VEZETŐI TANÁCSADÁS (ÁROP 1.a, 1.d, 1.i) VESZPRÉM MEGYEI JOGÚ VÁROS POLGÁRMESTERI HIVATALA 8200 Veszprém, Óváros tér 9. KOORDINÁCIÓ, DÖNTÉSI MECHANIZMUSOK Készítette: Indikátorok, amelyek teljesítéséhez a dokumentum hozzájárul: a hivatal szervezetfejlesztési intézkedései által érintett főállású munkavállalóinak aránya szervezetfejlesztést segítő, multiplikálható tanulmányok száma Budapest, 2010 06 30 A projekt az Európai Unió Támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósul meg.
TARTALOMJEGYZÉK 1. Alapfogalmak 3 1.1. A tanácsadás 3 1.2. A vezetési tanácsadás 3 1.3. Az ellenőrzés 3 1.4. A tanácsadó 4 2. Vezetési irányzatok rendszerezése 5 2.1. Klasszikus irányzatok 5 2.2. Modern irányzatok 9 3. A vezetés 11 3.1. Vezetési szintek 11 3.2. Vezetői stílusok 11 3.3. A vezetés folyamata 12 3.4. A vezetés funkciói 13 3.5. Vezetési koncepciók 15 3.6. Követelmények a vezetővel szemben 16 4. Döntési folyamatok feltérképezése, értékelése 18 4.1. A döntés fogalma, folyamata, csoportosítása és összefüggései 18 4.2. Kiindulási helyzet, a vizsgálat alapkérdései 25 4.3. Ténymegállapítások, értékelések 31 4.4. Döntési folyamatokhoz kapcsolódó SWOT elemzés, fejlesztési lehetőségek 51 4.5. Rendeletalkotási folyamatokhoz kapcsolódó SWOT elemzés, fejlesztési lehetőségek 61 4.5. Intézményi működéshez kapcsolódó SWOT elemzés, fejlesztési lehetőségek 66 5. Döntési helyzetek elemzése 73 6. Kommunikációs és együttműködési technikák 81 Melléklet: - Utasítás-tervezet Veszprém MJV Polgármesteri Hivatalának Kommunikációs Rendjéről 2
1. Alapfogalmak 1.1. A tanácsadás A tanácsadás az a cselekvés, megnyilatkozás, amikor tanácsot, útbaigazítást adunk valakinek Szakmai vagy közérdekű kérdésekben való tájékoztatás, útbaigazítás, valamint hivatalos foglalkozás, elfoglaltság. [Magyar Nyelv Értelmező Szótára] Tágabb értelemben a tanácsadás minden olyan tevékenységet jelent, amikor szakmai vagy közérdekű kérdésben szakmai tanácsot, tájékoztatást ad, illetve betanítást végez valaki. Szűkebb értelemben csak hivatásszerűen végzett tanácsadási, szakértői tevékenységet értünk alatta. 1.2. A vezetési tanácsadás A vezetési tanácsadást egyrészt olyan szakmai szolgáltatásnak tekinthetjük, amelynek fő funkciója a gyakorlati tanácsok adása és a szakmai segélynyújtás. A tanácsadást a vezetési és irányítási munka egy olyan módszerének is tekinthetjük, amivel az adott szervezet, az abban dolgozó vezetők és beosztottak munkája segíthető. A tanácsadó legfontosabb feladata a probléma diagnosztizálása, feltárása. Munkájának alapfeltétele, hogy minden tekintetben (pénzügyi, irányítási, politikai, emocionális) független legyen megbízójától. 1.3. Az ellenőrzés Az ellenőrzés a vezetés egyik irányító funkciója. Az ellenőrzés során előírásokat, jogszabályokat, belső szabályozásokat, követelményeket hasonlítunk össze, illetve vetünk egybe a tényleges helyzettel azért, hogy megalapozott következtetés alapján értékeljük a vizsgált feladat teljesítését. A tanácsadás és ellenőrzés közös eleme, hogy mindkét tevékenység megvalósításának lényeges előfeltétele az alapos 3
helyzetfelmérés. Ebből adódóan gyakran elmosódik a határ tanácsadás és ellenőrzés között. 1.4. A tanácsadó A tanácsadó olyan személy, aki vagy alkalomszerűen, vagy hivatásánál fogva rendszeresen tanácsot ad, szakvéleményt mond. [Magyar Nyelv Értelmező Szótára] A tanácsadó fogalma az elmúlt évek alatt sokat változott. Sokáig a könyvszakértésre vagy termelésszervezésre specializálódott szakemberek tevékenységével azonosították őket. Ahogy bővült a vezetési munka hatóköre, úgy vált egyre szélesebbé a menedzsment tanácsadók által lefedett szakterület. 4
