Integrált minőségirányítási rendszerek létesítése, a korábbi kudarcokból leszűrhető tapasztalatok

Átírás

1 ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK Integrált minőségirányítási rendszerek létesítése, a korábbi kudarcokból leszűrhető tapasztalatok Tárgyszavak: minőségirányítási rendszer; környezetmenedzsment; egészségvédelem; ISO 9000 szabvány; ISO szabvány. Új követelmények jelentkezése: egészségés környezetvédelem Minőségirányítási rendszerek sikeres megvalósítása mellett aggasztóan magas az elhibázott bevezetési kísérletek aránya. A kudarcok általában a következő okokra vezethetők vissza: a minőségirányítási rendszert kidolgozásakor és megvalósításakor nem hangolták össze a többi stratégiai kezdeményezéssel, a vállalatvezetők hiányos képzettsége a minőségfejlesztés területén, a minőségirányítási rendszerek bevezetésével jelentősen nő a bürokrácia, ami ellenszenvet alakít ki ezekkel szemben, az új követelmények és részben új gondolkodásmód hatására az alkalmazottak elbizonytalanodnak és túlterheltekké válnak, nem egyértelműek az egyes minőségbiztosítási modellek előnyei és hátrányai, túlságosan is nagy hangsúlyt kapnak a minőségirányítás ismert modelljei. Az itt felsorolt problémákon túl további nehézséget jelent, hogy a vállalatok napi munkájára egyre nagyobb hatással vannak más, új és messze ható szempontok. Az egyik ilyen az, hogy a törvények ma már ha indirekt módon is de gyakorlatilag előírják egészségvédelmi menedzsmentrendszerek létesítését. A környezetvédelem is nagyon fontos szerepet játszik a vállalatoknak a közvéleményhez és a hatóságokhoz fűződő kapcsolataiban, és a marketing területén is fontos tényezővé vált. Mindez azt jelenti, hogy a vállalatoknak a minőségirányítási mellett még

2 legalább két további irányítási rendszerrel, az egészségvédelmi és környezetirányítási rendszerrel kell számolniuk. Ennek következtében az utóbbi évek egyik legfontosabb feladatává és témájává vált az irányítási (menedzsment-) rendszerek integrációja. Az irányítási rendszerek integrációja A különböző irányítási rendszerek problémájának megoldására két különböző megközelítés létezik: az egyes területeken szigetszerű, a többitől elkülönülten működő, önálló rendszerek létesítése, illetve a különböző területeket egységes rendszerré alakító ún. rendszerintegráció. Mivel ma már vannak olyan megoldások és módszerek, amelyek kidolgozásakor figyelembe veszik a csak egy (általában minőségirányítási) rendszer bevezetéséből adódó hibákat, a kis és közepes vállalatok is kedvező eredménnyel létesíthetnek integrált irányítási rendszereket, anélkül, hogy ehhez tekintélyes belső vagy külső bürokráciát kellene kiépíteniük (1. ábra). az SCC/OHSAS követelményei az ISO 9001/TS16949 követelményei a TQM szemlélete az ISO követelményei vállalati követelmények struktúra 1. fejezet: a vállalat és a vállalatvezetés struktúrája 2. fejezet: termékek és/vagy szolgáltatások 3. fejezet: ügyfelek, szállítók és alkalmazottak 4. fejezet: folyamatos tökéletesítés és benchmarking 5. fejezet: üzleti folyamatok és megállapodások 6. fejezet: mutatószámok külső területek belső területek 1. ábra Az integrált vállalatirányítási rendszerek struktúrája Az egészségvédelemre, a környezetvédelemre és a minőségirányításra vonatkozó szabályozások felépítése moduláris jellegű, és sok

