Közigazgatási szolgáltatások Többet kevesebből

Közigazgatási szolgáltatások Többet kevesebből Önkormányzati megújulás konferencia Balatonfüred, 2011. november 3-4. Dr. Drótos György egyetemi docens Vezetéstudományi Intézet Vezetés és kontroll tanszék 1093 Budapest, Fővám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489. Tel.: (1)4825377, (1)4825263; fax: (1)4825118 Internet: http://mgmt.uni-corvinus.hu

Tartalom Új közigazgatási modell Együttműködő kormányzás Az információtechnológia hatékony alkalmazása 2.

Új közigazgatási modell formálódik a világban és Magyarországon is Új közigazgatási modell Elsődleges célok Többet kevesebből A bizalom növelése A társadalom összetartásának erősítése Fenntartható és önmagukra támaszkodó rendszerek Működési mód Határozottabb irányítás Együttműködő kormányzás Az információtechnológia hatékony alkalmazása A közvetlenül érintettek nagyobb arányú bevonása Megközelítés és értékek Szakszerűség, kiszámíthatóság Valós igények kiszolgálása Partnerség, osztozkodás Egyenlő hozzáférés 3

Tartalom Új közigazgatási modell Együttműködő kormányzás Az információtechnológia hatékony alkalmazása 4.

Együttműködő kormányzás Fókusz Egy közigazgatási szint (pl. települési önkormányzatok) Egy társadalmi csoport (pl. fiatalok) Egy szakpolitikai terület (pl. foglalkoztatás) Egy egyedi komplex probléma (pl. természeti katasztrófa) Egy földrajzi terület (pl. szomszédos települések) Egy speciális szolgáltatási mód (pl. egyablakos ügyintézés, élethelyzet alapú ügyintézés, e-kormányzat) Az egyesült erők Egy nagyobb közigazgatási intézmény szeparált egységei Azonos közigazgatási szinten lévő, azonos tevékenységet folytató intézmények Azonos közigazgatási szinten lévő, kapcsolódó/kiegészítő tevékenységet folytató intézmények Különböző közigazgatási szinten lévő szervezetek Társadalmi munkások bekapcsolása Civil szervezetek bekapcsolása Felsőoktatási intézmények, egyéni szakértők és vállalkozások bekapcsolása 5.

Magyarországon az országos fejlesztések az együttműködés irányába mutatnak, de ezek közül néhány még csak a tervek szintjén létezik Konszolidációt mutató területek Alig változó területek, megtorpant kezdeményezések Köztulajdonban lévő közlekedési szektor Minisztériumi háttérszervezetek integrációja (pl. gazdasági tárcánál) Vizi közművek ügye Rendőrség és határőrség integrációja Felsőoktatási integráció és szolgáltatásközösség Széles profilú minisztériumok Kormányhivatalok, kormányablakok Kormányzati szintű szolgáltatóközpontok (KEK KH, KSZF, NKI, KIFÜ, NÁK stb.) Közszolgálati hírközlés és média integrációja Egységes közigazgatási, rend- és nemzetvédelmi képzés (2012-től) Közoktatás egységes megszervezése Egészségügy egységes megszervezése Kormányzati adatközpont, központosított IT szolgáltatás tervek

Önkormányzatainknál az együttműködés még nem érte el a kritikus tömeget Konszolidációt mutató területek Okmányirodák Nagyobb városok önkormányzati holdingjai Települési GESZ, GAMESZ stb. szervezetek TISZK-ek, illetve szolgáltató intézmények összevonása, bokrosítása Önkormányzati társulások (ezen belül: a kistelepülés körjegyzőségei) Járási szint várható belépése Alig változó területek, megtorpant kezdeményezések Az önkormányzati intézmények erőteljesebb összefogásának elmaradása Az önkormányzatok rendkívül nagy száma Túlságosan sok közigazgatási szint Kistérségi feladatellátás lassú terjedése Főváros kerületek együttműködése Önkormányzati ASP tervek

8. Collaborare necesse est Együttműködés Szinergia Bizalom Tradíciók, tapasztalat Intézményi garanciák Csoport kollektivizmus Intézményi kollektivizmus Forrás: Bakacsi Gyula (2011)

