A Hat Szigma stratégia jelenlegi alkalmazásai és továbbfejlesztési lehetőségei

Átírás

1 ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK A Hat Szigma stratégia jelenlegi alkalmazásai és továbbfejlesztési lehetőségei Tárgyszavak: kisvállalat; minőségirányítás; minőségfejlesztés; TQM; trend; vállalatirányítás; vállalati szervezés; Hat Szigma; ISO A minőség javításának egyik legújabb módszere, a Hat Szigma az elmúlt 15 évben meghódította a gazdaság világát. Egyre több vállalat alkalmazza a minőség értékelésének és javításának szigmaszintekre épülő stratégiáját, kialakult a módszer keretében alkalmazható minőségirányítási, statisztikai és egyéb technikák és eszközök készlete, illetve azok összehangolt alkalmazásának módja. Világossá vált, hogy a Hat Szigma jelentős előrelépés az átfogó minőségirányításhoz képest, mert míg az utóbbi csak a hatékonyság javításával és az ügyfelek igényeivel foglalkozik, a Hat Szigma ezeken a szempontokon túl messzemenően figyelembe veszi a vállalati jövedelmezőség javításának követelményét is. A módszert tehát stratégiai irányban és rendszerszemlélettel kell kiegészíteni, mintegy elmélyíteni, de szükség van egy vízszintes irányú továbbfejlesztésre is, mégpedig a kis- és középvállalatok felé: ennek a vállalatcsoportnak a sajátosságait figyelembe véve kell kidolgozni a Hat Szigma kisvállalati változatát. Erre van szükség ahhoz, hogy a módszer alkalmazása a jövőben ne korlátozódjon a nagyvállalatokra. A Hat Szigma lényege A görög szigma (σ) betű a matematikai statisztikában a véletlenszerű változók szórásának a jele, a hat szigma pedig a normál eloszlásoknak az átlagtól lefelé és felfelé három szigmányira terjedő tartományát jelenti; a változó értékeinek várhatóan 99,73%-a esik ebbe a tartományba. Az elmúlt kb. 15 évben a Hat Szigma a minőség fejlesztésének, szélesebb értelemben pedig az üzleti kiválóságnak a kerete lett.

2 A minőséggel kapcsolatos problémák oka az, hogy a folyamatok nem egyenletesek, ingadozásoknak, változásoknak vannak kitéve. A minőség javítása érdekében az ingadozásokat mérni és csökkenteni kell, illetve ha ez lehetséges meg kell előzni. Ha egy folyamat valamely y változója (legyen ez pl. egy rendelés feldolgozásának ideje) nem lehet több, mint egy megadott L határérték, akkor legkönnyebben úgy lehet elérni, hogy ne legyen az előírást nem teljesítő a művelet (vagyis túl hosszú rendelésteljesítési idő), ha elegendő tartalékot (puffert) biztosítunk a folyamat átlaga és L között. Ehhez csökkenteni kell y értékeinek ingadozását, vagyis szórását, szigmáját. Ha a folyamat átlaga és L között hat szórásnyi (szigmányi) távolság van, akkor beszélhetünk Hat Szigma folyamatról. A folyamatok minőségének külső és belső feszültségek, fizikai és szervezeti elemek kopása és törése miatti folyamatos romlása következtében a statisztikai jellemzők idővel eltolódnak, ennek hatására a folyamat átlaga és az előírt L határérték közötti tartalék 6-ról 4,5 szigmára csökken. Ebben a legrosszabb forgatókönyvben az y nem megfelelő (hibás) értékeinek száma egy millióból 3,4, vagyis 3,4 ppm (parts per million). A Hat Szigma szintű minőség így az általános felfogás szerint 3,4 ppm-nek felel meg, és a nem megfelelő teljesítmény (pl. a hibás termékek száma) más szintjei is kifejezhetők szigmával: az öt szigma folyamatnak 233 ppm, a négy szigmának pedig 6210 ppm felel meg. A szigmaszint tehát a folyamat teljesítményének mércéjévé válik. Fizikai termékekre alkalmazva az elvet, a teljesítmény mércéje a már említett egy millió termékre jutó hibás darabok száma, nem fizikai tételek esetén viszont az egymillió lehetőségre jutó hibák száma vagy dpmo (defects per million opportunities) használatos. A fizikai gyártási folyamatok és tranzakciós folyamatok tehát egyaránt minősíthetők valamilyen szigmaszinttel. Minél egységesebb és időtállóbb valamely folyamat, annál kisebb a szórása (szigmaértéke), vagyis annál nagyobb a szigmaszintje. Az 1. ábrán látható a dpmo és a szigmaszint közötti közvetlen kapcsolat. A Hat Szigma megvalósítása projektek keretében A Hat Szigmában egy sor minőségirányítási és statisztikai eszköz képezi a folyamatok tökéletesítésének keretét. A cél a fogyasztói igényeket tükröző teljesítménymutatók szigmaszintjének növelése. Ezeket a mutatókat vagy mérőszámokat ebben az összefüggésrendszerben úgy hívják, hogy a minőség szempontjából kritikus tényező, angol rövidítés-