2. Vezetési irányzatok rendszerezése A vezetés, mint a munkamegosztás során elkülönült tevékenység fejlődése, a változásokhoz kötődik. Az új igények, új lehetőségek, új technika, új értékrendek, új kultúra megjelenése és kifejlődése mindenkor igényelte a vezetés elméletének továbbfejlesztését, új módszereinek kidolgozását, alkalmazását. Az ipari fejlődés megindulásakor a munkamegosztás kiszélesedésével a termelő szervezetekben megjelent az igény a folyamatok irányítására, koordinálására, tervezésére, ellenőrzésére és személyes felügyeletére. Ekkor jelent meg a vezető és beosztott viszony a munkafolyamatban és a szervezetekben. A vezetés kérdéseivel tudományos szempontból a XX. század elejétől kezdtek el foglalkozni. A szervezés, vezetéstudomány jellemzői, hogy összetett tárgyukat más tudományok aspektusából, azok módszertani apparátusának átvételével, felhasználásával igyekeznek minél sokoldalúbban leírni és elemezni. 2.1. Klasszikus irányzatok A századfordulón megjelenő irányzat, melyhez három iskola tartozik: 1. a tudományos menedzsment, 2. az adminisztratív, illetve a 3. strukturalista felfogás. Míg a tudományos menedzsment az emberi munkára, addig az adminisztratív és a strukturális felfogás a szervezetre összpontosítva dolgozta ki megállapításait. 5
A tudományos menedzsment Célja úgy megtervezni és megszervezni a munkát, hogy az alkalmazottak maximális teljesítményét eredményezze, vagyis az egyes alkalmazottak munkájára irányították figyelmüket. Taylor szerint nem a munkásra kell bízni, hogy egy feladat végrehajtásának módját megkeresse, azt tudományos ismeretek felhasználásával előre meg kell tervezni, és számára elő kell írni. A feladat szerinti vezetés lényege a következő: 1. Tördeljük szét a teljes műveletet egyszerű, önálló részekre és feladatokra. 2. Alakítsuk ki a részmunkák elvégzésének legjobb módját. 3. Olyan embereket vegyünk fel, akik megfelelő képességekkel és készségekkel rendelkeznek ezen részfeladatok ellátásához. 4. Képezzük ki ezeket az embereket úgy, hogy a leendő feladataikat az előírt lehető legjobb módon végezzék el. 5. Tegyük a munkahelyi vezetés feladatává azt, ellenőrizze, végrehajtják-e a kiadott feladatokat, alkalmazzák-e a részletesen meghatározott eljárásokat, megfelelő-e a munkatempójuk az előírásban szereplő követelményeknek. 6. Ahol lehetséges, a csoportos vagy egyéni darabbért használjuk ösztönzésre. Az adminisztratív menedzsment A klasszikus irányzatnak ez az ága a szervezeti struktúrára irányította figyelmét, melynek fő képviselője Henri Fayol. Lényege, hogy a munkásnak nem egy, hanem több funkcionális elöljárója lett. A rendszert a gyakorlatban ugyan nem tudta működtetni, de a funkcionális részlegek kialakításával olyan fejlődési folyamatot indított el, hogy eredményei a mai modern szervezetekben is tovább élnek. 6
Fayol elsősorban a vállalat felső vezetésének szervezésével foglalkozott. Tizennégy vezetési elvet dolgozott ki, melyek általános érvényességűek, alkalmazásukkal növelik a vezetés eredményességét. Vezetési elvei: 1. munkamegosztás (szakosodás, hatékonyabb munkavégzés) 2. tekintély-felelősség (a vezetőknek joguk van utasítást adni) 3. fegyelem (a szervezet tagjainak tiszteletben kell tartania a szabályokat) 4. az egyszemélyi vezetés (egy cselekvésre vonatkozóan a beosztott csak egy vezetőtől kaphat utasítást) 5. az irányítás egysége (az alkalmazott tevékenységét egyetlen vezetőnek kell koordinálnia) 6. a részérdekek alárendelése az általános érdeknek (az alkalmazottak érdekei nem kerülhetnek a szervezeti érdek fölé) 7. a dolgozók bérezése (a munkáért járó ellenszolgáltatásnak korrektnek kell