REORGANIZÁCIÓS DÖNTÉSEK ELEMZÉSTECHNIKAI MEGALAPOZÁSA

VARSÁNYI Judit REORGANIZÁCIÓS DÖNTÉSEK ELEMZÉSTECHNIKAI MEGALAPOZÁSA A cikk szerzője arra vállalkozik, hogy saját tanácsadói tapasztalatai alapján összefüggő rendszerképet vázoljon fel a reorganizációs folyamat sikeréhez elengedhetetlen átvilágítási és tervezési módszerekről, megvilágítván azok alkalmazhatóságának fontosabb kérdéseit. Célja, hogy a magyar cégek reorganizációs folyamatában közreműködő vállalati menedzserek és üzleti tanácsadók figyelmét ráirányítsa az oksági közelítésű és teljeskörű cégterápia fontosságára. A cikk érinti a reorganizáció indítékait a magyar piacgazdaságban, majd a cégdiagnosztikai és cégterápiai tanácsadás egy lehetséges komplex közelítésmódját mutatja be. Ízelítőt ad a versenyképesség-elemzés, üzleti tervezés és cégértékelés során bevált különféle technikai megoldásokból. A tanulmány -vezérelvként - a piaci részesedést és annak fenntarthatóságát kívánja szorosan összekapcsolni a cég tartós jövedelmezőségével és likviditásával. A szerző érinti a reorganizációs folyamat szereplőinek érdekviszonyait, a cégterápiai gyakorlat módszertani buktatóit és a tanácsadók lehetséges szerepét a reorganizáció előkészítésnek és menedzselésének sikerében. Végül felhívja a figyelmet az értékelemző gondolkodás és az üzleti stratégiai közelítésmód rokon vonásainak kimeríthetetlen tartalékaira az eredményes és tartós hatású cégterápiában. A reorganizáció fogalma szorosan kapcsolódik a cégterápiához. Bármely célról legyen is szó, a reorganizáció az érintett cég túlélési filozófiájára épül. Ez igaz akkor is, ha csődben lévő vállalkozás feljavítására vállalkozunk, s akkor is, ha egy sikeres vállalkozást kívánunk még vonzóbbá tenni a reménybeli befektető számára. A reorganizáció indítékai nem csupán e két szélső esetet érintik, hanem a sajátos esetek széles skáláját fogják közre. A csődben lévő céget - ha érdemes - meg kell menteni a felszámolástól. Ennek érdekében reális, hihető és kellően ösztönző kibontakozási programra van szükség. Olyanra, ami nem csupán és nem is elsősorban tüneti kezelésre alkalmas megoldásokat sugall. Olyanra, ami kellő bíztatást hordoz a jövőre nézve, így serkentő erővel hat a bajba jutott cég menedzsmentjére és munkatársaira - csakúgy mint a keményszívű hitelezőkre. Ha a felszámolás elkerülhetetlenné válnék, akkor az értékek mentése a cél, ebben pedig fontos szerepe van az erősen tevékenység-orientált kibontakozási programnak, ami a kellően szelektív visszafejlesztési stratégia fő jegyeit hordozza. E stratégia annyiban is szelektív, hogy megválogatja, mely üzemeket, termelőeszközöket nem szabad egyenként, olcsó áron elvesztegetni, melyek azok, amelyek egyben tartva, termelőképességük megőrzésével, jövedelemtermelő képességüket tükröző reális áron adhatók el egy hozzáértő, működtetésükre vállalkozó befektetőnek. A reorganizációnak fontos célobjektumai azok a vállalkozások, amelyek kulcsszerepet töltenek be egy ország vagy régió életében. Ezek jövedelmezőségének romlása egész iparágakat is érzékenyen érinthet, fennmaradásuk ezen felül foglalkoztatási okokból is fontos lehet. Adott esetben válságövezetek helyzetének súlyosbodását lehet megakadályozni azzal, hogy egy fontos vállalkozásnak túlélési esélyt adunk a reorganizációval. A hazánkban kibontakozó piacgazdaság számos új vonásának gyors hasznosítására, s egyben a hosszútávú előnyök megragadása érdekében a magyar üzleti tanácsadók a szellemi szolgáltatások széles körét kínálják ipari és mezőgazdasági, állami és magáncégeknek. A magyar tanácsadó cégek és szakembereik a hazánkban működő külföldi tanácsadóknak is segíthetnek helyismeretükkel, hazai vállalati tapasztalataikkal. Tanácsadói szerepkörök A reorganizációs döntéseket segítő tipikus tanácsadói szolgáltatások a különféle (piaci, gazdasági) helyzetelemzések. Az ágazati, regionális és vállalatközi összehasonlítások, jövedelmezőségi, hatékonysági, környezetvédelmi és komplex hatáselemzések a cégdiagnosztika körébe tartozó módszertani ismereteket feltételeznek. A 1994/6.szám ----------------------------------------------------------------------- 5

reorganizációs tanácsadók átvizsgálják a vállalat napi gazdálkodásának főbb területeit, a vállalat tőkeellátottságát, piaci pozícióit, működésének információs, vezetői és emberi tényezőit. Állást foglalnak a működés fenntarthatóságának kérdésében, vizsgálják az egyszeri megsegítés és a végleges talpraállítás finanszírozhatóságát. Ezt követi a reorganizációs terv elkészítése, melyben megjelennek a cég tőkéhez juttatásának módozatai, feltételei és a hozzájuk kapcsolódó hitelezői, befektetői elvárások. A reorganizációs tervnek szükségképpen stratégiai alapokon kell állnia. A kibontakozás ugyanis létező piacot, fizetőképes partnereket, gördülékeny működést, átlátható gazdálkodást, és - mindezek garanciájaként6 - alkalmas menedzsmentet feltételez. A reorganizáció megvalósításának eredményességét a cégterápiai tanácsadás hivatott segíteni. Ennek keretében hozzáértő, nagy gyakorlati tapasztalattal rendelkező üzleti tanácsadók vállalkoznak szervezetés működésfejlesztésre, információs rendszerfejlesztésre, a