3 sel CTQ (critical to quality). Minden kritikus tényezőt módszeresen, ciklikusan ismétlődő projektekben javítanak, és az ilyen ciklusok vagy projektek az alábbi öt fázisból állnak: meghatározás mérés elemzés tökéletesítés szabályozás. A ciklus neve az angol kifejezésekből képzett rövidítéssel DMAIC (define measure analyze improve control). 6 5 szigmaszint dpmo 1. ábra A dpmo és a szigmaszint közötti átváltás * A meghatározás fázisában történik a probléma leírása, és ekkor próbálják meg felmérni a projekt hatását a fogyasztókra, illetve a várható hasznokat. A mérés fázisában meghatározzák az adott termék vagy szolgáltatás CTQ-it, biztosítják a mérési kapacitást, és rögzítik az aktuális teljesítményszintet, illetve a tökéletesítés céljait. Az elemzés során tárják fel a hibák okait és határozzák meg a folyamatoknak a hibákkal összefüggésbe hozható fontosabb változóit. A tökéletesítés fázisában számszerűsítik a változók hatását az összes CTQ-ra, meghatározzák a változók elfogadható határait, és kidolgozzák a folyamatnak a CTQ hibaszintjének csökkentéséhez szükséges módosításait. Végül a szabályozás fázisában gondoskodnak a teljesítmény új, magasabb szintjének megőrzéséről és a hosszú távú eredmények megvalósításáról. * Az elméleti értéknek a gyakorlatban 1,5 σ-val eltolt, azaz 6 σ esetén 4,5 σ valóságos, hosszú távú érték felel meg. Magyarázatul a szakirodalom: Breyfogle, F. W.: Implementing Six Sigma: smarter solutions using statistical methods. New York, John Wiley and Sons, 600 p. (A szerkesztő megjegyzése.)

4 A Hat Szigmához egy sor minőségirányítási és statisztikai módszer is társul, mint pl. a minőségkövetelmények mérhető mennyiségekké alakítása (quality functions deployment, QFD), hibamód- és -hatáselemzés (failure mode and effects analysis, FMEA), kísérletek tervezése, robusztus tervezés és statisztikai folyamatirányítás. A Hat Szigma hatásai elsősorban a fogyasztói igényekre való összpontosításból és a CTQ-tényezők mérhető javulásából származnak. A módszer hatékonyságának titka a statisztikai módszerek szakszerű alkalmazása az információk gyűjtésében, elemzésében és értelmezésében. Alapvető jellemzője, hogy az operatív (működéssel kapcsolatos) problémákat bevált és egzakt matematikai módszerek alkalmazásával statisztikai feladatokká alakítja át, majd a kapott eredményeket gyakorlati lépésekre fordítja vissza. Ebből a szempontból különösen a kísérletek statisztikai módszerekre épülő tervezése fontos technika, mert ennek segítségével tárható fel a folyamatparaméterek és a minőség szempontjából kritikus tényezők (CTQ-k) közötti kapcsolat, ami még igen bonyolult folyamatok esetében is lehetővé teszi a kulcsjelentőségű folyamatparaméterek optimálását. A Hat Szigma alkalmazásának előnyei és hátrányai A Hat Szigma módszerének az eddig elmondottakon túl van még néhány további, gyakran figyelmen kívül hagyott előnye is, ugyanakkor arról sem szabad megfeledkezni, hogy a módszer alkalmazásának kockázatai, sőt, hátrányai is lehetnek. Az előnyök nagy vonalakban a következők: A Hat Szigma módszerében egyértelmű és világos hangsúly van a mérhető és számszerűsíthető pénzügyi eredményeken, vagyis alapvető cél a vállalat nyereségének javítása. A Hat Szigma enynyiben meghaladja a TQM filozófiáját is, amely egyoldalúan a fogyasztói igényekre összpontosít, némileg elhanyagolva azok kielégítésének gazdaságosságát. A módszerben különösen fontos tényezőnek számít a határozott és lelkes vezetés, a megvalósítás aktív támogatása a vállalatvezetés részéről. A Hat Szigma jellegű problémamegoldás integrálja a minőség tökéletesítésének emberi és folyamattényezőit. Az előzőek közé tartoznak többek között a vállalati kultúra változásai, az ügyfélközpontúság, az övek (fekete, zöld) rendszerének infrastruktúrája