lennie) 8. a centralizáció (meg kell találni a szervezetnek a centralizáció helyes arányát, a vezetőnek el kell döntenie annak mértékét) 9. hierarchia (a vezetők láncolata a legfelső vezetőtől a legalsóig) 10.rend (a termelési feltételeknek mindig a megfelelő időben a megfelelő helyen kell lenniük) 11.méltányosság (a vezetőknek barátságos és korrekt magatartást kell tanúsítaniuk a beosztott iránt) 12.munkaerő-állomány stabilitása (a munkaerő stabilitását, alacsony fluktuációt feltételez) 13.kezdeményezés (a beosztottaknak meg kell adni a szabadságot, hogy terveiket megfogalmazhassák és megvalósíthassák) 14.dolgozók egysége (a csapatszellem támogatása az egység gondolatát erősíti) 7
Strukturalista iskola Legnagyobb képviselője Max Weber, aki először fogalmazta meg korrekten a bürokrácia fogalmát. Ő is a szervezetet vizsgálta, megállapítva, hogy a szervezet racionális szabályok és irányelvek mindenre kiterjedő körére épül. Kiemelten ismerteti a bürokratikus szervezet ismérveit. Ezek jellemzői: 15.munkamegosztás (specializáció) 16.szabályozottság (a tevékenység alapjául szabályok szolgálnak) 17.hierarchia (a bürokrácia az alá- és fölérendeltség szigorúan rögzített rendszerét építi ki) 18.aktaszerűség (a testület tagjai írásban rögzített szabályok és előírások szerint akták útján érintkeznek) 19.szakmai hozzáértés (szakképzett hivatalnokoknak kell lenni a szervezet tagjainak, akik kinevezés útján kerülnek beosztásukba) 20.tárgyilagosság (a bürokratikus apparátus tagja száműzi tevékenységéből a személyes érzelmeket) A neoklasszikus irányzat Az irányzat alapvetően a szociológusok kutatásaiból és a pszichológusok munkáiból merített. A szociológusok figyelmüket a csoporton belüli kapcsolatokra helyezték - legfőbb képviselője Mayo -, a pszichológusok az emberi magatartáskutatással foglalkoztak - fő képviselői Maslow, McGregor és Herzberg. Emberi viszonyok tana Az egyén szerepének fontosságára összpontosította a figyelmet, megállapítva, hogy az embereknek sajátos igényeik és motivációik vannak, s ezeket magukkal hozzák a munkahelyre is. Miközben tehát az egyén teljesíti feladatát és függ a felettestől, egyben érzékeli a társadalmi kapcsolatokat is. Ide tartozik a társakkal való együttlét igénye, a csoporttagság és a csoport általi elfogadottság is. Ezek befolyásolják a munkával való megelégedettség és a teljesítmény mértékét is. 8
A magatartástudományi iskola Feltételezései az egyéni fejlődésre, a tehetség kibontakozására irányulnak. Ha a vezetők valóban hatékonyak akarnak lenni, akkor megfelelő bánásmódban kell részesíteni az embereket és korrekt béreket kell fizetni. A vezetőnek olyan szervezeti struktúrát és olyan munkaköröket kell kialakítania, amely lehetővé teszi az emberek számára a képességeik kibontakoztatását és a személyes fejlődést. 2.2. Modern irányzatok Vezetéstudományi iskola A vezetési és szervezeti kérdések területén alapvetően a mennyiségi módszerek alkalmazásával foglalkozik. Egyesíti a stratégiai vonatkozású tervezést, a prognózist és az igazgatási jellegű szervezeti célokat. Az operációs menedzsment A különböző folyamatokat, rendszereket kíséri figyelemmel, melyekkel a szervezet az erőforrásokat késztermékké vagy szolgáltatásokká alakítja át. A menedzsment dönt, hogy hová telepítsék az üzemet, mekkora raktárkészlete legyen, hogyan forgalmazzák a késztermékeket, stb.. Rendszerszemléleti megközelítés A rendszerszemlélet a szervezet funkciójának megértését szolgálja. A rendszer egymással összefüggésben, kölcsönhatásban lévő elemekből álló egészet képez. Négy alapvető része: 1. a rendszer inputokat vagy forrásokat kap a környezetből, 2. a forrásokat különböző folyamatok során termékké vagy szolgáltatásokká alakítja (ez a folyamat a technológia), 9