költség- és pénzgazdálkodás racionalizálására, üzleti tervezésre, cégismertetők, gazdasági elemző és megvalósíthatósági tanulmányok készítésére. Egyik fontos tevékenységi területük az adott cég kintlévőségeinek minősítése, a követelések kezelésmódjának racionalizálása, s ezzel a forgóeszközhitelek kamatterheinek enyhítése. A tágabb tanácsadói szerepkörbe tartozik a vagyonkezelés felvállalása, s így a közös kockázatviseléssel a tanácsadó munka felelősségének, intenzitásának fokozása. Stratégiai tervmunka - sajátos elemekkel A hosszabb távú közreműködés során fontos tanácsadói feladat az egyes cégek nemzetközi versenyképességének elemzése, termék/ technológia/piac szegmenseinek esélyelemzése, diverzifikációs döntéselőkészítő tanulmányok összzeállítása. A magyar vállalatoknál általában szükség van átfogó minőségfejlesztő program megvalósítására, de ennek gyakran emel gátat a gyenge háttéripari ellátottság. Foglalkozni kell ezért a háttéripar fejlesztésének lehetőségeivel (az említett érdekviszonyok feltárása mellett), valamint a hazai gyártás és az import előnyeinek összehasonlító elemzésével, a jövő technológiáinak kutatásával, meghonosításával. A piacgazdaságban működő vállalatok számára elengedhetetlen stratégiai tervezés akkor sikeres, ha teljeskörű folyamat eredménye. Különös figyelmet érdemelnek az alább felsorolt munkalépések és elemzési, döntéselőkészítési technikák: - a vállalat piaci-műszaki információs rendszerének nagyvonalú minősítése, a távlati prognózisok, és a stratégiai terv megalapozására szolgáló információbázis koncepciója - alapozó diagnosztikai-prognosztikai tanulmány a vállalat erős és gyenge pontjainak feltárására - működési-versenyképességi-gazdasági komplex diagnózis - stratégiai előkoncepció és tervmodell - nagyvonalú stratégiai akcióprogram az erőforrásallokáció megalapozására - a stratégiai tervdokumentum első változata (vitaanyaga) - üzleti értékbecslés a stratégiai helyzetkép és akcióprogram ismeretében - a stratégiai akciók részletes logikai hálója, megvalósításuk időrendje és forgatókönyve - a stratégiai tervdokumentum végső változata, célszerűen az innovációs folyamatok értékelemzésének átfogó koncepciójával és a megvalósítás feltételrendszerének körvonalazásával. A stratégia sikere érdekében ütőképes teamet kell összeállítani hozzáértő és kompetens, csapatmunkára alkalmas és mindenképpen önkéntesen vállalkozó szakemberekből. A stratégiai elemzések megalapozása érdekében fel kell mérni a vállalat piaci-műszaki információbázisát, és elvégezni annak kritikai elemzését, majd az alapozó cégdiagnózist. Az alapozó diagnózisban nagy súlyt kap a piacszerkezet, termék-technológiai szerkezet, a minőség, a szakemberállomány, és a fejlődőképességet tartósan befolyásoló gazdálkodási mutatók elemzése. Az intuitív stratégiai prognózisok készítése a stratégiai tervezőmunka egyik legkreatívabb fázisa. Ennek során a diagnosztikai munkában feltárt erősségek megtartásának esélyeit, és a gyenge pontokon várható támadásokat térképezzük fel. Vizsgáljuk az üzletági, termelési szerkezet esélyesebb termékeinek, tevékenységeinek piaci vonzerejében, alkalmazásmódjában és technikai adottságaiban várható fejlődési irányokat, az esetleges forradalmi változások jellegét, valószínűségét. Szakértői jóslatokat készítünk a termékek, tevékenységek piaci részarányainak várható elmozdulására, a komolyabb konkurensek várható lépéseire, és mindezekkel összefüggésben a piaci erőviszonyok megváltozásának eshetőségeire. A szakértői prognózisok főként a struktúrafejlesztési döntések előkészítésében kapnak szerepet. A vállalat komplex stratégiai diagnózisában nagy hangsúlyt kap a gazdálkodási rendszer, a gazdasági tisztánlátás és pénzügyi potenciál elemzése, a funkcionális működés diagnózisa, és a működési kör - 1994/6.szám ----------------------------------------------------------------------- 6

termelési szerkezet pozicionális és fejlődőképességi diagnózisa. A termelési szerkezetet minősítő kritériumok rangsorolásával, és a kulcstermékek, kulcstechnológiák versenyképességének többtényezős, szakértői pontozásával határozzuk meg az üzletági pozíciók OLIGOFOL mátrixát, és ebben az elemzésben kiemelt szerepet kap a minőség kérdése. A komplex diagnózis foglalkozik a vállalat információs pozíciójával, irányításának stílusával, színvonalával, környezeti és belső kapcsolatrendszerével, szakemberállományával, a szakemberek foglalkoztatásának színvonalával, és rámutat a vállalat külső kapcsolatainak kritikus területere. A fejlődőképességi diagnózis keretében meghatározzuk a vállalat fontosabb specialitásainak körét, minősítjük a vállalat K+F potenciálját, kapacitását, aktivitását. Feltárjuk az aktuális pozíciók értékét és a fejlődőképesség kritikus pontjait, a vállalat sikeres fejlődésének esélyeit és veszélyeit, valamint ezek kihasználásának vállalaton belüli lehetőségeit. A vállalatdiagnózisra, és a feltárt diverzifikációs lehetőségekre építve célszerű összeállítani egy stratégiai előkoncepciót, ami vitaanyagul szolgál a további munkához. Ebben a vállalat vezetői és munkatársai közösen fogalmazzák meg a vállalatfilozófiai vezérelveket, és a vállalat