Intézmények kompetencia-alapú menedzsmentje (Munkahely, ahol nem csak dolgozni, hanem élni is lehet!)
|
|
- Gabi Farkas
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 Intézmények kompetencia-alapú menedzsmentje (Munkahely, ahol nem csak dolgozni, hanem élni is lehet!) Sok tekintetben a munkahely már a második otthonunknak tekinthető, mely a munkavégzésen túl az élményszerzés terepévé is előlépett. Számos példa támasztja alá, hogy privát életterünk egyre inkább átterjed a munkahelyre is. Ez nem csak a szabad akaratunkból meghosszabbított munkaidőben nyilvánul meg (ahogy a szóbeszéd tartja: Reggel hét előtt akkor megyünk, amikor akarunk, s este hét után akkor jövünk el, amikor akarunk!), hanem számos olyan esemény/munkahelyi performance részesei vagyunk, amelyek privát életünk szegmenseit érinti. Sport: külföldi partnerszervezettel közös focibajnokság szervezése, melynek tavaszi fordulója idehaza, őszi fordulója pedig például - Törökországban zajlik. Életmód: rekreációs szint az irodaépület alagsorában, amely alkalmat ad különböző testgyakorlásra (szaunázásra, tornára stb.). Egészségmegőrzés: időszakonként kötelező orvosi vizsgálat, melyet terápia kialakítása követ az egészséges életvitel érdekében, tekintettel arra, hogy a cég legfőbb értéke a munkaképes és kiegyensúlyozott munkavállaló. Mobilitás: őrzött kerékpártároló, amelyhez öltöző és fürdő is tartozik. Munkakörnyezet: esztétikailag igényes, a cég arculatával összhangban álló kreatív környezet és antropometriailag optimalizált bútorok (székek, asztalok stb.), melynek gondozását, szervizelését professzionális szolgáltatók végzik. Verseny: többpályás versengés szervezése (az év embere, az év legjobb oktatója, az év legjobb ügyintézője stb.), mely alkalmat ad a megmérettetésre és a kiemelkedésre. Említést érdemel, hogy az egyik legnagyobb hazai biztosítónál évek óta munkaversenyt szerveznek, ahol heti gyakorisággal mérik az értékesítési teljesítményt, s az elért sikerpontszám alapján a közzétett nyereménylistából lehet kiválasztani az óhajtott portékát (televízió, netbook, ajándékcsomag stb.). Verseny a gyerekeknek: pl éves korú gyerekek számára céges rajzverseny szervezése (pl. A város ahol élek), s gondoskodás a rajzok 1/17
2 cégen belüli kiállításáról, a legnagyobb tetszést kiváltó produkciók szavazásos kiválasztásáról, továbbá az eredmények publikálásáról. Családi nap/vállalati évzáró parti: évente több (minimum két) alkalommal szervezett összejövetelek, melyek az összetartozást, a közösségi élményszerzést, a szórakozást, az elért eredmények közzétételét és a belső kapcsolatok erősítését szolgálják. Étkezés: rendszerint két megoldás vált uralkodóvá egymás mellett. Lehetőség van a hazai /az otthonról hozott étel kulturált elfogyasztására nem az íróasztalnál, nem méltatlan körülmények között, hanem jól felszerelt konyhában/étkezőben. A másik megoldás, ha a cég olyan étterem üzemeltetését biztosítja, mely a nyújtott fizetésekhez képest elfogadható áron kínál választékos étkezést a dolgozóknak. Társadalmi felelősségvállalás: a munkatársak közösen választják ki/szavazzák meg azt az ügyet, melyre a cég profitjából kb. 2-4%-ot fordítanak. Tanuló szervezet: a cég priorizálja és támogatja a munkatársak tanulását; foglalkoznak a látható és/vagy rejtőzködő tudásvagyon hasznosításával; törekszenek a minden munkavállalót átható folyamatos tanulási kultúra kialakítására. Sorolhatnám még a tapasztalatból ellesett példákat, melyek egyértelműen arra utalnak, hogy személyes, szociális és pszichikus életterünk kiterjed a munkahelyre is, s a szellemi foglalkozásúak körében szinte elmosódnak a munka és a privát élettér határai. A személyes és munkahelyi életterünk összenő, s ha otthon vagyunk, akkor is jelentős arányban munkahelyi feladatokat végzünk, s a munkahely pedig egyre több szubjektív a családot is érintő - élményforrást biztosít munkavállalójának. A vállalkozás és a munkavállalók eltérő céljai A vállalkozások és a munkavállalók tradicionális céljai eltérnek egymástól (1. ábra). A vállalkozás a vevői/fogyasztói igények kielégítésén keresztül, alacsony szinten tartva az emberi erőforrások költségeit egyre nagyobb nyereséget kíván realizálni. A munkavállaló pedig hagyományosan anyagi jólétre törekszik, egyértelmű munkaköri viszonyokat óhajt, egyre magasabb fizetést akar, vagy éppen szakmai kapcsolatokat kíván létrehozni, máskor pedig elismertséget esetleg hatalmat vagy autonómiát kíván maga számára teremteni. 2/17
3 1. ábra. A vállalkozási és munkavállalói célok kapcsolata Megváltozott munkavállalói igények Napjaink munkavállalója számára a munkahely nem csak a munkabér/a kereset forrása és nem csak a munkavégzés terepe. Jelentősen kitágult a munkahellyel kapcsolatos élményspektrum, s túlnőtt a csak munkavégzésből származó örömforráson. Az eddig jobbára csak privát szférában átélhető áramlatélmény ( flow ) egyre szorosabban kapcsolódik a munkahelyhez is, melynek köszönhetően az egyén keresi azokat a munkahelyeket, illetve munkahelyi szituációkat, melyekben képes csaknem minden erőfeszítéstől mentesen önfeledten elmélyülni, teljes figyelemmel összpontosítani az elvárásokra, s személyes élményei, vágyai és gondolatai, valamint cégének törekvései mind nagyobb harmóniában vannak egymással. Az áramlatélmény feltételeit biztosító munkaadók olyan környezetet, személyes, pszichikus és szociális igényeikre reflektáló kihívó feladatokat tudnak nyújtani munkavállalóiknak, melyek tudás- és kompetenciakészletük mind nagyobb hányadát veszik igénybe, és ekkor munkájukat nagyfokú odaadással végzik. A munkavállalóból élménykereső személy lett. Keresi azokat a munkahelyeket, melyek a hétköznapi roboton túlmenően az élmények széles tárházát képes nyújtani számukra. Ezzel is magyarázható többek között, hogy a pályakezdők 1-2 évente váltanak munkahelyet, s keresik azokat a szervezeteket, ahol élmény- és értékrendjükkel mind nagyobb szinergiát képesek teremteni. (A nem pályakezdők átlagosan 2-6 év évente tesznek kísérletet az elfogadható élményspektrumot nyújtó munkahely megtalálására.) 3/17