3. az outputok, a termékeket és a szolgáltatásokat is beleértve, 4. visszacsatolás, újabb információ a környezettől az eredményekről. Nagy jelentősége abban mutatkozik, hogy a folyamatokat nem önmagában állónak tekinti, feltárja az alrendszerek egymástól való függőségét, ezért, ha egy vezető változtatást eszközöl, annak következményeire is tekintettel kell lennie. A kontingencia elmélet Újszerű vezetési felfogást dolgozott ki, mely azzal érvel, hogy a megfelelő vezetési akciók a helyzettől, illetve ennek néhány elemétől függenek. A korai felismerések szerint egy adott feladat vagy helyzet megoldása egyetlen legjobb úton érhető el. Ezzel szemben a kontingencia elmélet felismeri, hogy létezik több egyetlen legjobb út a vezetésben. A vezetőnek kell megtalálnia a megfelelőt a különböző lehetséges megoldások és cselekvések között. 10
3. A vezetés 3.1. Vezetési szintek Operatív szint: a szervezet csúcsa. Ők tűzik ki a szervezet általános céljait és határozzák meg stratégiáját, politikáját. Középvezetői szint: ők valósítják meg a csúcsvezetők által kimunkált stratégiákat. Alsószintű vezetők: a végrehajtásban résztvevőket irányítják. Ezeket az integrált vezetői funkciókat a felső operatív vezetésen kívül az egyes szakterületek középső és alsó vezetői szintjén állók is átveszik. Hasonló feladatot végeznek bizonyos állásokban lévő személyek, mint például a projektkoordinátorok, munkacsoport-vezetők. 3.2. Vezetői stílusok Egy személy vezetői magatartásának a vezetői funkciók specifikus megnyilvánulását nevezzük, amely megfigyelhető egy vezetői helyzetben. A magatartás adódhat személyi adottságokból, mint például ismeretek, képességek, hozzáállás, motiváció, de a szervezeti és szociális környezet ezt nagy mértékben befolyásolhatja is. A egy vezető mindig ugyanazt a viselkedésmintát mutatja a vezetettekkel szemben, ebből következtethetünk az ő vezetési stílusára. A döntési hatáskör ismertetőjegy a menedzserközpontú -tól egészen a munkatársbarát skáláig mozoghat és a következő vezetői stílus skálán ábrázolható: tekintély-elvű patriarchális tanácsadó kooperatív participatív demokratikus 11
A vezetési technikák általában azokat a módszereket, eljárásokat, technikákat és eszközöket foglalják magukban, amelyek megkönnyítik a vezetői funkciókat és ezáltal magát a vezetési folyamatot. Ismert példa a személyi jellemzés, amelyet a vezető rendszeres időközönként készít el beosztottjáról a megadott jellemzési kritériumok alapján. Egy másik példa lehet erre a humán munkaerő tervezéséhez használt ún. gerendaterv. 3.3. A vezetés folyamata A vezetés folyamata a célkitűzéstől a cél eléréséig kifejtett vezetői tevékenység. Célkitűzés Vezetői elképzelések a cél megvalósítására CÉLKIEGÉSZÍTÉS, ELEMZÉS Személyi és tárgyi feltételek figyelembevétele Feladat-kiadás, késztetés a munkára Feladat végrehajtás Feltételek biztosítása Ellenőrzés és értékelés Eredmény A vezető e tevékenységet vezetői funkciók gyakorlásán keresztül látja el. 12
3.4. A vezetés funkciói A vezetői tevékenység komplex, bonyolult feladat együttes, ami különböző funkciókra tagolható. A funkciók mutatják meg, hogy melyek azok a speciális szakismeretek, amelyek a vezetésnek - mint szakmának - az összetevői. I. Tervezés Magába foglalja a szervezeti célokat. A tervekből derül ki, hogy milyen feladatok hárulnak a szervezetre, illetve annak vezetőire. II. Szervezés A mindenkori helyzethez illeszkedő tevékenységek, illetve ezek erőforrásainak logikus csoportosítása. Tulajdonképpen a szervezeti struktúra kialakítása. III. Ellenőrzés Az ellenőrzés feladata annak vizsgálata, hogy a szabályozási mechanizmusok jól működnek-e, az eredmények megfelelnek-e a célkitűzéseknek. Tájékoztatja a vezetőt a teljesítmények alakulásáról. IV. Értékelés Szorosan kapcsolódik az ellenőrzéshez. Az értékelésnek konkrétnak kell lennie: viszonyítson, minősítsen, fogalmazzon meg értékítéletet. V. Döntés Központi helyet foglal el a funkciók között. Magába foglalja a szervezeti célok elérését biztosító döntéseket. [A Mezei Gyula féle felosztás szerint] 13