célrendszerét, melynek realitását a képességelemzés során tett megállapításokkal kell alátámasztani. A nagyvonalú stratégiai akcióprogram a stratégiai pozíciómátrix környezetfüggő és belső versenytényezőinek visszacsatolásos elemzésével jelöli meg a vállalat legcélszerűbb fejlesztési akcióirányait. Ennek alapján állítható össze a konzisztens javaslati anyag a vállalat fejlesztéspolitikájára (marketing impulzusok, technikai prognózisok, fejlesztőbázis, szakmai képzés, eszközfejlesztés, ösztönzés). Az előkoncepcióban a minőségszolgálati rendszer kialakítását, a termelési háttér biztonságának megteremtését, a döntési lánc hatékonyságának javítását, és egyéb lényeges kérdéseket is célszerű érinteni. A stratégiai elemző és tervezőmunka számítógépes támogatásának igénye és lehetőségei szélesek. Érdemes összeállítani egy tervmodellt, amiben szerepeltetjük az egyes munkalépések információigényét, a fontosabb outputokat, és az előállításukra alkalmas egyszerűbb vagy bonyolultabb számítási módszereket, algoritmusokat. Ebben az ajánlásban nagy súlyt kell helyezni a hagyományos tervezéstől eltérő megoldásokra (ABC elemzés, sávos kalkuláció, nomogramok, portfolió pozíciótérképek és esélymátrixok, különféle egyéb grafikus ábrázolások, többvariánsos prognózisok és forgatókönyvek, logikai modellek). A tanulmányban célszzerű kitérni az ajánlott módszerek, modellek szerepére, fontosságára és elérhetőségére. Cégértékelés stratégiai szemmel A cégértékelésnek ma már értékes alapozó irodalma van hazánkban, így a tanácsadó felelőssége a szakszerű, célirányos válogatás az elvi és módszertani lehetőségek bőséges köréből. A stratégiai gondolkodás talán csak a könyv szerinti vagyonérték meghatározásánál nélkülözhető. A vagyonelemek átértékelése már körültekintő megfontolást igényel, mivel a vagyonelemek hasznosíthatósága avagy értékesíthetősége többtényezős, részben nehezen prognosztálható tényezők függvénye. A vagyonértékelés során a vállalat ingatlanainak piaci értékét az adott ingatlan állaga és rendeltetése, adott esetben az azon realizálható bérleti díjak tőkésített hozadéka alapján, egyéb állóeszközeinek értékét pedig az eszközök állaga, korszerűsége, teljesítőképessége és a piacon található hasonló rendeltetésű termelőeszközök értékviszonyai alapján határozzuk meg, figyelembe véve az érintett eszközök további sorsát, adott esetben a felszámolásból eredő hasznosíthatósági korlátait. A vállalat készleteinek értékbecslése során az egyes készletelemek jellegét, eladhatóságát, állagromlásból és erkölcsi kopásból eredő értékvesztési esélyeit is mérlegelni kell. Az üzleti érték meghatározására nálunk még ma is inkább csak kiegészítésképpen kerül sor, míg ez a nyugati üzleti világban bevett napi gyakorlat. Üzleti értéket több célból is indokolt lehet meghatározni - a befektető bevonásától a felszámolás és továbbműködtetés egymással rivális alternatíváinak mérlegeléséig. A vállalat üzleti értékének és szellemi tőkéjének meghatározására a nyugati cégértékelési módszerek hazai adaptációjával kerül sor. Korrekt módon, körültekintően, a stratégiai koncepciókban feltárt távlati, és az üzleti tervekben felvázolt középtávú lehetőségek alapján kell felbecsülni a vállalat stratégiai értékeit (műszaki, szellemi vagyonának, információbázisának, üzleti tőkéjének, kapcsolatainak, szellemi kapacitásának, piaci pozícióinak és goodwilljének értékét), aminek ismeretében a befektetőknek és üzleti partnereknek módjában áll felmérni a vállalat vonzerejét, piacképességének tartósabb garanciáit. A stratégiai tervezőmunka termékei Az előkoncepcióra, tervmodellre, további teammunkára, kiegészítő interjúkra, kérdőíves felmérésekre, különféle kiegészítő elemzésekre, a fontosabb kérdésekben pedig felsővezetői döntésre 1994/6.szám ----------------------------------------------------------------------- 7

építve születik meg végül a vállalat hosszútávú stratégiai tervdokumentuma, mely átfogja a vállalat jövőalakításának kritikus területeit, tényezőit. Tartalmazza a főbb filozófiai elveket, belső értékrendet, a működési kör alakításának koncepcióját, a komplex diagnózist, fejlődési esélyeket. Foglalkozik a vállalat erőforrásainak és gazdasági helyzetének diagnózisával, tartalmazza a stratégiai léptékű céleszköz hierarchiát, a fontosabb döntésekhez kötött stratégiai akcióprogramot, a stratégiai tartalékokat, és a stratégiai vezetés koncepcióját. A stratégiai tervező munka során a team folyamatosan állítja össze, majd véglegesíti a vállalat innovációs, és feltétel-teremtő stratégiai akcióinak logikai hálóit. Ezek a hálók a nagyléptékű időtengely mentén akciótípusok szerint rendezett, összefüggő feladattervek, a finanszírozási kritériumok és megtérülési esélyek feltüntetésével. A logikai háló közvetlen segítséget nyújt a vállalatnak a stratégia megvalósításában. A stratégiai akciók logikai hálója alapján összeállított forgatókönyv a javasolt stratégiai akciók rövid tartalmi ismertetését adja, megfelelő rendszerezésben. A forgatókönyvben minősítjük az egyes akciók sürgősségét, fontossági súlyát, kivitelezhetőségét és várható eredményességét. Az anyag a stratégiai döntések megvalósításához, és a legsürgősebb