Intézmények kompetencia-alapú menedzsmentje (Munkahely, ahol nem csak dolgozni, hanem élni is lehet!)

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Intézmények kompetencia-alapú menedzsmentje (Munkahely, ahol nem csak dolgozni, hanem élni is lehet!)"

Átírás

1 Intézmények kompetencia-alapú menedzsmentje (Munkahely, ahol nem csak dolgozni, hanem élni is lehet!) Sok tekintetben a munkahely már a második otthonunknak tekinthető, mely a munkavégzésen túl az élményszerzés terepévé is előlépett. Számos példa támasztja alá, hogy privát életterünk egyre inkább átterjed a munkahelyre is. Ez nem csak a szabad akaratunkból meghosszabbított munkaidőben nyilvánul meg (ahogy a szóbeszéd tartja: Reggel hét előtt akkor megyünk, amikor akarunk, s este hét után akkor jövünk el, amikor akarunk!), hanem számos olyan esemény/munkahelyi performance részesei vagyunk, amelyek privát életünk szegmenseit érinti. Sport: külföldi partnerszervezettel közös focibajnokság szervezése, melynek tavaszi fordulója idehaza, őszi fordulója pedig például - Törökországban zajlik. Életmód: rekreációs szint az irodaépület alagsorában, amely alkalmat ad különböző testgyakorlásra (szaunázásra, tornára stb.). Egészségmegőrzés: időszakonként kötelező orvosi vizsgálat, melyet terápia kialakítása követ az egészséges életvitel érdekében, tekintettel arra, hogy a cég legfőbb értéke a munkaképes és kiegyensúlyozott munkavállaló. Mobilitás: őrzött kerékpártároló, amelyhez öltöző és fürdő is tartozik. Munkakörnyezet: esztétikailag igényes, a cég arculatával összhangban álló kreatív környezet és antropometriailag optimalizált bútorok (székek, asztalok stb.), melynek gondozását, szervizelését professzionális szolgáltatók végzik. Verseny: többpályás versengés szervezése (az év embere, az év legjobb oktatója, az év legjobb ügyintézője stb.), mely alkalmat ad a megmérettetésre és a kiemelkedésre. Említést érdemel, hogy az egyik legnagyobb hazai biztosítónál évek óta munkaversenyt szerveznek, ahol heti gyakorisággal mérik az értékesítési teljesítményt, s az elért sikerpontszám alapján a közzétett nyereménylistából lehet kiválasztani az óhajtott portékát (televízió, netbook, ajándékcsomag stb.). Verseny a gyerekeknek: pl éves korú gyerekek számára céges rajzverseny szervezése (pl. A város ahol élek), s gondoskodás a rajzok 1/17

2 cégen belüli kiállításáról, a legnagyobb tetszést kiváltó produkciók szavazásos kiválasztásáról, továbbá az eredmények publikálásáról. Családi nap/vállalati évzáró parti: évente több (minimum két) alkalommal szervezett összejövetelek, melyek az összetartozást, a közösségi élményszerzést, a szórakozást, az elért eredmények közzétételét és a belső kapcsolatok erősítését szolgálják. Étkezés: rendszerint két megoldás vált uralkodóvá egymás mellett. Lehetőség van a hazai /az otthonról hozott étel kulturált elfogyasztására nem az íróasztalnál, nem méltatlan körülmények között, hanem jól felszerelt konyhában/étkezőben. A másik megoldás, ha a cég olyan étterem üzemeltetését biztosítja, mely a nyújtott fizetésekhez képest elfogadható áron kínál választékos étkezést a dolgozóknak. Társadalmi felelősségvállalás: a munkatársak közösen választják ki/szavazzák meg azt az ügyet, melyre a cég profitjából kb. 2-4%-ot fordítanak. Tanuló szervezet: a cég priorizálja és támogatja a munkatársak tanulását; foglalkoznak a látható és/vagy rejtőzködő tudásvagyon hasznosításával; törekszenek a minden munkavállalót átható folyamatos tanulási kultúra kialakítására. Sorolhatnám még a tapasztalatból ellesett példákat, melyek egyértelműen arra utalnak, hogy személyes, szociális és pszichikus életterünk kiterjed a munkahelyre is, s a szellemi foglalkozásúak körében szinte elmosódnak a munka és a privát élettér határai. A személyes és munkahelyi életterünk összenő, s ha otthon vagyunk, akkor is jelentős arányban munkahelyi feladatokat végzünk, s a munkahely pedig egyre több szubjektív a családot is érintő - élményforrást biztosít munkavállalójának. A vállalkozás és a munkavállalók eltérő céljai A vállalkozások és a munkavállalók tradicionális céljai eltérnek egymástól (1. ábra). A vállalkozás a vevői/fogyasztói igények kielégítésén keresztül, alacsony szinten tartva az emberi erőforrások költségeit egyre nagyobb nyereséget kíván realizálni. A munkavállaló pedig hagyományosan anyagi jólétre törekszik, egyértelmű munkaköri viszonyokat óhajt, egyre magasabb fizetést akar, vagy éppen szakmai kapcsolatokat kíván létrehozni, máskor pedig elismertséget esetleg hatalmat vagy autonómiát kíván maga számára teremteni. 2/17

3 1. ábra. A vállalkozási és munkavállalói célok kapcsolata Megváltozott munkavállalói igények Napjaink munkavállalója számára a munkahely nem csak a munkabér/a kereset forrása és nem csak a munkavégzés terepe. Jelentősen kitágult a munkahellyel kapcsolatos élményspektrum, s túlnőtt a csak munkavégzésből származó örömforráson. Az eddig jobbára csak privát szférában átélhető áramlatélmény ( flow ) egyre szorosabban kapcsolódik a munkahelyhez is, melynek köszönhetően az egyén keresi azokat a munkahelyeket, illetve munkahelyi szituációkat, melyekben képes csaknem minden erőfeszítéstől mentesen önfeledten elmélyülni, teljes figyelemmel összpontosítani az elvárásokra, s személyes élményei, vágyai és gondolatai, valamint cégének törekvései mind nagyobb harmóniában vannak egymással. Az áramlatélmény feltételeit biztosító munkaadók olyan környezetet, személyes, pszichikus és szociális igényeikre reflektáló kihívó feladatokat tudnak nyújtani munkavállalóiknak, melyek tudás- és kompetenciakészletük mind nagyobb hányadát veszik igénybe, és ekkor munkájukat nagyfokú odaadással végzik. A munkavállalóból élménykereső személy lett. Keresi azokat a munkahelyeket, melyek a hétköznapi roboton túlmenően az élmények széles tárházát képes nyújtani számukra. Ezzel is magyarázható többek között, hogy a pályakezdők 1-2 évente váltanak munkahelyet, s keresik azokat a szervezeteket, ahol élmény- és értékrendjükkel mind nagyobb szinergiát képesek teremteni. (A nem pályakezdők átlagosan 2-6 év évente tesznek kísérletet az elfogadható élményspektrumot nyújtó munkahely megtalálására.) 3/17