9. Javasolható lépések a együttműködő kormányzás erősítésére Üzleti szektor benchmarking (konszernstruktúrák, SSC-k, egyéb konszolidációs technikák) A fejlett országok legjobb közigazgatási gyakorlatának megismertetése Bátran lépni azokon a területeken, amelyek politikailag kevésbé érzékenyek és a gazdasági hatások egyértelműek Megosztani az elért megtakarításokat a központ és az együttműködő szervezetek között Katalizálni az önkéntes együttműködést más területeken (pl. egyedi pályázatok helyett együttműködést támogatni, feltételül szabni) A motiváció megteremtésén túl az egyéni kooperációs készségeket fejleszteni Szükség esetén partnerségi tanácsadókat megbízni

Tartalom Új közigazgatási modell Együttműködő kormányzás Az információtechnológia hatékony alkalmazása 10.

Az induló helyzet meglehetősen szomorú A milliárdos informatikai beruházások ellenére a modern technológiák, az internetes ügyintézés, az informatikai megoldások alkalmazása terén alig volt fejlődés, az ország lemaradása ezen a téren nőtt. A különböző állami szervek ügyfélszolgálatainak egy része kialakítását, megközelíthetőségét, felszereltségét tekintve a legelemibb elvárásoknak sem felelnek meg. Nem véletlen,hogy a felmérések szerint az ügyintézésről alkotott vélemény folyamatosan romlik. MAGYARY ZOLTÁN KÖZIGAZGATÁS-FEJLESZTÉSI PROGRAM, 9. oldal 1 1

% Közigazgatási szervezettel interneten kapcsolatba lépő állampolgárok aránya (2005 és 2010) 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2010 2005 Sources: Eurostat Information Society database, OECD ICT Database and Korean Survey by Ministry of Public Administration and Security on ICT usage. Government at a Glance 2011. In: OECD For the United States, Japan and Australia 2005 data refer to 2003. For Switzerland, 2005 data refer to 2004. For Denmark, Germany, France, Spain and New Zealand 2005 data refer to 2006. For Canada and Mexico, 2010 data refer to 2007. For Iceland 2010 data refer to 2009. 2010 data are missing for Australia, Canada, Japan, New Zealand, Switzerland and the United States, and these countries are not included in the average (OECD26) 12.

13. Közigazgatási szervezettel interneten kapcsolatba lépő üzleti vállalkozások aránya (2005 és 2010) % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2010 2005 Sources: Eurostat Information Society database, OECD ICT Database and Korean Survey by Ministry of Public Administration and Security on ICT usage. In: OECD Government at a Glance 2011. For Mexico, 2005 data refer to 2003. For Iceland, France and Luxembourg, 2005 data refer to 2006.For Turkey, 2005 data refer to 2007. For Finland and Korea, 2010 data refer to 2009. 2010 data for Mexico and Switzerland are missing and these countries are not included in the average (OECD25)

Bár más országok is hasonló problémákkal küzdenek, Magyarországon a helyzet kritikusabb Sokan hozzá sem férnek a szolgáltatásokhoz szélessáv, megfelelő kliensgép és/vagy kellő affinitás és tudás híján. Számos ügyet nem, vagy csak korlátozottan lehet interneten intézni. Az e-kormányzati alkalmazások fejlesztésekor a felhasználói szempontok (a hagyományosnál egyszerűbb ügyintézés,idő és pénzbeli megtakarítás, komfortosság) gyakran kevésbé játszottak szerepet. A használati minták mindezek következtében meglehetősen korlátozottak: tájékozódás, időpontfoglalás, adóbevallás 14.

15. A Gartner Group technológiai felhajtás görbéje, és rajta néhány technológia 2010 augusztusában A Gartner Group szakértői évek óta figyelik az technológiai újdonságok életciklusát, amelyeket megítélésük szerint a kapcsolódó divathatás mozgat, és ennek következtében azonos módon írható le. A kifejezően felhajtás (hype) görbének nevezett pályán a különböző technológiák folyamatosan, bár eltérő sebességgel mozognak