stratégiai akciótervek későbbi, önálló elkészítéséhez nyújt a vállalatvezetésnek válogatási lehetőséget, és közvetlen tartalmi útmutatót, s ezzel járul hozzá a több hónapos, adott esetben több éves stratégiai tervezőmunka sikeréhez. Értékelemzés - új felfogásban A használati érték és a költségek egybevetésére hivatott, ma már klasszikusnak számító, mégsem túl elterjedten alkalmazott értékelemzés - hagyományos alkalmazása mellett - eredményesen bevethető a stratégiai akciótervezésbe, a különféle távlati fejlesztési programok kialakításába is. Ennek során - a vállalat hosszabb távú érdekeivel összhangban - az értékelemzést a nemzetközi versenyképesség követelményrendszerére építjük. Az igénystruktúrát és a funkciósémát szélesebb körben, többlépcsős formában határozzuk meg. Az igényszerkezetnek és igényszinteknek megfelelő funkcióteljesítések megítélésénél nagy súlyt helyezünk a konkurencia ismeretére, és a szükségleti, valamint a tudományostechnikai fejlődés irányított prognózisaira. A megoldási javaslatok megfogalmazásában, a megvalósíthatóság vizsgálatában és a várható eredmények becslésében dinamikus gazdaságossági számításokat, és az elmaradt haszonra vonatkozó becsléseket, továbbá a komplex hatékonyság megítélésére alkalmas, kiegészítő szakértői elemzéseket alkalmazunk. A hosszútávú célokhoz illesztett értékelemzés megvalósítási javaslatai stratégiai követelményeket hordoznak: a tartósan magas jövedelmezőség érdekében erős piaci pozíciók elérését, magas műszaki és minőségi színvonalat, fejlett termelési kultúrát és szervezettséget, a szellemi tartalom tekintélyes és növekvő részarányát, a kooperációs készség növekedését, és a nemzetközi mércével mérve is rangos cégreferenciákat. Üzleti tervezés - dióhéjban Az üzleti terv ideális esetben a vállalat hosszútávú stratégiájára épül, bár léptékében is, szerkezetében is eltér attól. Az üzleti terv célja, hogy a piaci pozíciók alakítását mint eszközt, két fontos céllal: a jövedelmezőséggel és a likviditással kapcsolja össze. A jól felépített üzleti terv a vállalat stratégiai egységeit (profiljait, tevékenységi köreit, jól elhatárolható termelőegységeit) a piaci és technológiai racionalitás szerint szegmentálja. Az így elhatárolt üzleti egységekre külön-külön kell meghatározni, majd összhatásában vállalati szintre hozni a piaci, gazdasági és pénzügyi célok és akciók reális variánsait. Az üzleti terv készítőinek el kell szakadnia a meggyökeresedett, fixpontos tervezési szemlélettől, optimista és pesszimista variánsok közé fogott sávokban kell gondolkodniok. A terv cselekvési programjában meg kell határozni a legvalószínűbb és a legvonzóbb tervváltozat teljesítésének főbb feltételeit. Az üzleti tervkészítés során egyes kiemelt hatótényezők függvényében célszerű meghatározni a reálisan tervezhető nyereségsáv jellemző komponeneseit. E komponenseket a termékpaletta fajlagos fedezetviselési és eladhatósági prognózisaira épített, realizálható termékszerkezeti szegmensek racionális kombinációjaként kell kidolgozni. Érzékenységvizsgálattal kell bemutatni az egymástól nagyon eltérő fedezettartalmú termékkörök értékesítési esélyeinek együttes hatását a várható nyereség alakulására. A jól felépített üzleti terv több jellemző változatban tartalmazza a cég reális jövőképét, utalással a hosszabb távú kitekintés szempontjaira. Az üzleti terv jellemző változatait a tanácsadók a megbízó cég kulcsembereivel folytatott interjúk, valamint stratégiai jellegű csapatmunka alapján határozzák meg,. figyelembe véve az érintett cég piaci pozícióinak, 1994/6.szám ----------------------------------------------------------------------- 8

forgóeszközigényének és fejlesztési szükségletének várható alakulását. Az üzleti terv számszaki részében számítógépes modellel olyan tervvariánsok futtatásának végső, elfogadott adattábláit kell szerepeltetni, melyek a jellemző kölcsönhatások eredményeként, optimista és pesszimista feltételezések alapján előállnak. A termékszerkezet fedezetviselés és értékesíthetőség szerinti szegmentálása adja az árbevétel és nyereség várható alakulásának éves tervadatait és adatsávjait. Az üzleti terv verbális anyagának meggyőzően, magyarázó erővel kell alátámasztania a tervszámítások, tervdöntések eredményeit, a kitűzött célállapotok elérésének esélyeit, a célok elérése érdekében szükséges teendőket, valamint egyes kritikus események előfordulása esetén a követendő megoldásokat. Követelmény, hogy az üzleti terv mozgástere és a beépített tartalékok tegyék lehetővé a kiemelt fontosságú, valamint a különösen változásérzékeny tervmutatók alakulásának menet közbeni kontrollját, és a beavatkozást a fontosabb célok kedvező irányú alakítása érdekében. Hitelkonszolidációs tanácsadás A reorganizációs döntéselőkészítő munka egyik jellegzetes terepe a befektetői tanácsadás, azon belül is a hitelkonszolidációs érdekképviselet. Az üzleti tanácsadónak itt jut igazán fontos szerep a stratégiai alapokon álló, tartós hatású cégterápiai együttműködés kialakításában és fenntartásában. A felek közös célja a megvásárolt követelések értékének megőrzése, későbbi értékesíthetőségének javítása, ennek eszköze pedig a cég