4 Az X- és Y-generáció eltérő értékvilága A munkavállalói élménytartomány és értékrend nagyon eltérő, s egyénenként más és más. Különösen markáns eltérés mutatkozik akkor, ha napjaink aktív munkavállalóit életkoruk alapján X- és Y generációra osztjuk: X-generáció, akik tagjai között születtek, és poroszos tekintélytiszteletben szocializálódtak. Kiszámítható és tradicionális életpálya (iskola, munkahely, nyugdíj) állt előttük. Szorgalmasan mint fogaskerék a gépezetben - dolgoztak, jól viselték az alárendelt viszonyokat, tisztelték a munkát, szerették a biztonságot nyújtó egyetlen munkahelyüket, ahonnét nyugdíjba kívántak egykoron menni. Szinte fenntartás nélkül elfogadták az ún. objektív kultúra által közvetített mintákat és üzeneteket. Maguknak és családjuknak otthont és jólétet kívántak teremteni. A generáció sok tagja fáradságos munkával még képes volt elsajátítani az IT eszközök és szoftverek alapvető használatát, mely a munka világában való megkapaszkodásuk nélkülözhetetlen feltételének is számított. Y-generáció, a digitális generáció első nemzedéke, akinek tagjai között születtek (gyakran nevezik ezredfordulós, screenager vagy download nemzedéknek is ezt a generációt). Megszokták a pörgős, gyorsan változó életet, az IT világából áradó ingerek tömkelegét. Állandó online üzemmódban élnek, az internetnek köszönhetően tájékozottak és otthon érzik magukat a világban. Elutasítóak a tradicionális életfelfogással, ügyvitellel és objektív kultúrával szemben. Rengeteg az információ, a bánat és öröm villámgyors megosztására alkalmas - online baráttal rendelkeznek. Számítógép, internet és mobiltelefon nélkül nem tudják elképzelni az életet. A szabadság, a változatosság, a gyors döntések, a szabad véleménynyilvánítás és az internetes ügyintézés bűvöletében élnek. Közönyösek a tekintéllyel szemben. A munkahelyi körülményeket nem elfogadni, hanem formálni kívánják. Nehezen viselik a függőségi viszonyokat, az alázatot, s emiatt is pártolják az atipikus önállóságot is biztosító - munkavégzési formákat. Gyors karrierre, jó fizetésre vágynak. Keresik a kihívó, csapatmunkában elvégezhető, párhuzamosan futtatható, változatos feladatokat. Életük meghatározó eseményeit (diploma megszerzése, belépés a munka világába, házasságkötés, felnőtté válás stb.) igyekeznek minél későbbre halasztani, így identitásuk is csak későn alakul ki. Az Y-generáció tagjai körében új életformák, jelenségek és dimenziók is megjelennek (kapunyitási pánik, szingli vagy mingli életvitel, bumeráng kölyök stb.). (Megjegyzés: a fenti két generáción túlmenően jelen vannak még a munkaerőpiacon szendvics generáció tagjai is, akik között születtek. Nekik nem csak szüleikről, hanem a hosszabbodó átlagéletkor, a fiatalkori életesemények [diploma megszerzése, házasságkötés, önálló otthonszerzés, gazdasági recesszió stb.] elhúzódása okán gyermekeikről is gondoskodniuk kell. Többségüket már nem tudta 4/17

5 megérinteni még a privát életükben sem - az informatika rohanó világának széles termékkínálata. Ezt a generációt viszont cikkünk szempontjából nem tekintem elsődlegesen relevánsnak.) Az X- és Y generáció jellemzőinek változatos bemutatása arra figyelmeztet bennünket, hogy az Y-generáció tagjai más élményportfóliót keresnek a munkahelyen, mint az X-generációba tartozó munkavállalók. Az élményalapú HR objektív gyökerei Benjamin Franklin, a 18. századi felfedező és jeles államférfi szerint három rendkívül kemény dolog létezik: az acél, a gyémánt és önmagunk megismerése. A japánok pedig 3 fajta hatalomban hisznek: a kardban (fegyverekben, az erőben); az ékszerekben (a pénz hatalmában), illetve a tükörben (a kiváló önismeretben). A példák is azt illusztrálják, hogy a munkavállaló nem csak látó szem, értő fül és ügyes kéz együttese, s nem csak parancsra váró bioszerszám, hanem különböző szükségletek által determinált többdimenziós személyiség. Modern világunkban úgy tekinthetünk az emberre, mint három létdimenzió egységéből álló személyiségstruktúrára: biológiai (hiány)lényre, pszichére és társadalmilag determinált szociális lényre, mely dimenziók egységes létformában valósulnak meg. Az élményalapú HR lényege éppen abban nyilvánul meg, hogy a vállalkozás kereteiben engedik érvényesülni a munkavállaló különböző biogén, pszichogén és szociogén szükségleteit, például az alábbiakat: a mozgás szükségletét; pihenés szükségletét; az alkotás szükségletét; a változatosság iránti szükségletét; a szabadság szükségletét; a gyűjtés szükségletét; a játék és szórakozás szükségletét; a pártfogás (a rászoruló megsegítése) szükségletét; az örömszerzés szükségletét; a társas együttlét szükségletét; a barátság szükségletét; a szeretet iránti szükségletet; a társas mulatozás szükségletét; a kiemelkedés szükségletét; a figyelem előtérbe kerülés szükségletét; az értékessé válás szükségletét. Human Touch A vállalatnak, mely értékrendjével szinergiában álló munkavállaló megszerzésére és foglalkoztatására törekszik, meg kell érintenie az egyén értékrendjét és élménytartományát, azaz olyan munkahelyi kondíciókat kell kialakítania, mely reflektál a biogén, pszichogén és szociogén szükségletek által táplált munkavállalói igényekre. (Human Touch=az ötvenes évek amerikai filmkultúrájából kölcsönzött fogalom!) 5/17

6 A Human Touch szemlélete szerint a munkavállaló elsősorban nem erőforrás, hanem mindenekelőtt értékforrás/értékek hálója. Szemlélete szerint az értékháló csomópontokban és a köztük fennálló kapcsolati struktúrában manifesztálódik (2. ábra). A csomópontok a legkisebb értelemmel bíró egységek (minták, szokások, nézetek, képzetek, szavak, gondolatok, fogalmak, mondatok, szimbólumok, struktúrák, stb.), az élek pedig a köztük lévő asszociatív kapcsolatokat jelölik. Az értékháló domináns csomópontjai képezik a gondolkodásunkat és viselkedésünket meghatározó alapstruktúrát. A kevés éllel kapcsolódó pontok szofisztikálják az alapstruktúrát, és ezáltal meghatározzák az egyén egyedi és ismételhetetlen személyiségbeli sajátosságait. Ebben a rendszerben a HR aktivitás két dolgot eredményezhet: új csomópontok kapcsolódását a hálózathoz, és/vagy a meglévő élek újjászervezését. A HR által szorgalmazott munkavállalói fejlődés nem más, mint a csomópontok és a kapcsolati háló folyamatos átalakulása. A Human Touch szemléletét megvalósító HR tulajdonképpen a meglévő értékháló előfeszítéséből, azaz az érdeklődés felébresztéséből áll. A szendvicsgeneráció tagjainál (idősödő munkavállalóknál) az új csomópontokkal szemben megnő az élek szerepe, mivel az agyi idegsejtek (a memória) állapotának romlását ellensúlyozhatja a közöttük levő kapcsolatok erősödése, fejlesztése 6/17

