úgy merül fel, hogy a már működő minőségirányítási rendszerhez hogyan illeszthető a Hat Szigma, mivel a vállalatok többségénél van általában ISO 9000 szerint tanúsított minőségirányítási rendszer. A következő fejezet ennek a feladatnak a megoldásához ad szempontokat és megközelítési lehetőségeket. A minőségirányítási rendszer és a Hat Szigma módszeres integrációja Azoknál a vállalatoknál, amelyeknél működik valamilyen minőségirányítási rendszer, és ebből adódóan adva van bizonyos szintű tudás és tapasztalat, egyfajta minőségkultúra ezen a területen, a Hat Szigma bevezetésének és alkalmazásának legfontosabb kérdése a Hat Szigma és

12 a korábbi minőségirányítási rendszer közötti kapcsolat megteremtése, kedvező esetben a két módszer integrációja. 1. táblázat A Hat Szigma és a minőségirányítási rendszer összehasonlítása Cél Stratégia Menedzsment Szervezet Erőforrások Képzés Projektmenedzsment Folyamatszemlélet Módszerek Hat Szigma pénzügyi haszon az ügyfelek elégedettségén keresztül, az összes üzleti folyamat jó minősége (alacsony hibaaránya), egyértelmű elkötelezettség és világos célok a projektekben, a céloknak megfelelő szervezeti kultúra, folyamatgazdák (zöldövesek) és folyamattisztek (feketeövesek), a projektekhez szükséges főleg humán erőforrások, a vállalat minden részére kiterjedő, a folyamatokban betöltött funkcióktól függő szintű képzés, DMAIC/DMADV (folyamatos tökéletesítés) SIPOC (folyamatok leírásának módszere), meghatározott eszközkészlet, Minőségirányítási rendszer ügyfelek elégedetté tétele jó minőségű termékekkel, az üzleti folyamatoknak a szabvány követelményei szerinti kialakítása, a vezetés kötelezettségeinek felsorolása, folyamatgazdák és a vezetés képviselői, humán erőforrások, infrastruktúra és munkakörnyezet, szükséges, de közelebbről meg nem határozott, PDCA (folyamatos tökéletesítés modellje, önkéntes), folyamatokra épülő minőségirányítási rendszer modellje, nincs meghatározva, Dokumentáció nincs meghatározva. követelménylistában rögzítve. Az integráció megvalósításához első lépésben elemezni kell a két módszer sajátosságait, előnyeit és hátrányait, majd egyesítésük módjait.

13 A Hat Szigma hatékony és rugalmas bevezetésének ezen összefüggései különösen a kis- és középvállalatok számára fontosak, mivel ezek pénzügyi és személyi erőforrásai erősen korlátozottak (3. ábra). támogatás a tökéletesítési területek és a projektek az eredmények dokumentálása belső auditok ISO 9000:2000 szerinti minőségirányítási rendszer Hat Szigma projektek a projektek szempontjából fontos folyamatok és a projektek résztvevőinek meghatározása üzleti folyamatok a követelmények rögzítése a projekt sikerének értékelése a projekt erőforrásainak tervezése kiegészítő folyamatok 1. ábra A Hat Szigma és a minőségirányítási rendszer integrációjának vázlata A két minőségügyi módszer hatékony egyesítéséhez elsősorban két kérdést kell megválaszolni: Milyen előnyöket nyújthat a minőségirányítási rendszer mint információforrás? Milyen előnyök származhatnak a Hat Szigma és az eredmények dokumentálásából? Folyamatelemzés Az integráció első lépéseként meg kell határozni az összes lényeges folyamatot, és elemezni kell az ezek közötti kapcsolatokat. A Hat Szigmához tehát szükség van a már említett SIPOC-modellre. Ehhez a feladathoz gyakran a minőségirányítási rendszerben korábban már dokumentált folyamatok adják a bemenő (kiindulási) adatokat, vagyis az inputot, a már ugyancsak említett folyamattérképek pedig