5 (lásd később); az utóbbiakhoz pedig a folyamatirányítás, a folyamatadatok statisztikai elemzése, a mérőrendszer elemzése stb. A Hat Szigmában az üzleti folyamatokban tapasztalható problémák megoldására alkalmas eszközöket meghatározott sorrendben, módszeresen alkalmazzák. Mindegyik módszernek megvan a maga szerepe, és a Hat Szigma projektek sikere múlik annak helyes megválasztásán, hogy az egyes technikákat mikor, hol, miért, kinek és hogyan kell alkalmazni. A módszer alkalmazása sajátos humán infrastruktúrára épül, amelyben a bevezetést irányító és végrehajtó szakemberek képzettségük és tapasztalataik szerint hierarchiába rendeződnek; így pl. vannak bajnokok (champions), fekete öves mesterek (master black belts), fekete övesek (black belts), zöld övesek (green belts) stb. A Hat Szigmában a döntések mindig tényekre és adatokra épülnek, nem pedig feltevésekre vagy megérzésekre. A módszer mérésre kényszeríti az embereket, a mérést tehát a kulturális változások részének kell tekinteni. A statisztikai szemléletre épülő Hat Szigmában kulcsszerepet játszanak a bevált statisztikai eszközök, amelyekkel a hibák számát a folyamatok ingadozásainak mérséklésén keresztül csökkentik. Ilyen eszközök pl. a statisztikai folyamatirányítás és a kísérletek tervezése (design of experiment, általánosan használt rövidítéssel DoE). Mint a minőség tökéletesítésével kapcsolatos minden más kezdeményezésnek, természetesen a Hat Szigmának is vannak korlátai: A minőségre vonatkozó adatok előteremtése nem kis feladat, főleg, ha korábban nem gyűjtöttek ilyeneket. Gyakran ez a munka teszi ki a projektre fordított idő túlnyomó részét. Csalódottságot okozhat, hogy az adatokra épülő megoldások drágák, és az, ha a megoldásoknak csak egy kis részét valósítják meg. A projektek helyes kiválasztása, fontossági sorrendjük megalapozott meghatározása a Hat Szigma programok kulcsjelentőségű eleme. Nagyon kevés valóban hatékony eszköz létezik ennek a feladatnak a támogatására, ezért a fontossági sorrendet gyakran szubjektív megítélés alapján döntik el. Már volt róla szó, hogy a Hat Szigma statisztikai definíciója a következő: 3,4 hiba vagy hibás termék egymillióból. A szolgáltatások területén hibának számíthat minden, ami nem elégíti ki a fogyasz-

6 tók igényeit. A folyamatok szigmaszintjének számításakor azonban nem szabad azonos súllyal tekintetbe venni a hibákat. A hibák vagy hiányosságok arányának számítása mindig a normalitásra vonatkozó feltételezéseken alapul. Kevesebb figyelmet szenteltek azonban eddig annak, hogy hogyan kell számítani a hibaarányt nem szokványos helyzetekben. A piaci viszonyok és követelmények dinamikus változása következtében azok a tényezők, amelyek ma a minőség szempontjából kritikusaknak számítanak (CTQ-k), nem biztos, hogy holnap is ugyanannyira fontosak lesznek. Ebből adódóan az összes CTQ-t folyamatosan felül kell vizsgálni, és szükség esetén újra kell fogalmazni. Nagyon kevéssé kidolgozott terület a többszörös CTQ-k optimalizálása a Hat Szigma projektekben. A 1,5 szigmás eltolódás feltételezése minden szolgáltatási folyamat esetében félrevezető lehet, mivel a szigmának (vagyis a szórásnak) már kis módosulása is hibákat okozhat a hibaarány számításakor. Komoly problémák származnak abból is, hogy a fekete és zöld övesek képzése nem szabványosított, ebből adódóan képzettségük és szakértelmük gyakran még ugyanazon vállalaton belül is változó. A fekete övesek gyakran olyankor is azt hiszik, hogy jól ismerik a minőségirányítási módszerek (pl. a statisztikai folyamatirányítás vagy a megbízhatóság számítása) minden vonatkozását, amikor ismereteik nagyon is felszínesek. A Hat Szigma bevezetése és illesztése egy vállalat kultúrájába gyakran jelentős kezdeti beruházásokat igényel, ami elsősorban a kis- és középvállalatokat riasztja el a módszer alkalmazásától. A Hat Szigma könnyen válhat bürokratikus rutinná, ha a figyelem a vállalati nyereség javítása helyett túlságosan is olyan célokra irányul, mint a kiképzett fekete és zöld övesek, a befejezett projektek stb. száma. A módszerrel foglalkozó túl nagy számú tanácsadó cég piaci működése következtében piaci túlkínálat jött létre, ugyanakkor a magukat szakértőnek beállító vállalatok közül soknak a hozzáértése nem terjed túl a Hat Szigma elveinek és technikáinak megértésén. A rossz minőség költségei és a folyamatok szigmaszintje közötti kapcsolat további bizonyításra szorul. A szakirodalom nem foglalkozik kielégítő mértékben a Hat Szigma, illetve a vállalati kultúra és tanulás közötti összefüggésekkel.