7 2. ábra. A Human Touch szemléletet reprezentáló csomópontok és kapcsolatok Értékközpontú menedzsment Hibás hangsúlyokat alakít ki a vállalati menedzsment, ha vezérlő csillagának kizárólag a profitszerzést tekinti. Ezzel a filozófiával a munkavállaló érték- és élménytartományának csak nagyon kevés összetevője mozgósítható. Azok a vállalatok képesek a munkavállalói értékháló előfeszítésére, az érdeklődés felébresztésére, ahol a menedzsmenti gondolkodás homlokterében a vevői érték áll, melyet hatékonyan és folyamatosan kell nyújtani, olyan mennyiségben és minőségben, ahogy a vevő igényli, akkor és ott, amikorra és ahol vevő kéri. Ehhez a gondolkodáshoz legjobban a Kék Óceán Stratégia (BOS: Blue Ocean Strategy) illeszthető, amely nem az intézmény versenytársaira, hanem új szolgáltatások tudatos kifejlesztésére és új piacok felfedezésére koncentrál. A vállalati költségszerkezet átalakítását és a vevői értékek növelését előtérbe helyező üzleti filozófia keresletet (új márkákat, új szolgáltatásokat) kíván generálni, a még nem létező üzleti lehetőségeket próbálja megragadni, s nem mások elől kívánja a vevőket hagyományos marketing eszközökkel - elhódítani. 7/17

8 Vállalati kompetenciamodellek kialakítása A vállalat értékvilágát a kompetenciamodell képes megszilárdítani és közérthetően kifejezni. A kompetencia-modellt általában azért hozzák létre a vállalatok, hogy legyen a menedzsment kezében egy olyan dinamikus és használható eszköz, mely segítségével képes az értékrendjével szinergiát mutató munkaerő-állomány folyamatos biztosítására (a kiválasztásra, a kompetenciafejlesztésre, a karrier- és teljesítménymenedzsmentre stb.). A kompetencia-modell a vállalat és a munkavállaló értékvilágát összekötő keretrendszer, amely a munkakörhöz köthető kompetenciaelvárások és az egyéni kompetenciakészlet egymásnak történő megfeleltetését is lehetővé teszi. A kompetenciamodellt a különböző funkcióval bíró kompetenciacsoportok vállalatra (a vállalat kiemelten fontos területére, szintjére vagy munkaköri csoportra) kidolgozott strukturált rendszere alkotja (3. ábra). 3. ábra. A vállalati kompetenciamodell általános felépítése 8/17

9 A kompetenciamenedzsmentet alkalmazó cégek többsége általában 2 és 6 funkcionális kompetenciacsoportba rendezi az egyes munkakörökhöz (szakképesítésekhez, foglalkozásokhoz, [vezetői] szerepekhez stb.) tartozó kompetenciákat. Az egyes kompetenciacsoportokban összetartozó, egymással szoros kapcsolatban álló és egymásra kölcsönös hatást gyakorló, és a többi csoporttól eltérő célzatú kompetenciák kapnak helyet. A különböző funkcióval bíró kompetenciacsoportokba (pl.: innovatív kompetenciák, kognitív kompetenciák, kulcskompetenciák, szakmai kompetenciák, szociális kompetenciák és tanulási kompetenciák csoportja) a vállalatok többségénél átlagosan 20 és 40 kompetencia tartozik. Szociális kompetenciák A vállalati kompetenciamodellek különleges csoportját a szociális kompetenciák alkotják (empátia, önbizalom, önkontroll, odafigyelés, befolyásolás, közvetlenség, kapcsolatépítés, körültekintés, elővigyázatosság, tolerancia, udvariasság, nyitottság stb.) A szociális kompetencia multi-dimenziós fogalom, amely az együttműködés, a magabiztosság és integritás attitűdjén alapul. A szociális kompetenciák csoportját tágan értelmezve az egyén szociális tanulását, a közösség adaptivitását és fenntartható fejlődését szolgáló, egymással interakcióban álló kompetenciaelemek rendkívül széles területe alkotja. Az egyén szociális kompetencia-hálója magában foglalja mindazokat a komponenseket, amelyeket és ahogyan az egyén tesz társas helyzetekben. A szociális kompetenciába beletartozik az egyén saját értékeihez és érzelmeihez való viszonyulása, illetve aktivitásához (teljesítményéhez és eredményességéhez) való hozzáállása, képessége. A szociális kompetenciában kifejezésre jut az egyes szerepek (pl. felnőtt, munkavállaló, vállalkozó, férj/feleség, férfi/nő) betöltésére, a kapcsolatok kezdeményezésére és fenntartására vonatkozó alkalmasság is. A szociális kompetenciának részei az életvitellel és környezettudatossággal kapcsolatos komponensek is, melyek elősegítik a tudatosan együttműködő egyénekből álló közösség adaptivitását (a változásokra való időbeli reagálást) és működésének fenntarthatóságát. A szociális kompetencia birtokában az egyén képes cselekedeteivel a kívánt hatást előidézni, egyéni és környezeti adottságait kihasználni, jó eredményeket/sikereket elérni, társas kapcsolatait kialakítani, fenntartani és a konfliktusokat kezelni. Gazdag szociális kompetenciakészlettel rendelkező szakembert szociábilis személynek nevezünk. Olyan egyénnek, aki rugalmasan alkalmazkodik a közösségi normákhoz, szívesen dolgozik csapatban, a privát és szakmai 9/17

10 életben egyaránt társaságkedvelőként könyvelik el, könnyen teremt gyümölcsöző szakmai kapcsolatot, illetve barátságot, élvezi a teammunkát és társasági életet, a személyközi interakciókban kellő magabiztossággal rendelkeznek. A kompetenciamodell kialakítása A vállalati kompetenciamodell kialakítására nincsenek általános érvénnyel bíró szempontok. Struktúráját a szervezet stratégiai prioritásai határozzák meg. A kompetenciamodell felállítása időigényes feladat, mely általában 1-3 évet igényel. Igen gyakoriak azok a szituációk, amikor a vállalatok nem teljes körű, a vertikum minden munkakörére kiterjedő kompetenciamodellt alkotnak, hanem a fontosság (pl. a hozzáadott érték) alapján fókuszálnak kulcsfontosságú ágazatokra, munkakörökre vagy szerepekre. Ennek köszönhetően a kompetenciamodelleket legelterjedtebben a szellemi munkakörökben, illetve a vezetés területén használják. A kompetenciamodell létrehozása megtörténhet: kizárólag belső erőforrásokból álló szakértői team segítségével (nem ajánlott megoldás); külső, tanácsadói segítséggel, ill. a kettő kombinációjával (ajánlott forma). Kompetenciadeficit A vállalati célok, a szervezeti kultúra, a működéshez szükséges tárgyi erőforrások, a munkakörjellemzők és a kialakított kompetenciamodell alapján a kompetenciaszótár segítségével minden munkakörre (tetszőleges időpontban) meghatározhatók a kompetenciakövetelmények, az elvárt kompetenciák (EK 0 ) félesége és azok szintje. Ezzel szemben áll a munkavállaló kompetenciakészlete (KK 0 ), ami az egyén konstruktív cselekvési programja. A 4. ábra azt a nagyon gyakori szituációt illusztrálja, amikor az elvárt kompetenciák, illetve azok szintje és a munkavállalói kompetenciakészlet között eltérés kompetenciadeficit (KD 0 ) mutatkozik (KD 0 = EK 0 > KK 0 ). 10/17