A divatgörbe másképp működik a két szektorban Üzleti szektor Közszektor Ha nem is mindig tőzsdei szintű, de valamilyen kijózanító visszacsatolás viszont mindig van az üzleti szektorban, hiszen a piac reflektál a technológia átmeneti problémáira vagy akár végleges kifulladására. Az információtechnológia alkalmazása terén gyakran lemaradásban lévő közszolgálati szektorban nagyobb a felhajtó hatás, ugyanakkor a kontrollok és fékek kevésbé (de legalábbis másként) működnek. 1 6

A túlhajtás okai a közszektorban Az e-kormányzat legerősebb propagandistái kétségkívül a (nagy) technológiai cégek voltak. Az e-kormányzat mögött álló másik és legalább ennyire jelentős érdekszférát a politika jelentette. A politikai szint a közszolgálati intézmények technokrata szakembergárdájában is szövetségesre talált. Az Európai Unió, de más országcsoportok, illetve szövetségi államok vonatkozásában is szólni kell a compliance (megfelelési) kényszerről. A fenti érintettek szemben maguk a közösségi szolgáltatások napi szintű végzői és közvetlen feletteseik inkább közömbösnek, vagy akár ellenérdekeltnek tűntek (és tűnnek). Paradox módon a legfőbb kedvezményezettek, az állampolgárok sem túlságosan aktívak az e-közigazgatási szolgáltatások szorgalmazásában. Az e-kormányzat tipikusan olyan innováció, amely felülről, és elméleti szinten fogalmazódott meg, oldalról kapott erős támogatást, miközben alulról aránylag kevés érdeklődés és konkrét cselekvés mutatkozott. 17.

18. Javasolható lépések az ügyfélorientáltság erősítésére E-kormányzati fejlesztés előtt piackutatás, hatástanulmányok Civil tanácsadó testület felállítása Pilot (próba) rendszerek üzemeltetése, civil tesztelése Rendszeres felhasználási és elégedettségi statisztikák publikálása Hozzáférhetőség javítása Képzés, tudatosítás Az ügyfelek elért megtakarításainak számszerűsítése (idő, pénz)

19. E-kormányzati kezdeményezések javasolható kontrollja a felhasználó nézőpontja Célok Mutató neve Elvárt érték Mérés módja Hozzáférhetőség Technikai megfelelőség Komfortosság Gazdaságosság

A közszolgálati intézmények működését radikálisan meg kell változtatni (nem kérdés). Az IT csak eszköz, ezzel is mindenki egyetért. Mégis Az IT vezérelt fejlesztés túlsúlyát eredményezi Az időzavar: nincs idő előkészítésre, egyből az IT bevezetésre ugranak Az előkészítés és az IT fejlesztés összekötése (kétütemű közbeszerzés kockázatainak kivédése) A kevés a folyamatfejlesztési vonatkozású pályázat Nem ismertek a sikeres szervezési megoldások Nincs egységes, az IT szállítók által is elfogadott módszertana a folyamatszervezésnek Akadály a gyűjtögető (materiális) szemlélet, a státuszszimbólumok jelentősége, az ellenőrzéstől való félelem (fóbia) is Alapprobléma a közigazgatási reform retorikai szintű azonosítása az e- közigazgatással A valóban folyamatalapú fejlesztés nagyon kevés Ha a teljes fejlesztés saját indíttatásra és saját kidolgozásban valósul meg Ha vannak lelkes, külföldi tapasztalatokkal bíró felelős vezetők Ha innovatív és felkészült a külső közreműködő, és a valódi értéknövelést tartja szem előtt

21. Javasolható lépések a folyamatorientáltság erősítésére Világos és vállalható intézményi feladat-meghatározás, ágazati stratégia Jogszabályi kötelezettség az előzetes BPR -ra Menedzsmentképzés, kultúraváltás (igényfelkeltés) Referencia működési modellek publikálása, ágazat szintű innovációk, legjobb gyakorlatok megosztása (kötelezően választható módon) Folyamatszervezési metodológia egységesítése, együttműködve az IT szállítókkal. Ágazati folyamat-benchmarking programok kezdeményezése, támogatása Teljesítményelvárások támasztása, teljesítmények számonkérése, érdekeltségi rendszer hozzákapcsolása IT rendszerek előzetes auditálása (előminősítése) a közszektor számára való alkalmasság szempontjából Szorosabb fenntartói, szakmai felügyelet az intézmények felett