3 ezekben a közös követelmény. Ezért sem érdemes a vállalatoknak három külön rendszert kiépíteni és azokat egymással párhuzamosan működtetni. Ennél sokkal célszerűbb integrált irányítási rendszert kiépíteni a megfelelő modulokkal. A potenciális szinergiákat is csak a tartalmak egymással való összehangolásán keresztül lehet megvalósítani. Ebből adódóan a rendszer tartalmának leírását is egy dokumentumban kell összefoglalni. Az integráció előnyei Nagyon fontos követelmény, hogy az integrált vállalatirányítási rendszerek kifejlesztésekor a vállalatok ne valamelyik szabvány vagy szabályozórendszer struktúráját kövessék, hanem magának a vállalatnak a felépítése legyen irányadó. Ez a megoldás nagymértékben megkönnyíti a rendszer tetszés szerinti kibővítését vagy a mértékadó szabvány változásaihoz igazítását. A DIN EN ISO 9000:1994 szabványról a 2000-es verzióra való átállás pl. sok vállalat számára azért okozott problémát, mert a minőségirányítási rendszert túlságosan is a régi szabvány felépítéséhez igazodva alakították ki. Nagyon fontos követelmény tehát olyan rendszerek létesítése, amelyek a vállalatok számára úgy biztosítanak maximális rugalmasságot és hozzáadott értéket, hogy ugyanakkor kielégítik a vonatkozó szabvány követelményeit. Nagyon sok kárt okoztak már a napjainkban oly elterjedten használt ún. minta kézikönyvek, amelyekben csak igen kevéssé veszik figyelembe a vállalati sajátosságokat és az érintetteknek tehát a munkatársaknak az érdekeit. Ezek alapján gyakran olyan rendszereket vezetnek be, amelyek sem a vállalat, sem pedig az alkalmazottak számára nem hozzák meg a várt hasznot, és pusztán arra jók, hogy a céges papír fejlécén ott díszeleghessen a tanúsítás. Azok a vállalatok, amelyek ezt a gyakorlatot folytatják az integrált irányítási rendszerek kifejlesztésében, nem javítják a rendszer átláthatóságát és elfogadottságát, és nem képesek megfelelően értékelni a különböző vezetési rendszerekhez, pl. a kiegyensúlyozott értékelőkártyához (balanced scorecard) vagy a célokra épülő vezetéshez kapcsolódó illeszkedési pontokat sem. Az elmondottak miatt csak igen indokolt esetben, elsősorban azokon a területeken érdemes külső szakértőket igénybe venni, amelyeken a szakmai információ és ajánlás valóban értékteremtő. Ilyen területek pl. a környezet- és munkavédelem jogi vonatkozásai. A külső szakértőhöz vagy minta kézikönyvhöz való túlzott kötődés gyakran olyan rendszert

4 eredményez, amelyet az alkalmazottak nem értenek, és ezért ellenérzéssekkel fogadnak. Az Aacheni Műszaki Egyetem kidolgozott egy már eddig is többször eredményesen használt modellt integrált irányítási rendszerek bevezetésére. A modell az integrált rendszerek kifejlesztésével és bevezetésével kapcsolatban abból indul ki, hogy a munka minden fázisában elsősorban azoknak a munkatársaknak kell részt venniük, akik a vállalati élet mindennapjaiban is foglalkoznak valamilyen kapcsolódó dokumentummal és folyamatlépéssel (2. ábra). Ez a részvételre épülő megközelítés a középső és felső szintű vezetést is bevonja a munkafolyamatba. integrált vállalatirányítási rendszer hozzájárulás szervezetfejlesztés vállalati politika célok meghatározása fentről lefelé célok politika víziók vállalatvezetés alkalmazottak víziók témaspecifikus projektcsoportok folyamatok integrált vállalatirányítási rendszer alulról felfelé alkalmazottak projektcsoportokban FT-csoportok az alkalmazottak mint a vezetés megbízottjai 2. ábra Az integrált vállalatirányítási rendszerek bevezetésének modellje A továbbiak az integrált vállalatirányítási rendszerek négy olyan kérdéskörével foglalkoznak, amelyeket a múltban nagyon gyakran elhanyagoltak, annak ellenére, hogy ebből számos probléma származott. Az integráció sikere szempontjából fontos szempontok A szabványok és szabályozók elvont megfogalmazása A szabványok, szabályozók és törvényszövegek túlságosan elvont stílusa gyakran elriasztó hatással van a vállalati gyakorlat embereire.