7 A szakirodalomban gyakran emlegetett öt szigma fal érvényessége megkérdőjelezhető. A vállalatok átszervezhetik folyamataikat még jóval a négy szigma szint elérése előtt is. Nem megalapozott tehát feltételezni azt, hogy az öt szigma fal megközelítés minden folyamatra (gyártás, szolgáltatás) egyaránt érvényes. Ráadásul a folyamatos tökéletesítés rendszerének keretében megvalósuló újratervezések és átszervezések más tényezőkön is múlnak, pl. a kockázaton, technológián, költségen, fogyasztói igényen és időn, bonyolultságon. A Hat Szigma továbbfejlesztése és kiegészítése két további perspektívával A Hat Szigma legtöbb alkalmazásának alapját az az igény adja, hogy a CTQ-kal kapcsolatos teljesítményt egyenletesebbé kell tenni, illetve a folyamatok elért egyenletességét, ingadozásmentességét hosszú távon is meg kell őrizni. Az ingadozások, hibák és teljesítményproblémák elkerülésére, vagyis a meglevő folyamatok tökéletesítésére helyezett hangsúly miatt azonban háttérbe szorulnak az áttörésszerű újítások, az alapvetően új ötletek, és mindez a fogyasztói elégedettség téves értelmezéséhez vezet. Az elmondottak érzékeltetésére elég végiggondolni azt, hogy az olyan kreatív szellemi tevékenységek, mint az irodalom és művészet, vagy akárcsak az ipari formatervezés nem illeszthetők be a Hat Szigma és a DMAIC-ciklus kereteibe. Értelmetlen lenne pl. szigmaszinteket illeszteni egy szimfóniára vagy annak előadására, még akkor is, ha minden hangot helyesen játszottak el. Még az is kérdéses, hogy a Boeing repülőgépek és a European Airbus közötti különbség megragadható-e a szigmaszintekkel? A teljesen új termékek vagy marketingötletek nyilvánvalóan nem lehetnek a DMAIC-ciklusban végzett munka eredményei. Napjaink gyorsan változó körülményei között még a meglevő fogyasztói vagy ügyfélkör sem tartható meg új termékek és szolgáltatások nélkül, nem beszélve újak megszerzéséről. Más szavakkal: a versenyképességhez nem elegendő a hibák megelőzése, kreativitásra is szükség van. Még a jelentős piaci előnyöket élvező vállalatok számára is fontos követelmény a termékek, ill. a termékváltozatok számának növelése és a termékek tömeges méretre szabása, és ami ezzel jár, egyre több CTQ felismerése és kezelése. Ezeknek a szempontoknak és követelményeknek a figyelembevételéhez minden tökéletesítési projekt esetében szükség van a megfelelő

8 rendszerhatárok kijelölésére és a teljesítménymutatók alapos végiggondolására, beleértve a Hat Szigma használatát is. A fogyasztói igények folyamatos és gyors változása miatt a Hat Szigmához kapcsolódó CTQkat a vállalaton belül időről időre felül kell vizsgálni, állandóan újra kell tehát gondolni azt, hogy mi számít kritikus tényezőnek a minőség és versenyképesség szempontjából. Ahhoz tehát, hogy a Hat Szigma továbbra is hasznos és hatékony eszköz legyen, ki kell azt egészíteni két további perspektívával. Az egyik a rendszerszemlélet, amelynek segítségével helyesen kijelölhetők a CTQ-k meghatározásának és továbbfejlesztésének határai, az egymással ellentmondásban álló CTQ-k egységes rendszerré kombinálhatók, és egyszerre érhető el helyileg optimális megoldások kidolgozása és a makro szintű értékelés. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a hibák megszüntetésére vagy számuk csökkentésére irányuló Hat Szigma projektek elindítása előtt átfogó rendszerelemzést kell végezni annak eldöntése érdekében, hogy nem lenne-e célszerűbb újfajta szolgáltatásokat vagy termékeket bevezetni a régiek tökéletesítése előtt vagy éppen helyett? Innovatív termékekkel vagy szolgáltatásokkal gyakran nagyobb mértékben és tartósabban növelhető a fogyasztók elégedettsége és haszna, mint a szokásos tökéletesítésekkel. terjedelem mikro makro stratégiai elemzés rendszerszemlélet Hat Szigma jelenleg a jövőben idő 2. ábra A Hat Szigma kiterjesztése