Kommunikálás KÖRNYEZET Tervezés Külső Belső Döntés Célmeghatározás Szervezés Belső Külső Értékelés Ellenőrzés KÖRNYEZET A vezető munkája során egyidejűleg különféle feladatokat lát el, amiből következik, hogy szinte naponta gyakorolja valamennyi funkcióját. A funkciók jellege olyan, hogy egymást is tartalmazhatják. Minden vezetői funkció ellátásához szükség van megfelelő információn alapuló döntésre, vagyis a cselekvési változatok közötti választásra. Ha a vezető ezeket tudatosan alkalmazza, akkor célirányos tevékenységről beszélhetünk. A vezetési funkciók ekkor összehangoltan és pozitívan fejtik ki hatásukat. A vezetői funkciók szabályozó rendszer modelljében fentieken túl további tevékenységek azonosíthatóak, az alábbi ábrában foglaltak szerint: 14
3.5. Vezetési koncepciók Célmegegyezésen alapuló vezetés A megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés a célkitűzés vezetői funkciót helyezi előtérbe. A vezetők, illetve a munkatársak külön-külön meghatározzák saját céljaikat. Ezután közösen egyeztetik azokat és megállapodnak azok kötelező érvényéről a munkatársakra vonatkozóan. 15
Különösen a teljesítményértékelés és elbírálás, valamint az irreális célok revíziója szempontjából fontos ez az eredeti közös célmegegyezés. Kivételeken alapuló vezetés A döntéshozatal és az összehasonlítás vezetési funkciókat hangsúlyozza. A munkatársaknak csak a munkafolyamatban fellépő kivételekről kell informálniuk a vezetőket. Feladataikra vonatkozóan nemcsak normál eseteket, illetve normál célokat fektetnek le, hanem megjelölik az elfogadható eltérés-tartományt is. Amennyiben ezt átlépik, a kivételes eset fennállása által jogosultakká válnak arra, hogy bevonják a folyamatba a vezetőt. Nehézséget okozhat, ha a feladatkörök kevésbé statikusak, inkább innovatívak, és ha informális kommunikációra van szükség. Delegáláson alapuló vezetés Ez az elv azt hangsúlyozza, hogy milyen mértékben mentesíthető a vezető a személyes befolyásolás ráhatás időrabló napi funkciója alól a szervezés funkció által. Ehhez szükséges a feladatok tendenciaszerű, folyamatos átvitele a hierarchia alsó szintjeire, illetve munkatársaira (többek között a munkaköri leírásokkal). Természetesen elengedhetetlen a feladatokhoz tartozó kompetenciák pl. döntési hatáskörök és felelősségek átvitele is. 3.6. Követelmények a vezetővel szemben A vezetők nap mint nap szembesülnek változó vezetői helyzetekkel. Gyakran nem rendelkeznek kielégítő ismeretekkel az érzelmi és csoportdinamikai folyamatok szerepéről. Nem csoda tehát, ha egyfajta traumát okoz számukra, amikor megtapasztalják, hogy csupán racionális vezetési technikákkal nem oldhatók meg a problémák. Amennyiben vezetési feladataikat eredményesen kívánják megoldani, nem kerülhetik meg az emberi érzelmek kezelését sem. A különböző érdekelt felek, csoportok érdekei összefonódnak a vezetői tevékenység során. A vezető feladata ezeket az érdekeket felismerni, 16