4 Az X- és Y-generáció eltérő értékvilága A munkavállalói élménytartomány és értékrend nagyon eltérő, s egyénenként más és más. Különösen markáns eltérés mutatkozik akkor, ha napjaink aktív munkavállalóit életkoruk alapján X- és Y generációra osztjuk: X-generáció, akik tagjai között születtek, és poroszos tekintélytiszteletben szocializálódtak. Kiszámítható és tradicionális életpálya (iskola, munkahely, nyugdíj) állt előttük. Szorgalmasan mint fogaskerék a gépezetben - dolgoztak, jól viselték az alárendelt viszonyokat, tisztelték a munkát, szerették a biztonságot nyújtó egyetlen munkahelyüket, ahonnét nyugdíjba kívántak egykoron menni. Szinte fenntartás nélkül elfogadták az ún. objektív kultúra által közvetített mintákat és üzeneteket. Maguknak és családjuknak otthont és jólétet kívántak teremteni. A generáció sok tagja fáradságos munkával még képes volt elsajátítani az IT eszközök és szoftverek alapvető használatát, mely a munka világában való megkapaszkodásuk nélkülözhetetlen feltételének is számított. Y-generáció, a digitális generáció első nemzedéke, akinek tagjai között születtek (gyakran nevezik ezredfordulós, screenager vagy download nemzedéknek is ezt a generációt). Megszokták a pörgős, gyorsan változó életet, az IT világából áradó ingerek tömkelegét. Állandó online üzemmódban élnek, az internetnek köszönhetően tájékozottak és otthon érzik magukat a világban. Elutasítóak a tradicionális életfelfogással, ügyvitellel és objektív kultúrával szemben. Rengeteg az információ, a bánat és öröm villámgyors megosztására alkalmas - online baráttal rendelkeznek. Számítógép, internet és mobiltelefon nélkül nem tudják elképzelni az életet. A szabadság, a változatosság, a gyors döntések, a szabad véleménynyilvánítás és az internetes ügyintézés bűvöletében élnek. Közönyösek a tekintéllyel szemben. A munkahelyi körülményeket nem elfogadni, hanem formálni kívánják. Nehezen viselik a függőségi viszonyokat, az alázatot, s emiatt is pártolják az atipikus önállóságot is biztosító - munkavégzési formákat. Gyors karrierre, jó fizetésre vágynak. Keresik a kihívó, csapatmunkában elvégezhető, párhuzamosan futtatható, változatos feladatokat. Életük meghatározó eseményeit (diploma megszerzése, belépés a munka világába, házasságkötés, felnőtté válás stb.) igyekeznek minél későbbre halasztani, így identitásuk is csak későn alakul ki. Az Y-generáció tagjai körében új életformák, jelenségek és dimenziók is megjelennek (kapunyitási pánik, szingli vagy mingli életvitel, bumeráng kölyök stb.). (Megjegyzés: a fenti két generáción túlmenően jelen vannak még a munkaerőpiacon szendvics generáció tagjai is, akik között születtek. Nekik nem csak szüleikről, hanem a hosszabbodó átlagéletkor, a fiatalkori életesemények [diploma megszerzése, házasságkötés, önálló otthonszerzés, gazdasági recesszió stb.] elhúzódása okán gyermekeikről is gondoskodniuk kell. Többségüket már nem tudta 4/17
5 megérinteni még a privát életükben sem - az informatika rohanó világának széles termékkínálata. Ezt a generációt viszont cikkünk szempontjából nem tekintem elsődlegesen relevánsnak.) Az X- és Y generáció jellemzőinek változatos bemutatása arra figyelmeztet bennünket, hogy az Y-generáció tagjai más élményportfóliót keresnek a munkahelyen, mint az X-generációba tartozó munkavállalók. Az élményalapú HR objektív gyökerei Benjamin Franklin, a 18. századi felfedező és jeles államférfi szerint három rendkívül kemény dolog létezik: az acél, a gyémánt és önmagunk megismerése. A japánok pedig 3 fajta hatalomban hisznek: a kardban (fegyverekben, az erőben); az ékszerekben (a pénz hatalmában), illetve a tükörben (a kiváló önismeretben). A példák is azt illusztrálják, hogy a munkavállaló nem csak látó szem, értő fül és ügyes kéz együttese, s nem csak parancsra váró bioszerszám, hanem különböző szükségletek által determinált többdimenziós személyiség. Modern világunkban úgy tekinthetünk az emberre, mint három létdimenzió egységéből álló személyiségstruktúrára: biológiai (hiány)lényre, pszichére és társadalmilag determinált szociális lényre, mely dimenziók egységes létformában valósulnak meg. Az élményalapú HR lényege éppen abban nyilvánul meg, hogy a vállalkozás kereteiben engedik érvényesülni a munkavállaló különböző biogén, pszichogén és szociogén szükségleteit, például az alábbiakat: a mozgás szükségletét; pihenés szükségletét; az alkotás szükségletét; a változatosság iránti szükségletét; a szabadság szükségletét; a gyűjtés szükségletét; a játék és szórakozás szükségletét; a pártfogás (a rászoruló megsegítése) szükségletét; az örömszerzés szükségletét; a társas együttlét szükségletét; a barátság szükségletét; a szeretet iránti szükségletet; a társas mulatozás szükségletét; a kiemelkedés szükségletét; a figyelem előtérbe kerülés szükségletét; az értékessé válás szükségletét. Human Touch A vállalatnak, mely értékrendjével szinergiában álló munkavállaló megszerzésére és foglalkoztatására törekszik, meg kell érintenie az egyén értékrendjét és élménytartományát, azaz olyan munkahelyi kondíciókat kell kialakítania, mely reflektál a biogén, pszichogén és szociogén szükségletek által táplált munkavállalói igényekre. (Human Touch=az ötvenes évek amerikai filmkultúrájából kölcsönzött fogalom!) 5/17
6 A Human Touch szemlélete szerint a munkavállaló elsősorban nem erőforrás, hanem mindenekelőtt értékforrás/értékek hálója. Szemlélete szerint az értékháló csomópontokban és a köztük fennálló kapcsolati struktúrában manifesztálódik (2. ábra). A csomópontok a legkisebb értelemmel bíró egységek (minták, szokások, nézetek, képzetek, szavak, gondolatok, fogalmak, mondatok, szimbólumok, struktúrák, stb.), az élek pedig a köztük lévő asszociatív kapcsolatokat jelölik. Az értékháló domináns csomópontjai képezik a gondolkodásunkat és viselkedésünket meghatározó alapstruktúrát. A kevés éllel kapcsolódó pontok szofisztikálják az alapstruktúrát, és ezáltal meghatározzák az egyén egyedi és ismételhetetlen személyiségbeli sajátosságait. Ebben a rendszerben a HR aktivitás két dolgot eredményezhet: új csomópontok kapcsolódását a hálózathoz, és/vagy a meglévő élek újjászervezését. A HR által szorgalmazott munkavállalói fejlődés nem más, mint a csomópontok és a kapcsolati háló folyamatos átalakulása. A Human Touch szemléletét megvalósító HR tulajdonképpen a meglévő értékháló előfeszítéséből, azaz az érdeklődés felébresztéséből áll. A szendvicsgeneráció tagjainál (idősödő munkavállalóknál) az új csomópontokkal szemben megnő az élek szerepe, mivel az agyi idegsejtek (a memória) állapotának romlását ellensúlyozhatja a közöttük levő kapcsolatok erősödése, fejlesztése 6/17