adottságait javító, eredményes reorganizáció. A folyamat lényege a piac felélesztése, a működőképesség helyreállítása és a tőkeellátottság létminimumának egyidejű megteremtése. Ennek során a tanácsadó szinte együtt él a vállalattal, megismeri annak belső életét, piaci esélyeit, a túlélésben hasznosítható környezeti kapcsoalatait. Párbeszédes üzemmódban napi kapcsolatot tart a felső vezetéssel, részt vesz döntéselőkészítő belső anyagok összeállításában, szükség esetén szakmailag menedzseli a cég hitelezőivel történő egyezkedést, és - ha a cég túlélőnek mutatkozik a tanácsadás kezdeti fázisában - irányítja a stratégiai tervező csapatmunkát, melynek célja, hogy a tüneti kezelés helyett tartós túlélési programot fogalmazzon meg a vállalat, társaság számára. A cégterápiai, pénzügyi, befektetési szaktanácsadás különösen a következőkre terjed ki: - az érintett cégek életképességével kapcsolatos elemzések, az adott cég reorganizációjára irányuló döntéselőkészítő tanulmányok, vitaanyagok összeállítása; piaci esélyelemzés, pénzügyi modellezés, üzleti tervezés - felszámolásra érdemes cégek esetében a felszámolási folyamat gyorsítása, sikeres keresztülvitelének elősegítése, magas hitelezői kielégítési szint elérése, - a felszámolandó cégek továbbműködtetése alkalmas egységeinek egyben történő eladásához üzleti, stratégiai és pénzügyi tanácsadás; igény esetén közreműködés befektető keresésében, versenyeztetésében, és a legjobb befektetési alternatíva kiválasztásában - megmentésre érdemes cégek esetében a felszámolás elkerülése racionális egyezkedési megoldások kidolgozásával és menedzselésével - a megbízó sokoldalú érdekképviselete az egyezkedési és cégadásvételi ügyletekben - átfogó tanulmányok a hitelkonszolidációban részt vevő bank portfoliójának célszerű alakítására - a hitelkonszolidációba bevont egyes vállalatok fennmaradási feltételeinek erősítésére szolgáló folyamatos üzleti-stratégiai és pénzügyi tanácsadás. A tanácsadó a hitelezőkkel történő egyezkedést tartalmas döntéselőkészítő anyagokkal, hozzáértő és magabiztos fellépésével támogatja olyan esetekben, amikor nem csupán a tanácsadást igénybe vevő cégnek, hanem a hitelezőknek is nyilvánvaló érdeke az adós reorganizálása. Megfelelő jogi háttérrel a tanácsadó cég a hitelezői érdekképviseletet is elláthatja. A tanácsadás akkor válik szoros és tartós üzleti együttműködéssé az érintett céggel, ha a tanácsadó - megfelelő vagyoni garanciák birtokában - a cég vagyonkezelését is felvállalja. A tanácsadói igyekezet arra összpontosít, hogy összekapcsolja a hitelező bankok, a hitelezői körbe eső és azon kívül maradó, meglévő és potenciális beszállítók, valamint a nagyvevők érdekeit egy-egy túlélésre érdemes profil megmentése érdekében. Ha egy-egy vállalat, üzemegység vagy profil rövid életűnek bizonyul az előzetes átvilágítás során, akkor a tanácsadó elsődleges célja a vagyonelemek reális értékelése az elfogadható áron történő eladás érdekében. Ehhez meg kell vizsgálni, hogy a feltételezett befektetők közül lenne-e olyan vállakozó, aki - életképesebb piaci kapcsolatok és üzleti elképzelések birtokában és/vagy rátermettebb menedzsmenttel - képes lenne újraéleszteni az adott vagyonelemek egyenkénti vagy együttes hozamtermelő képességét. 1994/6.szám ----------------------------------------------------------------------- 9

Ha a megrendelő életképességének helyreállítására vagyoneladás vagy nagyarányú külső befektető bevonása nélkül is remény van, akkor a tanácsadó cégnek célszerű hosszabb távra berendezkednie a megrendelő (a termelő vállalat vagy annak hitelcsomagját megvásároló bank) üzleti érdekeinek képviseletére. A hosszabb távú közreműködés során a tanácsadó arra törekszik, hogy a saját tapasztalatai alapján hasonló területeken jól bevált általános és egyedi, ismert és újszerű, saját és vásárolt piackutatási, cégterápiai, jövőkutatási és stratégiai tervezési módszerekkel helyreállítsa és javítsa az érintett vállalkozás működőképességét és profiljainak versenyképességét. A reorganizációra érdemes cég számára csakis olyan fejlesztési projekteket szabad kidolgozni, melyeknek megvan a biztos piaci garanciája - nem csupán a mennyiségi és minőségi igények, hanem a kereslet fizetőképessége oldaláról is. Felmerül a kérdés: a kritikus helyzetbe került vállalat milyen külső forrást vehet igénybe egy piaci oldalról indokolt fejlesztési projekt finanszírozására? A tanácsadó felelőssége ebben a kérdésben arra összpontosítani, hogy - az infláció várható alakulása ismeretében mely ponton egyenértékúek a költségből fizetendő bankhitelkamat, és az adózott eredményből fizetendő befektetői osztalék éves terhei és az ebből adódó jövedelmezőségi elvárások, továbbá - külső befektető előnyben részesítése esetén hol az a határ, ameddig az érintett cég kiszolgáltathatja magát a befektetői akaratnak? Mindkét megfontolásnak biztos piaci prognózisokon kell nyugodnia. Ha a tanácsadó olyan banktól kapja megbízását, melynek aktív szerepe van az érintett vállalkozás reorganizációjában, a tanácsadói közreműködés tartós sikere lemérhető azon, hogy néhány éves munkája mennyiben járult hozzá az adott vállalkozás dologi vagyonértékének