11 4. ábra. A kompetenciadeficit kialakulása A kimutatott kompetenciadeficit inputot szolgáltat a személyügyi döntésekhez, például a szükséges képzések tartalmának megválasztásához, továbbá az egyéni kompetenciafejlesztési célok kitűzéséhez. Kompetenciaszufficit Olyan munkaszituáció is elképzelhető (ha például egy kvalifikált pályakezdőt alacsony képzettséget igénylő munkakörben kívánnak foglalkoztatni), hogy a munkavállaló kompetenciakészletének tényleges szintje (KK 0 ) több területen és lényegesen meghaladja az elvárt kompetenciák (EK 0 ) szintjét. (Az egyén túlképzett a munkakör elvárásaihoz képest.) Az 5. ábra egy kompetenciaszufficites (KSZ 0 ) helyzetet szemléltet, amikor a munkavállaló kompetenciakészletének tényleges szintje (KK 0 ) a legtöbb kompetencia vonatkozásában a nulladik időpontban meghaladja az elvárt kompetenciák (EK 0 ) szintjét (KSZ 0 = KK 0 > EK 0 ). 11/17

12 5. ábra. A kompetenciaszufficit kialakulása A kompetenciaszufficitnek tartós negatív hatásai lehetnek, mivel a munkavállaló és személyi/tárgyi környezete közötti egyensúlytalanság állandó kognitív feszültséget, disszonanciát és elégedetlenséget eredményez. A méltatlan munkatartalom alacsony teljesítményhez és sok konfliktushoz vezethet. A munka tartalmára visszavezethető állandó elégedetlenség megakadályozza, hogy az egyén pozitív attitűdöt alakítson ki a szervezettel szemben. Az elégedetlenség gátolja az alkalmazkodást, illetve a kognitív rendszer csak lassan igazodik az alacsony elvárásszinthez. Éppen ezért nagy figyelmet kell szentelni a kompetenciaszufficites helyzet felderítésére, és jól bevált személyügyi intézkedések segítségével (áthelyezés, munkakör-gazdagítás, munkakör kibővítése stb.) kell orvosolni a méltatlan helyzetet. A kompetenciafejlesztés értékelése A kompetenciafejlesztés a vállalkozás számára is kifizetődő aktivitás, mivel nemcsak költségeket emészt fel, hanem hasznot is hoz a szervezet számára. Eredményét öt szinten lehet mérni: élményszint, kompetenciaszint, alkalmazási szint, szervezeti szint és eredményességi szint (6. ábra). 12/17

13 6. ábra. A kompetenciafejlesztés eredményességének vizsgálati szintjei Ma már fontos elvárás a HR területén, hogy az eredményességvizsgálatban eljussunk a negyedik és ötödik szintre is. A negyedik szint az egyéni és szervezeti eredmények/teljesítmények vizsgálatát foglalja magában (szervezeti szint). Értékelik, hogy a képzés során végbement értékkonverzió milyen változást eredményezett a képzésben érintett személy egyéni, ill. munkahelyi szervezetének teljesítményében (árbevétel növekedés, minőségjavulás, fluktuáció vagy munkahelyi hiányzás csökkenése stb.). Az ötödik szint a záró szint, ahol megtérülési vizsgálatokat végeznek (eredményességi szint). A kompetenciafejlesztésre fordított pénzügyi erőforrásokat összevetik a képzés pénzügyi eredményeivel. Ezek a hozamvizsgálatok és megtérülési mutatók szolgáltatnak igazi bizonyítékot a vezetésnek a képzés értékteremtő voltáról. 13/17

14 A humáninformatika szerepe a kompetencia menedzsmentben Az emberierőforrás-állomány értékét az a kompetenciakészlet adja, amellyel a cég hatékonyan gazdálkodik. A HR terület egyik legfontosabb feladata, hogy a vállalat sikeres működéséhez szükséges kompetenciakészlet időben, mennyiségben és összetételben megfelelően álljon rendelkezésre. Egyrészt a HR alkalmazásoknak az adminisztrációs és szervezési feladatokat folyamatorientált keretrendszerként kell kezelniük, másrészt magas szintű szakértői tartalmat is kell biztosítaniuk. A NEXON által kifejlesztett nexonhrm humánerőforrás-gazdálkodási rendszer (7. ábra) gerincét például a munkakörök viselkedéses alapú kompetenciaprofilja alkotja ábra. A nexonhrm humánerőforrás-gazdálkodási rendszer modellje 14/17

15 A keretrendszer szervezi egésszé az emberierőforrás-gazdálkodás különálló egységeit: a toborzás-kiválasztást, a teljesítményértékelést, valamint a karriertervezést és képzést. A szoftveres megoldás jelentősen megkönnyíti, rendszerezi, átláthatóvá és következetessé teszi a humánerőforrás-gazdálkodást, ezen belül pedig a kompetencia menedzsment folyamatát. Toborzás-kiválasztás szoftver A munkaerő felvétel folyamatát támogató szoftver alapvető feladata, hogy átfogja a toborzás-kiválasztás adminisztrációját, támogassa a folyamatokat a hirdetésfeladástól a felvételi folyamat utolsó lépéséig. A kompetencia menedzsment folyamata már ebben a fázisban megkezdődhet azzal, hogy a keresési projektek alapinformációinak bevitele során, a pozíció és jelölt profiljához nem csak munkaköri leírást, hanem kompetencia-profilt is összeállítunk. Teljesítmény-értékelés szoftveres támogatással A vállalati kompetencia készlet összetételét célszerű folyamatosan monitorozni, így ennek érdekében a kompetenciákat a teljesítményértékelés szempontjai közé felvenni. A vállalati teljesítmény-értékelés szoftveres (pl. nexonpm) támogatása lehetővé teszi a minél objektívebb, pontosabb értékeléshez szükséges információk rendszerezett nyilvántartását, az értékelési eredményekkel összefüggő vezetői döntések támogatását. Ezáltal a szervezetek teljesítmény-értékelési folyamata gördülékenyebbé, egységesebbé, egyúttal pedig hatékonyabbá, eredményesebbé válik. a. Többféle értékelési módszert támogat Mivel a szervezetek értékelési folyamatai mindig hordoznak magukban egyedi sajátosságokat, fontos, hogy az egyes módszerek számos kombinációban ötvözhetőek és paraméterezhetőek legyenek, ezáltal kiszolgálják az egyedi igényeket is. Néhány példa az ötvözhető, paraméterezhető módszerekre: kompetencia-értékelés mutatószám-értékelés áttekintő leírás munkavégzés jellemzőit minősítő értékelés kritikus incidens módszer célok elérésének értékelése (MbO) BOS 15/17