7 2. ábra. A Human Touch szemléletet reprezentáló csomópontok és kapcsolatok Értékközpontú menedzsment Hibás hangsúlyokat alakít ki a vállalati menedzsment, ha vezérlő csillagának kizárólag a profitszerzést tekinti. Ezzel a filozófiával a munkavállaló érték- és élménytartományának csak nagyon kevés összetevője mozgósítható. Azok a vállalatok képesek a munkavállalói értékháló előfeszítésére, az érdeklődés felébresztésére, ahol a menedzsmenti gondolkodás homlokterében a vevői érték áll, melyet hatékonyan és folyamatosan kell nyújtani, olyan mennyiségben és minőségben, ahogy a vevő igényli, akkor és ott, amikorra és ahol vevő kéri. Ehhez a gondolkodáshoz legjobban a Kék Óceán Stratégia (BOS: Blue Ocean Strategy) illeszthető, amely nem az intézmény versenytársaira, hanem új szolgáltatások tudatos kifejlesztésére és új piacok felfedezésére koncentrál. A vállalati költségszerkezet átalakítását és a vevői értékek növelését előtérbe helyező üzleti filozófia keresletet (új márkákat, új szolgáltatásokat) kíván generálni, a még nem létező üzleti lehetőségeket próbálja megragadni, s nem mások elől kívánja a vevőket hagyományos marketing eszközökkel - elhódítani. 7/17
8 Vállalati kompetenciamodellek kialakítása A vállalat értékvilágát a kompetenciamodell képes megszilárdítani és közérthetően kifejezni. A kompetencia-modellt általában azért hozzák létre a vállalatok, hogy legyen a menedzsment kezében egy olyan dinamikus és használható eszköz, mely segítségével képes az értékrendjével szinergiát mutató munkaerő-állomány folyamatos biztosítására (a kiválasztásra, a kompetenciafejlesztésre, a karrier- és teljesítménymenedzsmentre stb.). A kompetencia-modell a vállalat és a munkavállaló értékvilágát összekötő keretrendszer, amely a munkakörhöz köthető kompetenciaelvárások és az egyéni kompetenciakészlet egymásnak történő megfeleltetését is lehetővé teszi. A kompetenciamodellt a különböző funkcióval bíró kompetenciacsoportok vállalatra (a vállalat kiemelten fontos területére, szintjére vagy munkaköri csoportra) kidolgozott strukturált rendszere alkotja (3. ábra). 3. ábra. A vállalati kompetenciamodell általános felépítése 8/17
9 A kompetenciamenedzsmentet alkalmazó cégek többsége általában 2 és 6 funkcionális kompetenciacsoportba rendezi az egyes munkakörökhöz (szakképesítésekhez, foglalkozásokhoz, [vezetői] szerepekhez stb.) tartozó kompetenciákat. Az egyes kompetenciacsoportokban összetartozó, egymással szoros kapcsolatban álló és egymásra kölcsönös hatást gyakorló, és a többi csoporttól eltérő célzatú kompetenciák kapnak helyet. A különböző funkcióval bíró kompetenciacsoportokba (pl.: innovatív kompetenciák, kognitív kompetenciák, kulcskompetenciák, szakmai kompetenciák, szociális kompetenciák és tanulási kompetenciák csoportja) a vállalatok többségénél átlagosan 20 és 40 kompetencia tartozik. Szociális kompetenciák A vállalati kompetenciamodellek különleges csoportját a szociális kompetenciák alkotják (empátia, önbizalom, önkontroll, odafigyelés, befolyásolás, közvetlenség, kapcsolatépítés, körültekintés, elővigyázatosság, tolerancia, udvariasság, nyitottság stb.) A szociális kompetencia multi-dimenziós fogalom, amely az együttműködés, a magabiztosság és integritás attitűdjén alapul. A szociális kompetenciák csoportját tágan értelmezve az egyén szociális tanulását, a közösség adaptivitását és fenntartható fejlődését szolgáló, egymással interakcióban álló kompetenciaelemek rendkívül széles területe alkotja. Az egyén szociális kompetencia-hálója magában foglalja mindazokat a komponenseket, amelyeket és ahogyan az egyén tesz társas helyzetekben. A szociális kompetenciába beletartozik az egyén saját értékeihez és érzelmeihez való viszonyulása, illetve aktivitásához (teljesítményéhez és eredményességéhez) való hozzáállása, képessége. A szociális kompetenciában kifejezésre jut az egyes szerepek (pl. felnőtt, munkavállaló, vállalkozó, férj/feleség, férfi/nő) betöltésére, a kapcsolatok kezdeményezésére és fenntartására vonatkozó alkalmasság is. A szociális kompetenciának részei az életvitellel és környezettudatossággal kapcsolatos komponensek is, melyek elősegítik a tudatosan együttműködő egyénekből álló közösség adaptivitását (a változásokra való időbeli reagálást) és működésének fenntarthatóságát. A szociális kompetencia birtokában az egyén képes cselekedeteivel a kívánt hatást előidézni, egyéni és környezeti adottságait kihasználni, jó eredményeket/sikereket elérni, társas kapcsolatait kialakítani, fenntartani és a konfliktusokat kezelni. Gazdag szociális kompetenciakészlettel rendelkező szakembert szociábilis személynek nevezünk. Olyan egyénnek, aki rugalmasan alkalmazkodik a közösségi normákhoz, szívesen dolgozik csapatban, a privát és szakmai 9/17
10 életben egyaránt társaságkedvelőként könyvelik el, könnyen teremt gyümölcsöző szakmai kapcsolatot, illetve barátságot, élvezi a teammunkát és társasági életet, a személyközi interakciókban kellő magabiztossággal rendelkeznek. A kompetenciamodell kialakítása A vállalati kompetenciamodell kialakítására nincsenek általános érvénnyel bíró szempontok. Struktúráját a szervezet stratégiai prioritásai határozzák meg. A kompetenciamodell felállítása időigényes feladat, mely általában 1-3 évet igényel. Igen gyakoriak azok a szituációk, amikor a vállalatok nem teljes körű, a vertikum minden munkakörére kiterjedő kompetenciamodellt alkotnak, hanem a fontosság (pl. a hozzáadott érték) alapján fókuszálnak kulcsfontosságú ágazatokra, munkakörökre vagy szerepekre. Ennek köszönhetően a kompetenciamodelleket legelterjedtebben a szellemi munkakörökben, illetve a vezetés területén használják. A kompetenciamodell létrehozása megtörténhet: kizárólag belső erőforrásokból álló szakértői team segítségével (nem ajánlott megoldás); külső, tanácsadói segítséggel, ill. a kettő kombinációjával (ajánlott forma). Kompetenciadeficit A vállalati célok, a szervezeti kultúra, a működéshez szükséges tárgyi erőforrások, a munkakörjellemzők és a kialakított kompetenciamodell alapján a kompetenciaszótár segítségével minden munkakörre (tetszőleges időpontban) meghatározhatók a kompetenciakövetelmények, az elvárt kompetenciák (EK 0 ) félesége és azok szintje. Ezzel szemben áll a munkavállaló kompetenciakészlete (KK 0 ), ami az egyén konstruktív cselekvési programja. A 4. ábra azt a nagyon gyakori szituációt illusztrálja, amikor az elvárt kompetenciák, illetve azok szintje és a munkavállalói kompetenciakészlet között eltérés kompetenciadeficit (KD 0 ) mutatkozik (KD 0 = EK 0 > KK 0 ). 10/17
11 4. ábra. A kompetenciadeficit kialakulása A kimutatott kompetenciadeficit inputot szolgáltat a személyügyi döntésekhez, például a szükséges képzések tartalmának megválasztásához, továbbá az egyéni kompetenciafejlesztési célok kitűzéséhez. Kompetenciaszufficit Olyan munkaszituáció is elképzelhető (ha például egy kvalifikált pályakezdőt alacsony képzettséget igénylő munkakörben kívánnak foglalkoztatni), hogy a munkavállaló kompetenciakészletének tényleges szintje (KK 0 ) több területen és lényegesen meghaladja az elvárt kompetenciák (EK 0 ) szintjét. (Az egyén túlképzett a munkakör elvárásaihoz képest.) Az 5. ábra egy kompetenciaszufficites (KSZ 0 ) helyzetet szemléltet, amikor a munkavállaló kompetenciakészletének tényleges szintje (KK 0 ) a legtöbb kompetencia vonatkozásában a nulladik időpontban meghaladja az elvárt kompetenciák (EK 0 ) szintjét (KSZ 0 = KK 0 > EK 0 ). 11/17