14 megfelelő elemzési keretet szolgáltatnak a folyamatok közötti kölcsönhatások felvázolásához. A tökéletesítési lehetőségek területeinek meghatározása A Hat Szigma objektum-orientált módszert szolgáltat a nagy pénzügyi sikert ígérő projektek kiválasztásához, a minőségirányítási rendszer folyamatauditjainak alkalmazásával pedig megoldható a vállalaton belüli tökéletesítési potenciálok folyamatos és módszeres keresése. Ésszerű megoldás tehát a két különböző módszer párhuzamos alkalmazása: a legkifizetődőbb projekteket a folyamatok tisztjei (process officers), a feketeövesek keresik, a tökéletesítési potenciálok folyamatos és módszeres meghatározását pedig a folyamtok tulajdonosai (process owners), a zöldövesek végzik. A két módszerrel meghatározott tökéletesítési területeknek a folyamatos egyeztetése és összehangolása támogatja a projektek körülírását és a célok optimális kijelölését. Ennek megfelelően minden érintett fél bevonásával, közösen kell kijelölni a célok meghatározásának és az érintett vállalati egységekben végrehajtandó folyamtauditoknak az időpontját. A projekt és a folyamat közötti megfelelőség A Hat Szigma projektek Meghatározás fázisában gondoskodni kell arról, hogy a projekt és a folyamat céljai a lehető legnagyobb mértékben egyezzenek. Nagy projektek esetébe azonban ezt nem könnyű elérni az érintett projektek közötti bonyolult kölcsönhatások miatt. Azt követően, hogy folyamattérképek segítségével meghatározták az érintett folyamatokat, a minőségirányítási rendszerben leírt célok egybevethetők a Hat Szigma-projekt céljaival. Ezzel már egyértelműen tisztázható az egymással kapcsolatban lévő folyamatok módosításainak hatása, pl. a termelési és logisztikai folyamatok közötti kölcsönhatások. A módosítások pénzügyi hatásait többféleképpen is lehet becsülni, pl. a folyamatköltségek számításával. Általában lehet találni olyan optimális megoldást, amelyben megvalósítható az összes cél lehető legnagyobb mértékű elérése. Ez fontos követelmény is a Hat Szigma vállalatokon belüli elfogadása és tartós sikere szempontjából.

15 A projektek részvevőinek kiválasztása A Hat Szigma-projektek résztvevőit az érintett folyamatok vizsgálata alapján kell kiválasztani. A minőségirányítási rendszer dokumentációjában már meghatározták a folyamatokban érintett vállalati osztályokat és azok felelősségi köreit, a projekt által megkövetelt egyéni kompetenciákat pedig a rendszerben és az egyes projektfeladatokban lévő leírások alapján lehet becsülni. A legmegfelelőbb részvevők azután a megkövetelt tudás és az alkalmazottak képzettségének összevetésével választhatók ki. A döntéshozatalt különböző eszközökkel, pl. a képzettségi mátrixszal lehet támogatni. A projektek megvalósítására vonatkozó döntések után általában elegendő idő áll rendelkezésre a projektben részt vevők képzésére, így a vállalat elérheti, hogy a Hat Szigmával kapcsolatos képzés minimális ráfordítással is hatékony legyen. Az erőforrások tervezése A Hat Szigma-projektekhez szükséges szervezeti feltételeket módszeres erőforrás-tervezéssel kell biztosítani. Ez elsősorban a munkatársak kiválasztására és korszerű képzésére vonatkozik. A kiválasztott alkalmazottakat részben vagy egészben fel kell menteni az egyéb feladatok alól, és pontosan meg kell határozni a szervezeti struktúrában betöltött helyüket a projekt alatt és után. A projekt értékelésének egységesítése A projekt irányításához következetes eljárást kell kidolgozni a projektcélok meghatározására és azok teljesülésének ellenőrzésére (vagyis kontrollingjára), ami lehetővé teszi egységes eljárások (sztenderdek) alkalmazását a projektek értékelésére. Ez egyrészt a pénzbeli eredmények értékelésére vonatkozik, hiszen az összes kapcsolódó folyamatot érő monetáris hatásokat vizsgálni kell, másrészt a pénzben nem mérhető eredményekre, amilyenek például a fogyasztói elégedettség változása vagy a panaszok hatása. Ezeket szintén értékelni kell, Azt is el kell dönteni, hogy a szigmaszint milyen feltételek mellett és milyen folyamatok esetében megfelelő módszer az operatív folyamatok céljainak rögzítéséhez. Egységes és összefüggő eljárások kidolgozása a célok meghatározásához és azok megvalósulásának értékeléséhez különösen akkor fon-

16 tos feladat, ha az adott vállalat széles körben kívánja bevezetni a Hat Szigmát. Amennyiben lehetséges, a Hat Szigma projektekkel elért eredményeket a vállalat más minőségügyi kezdeményezéseivel összehasonlítva kell értékelni. Az eredmények dokumentálása A projektek eredményeit teljes körűen dokumentálni kell, annak érdekében, hogy azokat későbbi projektekben is fel lehessen használni. A minőségirányítási rendszerek jól strukturált eszközöket szolgáltatnak a folyamatokra vonatkozó eredmények dokumentálásához, amelyeket pl. folyamatábrák, munkautasítások, rendszereljárások, szabályrendszerek vagy egyszerűen tanulságlisták formájában lehet dokumentálni és ábrázolni. Ez újabb érv a minőségirányítási rendszerek elfogadása és folyamatos aktualizálása mellett, mivel hangsúlyozza azok egyre nagyobb jelentőségét az operatív munkában. Az objektum-orientált képzés esélyei A Hat Szigma egész vállalatra kiterjedő bevezetésekor az oktatás és képzés kulcsjelentőségű kérdés, ezért ezzel külön is foglalkozni kell. Mivel a módszerhez kapcsolódó képzés költségei igen jelentősek, nagyon gondosan kell megtervezni annak mértékét. A módszerek sokasága és lehetséges kombinációik bonyolultsága miatt az optimális Hat Szigma-módszerek kiválasztásához nagy tapasztalat kell. A képzésnek ezért a projekteket módszertanilag irányító kiválasztott szakértők, a feketeövesek képzésére kell koncentrálnia. A különböző hagyományos képzési koncepciók jelentős részét a vállalatok már ismerik. A Német Minőségügyi Társaság képzési programjában az áll, hogy a fejlesztőmérnökök képzésével szembeni követelményeket kielégítő hagyományos koncepciókban a képzés terjedelme és tartalma kb. 80%-ban megfelel a Hat Szigma feketeövesei képzésének. Jelentős átfedések vannak az Amerikai Minőségügyi Társaság tanúsítása és a Hat Szigma feketeöveseinek és feketeöves mestereinek kompetenciaprofilja között is. Feltételezhető ezért, hogy sok vállalatnál már most is vannak olyan szakemberek, akiknek a szakértelmét csak ki kell egészíteni ahhoz, hogy Hat Szigma-szakértők legyenek. Az elmondottakból adódóan a folyamatgazdák (zöldövesek) képzettségét a lehető legalacsonyabb szinten kell tartani, abban a hangsúlyt a tökéletesítési potenciáloknak a felismerésére (a folyamatauditok során)