megőrzéséhez és üzleti értékének emeléséhez. A megrendelő pénzintézetnek az ilyen tanácsadó munka azzal hoz üzleti sikert, hogy az általa megvásárolt követelések befektetésértékét emeli. Mivel a pénzintézetek mint nem-szakmai befektetők, többnyire az érdekeltség értéknövelésében és előnyös továbbértékesítésében érdekeltek, számukra ez annyit jelent, hogy követeléseik befektetési piaci vonzereje nő, azokat magasabb áron tudják eladni, az adásvétel pedig utat nyit számukra újabb, ha lehet, még vonzóbb üzleti befektetéseknek. A pénzintézeti megbízások és az egyszerű csődmenedzselési tanácsadások tartalmát egyaránt meghatározza az a tény, hogy életképessé tehető-e az érintett vállalkozás. Ha ugyanis a válasz nemleges, egyértelműen szabadulni kell a veszteségtermelő javaktól és helyzetekből. Igenlő válasz esetén viszont elsősorban technika kérdése a megoldási lépéssorozat, mert felelőtlen pazarlás lenne lemondani a feltárt vagyongyarapítási esélyekről. Ha az érintett cég adottságai csupán rövidtávú cégtanácsadást indokolnak, a megrendelői érdekképviselet során nagyobb hangsúlyt kap a hitelezők kezelésmódja, a vagyonértékelés, a befektetői döntéselőkészítés, pénzügyi hatásvizsgálat, továbbá a vagyonkezelési jogok és megoldásmódok kidolgozása és menedzselése. Hosszabb távú tanácsadói munka esetében a vállalkozó stratégiai felelőssége az érintett cég mélydiagnózisára épített kibontakozási program összeállítása és megvalósításának menedzselése. A stratégiai tervezésben számos magyar tanácsadó cégnek van sokéves tapasztalata. A nyugati mintát sajátos helyzetű magyar vállalatokra adaptálva a hazai tanácsadó cégek az elmúlt évek során sok saját módszert dolgoztak ki és teszteltek különféle vállalatoknál. E módszerek közös vonása, hogy számolnak a korábbi szocialista vállalati berendezkedés lassan oldódó környezeti korlátaival, és ma is élő belső beidegződéseivel. Kezelni próbálják a felsőszintű döntéshiány tipikus magyar jelenségét, és annak kommunikációs gyökereit. Egyre több pszichológiai eszközt, módszert vetnek be a megmerevedett vállalati bürokrácia, érdektelenség, tehetetlenség elleni harcba. Az üzleti tanácsadó ebben a bíztató folyamatban azzal segíthet legtöbbet, hogy a helyzetismeret megteremtésével felhívja a vállalati menedzsment figyelmét a válságokozókra, a tartós kibontakozást fékező jelenségekre. Ellentmondásnak tűnik, mégis szomorúan igaz: a stratégiai tanácsadásnak is első és elhagyhatatlan lépése a rövidtávú túlélés pénzügyi garanciáinak megteremtése. Garantálni kell, hogy a piaci esélyek és belső képességek feltérképezéséhez, a kapcsolatrendszer hasznosíthatóságának felülvizsgálatához, a struktúrafejlesztési koncepció elkészítéséhez, a szervezetkorszerűsítés és működésfejlesztés legsürgősebb feladatainak teljesítéséhez lesz elegendő idő, nem torkollik felszámolásba a cég, nem vész kárba a tanácsadói erőfeszítés. Ha a közeljövőnek nincs riasztó képe, módszeresen hozzá lehet kezdeni a reorganizációhoz, amit a tapasztalatok szerint akkor kísér siker, ha az érintettek nem cserélik fel a helyzetértékelésnek, a teendők meghatározásának és a feltételteremtésnek ilyen irányú, szinte kötelező sorrendjét. A reorganizáció összetett folyamatában a piac, a technikai adottságok, a gazdálkodói racionalitás és a pénzteremtés egymásból következő feladatait úgy kell felépíteni, hogy a szereplők ne a környezetnek kiszolgáltatott 1994/6.szám ----------------------------------------------------------------------- 10

áldozatként, hanem a módszeres problémakezelés győzteseiként kerüljenek ki a cégterápiai folyamatból. Az elmondottakból következik, hogy a reorganizáció piaci indokoltságát nagyban alátámaszthatják különféle környezeti tényezők. Ilyen lehet például a munkanélküliség sújtotta régiók közelsége, szervesen egymáshoz kapcsolódó tevékenységi profilok együttes megmentésének, régi hazai hagyományokat őrző tevékenységek folytatásának, hátrányos helyzetű rétegeknek munkát adó üzemek fenntartásának fontossága. E kérdésekben túl kell lépni a szűken vett, üzemi vagy vállalati szintű gazdaságosság kategóriáján. A tanácsadó felelőssége, hogy felhívja az érintettek figyelmét arra, hogy itt már a hatékonyság kérdését kell fontolóra venni. Gyújtópontban: a hatékonyság... A profilmegmentés átfogóbb, társadalmi vetületben értelmezhető hatékonyságról politikusi, vezetői, gazdálkodói körökben gyakran esik szó, de az érintettek ezt a fogalmat mint nehezen számszerűsíthetőt kezelik, ami azután fékezi is a számszerűsítési törekvéseket. Ez nem feltétlenül hiba, hiszen kisebb kárt okoz, ha csak beszélünk valamiről, mint ha azt téves adatokkal igazolni is próbáljuk. A probléma mélyebben gyökerezik. Ismert tény és mindinkább tanácsadói tapasztalat is, hogy emberek részvételével működő rendszereket csak végtelenül leegyszerűsítve lehet modellezni. Bármely modell jóságfokát (valósághűségét) eredendően az határozza meg, hogy a működés releváns jellemzőit milyen arányban sikerült abba bevonni. A modellezői készség többnyire együtt jár a formális logika fejlettségével, az viszont - egy emberen belül - ritkán jár együtt a magasfokú intuitív készséggel, kreativitással. A