12 5. ábra. A kompetenciaszufficit kialakulása A kompetenciaszufficitnek tartós negatív hatásai lehetnek, mivel a munkavállaló és személyi/tárgyi környezete közötti egyensúlytalanság állandó kognitív feszültséget, disszonanciát és elégedetlenséget eredményez. A méltatlan munkatartalom alacsony teljesítményhez és sok konfliktushoz vezethet. A munka tartalmára visszavezethető állandó elégedetlenség megakadályozza, hogy az egyén pozitív attitűdöt alakítson ki a szervezettel szemben. Az elégedetlenség gátolja az alkalmazkodást, illetve a kognitív rendszer csak lassan igazodik az alacsony elvárásszinthez. Éppen ezért nagy figyelmet kell szentelni a kompetenciaszufficites helyzet felderítésére, és jól bevált személyügyi intézkedések segítségével (áthelyezés, munkakör-gazdagítás, munkakör kibővítése stb.) kell orvosolni a méltatlan helyzetet. A kompetenciafejlesztés értékelése A kompetenciafejlesztés a vállalkozás számára is kifizetődő aktivitás, mivel nemcsak költségeket emészt fel, hanem hasznot is hoz a szervezet számára. Eredményét öt szinten lehet mérni: élményszint, kompetenciaszint, alkalmazási szint, szervezeti szint és eredményességi szint (6. ábra). 12/17
13 6. ábra. A kompetenciafejlesztés eredményességének vizsgálati szintjei Ma már fontos elvárás a HR területén, hogy az eredményességvizsgálatban eljussunk a negyedik és ötödik szintre is. A negyedik szint az egyéni és szervezeti eredmények/teljesítmények vizsgálatát foglalja magában (szervezeti szint). Értékelik, hogy a képzés során végbement értékkonverzió milyen változást eredményezett a képzésben érintett személy egyéni, ill. munkahelyi szervezetének teljesítményében (árbevétel növekedés, minőségjavulás, fluktuáció vagy munkahelyi hiányzás csökkenése stb.). Az ötödik szint a záró szint, ahol megtérülési vizsgálatokat végeznek (eredményességi szint). A kompetenciafejlesztésre fordított pénzügyi erőforrásokat összevetik a képzés pénzügyi eredményeivel. Ezek a hozamvizsgálatok és megtérülési mutatók szolgáltatnak igazi bizonyítékot a vezetésnek a képzés értékteremtő voltáról. 13/17
14 A humáninformatika szerepe a kompetencia menedzsmentben Az emberierőforrás-állomány értékét az a kompetenciakészlet adja, amellyel a cég hatékonyan gazdálkodik. A HR terület egyik legfontosabb feladata, hogy a vállalat sikeres működéséhez szükséges kompetenciakészlet időben, mennyiségben és összetételben megfelelően álljon rendelkezésre. Egyrészt a HR alkalmazásoknak az adminisztrációs és szervezési feladatokat folyamatorientált keretrendszerként kell kezelniük, másrészt magas szintű szakértői tartalmat is kell biztosítaniuk. A NEXON által kifejlesztett nexonhrm humánerőforrás-gazdálkodási rendszer (7. ábra) gerincét például a munkakörök viselkedéses alapú kompetenciaprofilja alkotja ábra. A nexonhrm humánerőforrás-gazdálkodási rendszer modellje 14/17
15 A keretrendszer szervezi egésszé az emberierőforrás-gazdálkodás különálló egységeit: a toborzás-kiválasztást, a teljesítményértékelést, valamint a karriertervezést és képzést. A szoftveres megoldás jelentősen megkönnyíti, rendszerezi, átláthatóvá és következetessé teszi a humánerőforrás-gazdálkodást, ezen belül pedig a kompetencia menedzsment folyamatát. Toborzás-kiválasztás szoftver A munkaerő felvétel folyamatát támogató szoftver alapvető feladata, hogy átfogja a toborzás-kiválasztás adminisztrációját, támogassa a folyamatokat a hirdetésfeladástól a felvételi folyamat utolsó lépéséig. A kompetencia menedzsment folyamata már ebben a fázisban megkezdődhet azzal, hogy a keresési projektek alapinformációinak bevitele során, a pozíció és jelölt profiljához nem csak munkaköri leírást, hanem kompetencia-profilt is összeállítunk. Teljesítmény-értékelés szoftveres támogatással A vállalati kompetencia készlet összetételét célszerű folyamatosan monitorozni, így ennek érdekében a kompetenciákat a teljesítményértékelés szempontjai közé felvenni. A vállalati teljesítmény-értékelés szoftveres (pl. nexonpm) támogatása lehetővé teszi a minél objektívebb, pontosabb értékeléshez szükséges információk rendszerezett nyilvántartását, az értékelési eredményekkel összefüggő vezetői döntések támogatását. Ezáltal a szervezetek teljesítmény-értékelési folyamata gördülékenyebbé, egységesebbé, egyúttal pedig hatékonyabbá, eredményesebbé válik. a. Többféle értékelési módszert támogat Mivel a szervezetek értékelési folyamatai mindig hordoznak magukban egyedi sajátosságokat, fontos, hogy az egyes módszerek számos kombinációban ötvözhetőek és paraméterezhetőek legyenek, ezáltal kiszolgálják az egyedi igényeket is. Néhány példa az ötvözhető, paraméterezhető módszerekre: kompetencia-értékelés mutatószám-értékelés áttekintő leírás munkavégzés jellemzőit minősítő értékelés kritikus incidens módszer célok elérésének értékelése (MbO) BOS 15/17
16 BARS ISTHER módszer, amely a feladatokat, mutatószámokat és a kompetenciákat komplex egységként kezeli minden munkakör esetében, ezért mind a kompetenciák, mind a feladatok értékelése objektívebbé tehető a vezetők számára. A módszer lehetővé teszi a minőségi munkavégzés kritériumait tükröző eredmények számokban történő megragadását és értékelését is. b. Az értékelési tényezők testre szabhatók Amellett, hogy a szoftver szervezeti szinten egységes rendszert ad a teljesítmények értékelésére, munkakörök, egyének szintjén is biztosítja a szükséges variálhatóságot. Munkakörönként vagy személyenként az értékelő vezető meghatározhatja az értékelési tényezők jellemzőit. Lehetőség van több értékelési tényező (pl. szöveg, kompetencia, mutatószám) kombinálására, a tényezők differenciálására, súlyozására. c. Előzetes és végleges értékelések végezhetők A közvetlen vezető első értékelését és az önértékelést a program előzetes értékelésként tárolja. A végleges teljesítményértékelés előtt az előzetes értékelések összevetésére és az eltérések kimutatására van lehetőség. Ez a funkció az értékelő és az értékelt között a kétirányú kommunikációt szorgalmazza, támogatja. d. Számszerű eredmények határozhatók meg A program jelentősen segíti a teljesítményértékelés eredményeinek számszerűsítését az értékelő metódusok számokhoz rendelésével, az elvárt és az elért teljesítmény számításával, rész- és összteljesítmények %-os meghatározásával. e. Bérfejlesztés és jutalomképzés A rendelkezésre álló keret figyelembe vételével a szoftver pontos adatokat ad a teljesítményhez kötött bérfejlesztéshez és a teljesítményarányos jutalom összegének személyenkénti meghatározásához. f. Fejlesztési igények meghatározása Kompetenciákat használó értékelési módszerek esetén lehetőség van a kompetenciák elvárt- és elért értéke közötti eltérés alapján, a fejlesztési szükségletek meghatározására, valamint a fejlesztési pénzkeret szétosztására. g. Vezetői döntések támogatása A teljesítményértékelés eredményein alapuló vezetői döntések (pl. áthelyezés, munkakörbővítés, kitüntetés, előléptetés, elbocsátás, stb.) személyenként rögzíthetők a szoftverben. 16/17