9 A másik új perspektíva a stratégiai elemzés. Ennek központi eleme a forgatókönyvekre épülő tervezés, amelynek célja a változások előrejelzése, a piaci igények kezelése, új életstílusok és szokások felismerése, a technológiai innovációk hasznosítása, sőt a kreativitás és a vállalkozószellem támogatása (2. ábra). Ennek a két új perspektívának az integrálása a DMAIC ciklusba sokat segíthet a bonyolult és változó helyzetek kezelésekor, illetve a döntéshozatalban. Ezek alkalmazása nélkül mit sem ér a 3,4-es dpmo szint, mivel a hibamentesség önmagában nem szavatolja a versenyképességet. A hagyományos és a két további perspektívával kiegészített Hat Szigma közötti különbségek láthatók az 1. táblázatban. Az A jelű rész pontjaiból (a bal oldalon) elég egyértelműen kiderül, hogy a hagyományos Hat Szigma konzervatív és defenzív jellegű technika, az egyoldalú összpontosítás a hibák számára (dpmo), illetve azok csökkentésére nem ösztönzi az előretekintő, proaktív gondolkodást. A nulla hiba lényegében azt jelenti, hogy nem csinálunk semmit. A B szakasz az alkalmazás módjait, a C pedig az elkerülhetetlen következményeket írja le. A D szakaszban az iparban általános Hat Szigma-alkalmazások jellemző jegyei találhatók. Mindez így együtt olyan erőfeszítéseket eredményez, amelyek többnyire a közvetlen, feltűnő és könnyen megragadható témákra irányulnak. A két új perspektíva tudatos bevezetésével viszont ki lehet törni ebből a korlátozott tér idő rendszerből. Ennek eszközeit és irányait érzékeltetik a jobb oldali oszlopban feltüntetett tényezők. Hat Szigma a kis- és középvállalatokban Ahhoz hasonlóan, ahogy kezdetben a minőségirányítás és így az átfogó, teljes körű minőségirányítás (TQM) is elsősorban a nagyvállalatok ügye volt, ma még a Hat Szigmát is főként csak nagyvállalatok alkalmazzák. A kis- és középvállalatokat egyrészt a tájékozottság, másrészt a módszer alkalmazásához szükséges anyagi és emberi erőforrások hiánya tartja vissza a Hat Szigma bevezetésétől. Ugyanakkor a kis- és középvállalatok számára is fontos lenne ennek a technikának az alkalmazása, egyrészt azért, mert nekik sem szabad lemondaniuk azokról az eredményekről, amelyeket a minőség és a vállalati jövedelmezőség javítása terén a Hat Szigma alkalmazásával el lehet érni, másrészt azért, mert a nagyvállalatok egyre gyakrabban követelik meg partnereiktől a módszer alkalmazását.

10 1. táblázat A hagyományos és a kibővített Hat Szigma jellemzőinek összehasonlítása A. Háttér 1. Megközelítés 2. Cél 3. Irányultság 4. Központi tényező 5. Hosszú távú cél Hat Szigma reaktív hibák megszüntetése statisztikai teljesítmény stabilitás Kibővített Hat Szigma proaktív hibák előrejelzése rendszerszemléletű szemlélet, viselkedés áttörés B. Alkalmazás 6. Irány 7. Jelleg 8. Hatókör 9. Forma 10. Középpontban 11. Kutatás 12. Információ 13. Végrehajtás 14. Eredmények 15. Kulcsparaméterek lefelé statikus helyi, lokális projekt konkrét probléma operatív pont jelenre vonatkozó szabályokra épülő megragadhatók meghatározhatók felfelé dinamikus globális forgatókönyv meghatározott rendszer operatív tér jövőre vonatkozó tudás alapú nem megragadhatók is lehetnek ismeretlenek is lehetnek C. Következmények 16. Kritérium 17. Mérce 18. Problémák 19. Tökéletesítés 20. Kategóriájában legjobb minősítés megfelelőség képesség adottak rövid távú valószínűtlen optimalitás hatékonyság nem adottak hosszú távú lehetséges D. Megvalósítás 21. Az ügyfelek reakciója 22. Felhasználók 23. Legfontosabb képességek 24. Hangsúly 25. Sikertényező 26. Akadályok 27. Értékalkotó 28. Vezetők elfogadás egyes teamek módszertani technikán szorgalom megértés szakmai képességek bajnokok öröm teamek csoportja felfedező szervezeten szemlélet kultúra beleérzés vezérigazgató

11 Ahhoz azonban, hogy a Hat Szigma alkalmazása a kis- és középvállalatok körében is elterjedjen, olyan speciális alkalmazásokat kell kidolgozni, amelyek messzemenően figyelembe veszik ennek a vállalatcsoportnak az igényeit. Ehhez viszont ismerni kell azokat a tényezőket és szempontokat, amelyeket a kis- és középvállalatokban elindított Hat Szigma programokban feltétlenül figyelembe kell venni. Mivel a szakirodalomban nagyon kevés publikáció foglalkozik ezekkel a tényezőkkel, Németországban felmérést végeztek tanulmányozásukra. A felmérésben az Európai Bizottság meghatározásának megfelelően azokat a cégeket tekintették kis-, ill. középvállalatoknak, amelyek alkalmazottainak száma 10 és 249 között volt. Statisztikai megfontolásokból azután a vizsgálatot a minimum 45 alkalmazottal működő vállalatokra korlátozták német kis- és középvállalatot kerestek meg e- mail formájában azzal a kéréssel, hogy kitöltve küldjék vissza a mellékelt kérdőíveket. Mind a kérdőívek összeállításában és a vizsgálat felépítésében, mind az eredmények értelmezésében jelentős szerepet játszottak azok a szakmai publikációk, amelyek a minőségirányítás kis- és középvállalatok szempontjából vett sajátosságaival foglalkoztak. Míg ugyanis a szakirodalom eddig alig foglalkozott azzal, hogy a Hat Szigma alkalmazásakor a kis- és középvállalatok milyen jellegzetességeivel kell számolni, a minőségirányítással és ezen belül a TQM-mel kapcsolatban bőségesen található ilyen anyag. A visszaérkezett és értékelhető válaszok száma 47 volt. A válaszoló vállalatok adatainak elemzéséből kiderült, hogy az ily módon kapott minta jól képviseli a német kis- és középvállalatok összességét. A minta közelebbi vizsgálatából kiderült, hogy a cégek 57,4%-ánál nem volt minőségirányítási rendszer, 40,4%-uk pedig azt állította, hogy minőségirányítási struktúrája nem alkalmas céljai elérésére. A válaszolók mindössze 14,9%-a ismerte a Hat Szigmát, de ezek sem alkalmazták azt. A vállalatok 31,9%-ának volt ISO 9000 szerinti tanúsítása, de ezeknek csak 46,6%-a vélte úgy, hogy ez elegendő céljai eléréséhez. A tíz legfontosabb tényező A válaszok kiértékelése és a már említett szakirodalmi elemzés alapján meghatározták azt a tíz tényezőt, amelyeket a kis- és középvállalatok számára tervezett Hat Szigma programokban feltétlenül figyelembe kell venni.