16 BARS ISTHER módszer, amely a feladatokat, mutatószámokat és a kompetenciákat komplex egységként kezeli minden munkakör esetében, ezért mind a kompetenciák, mind a feladatok értékelése objektívebbé tehető a vezetők számára. A módszer lehetővé teszi a minőségi munkavégzés kritériumait tükröző eredmények számokban történő megragadását és értékelését is. b. Az értékelési tényezők testre szabhatók Amellett, hogy a szoftver szervezeti szinten egységes rendszert ad a teljesítmények értékelésére, munkakörök, egyének szintjén is biztosítja a szükséges variálhatóságot. Munkakörönként vagy személyenként az értékelő vezető meghatározhatja az értékelési tényezők jellemzőit. Lehetőség van több értékelési tényező (pl. szöveg, kompetencia, mutatószám) kombinálására, a tényezők differenciálására, súlyozására. c. Előzetes és végleges értékelések végezhetők A közvetlen vezető első értékelését és az önértékelést a program előzetes értékelésként tárolja. A végleges teljesítményértékelés előtt az előzetes értékelések összevetésére és az eltérések kimutatására van lehetőség. Ez a funkció az értékelő és az értékelt között a kétirányú kommunikációt szorgalmazza, támogatja. d. Számszerű eredmények határozhatók meg A program jelentősen segíti a teljesítményértékelés eredményeinek számszerűsítését az értékelő metódusok számokhoz rendelésével, az elvárt és az elért teljesítmény számításával, rész- és összteljesítmények %-os meghatározásával. e. Bérfejlesztés és jutalomképzés A rendelkezésre álló keret figyelembe vételével a szoftver pontos adatokat ad a teljesítményhez kötött bérfejlesztéshez és a teljesítményarányos jutalom összegének személyenkénti meghatározásához. f. Fejlesztési igények meghatározása Kompetenciákat használó értékelési módszerek esetén lehetőség van a kompetenciák elvárt- és elért értéke közötti eltérés alapján, a fejlesztési szükségletek meghatározására, valamint a fejlesztési pénzkeret szétosztására. g. Vezetői döntések támogatása A teljesítményértékelés eredményein alapuló vezetői döntések (pl. áthelyezés, munkakörbővítés, kitüntetés, előléptetés, elbocsátás, stb.) személyenként rögzíthetők a szoftverben. 16/17

17 h. Vezetői áttekintések Magasabb szintű vezetők számára biztosított a rendszerben a rálátás beosztottjaik értékelésére. Ezzel a funkcióval a vezetők nyomon tudják követni az értékelési folyamat állását, az értékelések eredményeit, és indokolt esetben időben be tudnak avatkozni az értékelésbe. Képzés-fejlesztés szoftver A teljesítmény-értékelést támogató szoftver által szolgáltatott kompetencia hiányosságok, illetve a személyügyi nyilvántartó (nexonhr) rendszerben rögzített személyi adatok (végzettség, munkatapasztalat, nyelvtudás) révén a képzés-fejlesztés szoftver támogatja a vezető döntését a beosztott munkatárs képzéseivel kapcsolatban. Az oktatásszervező a képzés meghirdetésekor megfogalmazhatja, milyen elvárásoknak kell megfelelniük a jelentkezőknek. A nexonhrm rendszer integráltságából adódóan a jelentkezők végzettséggel, munkatapasztalattal, nyelvtudással és kompetenciákkal kapcsolatos adatait a szervező elérheti és a program segítségével, összehasonlíthatja azokat az elvárásokkal. A képzés sikeres elvégzése után pedig az eredmények visszatölthetők a személyügyi nyilvántartó szoftverbe, aktualizálva ezzel a munkavállaló kompetencia szintjét. A kompetencia menedzsment szoftveres támogatása az egész szervezet számára közvetlen hasznot jelent: jelentősen hozzájárul a stratégiai célok eléréséhez, az egyéni és szervezeti teljesítmény növeléséhez. Budapest, július /17

Teljesítménymenedzsment modul

Teljesítménymenedzsment modul A nexonpm a szervezet valamennyi munkatársára kiterjedő vezetői eszköz, amely tudatosabbá és eredményesebbé teszi a teljesítmény menedzselését, és javítja a vezető-beosztott kommunikáció hatékonyságát.

Részletesebben

A teljesítménymenedzsment

A teljesítménymenedzsment HR INF ORM AT IK A S ZEMÉLY ÜG Y I HÍRLE V ÉL A teljesítménymenedzsment informatikai támogatása Rovatvezetô: Sass Katalin A nexonhrm integrált humánerôforrás-menedzsment rendszer nexonpm teljesítménymenedzsment

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések Minoség Elismerés Mobilitás Oktatás /képzés Standardok Foglalkoztathatóság Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések A VSPORT+ projekt A VSPORT+ projekt fő célja, hogy a főbb szereplők

Részletesebben

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

Személyügyi nyilvántartás szoftver

Személyügyi nyilvántartás szoftver Személyügyi nyilvántartás szoftver A nexonhr személyügyi nyilvántartás szoftver a személyügyi, továbbképzési és munkaköri adatok kezelését teszi lehetővé. A szoftver támogatja a HR adminisztrációs feladatokat,

Részletesebben

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Megőrzi, ami jó A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Az összefoglaló célja Komplex vállalati dolgozói program bemutatása Mint a vállalati kultúra szerves eleme Az érdeklődés felkeltése

Részletesebben

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

Egészségedre! Káros szenvedélyek és egészséges életmód megismerése. Kompetenciaterület: Szociális és életviteli kompetencia 10.

Egészségedre! Káros szenvedélyek és egészséges életmód megismerése. Kompetenciaterület: Szociális és életviteli kompetencia 10. Egészségedre! Káros szenvedélyek és egészséges életmód megismerése Kompetenciaterület: Szociális és életviteli kompetencia 10. évfolyam Programcsomag: Felkészülés a felnőtt szerepekre A modul szerzője:

Részletesebben

1. JELENTKEZŐ ADATBÁZIS MODUL

1. JELENTKEZŐ ADATBÁZIS MODUL A toborzást-kiválasztást támogató humáninformatikai megoldásunk, a nexonjob, rugalmasan a vállalati egyedi igények alapján testre szabható. A rendszer webes felületén keresztül jelentkezhetnek a pályázók

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231

TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231 TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231 Munkavállalók képzésének megvalósítása a Raben Trans European Hungary Kft.-nél Napjainkra az emberi erőforrás-fejlesztés, különösen a felnőttek oktatása és képzése egyre nagyobb

Részletesebben

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Építs teljesítmény-központú kultúrát!