17 h. Vezetői áttekintések Magasabb szintű vezetők számára biztosított a rendszerben a rálátás beosztottjaik értékelésére. Ezzel a funkcióval a vezetők nyomon tudják követni az értékelési folyamat állását, az értékelések eredményeit, és indokolt esetben időben be tudnak avatkozni az értékelésbe. Képzés-fejlesztés szoftver A teljesítmény-értékelést támogató szoftver által szolgáltatott kompetencia hiányosságok, illetve a személyügyi nyilvántartó (nexonhr) rendszerben rögzített személyi adatok (végzettség, munkatapasztalat, nyelvtudás) révén a képzés-fejlesztés szoftver támogatja a vezető döntését a beosztott munkatárs képzéseivel kapcsolatban. Az oktatásszervező a képzés meghirdetésekor megfogalmazhatja, milyen elvárásoknak kell megfelelniük a jelentkezőknek. A nexonhrm rendszer integráltságából adódóan a jelentkezők végzettséggel, munkatapasztalattal, nyelvtudással és kompetenciákkal kapcsolatos adatait a szervező elérheti és a program segítségével, összehasonlíthatja azokat az elvárásokkal. A képzés sikeres elvégzése után pedig az eredmények visszatölthetők a személyügyi nyilvántartó szoftverbe, aktualizálva ezzel a munkavállaló kompetencia szintjét. A kompetencia menedzsment szoftveres támogatása az egész szervezet számára közvetlen hasznot jelent: jelentősen hozzájárul a stratégiai célok eléréséhez, az egyéni és szervezeti teljesítmény növeléséhez. Budapest, július /17
Teljesítménymenedzsment modul
A nexonpm a szervezet valamennyi munkatársára kiterjedő vezetői eszköz, amely tudatosabbá és eredményesebbé teszi a teljesítmény menedzselését, és javítja a vezető-beosztott kommunikáció hatékonyságát.
RészletesebbenA teljesítménymenedzsment
HR INF ORM AT IK A S ZEMÉLY ÜG Y I HÍRLE V ÉL A teljesítménymenedzsment informatikai támogatása Rovatvezetô: Sass Katalin A nexonhrm integrált humánerôforrás-menedzsment rendszer nexonpm teljesítménymenedzsment
RészletesebbenPROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG
PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése
RészletesebbenESCO és EQF: online európai rendszerek a foglalkozások, készségek és képesítések átláthatóságáért
ESCO és EQF: online európai rendszerek a foglalkozások, készségek és képesítések átláthatóságáért Szebeni Kinga, Emberi Erőforrások Minisztériuma Kovács Tibor, Nemzetgazdasági Minisztérium NAVIGÁTOR 2017
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként
RészletesebbenKommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus
Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert
RészletesebbenCÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.
CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek
RészletesebbenHOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A
HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS
RészletesebbenMIR. Kompetenciák. Dr. Finna Henrietta
MIR Kompetenciák Dr. Finna Henrietta A kompetenciák jelentősége Kiválasztás alapja Munkaköri leírás Munkaköri térkép A kompetencia a szakképzett dolgozótól elvárt ismeretek, személyiségjegyek (készségek,
RészletesebbenA SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ
A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint
RészletesebbenMunkakörtervezés és -értékelés
Munkakörtervezés és Emberierőforrás-menedzsment Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Dr. Finna Henrietta: Atipikus foglalkoztatás Munkakör-áttervezés A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben egy
RészletesebbenMinoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések
Minoség Elismerés Mobilitás Oktatás /képzés Standardok Foglalkoztathatóság Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések A VSPORT+ projekt A VSPORT+ projekt fő célja, hogy a főbb szereplők
RészletesebbenHumán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú
Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat
Részletesebben+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.
Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002
RészletesebbenHozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával
Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenEmberi erőforrás menedzsment
Emberi erőforrás menedzsment Generációmenedzsment Dr. Finna Henrietta BME MSc képzés 2016 tavasz Teszt Milyenek is vagyunk valójában? DR. FINNA HENRIETTA: ATIPIKUS FOGLALKOZTATÁS Generációk együtt (?)
RészletesebbenMunkáltatói igények, foglalkoztatási stratégiák, együttműködések
A foglalkoztatás fejlesztés helyzete, céljai Szabolcs- Szatmár-Bereg megyében Munkáltatói igények, foglalkoztatási stratégiák, együttműködések Kisvárda, 2017. január 23. Dr. Papp Csaba megyei jegyző Szabolcs-Szatmár-Bereg
Részletesebben1. JELENTKEZŐ ADATBÁZIS MODUL
A toborzást-kiválasztást támogató humáninformatikai megoldásunk, a nexonjob, rugalmasan a vállalati egyedi igények alapján testre szabható. A rendszer webes felületén keresztül jelentkezhetnek a pályázók
RészletesebbenKARRIERTERVEZÉS ÉS CSALÁDI HÁTTÉR
KARRIERTERVEZÉS ÉS CSALÁDI HÁTTÉR Modláné Görgényi Ildikó szakképzési és felnőttképzési szakértő AKTÍV IDŐSKOR NEMZEDÉKEK ÚJ SZEREPBEN Active Ageing, Generations in New Roles Nyíregyházi Gerontológiai
RészletesebbenEmberierőforrás-menedzsment
Emberierőforrás-menedzsment Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak Pénzügy mesterszak Műszaki menedzser mesterszak 1 5. tétel: Az emberierőforrás-menedzsment alapfogalmai Az
RészletesebbenSzemélyügyi nyilvántartás szoftver
Személyügyi nyilvántartás szoftver A nexonhr személyügyi nyilvántartás szoftver a személyügyi, továbbképzési és munkaköri adatok kezelését teszi lehetővé. A szoftver támogatja a HR adminisztrációs feladatokat,
RészletesebbenEgészségedre! Káros szenvedélyek és egészséges életmód megismerése. Kompetenciaterület: Szociális és életviteli kompetencia 10.