17 és a projektekben való részvételhez szükséges alapvető ismeretekre kell helyezni. A projektek végrehajtása során azután a feketeövesek a gyakorlatban folytatják az oktatást a learning by doing elv értelmében. Érdemes végül megjegyezni, hogy a már működő minőségirányítási rendszerek dokumentációjának itt is említett hasznosítása jelentős módon megkönnyíti a Hat Szigma bevezetését a korlátozott anyagi és emberi erőforrásokkal rendelkező kisvállalatok számára. Szerkesztőség Goh, T. N.; Xie, M.: Improving on the six sigma paradigm. = The TQM Magazine, 16. k. 4. sz p Antony, J.: Some pros and cons of six sigma: an academic perspective. = The TQM Magazine, 16. k. 4. sz p Fussel, A.: Quality is job six...sigma. = In Tech, 51. k. 8. sz p Wessel, G.; Burcher, P.: Six sigma for small and medium-sized enterprises. = The TQM Magazine, 16. k. 4. sz p Pfeifer, T.; Reissiger, W.; Canales, C.: Integrating six sigma with quality management systems. = The TQM Magazine, 16. k. 4. sz p Snee, R. D.: Weave six sigma into the fabric of an organization. = Quality Progress, 37. k. 9. sz p BME OMIKK MUNKAVÉDELEM ERGONÓMIA munkavédelem munkabiztonság foglalkozás-egészségügy munkabalesetek megbetegedések ergonómia BIZTOS, AMI BIZTOS mgksz@info.omikk.bme.hu 061/

18 Röviden A teljesített munkaidő hossza néhány európai országban 2002-ben Az alkalmazottak által teljesített éves munkaidő az átlagos heti munkaidő és az egy év alatt teljesített munkahetek számának szorzata. Az európai munkaügyi statisztika szerint a hivatalos heti munkaidő Európában 2002-ben 30,1 (Hollandia) és 41,4 óra (Szlovákia) között változott (1. táblázat, c oszlop). A főállásban teljesített túlórákat és a másodállásban teljesített munkaórákat is számítva adódik a teljes átlagos heti munkaidő (a táblázat b oszlopa). Mint látható, ebben a tekintetben Németországnál (heti 36,5 munkaóra) csak Belgium, Dánia, Franciaország, Írország és Hollandia teljesített kevesebbet, Magyarországnál pedig csak Szlovákia, Lengyelország és Csehország többet. A közép-kelet-európai országok mellett a dél-európai országokban is hosszú a heti munkaidő. Az éves munkaidő második összetevője a munkahetek száma évente. A szabadságok és szabadnapok tekintetében (a táblázat g oszlopa) 2002-ben Olaszország volt az első (7,9 hét), Németország pedig a második (7,8 hét). A munkavállalók szabadsága Írországban a legrövidebb: 5,7 hét. A szabadságok és szabadnapok mellett figyelembe kell venni a munkavégzés egyéb okok, pl. betegség vagy szülési szabadság miatti kimaradását (h és i oszlop). Ebben a tekintetben a skandináv országok az élenjárók: Svédországban 9,7 hétnek, Norvégiában 9,5 hétnek, Finnországban pedig 6,5 hétnek megfelelő hosszúságú munkaidő maradt ki ezek miatt az okok miatt. A szabadságokat, szabad- és ünnepnapokat, illetve a betegségek, szülési szabadság és egyéb okok miatt kieső munkaidőt egyaránt figyelembe véve adódik az egy évben teljesített munkahetek száma (f oszlop). A b és f oszlopok szorzataként adódik most már az egy évben (konkrétan 2002-ben) teljesített munkaórák száma (a oszlop). Mint a táblázatban látható, ebben a tekintetben Hollandia a sereghajtó vagy listavezető: itt a legalacsonyabb az éves tényleges munkaórák száma: 1223 óra. A másik végletet Lengyelország képviseli 1817 órával. (Ifo Schnelldienst, 57. k. 22. sz nov. 30. p )

19