12 1. tényező: hangsúly a nettó nyereségen Minden egyes projektnek közvetlenül javítania kell a vállalati nyereséget, mégpedig az összes költség beszámításával. Ez a követelmény a legjelentősebb különbség a nagyvállalatok Hat Szigma programjaihoz képest, mivel ez utóbbi vállalatoknál a Hat Szigma projektek nettó hasznát úgy számítják, hogy a projekt közvetlen költségeit levonják annak pénzügyi hasznából. A kis- és középvállalatoknál viszont ezeknek a nettó hasznoknak fedezniük kell a Hat Szigma szervezetének általános költségeit is. A jövedelmezőség javulása a legfontosabb cél a vizsgált vállalatcsoport számára (85,1%), és majdnem ennyire fontos tényező az, hogy mérhető legyen a minőségirányítás hozzájárulása a vállalati nyereséghez. Ez arra utal, hogy a válaszolókat nem elégíti ki a TQM-megközelítés, mivel az kizárólag az ügyfelekre és a hatékonyságra összpontosít. A Hat Szigma ennél többet nyújt, mivel abban az ügyfelek igényeinek kielégítésén és a hatékonyság javításán túl fontos cél az is, hogy mindezt a vállalati jövedelmezőség javításával lehessen elérni. A vállalatok háromnegyede csak akkor engedélyezné a minőségirányítás személyzeti állományának bővítését, ha garantáltnak látná, hogy a hozamok meg fogják haladni a költségeket. A cégek közel fele megköveteli a cash-flow javulását is, a vállalat vagy valamely kezdeményezés önfinanszírozási képessége tehát szintén fontos szempont. 2. tényező: 12 hónapos monitoring A nagyvállalatok 12 hónapon keresztül követik figyelemmel a projektek eredményeit, és ezt kell tenniük a kis- és középvállalatoknak is, még akkor is, ha ez nem olcsó dolog. A felmérésben szereplő cégek mindöszsze 29,8%-a volt képes és hajlandó 12 hónapon keresztül figyelni a projektek eredményeit, további 30%-uk pedig hathónapos nyomon követést tartott megvalósíthatónak. A rövid nyomon követési időszak azért nem jó, mert megnehezíti a gazdasági hozamok kimutatását, a 12 hónapnál hosszabbnak pedig azért nincs értelme, mert egy idő után már kevésbé láthatóak az eredmények, egyrészt más zavaró hatások miatt, másrészt azért, mert az eredmények egy idő után belesimulnak a környezetbe. A túlzott mértékű bürokrácia úgy kerülhető el, ha a kis- és középvállalatok ezen időszakon belül csak a kulcsjelentőségű folyamatokat figyelik, addig, amíg a várt eredmények kimutathatók.