Egészségedre! Káros szenvedélyek és egészséges életmód megismerése Kompetenciaterület: Szociális és életviteli kompetencia 10. évfolyam Programcsomag: Felkészülés a felnőtt szerepekre A modul szerzője:
RészletesebbenTakács Katalin - Elvárások két értékelési területen. Az értékelés alapját képező általános elvárások. Az értékelés konkrét intézményi elvárásai
Terület Szempont Az értékelés alapját képező általános elvárások Az értékelés konkrét intézményi elvárásai Alapos, átfogó és korszerű szaktudományos és szaktárgyi tudással rendelkezik. Kísérje figyelemmel
RészletesebbenPályaorientáció az általános iskolában
Pályaorientáció az általános iskolában Az Európai Unió a foglalkoztatást, valamint intelligens, fenntartható és inkluzív növekedést célzó Európa 2020 stratégiájának egyik kiemelt célkitűzése a képzettségi
RészletesebbenTÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231
TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231 Munkavállalók képzésének megvalósítása a Raben Trans European Hungary Kft.-nél Napjainkra az emberi erőforrás-fejlesztés, különösen a felnőttek oktatása és képzése egyre nagyobb
RészletesebbenHauni Hungaria Gépgyártó Kft. Egyed Mihály HR Generalista
Hauni Hungaria Gépgyártó Kft. Egyed Mihály HR Generalista Ki fog itt dolgozni 20 év múlva? Kik? (lásd korábban) -Y és Z generáció integrálása az általunk ismert munka világába (20 év múlva a munkaerőpiac
RészletesebbenNonprofit szervezeti menedzsment területek
XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2
RészletesebbenEredmény rögzítésének dátuma: Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése
Eredmény rögzítésének dátuma: 2016.04.20. Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése 1. Pedagógiai módszertani felkészültség 100.00% Változatos munkaformákat alkalmaz. Tanítványait önálló gondolkodásra,
RészletesebbenNéhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához
Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA
RészletesebbenTIOP-1.1.1.-09/1-2010-0188 A
Projektnyitó nap TIOP-1.1.1.-09/1-2010-0188 A pedagógiai módszertani reformot támogató informatikai infrastruktúra fejlesztése /tanulói laptop program/ A nyírábrányi Ábrányi Emil Általános Iskola Informatikai
RészletesebbenMegőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában
Megőrzi, ami jó A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Az összefoglaló célja Komplex vállalati dolgozói program bemutatása Mint a vállalati kultúra szerves eleme Az érdeklődés felkeltése
Részletesebben54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
RészletesebbenVÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE
VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően
RészletesebbenÉpíts teljesítmény-központú kultúrát!
Építs teljesítmény-központú kultúrát! A Terra Nova egy interaktív, saját élményű szimulációs játék, amely valós szervezetek működését modellezi. A szimuláció minimum tíz, de akár több száz fős csoportoknak
RészletesebbenVezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai
Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai Veszprém, 6. szeptember Vezetői értékelő lap Kérjük, a megfelelő oszlopban lévő szám aláhúzásával vagy bekarikázásával
RészletesebbenÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA
ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál
RészletesebbenPSZÁF - IT kockázatkezelési konferencia IT szolgáltatások megfelelőségének biztosítása Mátyás Sándor Belső Ellenőrzés
PSZÁF - IT kockázatkezelési konferencia IT szolgáltatások megfelelőségének biztosítása Mátyás Sándor Belső Ellenőrzés Budapest, 2007. szeptember 19. Tartalom Szolgáltató - Szolgáltatás - Szerződés Megfelelőség
RészletesebbenA kommunikációs és digitális kompetenciák szerepe és hatása a CARMA projektben
Dr. habil. Szűts Zoltán BME A kommunikációs és digitális kompetenciák szerepe és hatása a CARMA projektben Változó világban 2016-1-HU01-KA202-022981 Változó világban Az információs társadalomban a munkaerőpiacon
RészletesebbenKompetencia alapú videointerjú platform A KIVÁLASZTÁS ÚJ ÉLMÉNYE
Kompetencia alapú videointerjú platform A KIVÁLASZTÁS ÚJ ÉLMÉNYE Professzionális kiválasztási megoldás azoknak, akik nem elégszenek meg a hagyományos kiválasztási folyamatok hatékonyságával. Gyors Hatékony
RészletesebbenVezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller
Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását
RészletesebbenHogyan használjuk ki a digitális HR lehetőségeit a munkaidő nyilvántartás kihívásainak kezelésére?
Hogyan használjuk ki a digitális HR lehetőségeit a munkaidő nyilvántartás kihívásainak kezelésére? DR. MESTER CSABA ÜGYVEZETŐ IGAZGATÓ 2017. NOVEMBER 14. Kik vagyunk? Szoftverfejlesztő és tanácsadó cég
RészletesebbenKommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap:
Kommunikáció Telefon: 522 000/ 1989 mellék Mobil: 06 30 297 86 56 E-mail: langer.katalin@gtk.szie.hu Honlap: www.marketing.szie.hu ww.doktori.hu Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet t 2037sz. szoba
RészletesebbenBrassó Utcai Általános Iskola ökoiskolai munkaterve
Brassó Utcai Általános Iskola ökoiskolai munkaterve 2018/2019. tanév Az ÖKO munkaterv az alábbi dokumentumok alapján készült: az intézményi Pedagógiai Program, melynek része a helyi tanterv az intézmény
RészletesebbenPedagógusszerepek a tehetséggondozásban. c. egyetemi docens a MTT alelnöke a MATEHETSZ alelnöke
Pedagógusszerepek a tehetséggondozásban Szolnok, 2016. ápr. 26. Dr. Polonkai Mária c. egyetemi docens a MTT alelnöke a MATEHETSZ alelnöke Személyiség és szerep közötti viszony Magszerepek - foglalkozási
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar KREATÍV IPARI SZAKEMBER szakirányú továbbképzési szak 1 Napjainkban a vállalatok, vállalkozások, illetve a munkaerőpiac részéről egyre jelentősebb igény mutatkozik
RészletesebbenMegjegyzések a gyakorlati oktatási kézikönyvhöz
Megjegyzések a gyakorlati oktatási kézikönyvhöz Oktatás - Gyakorlat - Innováció TÁMOP-4.1.1.F-13/1-2013-0009 Soós Gabriella - Dr. Kádek István Eger, 2015. január 22. Alapelvek A kézikönyv a gyakorlati
RészletesebbenIII. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap)
A Balaton-felvidéki Nemzeti Park Igazgatóság 0. évi integritásjelentése III.. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) Az integritás menedzsment táblázat
RészletesebbenA KÖZSZOLGÁLATI KARRIERT TÁMOGATÓ RENDSZEREK
KÖFOP-2.1.5-VEKOP-2016 A KÖZSZOLGÁLATI KARRIERT TÁMOGATÓ RENDSZEREK - A KOMP-RENDSZER - Dr. Malét-Szabó Erika Ph.D r. alezredes főtanácsadó a Kiválasztási Munkacsoport vezetője Budapest 2018.01.26. KÖFOP-2.1.5-VEKOP-16.
RészletesebbenEGÉSZSÉGNAP. 2013. június 12.