Építs teljesítmény-központú kultúrát! Építs teljesítmény-központú kultúrát! A Terra Nova egy interaktív, saját élményű szimulációs játék, amely valós szervezetek működését modellezi. A szimuláció minimum tíz, de akár több száz fős csoportoknak

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

SEFTA-KER KFT. FENNTARTHATÓSÁGI TERV

SEFTA-KER KFT. FENNTARTHATÓSÁGI TERV SEFTA-KER KFT. FENNTARTHATÓSÁGI TERV A Sefta-Ker Kft. felismerve a fenntartható fejlődés jelentőségét, egyúttal mélyítve munkatársainak e szemlélet iránti elkötelezettségét megalkotja fenntarthatósági

Részletesebben

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap:

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap: Kommunikáció Telefon: 522 000/ 1989 mellék Mobil: 06 30 297 86 56 E-mail: langer.katalin@gtk.szie.hu Honlap: www.marketing.szie.hu ww.doktori.hu Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet t 2037sz. szoba

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Megjegyzések a gyakorlati oktatási kézikönyvhöz

Megjegyzések a gyakorlati oktatási kézikönyvhöz Megjegyzések a gyakorlati oktatási kézikönyvhöz Oktatás - Gyakorlat - Innováció TÁMOP-4.1.1.F-13/1-2013-0009 Soós Gabriella - Dr. Kádek István Eger, 2015. január 22. Alapelvek A kézikönyv a gyakorlati

Részletesebben

EGÉSZSÉGNAP. 2013. június 12.

EGÉSZSÉGNAP. 2013. június 12. TÁMOP-3.1.4-12/2-2012-0821 Hunyadi János Evangélikus Óvoda és Általános Iskola pályázata az innovatív iskolák fejlesztése című konstrukcióra EGÉSZSÉGNAP 2013. június 12. TÁMOP-3.1.4-12/2-2012-0821 EGÉSZSÉGNAP

Részletesebben

A főnökön is lehet változtatni

A főnökön is lehet változtatni A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Kompetencia alapú videointerjú platform A KIVÁLASZTÁS ÚJ ÉLMÉNYE

Kompetencia alapú videointerjú platform A KIVÁLASZTÁS ÚJ ÉLMÉNYE Kompetencia alapú videointerjú platform A KIVÁLASZTÁS ÚJ ÉLMÉNYE Professzionális kiválasztási megoldás azoknak, akik nem elégszenek meg a hagyományos kiválasztási folyamatok hatékonyságával. Gyors Hatékony

Részletesebben

EU 2020 és foglalkoztatás

EU 2020 és foglalkoztatás EU 2020 és foglalkoztatás EU 2020 fejlesztési stratégia egyik kiemelkedő célkitűzése a foglalkoztatási kapacitás növelése. A kijelölt problémák: munkaerő-piaci szegmentáció képzési kimenetek és munkaerő-piaci

Részletesebben

A gazdasági növekedés társadalmi feltételei: értékek, intézmények, kizáródás, tudás, egészség - Panelbeszélgetés

A gazdasági növekedés társadalmi feltételei: értékek, intézmények, kizáródás, tudás, egészség - Panelbeszélgetés A gazdasági növekedés társadalmi feltételei: értékek, intézmények, kizáródás, tudás, egészség - Panelbeszélgetés Fenntarthatóság fejlődés növekedés: A gazdasági növekedés ökológiai és társadalmi feltételei

Részletesebben

8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért. - képzési program folyamata -

8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért. - képzési program folyamata - ELŐKÉSZÍTÉS: 8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért - képzési program folyamata - A tanfolyam meghirdetése időpontok megjelölésével Jelentkezők regisztrálása A jelentkezők

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században

Részletesebben

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC Martin János Szakképző Iskola A Martin János Szakképző Iskola felvállalta a sajátos nevelési igényű fiatalok speciális képzését és számtalan új ötlettel, differenciált

Részletesebben

TIOP-1.1.1.-09/1-2010-0188 A

TIOP-1.1.1.-09/1-2010-0188 A Projektnyitó nap TIOP-1.1.1.-09/1-2010-0188 A pedagógiai módszertani reformot támogató informatikai infrastruktúra fejlesztése /tanulói laptop program/ A nyírábrányi Ábrányi Emil Általános Iskola Informatikai

Részletesebben

Global HR kompetenciák. Budapest, 2012. május 22. Slide 1

Global HR kompetenciák. Budapest, 2012. május 22. Slide 1 Global HR kompetenciák Budapest, 2012. május 22. Slide 1 Tartalom Kihívások a vállalatvezetés számára Hatása a munkára Új tipusú munkavállalók Tehetségek megtalálása, megtartása HR csapat szerepe Slide

Részletesebben

igények- módszertani javaslatok

igények- módszertani javaslatok Új tanulói generációk: sajátosságok, igények- módszertani javaslatok fókuszpontjai Dr. Daruka Magdolna BCE Tanárképző Központ a társadalomban végbemenő változások húzzák egy mindig egy kicsit maguk után

Részletesebben

PSZÁF - IT kockázatkezelési konferencia IT szolgáltatások megfelelőségének biztosítása Mátyás Sándor Belső Ellenőrzés

PSZÁF - IT kockázatkezelési konferencia IT szolgáltatások megfelelőségének biztosítása Mátyás Sándor Belső Ellenőrzés PSZÁF - IT kockázatkezelési konferencia IT szolgáltatások megfelelőségének biztosítása Mátyás Sándor Belső Ellenőrzés Budapest, 2007. szeptember 19. Tartalom Szolgáltató - Szolgáltatás - Szerződés Megfelelőség

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015.

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. Bemutatkozás REHABJOB - JOBGROUP REHABJOB (www.rehabjob.hu) üzletágunk mellett az alábbi divíziók tartoznak

Részletesebben

FIATALOK LENDÜLETBEN PROGRAM 2007-2013

FIATALOK LENDÜLETBEN PROGRAM 2007-2013 FIATALOK LENDÜLETBEN PROGRAM 2007-2013 Fiatalok Lendületben Program Időtartam: 2007-2013 Célja: Fiatalok tapasztalati tanulása nem-formális tanulási közegben a fiatalok aktív polgári részvételének elősegítése

Részletesebben

1. táblázat: Bébiszitter tanulási eredmény mátrix I-CARE projekt

1. táblázat: Bébiszitter tanulási eredmény mátrix I-CARE projekt Az alábbiakban az I-CARE projekt keretében fejlesztett bébiszitter szakképesítés kompetencia mátrixát elemezzük (1. táblázat). A bébiszitter szakképesítéshez két tanulási egységet alakítottak ki: A környezeti

Részletesebben

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap)

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) A Balaton-felvidéki Nemzeti Park Igazgatóság 0. évi integritásjelentése III.. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) Az integritás menedzsment táblázat

Részletesebben

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B KONFERENCIA AZ EGÉSZSÉGESEBB EGÉSZSÉGÜGYÉRT 2015 06 30 Egységesen eredményesebben