5 Esetenként még a szakértőknek is komoly nehézséget okoz egyes rendelkezések értelmezése és az adott vállalatot érintő következmények értékelése. A vezetői kézikönyvek néha túlságosan is a már említett szakértők által összeállított mintaszövegekre épülnek. Az irányítási rendszerek tartós megvalósításának egyik alapfeltétele tehát az, hogy a megfelelő tartalmakat az érintettek számára könnyen érthető formában fogalmazzák meg. Az érintettek csak akkor fogadják el ezeket a tartalmakat, ha jól megértenek minden lépést, és egyértelműen látják azok előnyeit és hasznát. Vannak már olyan adatbankok, amelyek az egyes szabványfejezetek tartalmának lényegét, értelmezési segítséget és az egyéni adottságoknak megfelelő kialakításhoz tanácsokat tartalmaznak. A felelősségre vonatkozó tudatosság A folyamatok minőségét nem csak a technológiai és szervezeti jellemzők határozzák meg, fontos szerepet játszanak abban az alkalmazottak szemlélete és adottságai is. Új technológiák alkalmazásával ezért nem nő automatikusan az előállított érték, mivel az új gépeket és folyamatokat is az alkalmazottak kezelik és irányítják. Nagyon fontos követelmény ezért, hogy a munkaerőgárdánál megszokott és általános törekvéssé váljon a munkamódszerek állandó fejlesztése, a korábbiaknál hatékonyabb, olcsóbb és kevesebb hibával járó megoldások keresése. Sem a DIN EN ISO szabvány, sem pedig az ismert EFQM-modell nem foglalkozik kellőképpen az üzemi minőségtudatosság kérdésével, és nem léteznek még olyan modellek és eszközök, amelyekkel le lehetne írni, illetve mérni lehetne ezt a tudatosságot. Ennek a hiánynak a csökkentése érdekében dolgozták ki az aacheni kutatók a 3. ábrán látható ún. fázismodellt, illetve egy több alkalommal is bevált kérdőívet a minőségre vonatkozó tudatosság mérésére. probléma észlelése helyzetértékelés cselekvésmotiváció cselekvési kompetencia eredmények értékelése 3. ábra A vállalati minőségtudatosság fázismodellje

6 A szabványok és szabályozók hiányos harmonizációja Azok a vállalatok, amelyek minőségirányítási rendszer mellett egészségvédelmi vagy környezetirányítási rendszert is be akartak vezetni, megtapasztalták, hogy az ezekre vonatkozó szabványok és szabályozások struktúrája messze nem egységes. Gyakran fordult elő, hogy a minőségirányítási kézikönyv ismert 20. fejezetéhez hozzátoldottak egy újabb fejezetet a környezetvédelem számára. A jelek szerint azonban a különböző szabványok közötti harmonizáció problémáját a DIN EN ISO 9000 új változatának, a tervezett DIN EN ISO 14000:2003 és az OHSAS szabványok összehangolásával véglegesen meg fogják oldani. Az azonban még így is kérdés, hogy a vállalatok a jövőben is folytatják-e a múltbeli gyakorlatot, és vállalatvezetési rendszereiket továbbra is szigorúan a szabványok struktúrájához igazítják alávetve magukat ezzel a szakmai és szabványosítási szervezetek szeszélyeinek. Ennek a gyakorlatnak az oka vélhetően nem ritkán a külső auditorok és tanácsadók ajánlása, mert a vállalatok szívesen létesítenek olyan rendszereket, amelyeket a külső szakértők gyorsan és könnyen tudnak auditálni. Az integrált irányítási rendszerek számára azonban a vonatkozó szabványok alapján inkább olyan felépítést kell választani, amely megfelel a vállalat sajátosságainak. A meglevő vállalati szervezetet érintő hatások A vállalatoknál gyakran hagyják figyelmen kívül azt a tényt, hogy integrált vállalatirányítási rendszer bevezetése a szervezet és az alkalmazottak számára a mindennapi munkában is érezhető változást jelent. A bevezetésre vonatkozó döntés előtt ezért mindig fel kell mérni, hogy az adott pillanatban hány és milyen fajta projekt zajlik a vállalatnál. Ennek alapján meghatározható a munkatársak várható terhelése, és a lehetséges szinergiák is körvonalazódnak. A rendszer kifejlesztését és megvalósítását csak akkor szabad elhatározni, ha meggyőződtek arról, hogy a projekt egész időtartamára biztosíthatók a szükséges erőforrások. Az ilyen projektek sikere attól függ, hogy milyen pontosan sikerült leképezni az egyéni sajátosságokat, illetve mennyire sikerült az alkalmazottakat bevonni a munkába. A külső tanácsadókról való lemondással felszabaduló pénzt az alkalmazottak ösztönzésére és továbbképzésre kell fordítani. Összeállította: Enyedi István

7 Mackau, D.: Killich, S.: Quo vadis Qualitätsmanagement? = VDI-Z Integrierte Produktion, 146. k. 5. sz p Wright, P. C.; Geory, G. D.: Is it time for the ISO 9000 manager? = Management Research News, 26. k. 1. sz p Quality standards defined. = Quality, 43. k. 1. sz p. 28.