megoldást a két szélsőséges képességet képviselő, jó adottságú szakemberek együttműködése adja, amire sikeres team-munkák hosszú sora a példa. Csakhogy a társadalmi-gazdasági modellezés céljából létrehozott szakértői csapatokban ma még alacsony rangja van az intuitív adottságoknak, a kritikai elemző készség dominál. Következésképpen a nagy gazdasági problémacsomagok kezelésében szinte egyeduralkodóvá válik a non-verbális közelítés. Háttérbe szorulnak azok az igen nagy számban, és rendszerint nagy súllyal szerepet játszó tényezők, melyeket nem lehet és nem is szükséges erőszakkal számszerűsíteni, de amelyek elhanyagolása adott esetben egészen torz végeredményhez vezethet. A releváns, de nem számszerűsíthető tényezők egész sora vesz körül egy-egy olyan gazdasági, gazdaságossági mutatót, ami önmagában nem elegendő a hatékonyság megítélésére. Mindennapi életünket tarkítják az ilyen példák. A nemzetgazdasági mutatók között megjelenő munkanélküliségi ráta például, vagy annak regionális megoszlása nem csupán a megszámlálhatatlan (nem mennyiségi jellegű) egyéni tragédiák sorát rejti, hanem a céltalanság, fokozódó neurózis, családi problémák hatásláncának végén a népbetegségek egyre romló statisztikáját is terheli. S ha egyes elemzések összekapcsolják is a két statisztikát, arra már végképp nem kerülhet sor, hogy egy-egy cég karcsúsításának a gazdaságosságra gyakorolt hatását vagy egy felszámolás elkönyvelt nyereségét megkérdőjelezze egyik vagy másik, egészen más szinten, más döntéskörben használatos mutató risztó alakulása. A tanácsadók sokat tehetnek a komplex hatékonysági szemlélet érvényesüléséért, ha a folyamatokat az emberi és szervezeti érdekek oldaláról igyekeznek megvilágítani. Egy-egy felismert igazság akkor válik cselekedtető erővé, ha ahhoz egy vagy több, döntési helyzetben lévő embernek üzleti vagy etikai érdeke fűződik. A gyakorlati tapasztalatok arra mutatnak, hogy egyrészt csakis az erőteljes érdek által hajtott megoldások vezetnek eredményre, másrészt a folyamat gyenge pontja nem az érdekérvényesítésben, hanem az érdekfelismerésben rejlik. Gazdaságunk etikai gondolkodása most van kialakulóban. A környező fejlett világ messze tart már a gazdaságetika kutatásában, de az ismeretek és a gyakorlati alkalmazás között ott is nagy még a szakadék. Az ipari óriások szervezeti érdekei mögött gyakran szorul háttérbe egy emberi közösség, földrajzi régió, vagy akár a saját munkatársak egyéni és csoportérdeke. A hatékonyság verbális összetevőinek tipikus gyenge pontja, hogy látszatra egyikük sem érzékeny az elhanyagolásra. Úgy tűnik, a való élet fontos jelenségei természetüknél fogva az érdekfelismerést gyengítik. Tudatos közelítésre van szükség, ebben lehet nagy szerepe a tanácsadói felkészültségnek, rutinnak, etikai beállítottságnak, meggyőződésnek és nem utolsó sorban a kommunikációs készségnek, ami az érdekszféra szereplőinek hatékonyan közvetíteni képes a megalapozott meggyőződéseket. Ágazati modellek szerepe Ha egy szakmai vagy pénzügyi befektető több, egymáshoz kölcsönösen kapcsolódó vállalkozásben szerez érdekeltséget, az általa megbízott tanácsadónak módja nyílik arra, hogy az általa folytatandó cégterápiai, reorganizációs tanácsadás a komplex hatékonyság szemléletére épüljön. Sor kerülhet átfogó ágazati konszolidációs, reorganizációs modellek 1994/6.szám ----------------------------------------------------------------------- 11

kidolgozására és tesztelésére. Ilyenkor a vertikálisan kapcsolódó cégek feljavításával célszerű ugyanazt a tanácsadó céget megbízni. A cégközi tanácsadás azonban ritka holló hazánkban. Bár a felszámolással megbízott konzultáns cégek rendszerint több rokon vállalattal is foglalkoznak egyidőben, a kezelésmódok többnyire nem profil-, hanem cégspecifikusak. Olyan modellekre lenne szükség, amelyek a klasszikus versenyképesség-elemző megoldásokra épülnek ugyan, de egyben a meghatározott iparágba tartozó, egymáshoz kapcsolódó profilok fellendítésének vagy megszüntetésének kölcsönhatás-vizsgálatára is alkalmasak. Az ilyen ágazati versenyelemző modellek kidolgozásának előfeltétele a sokféle terepen szerzett, sokéves stratégiai és pénzügyi elemző, döntéselőkészítő, és tervezési tapasztalat, és a különféle bevált, részben verbális versenyképességelemző és kölcsönhatásokat értékelő módszereik ismerete, és/vagy ilyenek kifejlesztésének képessége és készsége. Az ágazati modellnek tartalmaznia kell a megbízó érdekeltségi körébe tartozó cégeknek, és az érintett üzletág néhány további, releváns vállalatának ismert és/vagy feltételezhető, egymás közötti kapcsolatrendszerét, és olyan, kiterjedt esélytérképet kell felvázolnia, amiben az egyes vállalkozások piaci pozíciói résben a belső képességek, részben viszont a modell más releváns elemeinek további sorsa függvényében alakulhatnak. Az ilyen modellek célja a megbízó befektetői biztonságát növelő, közvetlen üzleti és stratégiai értékű információk kiépítése az érintett cégek input-output kapcsolatainak hasznosíthatóságáról. a kapcsolat jellegének, irányának, erősségének értékelésével. Az ilyen modelleknek két fontos eleme van: - a vállalati üzletágak stratégiai portfolió