13 3. tényező: az optimális erőforrás-elosztás A kis- és középvállalatok Hat Szigma programjába szigorúan csak olyan projekteket szabad felvenni, amelyek kielégítik az első két követelményt, mert csak így biztosítható egyrészt az optimális eredmények elérése, másrészt az, hogy a projektekkel kapcsolatos erőforrás-elosztás összhangban legyen a vállalati stratégiával. Ez a követelmény rendkívül fontos, mert a felmérésből is kiderült, hogy sok vállalatnál adva van ugyan ez az igény, de nem elégítik ki, és ez az egyik legfontosabb oka annak, hogy nem biztosítják a vállalati célok eléréséhez szükséges erőforrásokat. 4. tényező: a képzés jellege és fontossága A kis- és középvállalatoknál olyan képzésre van szükség a Hat Szigmával kapcsolatban, amely rövidebb a nagyvállalatoknál szokásosnál, ugyanakkor a minőségirányításnak a kis- és középvállalatok igényeihez igazított módszereire és eszközeire épül. A kis- és középvállalatoknál a kinevezett minőségügyi vezetőknek részt kell venniük ilyen képzésben, de szemben a nagyvállalatoknál követett gyakorlattal, ahol nagyon sok ún. zöld övest képeznek ki, a többi dolgozónak nem. A kérdőívre válaszoló vállalatok közel kétharmada állította magáról azt, hogy képes és hajlandó egynapos képzést szervezni alkalmazottainak, ezek 72%-a viszont úgy látta, hogy nem rendelkezik az ehhez szükséges erőforrásokkal. Azok közül, akiknek nincs elég személyzetük ahhoz, hogy a képzés miatt alkalmazottakat vonjanak ki a munkából, 75% lenne hajlandó pótlólagos munkaerőt bocsátani a minőségirányítás rendelkezésére, de csak akkor, ha a hozamok garantáltan felülmúlják a költségeket. A nagyvállalatoknál a zöld övesek képzése általában egy két hétig tart, a fekete övesek képzése pedig három négy hétig. A kisvállalatoknál valószínűleg nincs szükség ilyen hosszú képzési időre, mert itt a struktúrák és problémák többnyire egyszerűbbek. Ezeket a problémákat általában meg lehet oldani olyan projektek keretében, amelyeken csak a minőségmenedzser dolgozik, esetleg még egy két ember. A képzési programokat tehát a vállalatcsoport igényeire kell szabni, teljes körű képzést biztosítva a projektmenedzsernek és kiegészítő oktatást a többieknek. A statisztikai módszerekről nem szabad lemondani, használatukat azonban a minimálisra kell korlátozni.

14 5. tényező: figyelemfelkeltő program A kis- és középvállalatoknál is szervezni kell egynapos figyelemfelkeltő, népszerűsítő programot, amelynek célja egyrészt a Hat Szigma kulturális tényezőinek megteremtése a vállalaton belül, másrészt az alkalmazottak támogatásának, sőt aktív részvételének megszerzése a szervezeti változásokkal kapcsolatban. A felmérés szerint a cégek 63,8%-a lenne hajlandó alkalmazottait olyan egynapos rendezvényre küldeni, amelyen a változásokkal kapcsolatos szervezeti tudatossággal foglalkoznának. A vállalati kultúrával foglalkozó szakirodalom szerint a minőségirányítás tudatosítására irányuló korábbi programokban a Miért? és Hogyan? kérdések megválaszolásával, illetve a módszerben való részvétel lehetőségeivel és előnyeivel foglalkoztak. Valószínűleg hasonló tartalommal kell megtölteni a Hat Szigmát ismertető és népszerűsítő vállalati programokat is. Mivel a minőségirányítási kezdeményezések és a minőségügyi vezetők munkájának sikere alapvetően függ munkatársaik aktív részvételétől, az ezt elősegítő rendezvények vállalatmérettől függetlenül szerves részét képezik a Hat Szigma programoknak. 6. tényező: egyszerűsített szervezet A kis- és középvállalatoknál nem kell megvalósítani olyan kiterjedt szervezetet a Hat Szigma működtetésére, mint a nagyvállalatoknál. A Hat Szigmához kapcsolódó hagyományos feladatok és szerepkörök közül itt elegendő a projektvezető alkalmazása, a többi vezetőnek és alkalmazottnak csupán az előző pontban említett népszerűsítő rendezvényeken kell részt vennie. A vállalatok 78,7%-a állította azt, hogy a minőségirányítási rendszernek lényegesen egyszerűbbnek kell lennie, mint a nagyvállalatoknál, 61,7%-uk pedig úgy vélte, hogy nem is kell olyan mértékben formalizáltnak lennie, mint az ott szokásos. 7. tényező: a vállalati kultúra változása A Hat Szigma megvalósítása stratégiai kérdés, és mint ilyen, jelentős kulturális változásokat igényel és indít el. Megfelelő eszközökkel és rendszerekkel gondoskodni kell ezek megvalósításáról. Ilyen eszközök lehetnek a változásmenedzsmentnek a kis- és középvállalatok sajátos igényeire szabott eszközei és technikái.