Részletesebben

M1854 FELADATOK. 4 A gerontológia fogalmának értelmezése B 5 A magyar társadalom demográfia jellemzői B

M1854 FELADATOK. 4 A gerontológia fogalmának értelmezése B 5 A magyar társadalom demográfia jellemzői B M1854 FELADATOK Értelmezi az idősek társadalmi helyzetét, szociális 4 problémáit, a modern életforma hatásait életmódjukra Megtervezi a gondozási folyamatot, közreműködik az ápolási, rehabilitációs és

Részletesebben

TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019

TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019 Társadalmi Megújulás Operatív Program Hallgatói és intézményi szolgáltatásfejlesztés a felsőoktatásban pályázat Kódszám: TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019 A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei 2014. október 16. Logikai felépítés Lokalitás Területi fejlődés és lokalizáció Helyi fejlődés helyi fejlesztés: helyi gazdaságfejlesztés

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

NoBits (Nostalgia Bits)

NoBits (Nostalgia Bits) NoBits (Nostalgia Bits) Élő történelem Infokommunikációs megoldás időseknek, emlékeik rögzítésére, digitalizálására és megosztására A NoBits AAL Call 2 projekt adatai 2 - Az MMKlaszter (MMIroda) kezdeményezte

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

www.pwc.com Panorama project

www.pwc.com Panorama project www.pwc.com Panorama Magyarország hosszú távú versenyképességének kulcsa az üzleti igények és szakemberi kínálat folyamatos, dinamikus összehangolása. A PwC kidolgozott egy nemzetközi módszertant a cégek

Részletesebben

KÉPZÉSI PROGRAM. GAZDASÁGI INFORMATIKUS OKJ azonosító: 54 481 02. Szolnok

KÉPZÉSI PROGRAM. GAZDASÁGI INFORMATIKUS OKJ azonosító: 54 481 02. Szolnok KÉPZÉSI PROGRAM GAZDASÁGI INFORMATIKUS OKJ azonosító: 54 481 02 Szolnok 2015 KÉPZÉSI PROGRAM A képzési program Megnevezése Gazdasági informatikus OKJ azonosító 54 481 02 A képzés során megszerezhető kompetenciák

Részletesebben

1. A hallgató adatai. 2. A szakmai gyakorlat vezetőjének adatai: 1.1 Név: 1.2 Melyik szakra jár? HFF-Idegenforgalmi. HFF-Turizmusvendéglátás

1. A hallgató adatai. 2. A szakmai gyakorlat vezetőjének adatai: 1.1 Név: 1.2 Melyik szakra jár? HFF-Idegenforgalmi. HFF-Turizmusvendéglátás BKF KarrierCentrum KarrierCentrum Szakmai gyakorlat (SZGYN 09/10-1) Válasz megjelölése: Javítás: Kérem, használjon tollat vagy vékony hegyű filcet. Az űrlap automatikus feldolgozásra kerül. Az optimális

Részletesebben

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Az egészségterv (irányított célzott változás) Egy dokumentum (öt fejezet) Egy ciklikus működési mód adott színtérben élők egészségét hivatott támogatni,

Részletesebben

Kötöttség. munkavégzés helye állandó. munkaállomás személyhez kötött. Informatika. sok számítógép nagy helyigény adattárolás, adatcsere lassú

Kötöttség. munkavégzés helye állandó. munkaállomás személyhez kötött. Informatika. sok számítógép nagy helyigény adattárolás, adatcsere lassú Problémák Megoldás Következmények Koncepció Kötöttség Mobil Kocka Mobilitás Véleményünk szerint a jövő irodájában nem az alaprajzi struktúra, vagy építészeti megoldások fejlődése hoz majd jelentős változást.

Részletesebben

GRASSROOTS A GYERMEKEK KOROSZTÁLYOS JELLEMZŐI. 5-7 éves korban

GRASSROOTS A GYERMEKEK KOROSZTÁLYOS JELLEMZŐI. 5-7 éves korban GRASSROOTS A GYERMEKEK KOROSZTÁLYOS JELLEMZŐI 5-7 éves korban ÁLTALÁNOS ÉSZREVÉTELEK: A gyermekek fejlődésük során különböző szinteken mennek át. Különböző szükségletek, attitűdök és növekedési periódusok.

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK AZ AGRONOMA BEVÁLT GYAKORLATOK ADAPTÁCIÓJÁNAK VÁZLATA - DEMETRAE TÁRSADALMI NEMEK SZEMPONTJÁBÓL ÉRZÉKENY SZAKKÉPZÉSI KARRIER ÚTMUTATÓ A MEZŐGAZDASÁGI-KÖRNYEZETVÉDELMI ÁGAZATHOZ A karrier útvonal 5 szakaszból

Részletesebben

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Készítette: Horváth Marianna KOMMUNIKÁCIÓ Belső és külső 2 SP Szegmentálás Célpiac keresés Pozicionálás

Részletesebben

Bevezetés a táncfilm készítésbe kritikai érzék fejlesztése Klasszikus balett

Bevezetés a táncfilm készítésbe kritikai érzék fejlesztése Klasszikus balett SZOCIÁLIS, ÉLETVITELI ÉS KÖRNYEZETI KOMPETENCIA Projekt az Alapfokú Művészetoktatási Intézmények számára Klasszikus balett tanszak (9-12. életév) Bevezetés a táncfilm készítésbe kritikai érzék fejlesztése

Részletesebben

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE 2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE KIT TEKINTÜNK TEHETSÉGNEK? 26/11/2014 Page 1 KI A TEHETSÉG KIK PÁLYÁZHATNAK A BONAFARM CSOPORTBAN? VEZETŐI SZAKEMBER - Lelkesedés, erős teljesítmény

Részletesebben

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén Az egyén kapcsolódása a jövő szervezetéhez Gyenese Balázs EY, MENA HR Director Middle East and North Africa Kürti László Aon Hewitt, Szenior tanácsadó Szalay

Részletesebben

Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai

Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai Kerek Judit EMEGY Alcím mintájának szerkesztése www.emegy.hu Egészségesebb Munkahelyekért Egyesület Célunk: Elősegíteni, hogy a dolgozók

Részletesebben

Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN

Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN Az előadás vázlata A közoktatás egyik legnehezebb, megoldásra váró problémája A differenciálás Az egyének differenciált

Részletesebben

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS A compliance szerepe az Állami Számvevőszék tevékenységében Előadó: Dr. Farkasinszki Ildikó szervezési vezető, Állami Számvevőszék Compliance szervezeti integritás A compliance

Részletesebben

Munkahelyi egészségfejlesztés

Munkahelyi egészségfejlesztés Munkahelyi egészségfejlesztés Szentes Erzsébet HEM 2014 Egészségfejlesztés & HEM a szervezeti humánfolyamatok optimalizálásához az egészségfejlesztés és stressz kezelés is hozzátartozik egyre fontosabbá