TÁMOP-3.1.4-12/2-2012-0821 Hunyadi János Evangélikus Óvoda és Általános Iskola pályázata az innovatív iskolák fejlesztése című konstrukcióra EGÉSZSÉGNAP 2013. június 12. TÁMOP-3.1.4-12/2-2012-0821 EGÉSZSÉGNAP
RészletesebbenA főnökön is lehet változtatni
A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt
RészletesebbenGeneráció menedzsment. Dr. Finna Henrietta
Generáció menedzsment Dr. Finna Henrietta Kérdések HR-esként milyen ösztönző módszereket alkalmaznál az Y generáció tagjai esetében? Mennyire jelent megfelelő motiválást az Y generáció számára, ha karrierjük
RészletesebbenKépzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak
Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú
RészletesebbenKompetenciafejlesztés a mérnöktanárképzésben TÁMOP B.2-13/
Kompetenciafejlesztés a mérnöktanárképzésben TÁMOP-4.1.2.B.2-13/1-2013-0002 PROJEKT ZÁRÓKONFERENCIA 2015.10.13. Dr. Tordai Zita Óbudai Egyetem TMPK Háttér A tanári szerep és a tanárképzés változása Európában
RészletesebbenEmberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna
Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó
RészletesebbenDr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán
Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században
RészletesebbenTanfelügyeleti ellenőrzés eredménye
Tanfelügyeleti ellenőrzés eredménye 1. Pedagógiai folyamatok Az intézmény stratégiai dokumentumai összhangban vannak az oktatáspolitikai célokkal, aktualizálásuk azonban szükséges a jogszabályoknak való
RészletesebbenSzakértelem Elkötelezettek
MINŐSÉGPOLITIKA ALAPVETŐ ÉRTÉKEINK Értékeink alapját az oktatás, a kutatás és a gyógyítás terén egyaránt az egyetem 650 éves hagyománya képezi, amely képes a folyamatos megújulásra. Szakértelem abban,
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés
MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz Jegyzetek, diasorok - ÜTI honlap http://www.uti.bme.hu/cgibin/hallgato/tantargyak.cgi?detail=true&tantargy_id=15035 Folyamatos számonkérés:
RészletesebbenMi a folyamat? Folyamatokkal kapcsolatos teendőink. Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése
1 Mi a közös? Vevő Folyamatok Résztvevők (emberek) Folyamatmenedzsment Azonosított, szabályozott, ellenőrzött, mért És állandóan továbbfejlesztett folyamatok Cél: vevői elégedettség, üzleti siker 2 az
RészletesebbenMotiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés?
És mit ír az újság? Motiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés? MOTIVÁCIÓ IRÁNY INTENZITÁS IDŐTARTAM A motiváció alapjai Cselekvéseink alapvető indítékai
RészletesebbenMARADJ A SIKERIG ÉS AZON TÚL IS! II. DÉL-DUNÁNTÚLI REGIONÁLIS HUMÁNERŐFORRÁS KONFERENCIA PÉCS, ÁPRILIS 11.
HOGY LÁTJA A HELYZETET EGY SIKERES HUMÁNSZOLGÁLTATÓ SONRISA CSOPORT Tóth Adrienn Hr vezető Zlatics József Kirendeltség-vezető munkavállaló szolgáltató cég Fluktuáció vs. Megtartás A vállalatok felénél,
RészletesebbenMARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC
MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC Martin János Szakképző Iskola A Martin János Szakképző Iskola felvállalta a sajátos nevelési igényű fiatalok speciális képzését és számtalan új ötlettel, differenciált
Részletesebben1. táblázat: Bébiszitter tanulási eredmény mátrix I-CARE projekt
Az alábbiakban az I-CARE projekt keretében fejlesztett bébiszitter szakképesítés kompetencia mátrixát elemezzük (1. táblázat). A bébiszitter szakképesítéshez két tanulási egységet alakítottak ki: A környezeti
Részletesebben1. Eredményes befolyásolás Kapcsolatépítés és eredmények elérése (20 óra)
Felnőttképzés Képzéseink jelentős része a fejlesztéspolitikai témákhoz kapcsolódik: érintik az egyedi projekt szintet, ugyanúgy, ahogy a programozás ciklusát is. Ügyfeleink számára előzetes igényfelmérés
RészletesebbenNoBits (Nostalgia Bits)
NoBits (Nostalgia Bits) Élő történelem Infokommunikációs megoldás időseknek, emlékeik rögzítésére, digitalizálására és megosztására A NoBits AAL Call 2 projekt adatai 2 - Az MMKlaszter (MMIroda) kezdeményezte
RészletesebbenGlobal HR kompetenciák. Budapest, 2012. május 22. Slide 1
Global HR kompetenciák Budapest, 2012. május 22. Slide 1 Tartalom Kihívások a vállalatvezetés számára Hatása a munkára Új tipusú munkavállalók Tehetségek megtalálása, megtartása HR csapat szerepe Slide
RészletesebbenEU 2020 és foglalkoztatás
EU 2020 és foglalkoztatás EU 2020 fejlesztési stratégia egyik kiemelkedő célkitűzése a foglalkoztatási kapacitás növelése. A kijelölt problémák: munkaerő-piaci szegmentáció képzési kimenetek és munkaerő-piaci
RészletesebbenMarketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül
Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Készítette: Horváth Marianna KOMMUNIKÁCIÓ Belső és külső 2 SP Szegmentálás Célpiac keresés Pozicionálás
RészletesebbenM1854 FELADATOK. 4 A gerontológia fogalmának értelmezése B 5 A magyar társadalom demográfia jellemzői B
M1854 FELADATOK Értelmezi az idősek társadalmi helyzetét, szociális 4 problémáit, a modern életforma hatásait életmódjukra Megtervezi a gondozási folyamatot, közreműködik az ápolási, rehabilitációs és
Részletesebbenigények- módszertani javaslatok
Új tanulói generációk: sajátosságok, igények- módszertani javaslatok fókuszpontjai Dr. Daruka Magdolna BCE Tanárképző Központ a társadalomban végbemenő változások húzzák egy mindig egy kicsit maguk után
RészletesebbenA Digitális jövő munkaerőpiaci kihívásai
A Digitális jövő munkaerőpiaci kihívásai 4 ipari forradalom Gépek és algoritmusok Ma kezdő diákok 67% olyan munkát végez majd, ami ma még nem is létezik. A társadalom közel fele nem tudja követni a digitális
RészletesebbenJOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS
JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS A compliance szerepe az Állami Számvevőszék tevékenységében Előadó: Dr. Farkasinszki Ildikó szervezési vezető, Állami Számvevőszék Compliance szervezeti integritás A compliance
RészletesebbenHogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor
Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket
RészletesebbenA helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei
A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei 2014. október 16. Logikai felépítés Lokalitás Területi fejlődés és lokalizáció Helyi fejlődés helyi fejlesztés: helyi gazdaságfejlesztés
RészletesebbenSzervezeti magatartás I december 03.
Szervezeti magatartás I. 2007. december 03. Szervezeti változások, változásmenedzsment Szervezeti változás Fogalma: A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS Kiváltó tényezők: MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA
RészletesebbenA jövő kihívásai és megoldásai a HR területén
A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén A vezető szerepe a jövőben Így látjuk Mi A gondolatok, ötletek és jövőbe mutató javaslatok megosztása Koltányi Gergely - Apertus Public Service Learning and
RészletesebbenFIATALOK LENDÜLETBEN PROGRAM 2007-2013
FIATALOK LENDÜLETBEN PROGRAM 2007-2013 Fiatalok Lendületben Program Időtartam: 2007-2013 Célja: Fiatalok tapasztalati tanulása nem-formális tanulási közegben a fiatalok aktív polgári részvételének elősegítése
RészletesebbenTOGAF elemei a gyakorlatban
TOGAF elemei a gyakorlatban Vinczellér Gábor 2009.06.0406 04 8 éves szakmai tapasztalat Bemutatkozás IT Support, Programozó, jelenleg Projektvezető, Termékfejlesztési Üzletág Vezető Tanácsadási és Szoftverfejlesztési
RészletesebbenAZ ISKOLAI PÁLYAORIENTÁCIÓS TEVÉKENYSÉGHEZ SZÜKSÉGES KOMPETENCIÁK
AZ ISKOLAI PÁLYAORIENTÁCIÓS TEVÉKENYSÉGHEZ SZÜKSÉGES KOMPETENCIÁK FELSŐOKTATÁSI KIHÍVÁSOK ALKALMAZKODÁS STRATÉGIAI PARTNERSÉGBEN 12. MELLEARN KONFERENCIA BUDAPESTI CORVINUS EGYETEM, 2016. ÁPRILIS 22. Hegyi-Halmos
RészletesebbenKépzés > Hatékonyság > Versenyelőny!