elemzésének ágazati adaptációja, és - az aktuális állapotok, valamint a reális megoldási variánsok pénzügyi kölcsönhatásainak elemzése. Egy ilyen ágazati modell megvalósíthatja a nemzetgazdasági kiterjedésű reorganizációs folyamat olyan eseményeinek követését, melyek egyszerre több céget is érintenek. Követhetővé teszi egyes cégek felszámolásának, mások talpraállításának tovagyűrűző hatásait. Egy jól felépített modell segítségével igen összetett hatások és következmények is felmérhetők. A közelítés iránya: piaci vonzerő, marketing munka, műszaki színvonal, a fejlesztés célirányossága, gazdasági intézkedések, eredményre és likviditásra gyakorolt hatások. Az átfogó modellek használatának előnyei Egy átfogó ágazati modell alkalmas lehet arra, hogy egy pénzügyi befektető vállalati érdekeltségeinek teljes portfolióját együtt kezelje. Ideális esetben képes arra, hogy kimutassa az egyedi problémakezelések, és az összefüggő ágazatok együttes kezelése közötti hatáskülönbségeket, egyes beszállító vagy fogadó ágazatok, vállalatok talpraállításának hatásait a vertikális lánc többi elemének túlélési esélyeire. A modell alkalmazása az általában összetett érdekeltségű megbízónak segít elkerülni az egyedi problémakezelés buktatóit. Módot ad arra, hogy a befektető következetesen végigvigye üzleti céljait az érintett cégek reorganizációs folyamatán, előrejelezvén a rendszer egyes elemeire gyakorolt, várható hatásokat. A modell segít elkerülni a befektetői döntések esetlegességét, a rövidebb és hosszabb távra mutató üzleti érdekek keveredését, az értékzavarokat, döntéshozói tanácstalanságot. E modell által a megbízó olyan kontroll-eszközt kap kézhez, melynek segítségével már a folyamat elején célirányossá teheti a különféle tanácsadói megbízásokat, beviheti a rendszerbe az egyes megbízási szerződésektől várt hatásokat. Az ilyen modellek legfőbb előnye abban rejlik, hogy integráltan kezelik a befektető által átfogott vállalati kör keresleti-kínálati struktúráját, az ágazati termelőképesség és hazai piaci felvevőképesség átfedéseit és összhanghiányos területeit. A vázolt modellek célszerű eleme egy olyan stratégiai elemző alrendszer, ami - hozzáértő csapat interaktív közreműködésével - elvégzi a műszaki színvonal és piaci vonzerő soktényezős elemzését, lehetőleg nemzetközi összehasonlításban, különös tekintettel egyes ágazatok háttéripari jellegére, mások háttérigényességére, a várható túltermelési vagy hiányhatások káros következményeire. A modell által átfogott ágazat input-output kapcsolatait a modell a problémakezelés ok-okozati irányát követvén, a várható tulajdonosi struktúraalakulás és hatásai tükrében vizsgálja. A releváns kölcsönhatások követhető sűrűsödései/ritkulásai, a kedvező és előnytelen kényszerkapcsolatok, fedetlen igények, mennyiségi, minőségi vagy strukturális fehér foltok alátámasztják a felelős befektetői döntéseket, és segítenek összhangba hozni a pénzügyi vagy szakmai befektető rövidtávú, tipikusan pénzügyi természetű elvárásait hosszabb távra szóló stratégiai, üzleti érdekeivel. 1994/6.szám ----------------------------------------------------------------------- 12

Irodalom Barakonyi Károly - Lorange, P.: Stratégiai management. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1991. Besenyei Lajos - Gidai Erzsébet - Nováky Erzsébet: Előrejelzés-Megbízhatóság-Valóság. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1982. Braeley, R. - Myers, S.: Principles of corporate finance. 2.ed.- New York [etc.]. McGraw-Hill, 1984. Brennan, M.J. - Thakor, A.V.: Shareholder preferences and dividend policy. J.Finance 45. 1990. 4. Broadwell, M.M.: Supervising Today. A Guide for Positive Leadership. J.Wiley & Sons, New York, 1986. Csath Magdolna: Stratégiai vezetés - vállalkozás. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1990. Csillag István: Magyarország. In: Privatizáció Európában. Alternatívák, érdekek, törvények. ATLANTISZ Kiadó, Budapest, 1991. Dobák Miklós: A párhuzamos struktúrák alapján kialakított többdimenziós szervezetek: stratégiai üzleti egységek, team-szervezetek. Vezetéstudomány 23. 1992. 3. Drucker, Peter F.: Managing for the future: The 1990s and beyond. Dutton [etc.]: TT, 1992. Gerken, Gerd: A 2000.év trendjei. Az üzleti világ az információs társadalomban. Akadémiai Kiadó, Budapest, 1993. Howell, R.A.: How to write a business plan? - American Management Associations Extension Institute.- [S.1.] EI, cop.1982. Marosi Miklós: A vállalatközi kapcsolatok, a vállalati szervezeti rendszer problémái. Vezetéstudomány 23. 1992. 3. Piskolti Sándor: Csődterápia. Adósok és hitelezők kézikönyve. Co-Nex-Training Bt., Budapest, 1993. Salamonné Huszty Anna: Hogyan dolgozzunk ki üzleti tervet?, 1992/12.szám Tichy, G.E.: Vállalkozások értékelése. Alapismeretek, módszerek, gyakorlat. Az Industrieverlag P.LINDE GmbH kiadása alapján kiadta a Glória Kiadó, Budapest, 1990. Varsányi Judit: Strukturális alkalmazkodás vállalati szinten. Elemzések, döntések, akciók., 1992/5.szám Veress József: A mikroszintű válságszabályozás tisztuló kontúrjai., 1992/4.szám 1994/6.szám ----------------------------------------------------------------------- 13