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS

SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS SZOCIALIZÁCIÓ - IDENTITÁS Szocializáció A gyermekből a társas interakciók révén identitással rendelkező személy, egy társadalom tagja lesz Ebben fontos a család, a kortárscsoportok, az iskola, a munkahelyi,

Részletesebben

A netgeneráció kihívásai Bedő Ferenc

A netgeneráció kihívásai Bedő Ferenc A netgeneráció kihívásai Bedő Ferenc www.zalai-iskola.hu www.edidakt.hu Előzmények Figyelemfelhívás pozitív optimizmus Don Tapscott Mark Prensky Helyzetértékelés negatív realitás Netgeneráció 2010. kutatás

Részletesebben

Kontrolling és szervezetfejlesztés

Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

QALL Végzettséget mindenkinek! A kamara támogató szerepe gazdasági szempontból

QALL Végzettséget mindenkinek! A kamara támogató szerepe gazdasági szempontból QALL Végzettséget mindenkinek! A kamara támogató szerepe gazdasági szempontból Piacsek László Zoltán szakképzési tanácsadó Iparkamara A kamara feladatai, szerepe a szakképzésben 1. Gyakorlati képzőhelyek

Részletesebben

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Felsőoktatási Tanácsadás Egyesület Szakmai Nap 2011. szeptember 1. Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Nemeslaki András Infokommunikációs Tanszék Informatikai Intézet

Részletesebben

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual. Rózsa Tünde Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.jpg 2 Kutatási célok Tématerület rövid áttekintése A kiválasztást

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Rabi Ákos 2014.02.18. Tartalom 1. Problémafelvetés Informatikai projekteredmények elfogadottsága 2. Informatikai projektek sikertényezői 3. Szoftverek

Részletesebben

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon Hogyan járulhatnak hozzá a társadalmi vállalkozások a nonprofit szektor fenntarthatóságához, és mi akadályozza őket ebben Magyarországon? Kutatási összefoglaló

Részletesebben

ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban

ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban IBM Global Technology Services ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban ITSMF Magyarország 3. szemináriuma Tild Attila, ISM IBM Magyarországi Kft. 2006

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM

Részletesebben

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése

Részletesebben

XI. Az EEM informatikai támogatása

XI. Az EEM informatikai támogatása BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség XI. Az EEM informatikai támogatása Emberi Erőforrás Menedzsment 2013 Január 12 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

A tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése

A tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése Kaposi József A szempontok felsorolása a 8/2013. (I. 30.) EMMI rendelet( a tanári felkészítés közös követelményeiről és az egyes tanárszakok képzési és kimeneti követelményeiről) 2. számú mellékletéből

Részletesebben

LOGISZTIKAI KONTROLLING

LOGISZTIKAI KONTROLLING LOGISZTIKAI KONTROLLING A KÉPZÉSRŐL A logisztikai szakembereknek gyakran a szűkebben vett szakmai ismereteken túl olyan tudásra is szükségük van, amellyel a logisztikai vezetői döntéseket alátámasztó kalkulációk

Részletesebben

A teljesítményértékelés fejlesztési célja

A teljesítményértékelés fejlesztési célja A teljesítményértékelés fejlesztési célja a Közigazgatási szervek munkatársainak kompetenciafejlesztése című ÁROP-2.2.23-2013-2013-0001 Projekt keretében 2013. december 18-án Információs nap Arany Mónika

Részletesebben

A Nat 2007. évi felülvizsgálata, a gazdasági és pénzügyi ismeretek beemelése a Nat-ba.

A Nat 2007. évi felülvizsgálata, a gazdasági és pénzügyi ismeretek beemelése a Nat-ba. A Nat 2007. évi felülvizsgálata, a gazdasági és pénzügyi ismeretek beemelése a Nat-ba. Brassói Sándor főosztályvezető-helyettes Közoktatási Főosztály Oktatási és Kulturális Minisztérium 1. Az iskolai nevelés-oktatás

Részletesebben

Teljesítményértékelési szabályzat

Teljesítményértékelési szabályzat MTA Agrártudományi Kutatóközpont Teljesítményértékelési szabályzat Martonvásár, 2013. május 22. Bedő Zoltán főigazgató 1 A SZABÁLYZAT CÉLJA Jelen teljesítményértékelési szabályzat célja a Kutatóközpont

Részletesebben

Műszaki szakterület: A távoktatás módszertana (távoktatási tutorképzés)

Műszaki szakterület: A távoktatás módszertana (távoktatási tutorképzés) 19. BOLYAI NYÁRI AKADÉMIA 2011 Műszaki szakterület: A távoktatás módszertana (távoktatási tutorképzés) Időpont: 2011. július 17 23. Helyszín: Szováta, Teleki Oktatási Központ Helyek száma: 25 fő Célcsoport:

Részletesebben

ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV

ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV Elismerve minden embernek azt a jogát, hogy egyenlő méltóságú személyként élhessen, a BZSH Benjamin Óvoda az alábbi esélyegyenlőségi tervet alkotja meg: I. Általános célok, etikai

Részletesebben

Dr. Szűts Zoltán Facebook a felsőoktatásban?

Dr. Szűts Zoltán Facebook a felsőoktatásban? Dr. Szűts Zoltán Facebook a felsőoktatásban? A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században A tanulási-tanítási környezetről folytatott vitákba, és a felsőoktatásról

Részletesebben

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára A kis és közepes vállalkozások számára rendkívül fontos, hogy kompetenciákon alapuló humán erőforrás rendszert

Részletesebben

Minden sikernek megvan a maga története. Junior Managers Program Vezető-utánpótlás program

Minden sikernek megvan a maga története. Junior Managers Program Vezető-utánpótlás program Minden sikernek megvan a maga története. Junior Managers Program Vezető-utánpótlás program 2 www.bosch.hu/jobs Junior Managers Program Egyedi karrierlehetőség a Bosch vezető-utánpótlás programjában A Bosch

Részletesebben

INCZÉDY GYÖRGY SZAKKÖZÉPISKOLA, SZAKISKOLA ÉS KOLLÉGIUM SZAKISKOLA TANMENET. Osztályközösség-építő Program tantárgy. 9. évfolyam

INCZÉDY GYÖRGY SZAKKÖZÉPISKOLA, SZAKISKOLA ÉS KOLLÉGIUM SZAKISKOLA TANMENET. Osztályközösség-építő Program tantárgy. 9. évfolyam INCZÉDY GYÖRGY SZAKKÖZÉPISKOLA, SZAKISKOLA ÉS KOLLÉGIUM SZAKISKOLA TANMENET Osztályközösség-építő Program tantárgy 9. évfolyam Tanítási hetek száma: 36 Heti óraszám: 1 Éves óraszám: 36 Jóváhagyta: Boros

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

Partnerségi felmérés kérdőíve

Partnerségi felmérés kérdőíve Partnerségi felmérés kérdőíve A Társadalmi Megújulás Operatív Program keretében a Helyi gazdaság- és közszolgáltatásfejlesztés hátrányos helyzetű munkanélküliek foglalkoztatásával a kőszegi és felső-répcementi

Részletesebben