Képzés > Hatékonyság > Versenyelőny! Avagy mit, hogyan és miből képezzünk, hogy a 21. század kihívásai közepette is megőrizzük versenyképességünket A Nemzeti Munkaügyi Hivatal Szak- és Felnőttképzési Igazgatósága
RészletesebbenEmberi erőforrás menedzsment
Emberi erőforrás menedzsment Toborzás - Álláskeresés Dr. Gyökér Irén BME Részidős Mesterképzés 2014 tavasz 55-62 Vázlat A hiány betöltésnek módozatai A kiválasztás folyamata A toborzás célja módszerei
RészletesebbenSzakmai tanácskozás. Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése. Salgótarján, 2008 december 16.
Szakmai tanácskozás Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése Salgótarján, 2008 december 16. Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése Minőségbiztosítás jelentősége a Készítette: Dr. Mikli Éva PTE Szociális
RészletesebbenFelsős munkaközösség munkaterve. 2016/2017. tanév
Felsős munkaterve 2016/2017. tanév Célok, feladatok A szóbeli kommunikáció erősítése A kommunikációs Az önálló ismeretszerzés képességének Önértékelés, önbecsülés Élmény alapú tanulás, tanítás alkalmazása
RészletesebbenA fogyasztói magatartást befolyásoló tényezők a vevőérték megítélésében és kiválasztásában. 5.Tétel
A fogyasztói magatartást befolyásoló tényezők a vevőérték megítélésében és kiválasztásában 5.Tétel Marketing a gyakorlatban Petruska Ildikó A vevők megváltozott szerepe Hatalommal bíró Fáradt Mai fogyasztó
RészletesebbenHR TÜKÖR KUTATÁS Egy szakma útközben -
HR TÜKÖR KUTATÁS 2007 - Egy szakma útközben - Dr. Bokor Attila, címzetes egyetemi docens Budapesti Corvinus Egyetem OD Partner kft. Mire kaptunk visszajelzést? 1. Mivel járul hozzá a szervezet sikerességéhez
RészletesebbenTÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019
Társadalmi Megújulás Operatív Program Hallgatói és intézményi szolgáltatásfejlesztés a felsőoktatásban pályázat Kódszám: TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019 A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai
Részletesebben8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért. - képzési program folyamata -
ELŐKÉSZÍTÉS: 8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért - képzési program folyamata - A tanfolyam meghirdetése időpontok megjelölésével Jelentkezők regisztrálása A jelentkezők
RészletesebbenFELNŐTTKÉPZÉSI SZAKMAI PROGRAMKÖVETELMÉNY
FELNŐTTKÉPZÉSI SZAKMAI PROGRAMKÖVETELMÉNY 1. a) A SZAKMAI PROGRAMKÖVETELMÉNY MEGNEVEZÉSE Ügyviteli és vállalatirányítási szoftver kulcsfelhasználója b) SZAKMAI VÉGZETTSÉG MEGNEVEZÉSE Ügyviteli és vállalatirányítási
RészletesebbenPEDAGÓGIA ISMERETEK EMELT SZINTŰ ÍRÁSBELI VIZSGA JAVÍTÁSI-ÉRTÉKELÉSI ÚTMUTATÓ A MINTAFELADATOKHOZ
PEDAGÓGIA ISMERETEK EMELT SZINTŰ ÍRÁSBELI VIZSGA JAVÍTÁSI-ÉRTÉKELÉSI ÚTMUTATÓ A MINTAFELADATOKHOZ 1 / 5 1. Határozza meg a szocializáció fogalmát! 10 pont A szocializáció a társadalomba való beilleszkedés
Részletesebben11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei
11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,
RészletesebbenKORSZERŰ KOMPETENCIA- ÉS KÉSZSÉGFEJLESZTŐ OKTATÁSI ÉS KÉPZÉSI MÓDSZEREK KÖNYVTÁRI ALKALMAZÁSA VÁCZY ZSUZSA SZOMBATHELY, OKTÓBER 1.
KORSZERŰ KOMPETENCIA- ÉS KÉSZSÉGFEJLESZTŐ OKTATÁSI ÉS KÉPZÉSI MÓDSZEREK KÖNYVTÁRI ALKALMAZÁSA VÁCZY ZSUZSA SZOMBATHELY, 2018. OKTÓBER 1. A KOMPETENCIA ALAPÚ OKTATÁS, KÉPZÉS Az Európai Parlament és Tanács
RészletesebbenDr. habil. Szretykó György. A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században. MTA VEAB szakbizottsági alelnök
Dr. habil. Szretykó György MTA VEAB szakbizottsági alelnök A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai
RészletesebbenEgészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV
Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Az egészségterv (irányított célzott változás) Egy dokumentum (öt fejezet) Egy ciklikus működési mód adott színtérben élők egészségét hivatott támogatni,
RészletesebbenÉlelmezésvezető Élelmezésvezető
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
RészletesebbenAlkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai
Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai Kerek Judit EMEGY Alcím mintájának szerkesztése www.emegy.hu Egészségesebb Munkahelyekért Egyesület Célunk: Elősegíteni, hogy a dolgozók
RészletesebbenKépzés hatékonyságának növelése. felnőttképzést kiegészítő tevékenység. Tematikai vázlat - 16 óra
Képzés hatékonyságának növelése felnőttképzést kiegészítő tevékenység Tematikai vázlat - 16 óra A felnőttképzést kiegészítő tevékenység célja:a közfoglalkoztatásból való kivezetés támogatása, a képzés
RészletesebbenMi szükséges a versenyképes tudáshoz?
Mi szükséges a versenyképes tudáshoz? Sándorné Dr. Kriszt Éva a Magyar Rektori Konferencia társelnöke a Budapesti Gazdasági Főiskola rektora 1 Gondolatmenet A versenyképes tudás? Hol szerezhető meg a versenyképes
RészletesebbenMAGYARORSZÁG DIGITÁLIS OKTATÁSI STRATÉGIÁJA
MAGYARORSZÁG DIGITÁLIS OKTATÁSI STRATÉGIÁJA DEBRECEN, 2018. ÁPRILIS 14. HORVÁTH ÁDÁM DIVÍZIÓVEZETŐ DIGITÁLIS PEDAGÓGIAI MÓDSZERTANI KÖZPONT VÁLTOZÓ MUNKAERŐPIACI IGÉNYEK VÁLTOZÓ MUNKAERŐPIACI IGÉNYEK A
RészletesebbenBevezetés a táncfilm készítésbe kritikai érzék fejlesztése Klasszikus balett
SZOCIÁLIS, ÉLETVITELI ÉS KÖRNYEZETI KOMPETENCIA Projekt az Alapfokú Művészetoktatási Intézmények számára Klasszikus balett tanszak (9-12. életév) Bevezetés a táncfilm készítésbe kritikai érzék fejlesztése
Részletesebben