15 A felmérés szerint azonban a vállalatoknak mindössze 75%-a van tisztában ennek e kérdésnek a fontosságával, és a jelenlegi struktúrákat nem megfelelőnek minősítő vállalatok 11%-a nyilatkozott úgy, hogy nem lenne hajlandó lényegesen megváltoztatni vállalatánál a gondolkodásmódot és az eljárásokat. A probléma egyik megoldása lehetne újfajta bérrendszerek bevezetése, amelyekben a fizetés tartalmazna egy olyan változó elemet, amellyel a kulturális változáshoz vagy a Hat Szigmához való hozzájárulást díjaznák. 8. tényező: a folyamatmenedzsment jelentősége A Hat Szigma programokba be kell építeni a folyamatmenedzsment elemeit, természetesen azokat is a vállalati célcsoport sajátos igényeire szabva. A nagyvállalatoknál a folyamatirányítás fontos szerepet játszik a folyamatok tökéletesítésében, elsősorban a projektek kiválasztásában, az irányításban és az eredmények nyomon követésében. Sok olyan kis- és középvállalat van azonban, amelyeknél van minőségirányítás (pl. az ISO 9000 szerint tanúsított), de nincs megfelelő folyamatmenedzsment. A megkérdezettek többsége, 74,5%-uk állította azt, hogy minőségirányítással szeretné javítani a vállalat irányítását, és nem volt olyan cég, amely szerint ne kellene dokumentálni a folyamatokat, 57,4%-uk szerint pedig a kulcsjelentőségű folyamatok dokumentálása a megfelelő megoldás. 9. tényező: testre szabott tanácsadás A kis- és középvállalatok által igényelt tanácsadási szolgáltatások némileg különböznek azoktól, amelyeket a nagyvállalatoknak dolgozó cégek a piacon kínálnak. A felmérésből is kiderült, hogy ennek a vállalatcsoportnak elsősorban moduláris szolgáltatásokra van szüksége, más szavakkal olyanokra, amelyek lehetővé teszik egyes elemek hozzáadását vagy kihagyását a kínálatból, anélkül, hogy a koncepció egésze veszélybe kerülne. A kérdőívre válaszoló cégek 44,7%-a lenne hajlandó igénybe venni külső tanácsadót, amennyiben az olcsóbb lenne mint a vezetők ideje. Mindamellett a kis- és középvállalatok szívesebben használják a belső forrásokat a tanácsadókkal folytatott konzultáció helyett. A válaszolók többségében mély bizalmatlanság él a külső konzulensekkel szemben, főként azért, mert úgy ítélik meg, hogy azok nem ismerik igazán a kis-

16 és középvállalatok sajátos igényeit. Ez lehet az oka annak, hogy a vállalatoknak csak 63,8%-a alkalmazna külső tanácsadót még abban az esetben is, ha ez olcsóbb lenne, mint a saját vezetők foglalkoztatása ezen a területen. A minőségirányítási kérdésekkel kapcsolatos gyenge tájékozottság és a vezetői tudás és tapasztalatok hiánya miatt azonban alig tagadható, hogy a kis- és középvállalatoknak szükségük van külső segítségre. Az ezzel kapcsolatos igények azonban igen változóak, a tanácsadó cégeknek ezért kell moduláris, mindig az adott vállalat sajátosságaira szabott szolgáltatásokat kínálniuk. 10. tényező: tanúsíthatóság A kis- és középvállalatok számára kidolgozott általános Hat Szigma koncepciót az ISO 9000 alapkövetelményeinek figyelembevételével kell kialakítani, annak érdekében, hogy lehetővé váljon az azt alkalmazó vállalat ISO 9000 szerinti tanúsítása. Ez nagy különbség a nagyvállalatoknál alkalmazott Hat Szigmához képest. Meglepő, de a felmérésben szereplő cégek 42,6%-a igényelte a tanúsítás lehetőségét. Mivel a nagyvállalatoknál ez a megközelítés nem általános, a Hat Szigma kombinálása az ISO 9000-rel nem könnyű feladat. Mind az irodalmi elemzés, mind a felmérés arra utal, hogy a kisvállalatokat meglehetősen riasztja az ISO 9000 által megkövetelt dokumentáció hatalmas mennyisége. Az ISO 9000 szerinti tanúsításra alkalmas minőségirányítási rendszernek nyilvánvalóan teljesítenie kell ennek a szabványnak a követelményeit. A folyamatmenedzsment bizonyos elemeire azonban szükség van mind az ISO 9000-hez, mind a kisvállalati Hat Szigmához, célszerű ezért a kettőt egyesíteni. Továbbá a Hat Szigma keretein belül az igények szerint módosított dokumentációt alkalmazva kielégíthetők mind az ISO 9000, mind pedig a hatékony és nyereséges munkavégzés követelményei, ugyanis az ISO 9000:2000, a jelenlegi verzió alkalmazható minden ágazatban, vállalatmérettől függetlenül, a szabvány megfogalmaz ugyan konkrét követelményeket a minőségirányítási rendszerrel kapcsolatban, de nem írja elő azok teljesítésének módját vagy eszközeit, a szabvány a vezetés és szervezetfejlesztés folyamatorientált megközelítését ajánlja. Mivel a szabvány tárgyai elsősorban a vállalati belső minőségirányítási szervezet, a dokumentáció és a minőség ellenőrzésének általános

17 szabályai, a kisvállalati Hat Szigma kialakítható úgy, hogy tartalmazza a követelt jellemzőket. A Hat Szigma gyakran már eleve kielégíti az ISO 9000 alapvető követelményeit, néhány dolgot azonban a szabvány előírásaihoz kell igazítani, elsősorban persze a dokumentációt. Összeállította: Liebner Anikó Goh, T. N.; Xie, M.: Improving on the six sigma paradigm. = The TQM Magazine, 16. k. 4. sz júl./aug. p Antony, J.: Some pros and cons of six sigma: an academic perspective.= The TQM Magazine, 16. k. 4. sz júl./aug. p Wessel, G.; Burcher, P.: Six sigma for small and medium-sized enterprises.= The TQM Magazine, 16. k. 4. sz júl./aug. p