tudnia kell őket elemezni, összeegyeztetni és adott esetben mint egymással versengőket, elfogadni. Ezzel párhuzamosan a konfliktusokat is meg kell oldania, de legalábbis mederbe terelnie. A vezetői helyzetek megoldása a szakmaspecifikus követelményekkel szemben a szakmai tudáson túlmutató kvalitások birtoklását is, sőt, elsősorban azokat követeli meg. Az emberi cselekvés, különösen a csoportmunka nemcsak racionális meggondoláson alapul, hanem emocionális ösztönösségen is. A szociális és kulturális érzékenység tekintetében néhány vezető magatartása sok kívánnivalót hagy maga után. A szabályozó rendszerben lévő vezetői funkciókkal összefüggésben a kommunikációnak integráló kulcsszerepe van a menedzsmentben. Épp ezért a vezetőktől a jövőben egyre inkább elvárható az a képesség, hogy felismerjék, értelmezzék, korlátozzák és definiálják a saját és közvetlen munkatársaik információigényét. 17
4. Döntési folyamatok feltérképezése, értékelése 4.1. A döntés fogalma, folyamata, csoportosítása és összefüggései A döntés alternatívák közötti célirányos választás, előre rögzített kritériumok szerint, valamilyen stratégiával. /Kornai János/ A döntés folyamata A döntés egy folyamat része, mely az alábbi lépésekből tevődik össze. 1. A döntési helyzet felismerése 2. Helyzetfelmérés 3. Helyzetelemzés 4. Célkitűzés, döntési kritériumok meghatározása 5. Cselekvési változatok kimunkálása és értékei 6. Döntés Döntés után a folyamat visszacsatol az 1. ponthoz. Az 1-3. pontig beszélünk a döntési helyzet azonosításáról, 1-5. pontig a döntéselőkészítésről. A vezetői döntéshozatal részfolyamatai: 1. Akaratképzés folyamata: Döntési helyzet felismerése A döntés előkészítése A döntés variációk értékelése A döntés 2. Akaratérvényesítés folyamata: az utasítás kiadása utasítás megvalósítása 3. Ellenőrzés folyamata: itt történik a döntéshozatali folyamat visszacsatolása, a monitori tevékenység. A monitori tevékenység során a döntéshozó meghatározza azt, hogy a helyzetfelismerés, a döntés-előkészítés és a döntési variánsok 18
értékelése során milyen hibák fordulnak elő, melyeket a jövőben el kell kerülni. Ellenőrizni az akaratérvényesítés során hozott döntéseket is, mert a döntés minősége lehet jó, de a megvalósítás során olyan hibák keletkezhetnek, amelyek nem teszik lehetővé az eredeti döntés minőségi megvalósulását. A vezetői döntések két szinten mozoghatnak: 1. A vezető saját cselekvésének céljára, módjára hoz döntést. 2. Mások cselekvéseinek céljára, módjára vonatkoznak. A döntéshozó helyzetismerete szerint a döntés lehet: Biztos: amikor ismert a helyzet, és az okozati összefüggések (Optimális) Bizonytalan: a helyzet nem ismert, így sok körülmény lehet (Elégséges) Kockázatos döntés: a helyzet nem teljesen ismert, de a körülmények bekövetkeztének valószínűsége kiszámítható. (még kielégítő) Döntések osztályozása: 1. A feladat jellegéből adódóan lehet: programozott: rutinszerűen alkalmazott ismétlődő döntések. Ismétlődő probléma során többször is alkalmazható. nem programozott: újszerű, egyszeri vagy ritkán előforduló problémákban hozott döntés. 2. A döntéshozó hatásköre szerint: Kötelesség, felelősség. 3. Időtartam szerint: hosszú, rövid, középtávú. 4. Jelentőségük szerint: Üzletpolitikai: alapvető döntés. Stratégiai: célokkal összefüggő 19
taktikai: szakterületre vonatkozik végrehajtási szint: emberre való döntésleosztás 5. Szükségesség szerint: szükséges, nem szükséges döntés. 6. Egyszemélyes vagy testületi csoportos döntés. 7. Végleges vagy további döntéseket igénylő döntések. A vezetői döntéshozatal összetevői: 1. Racionális oldal: a döntés várható eredményére vonatkozó kritériumok rögzítése a kritériumok rangsorolása a szükséges tényanyagok összegyűjtése alternatívák kidolgozása az alternatívák értékelése a kritériumoknak megfelelően. 2. A személyes, érzelmi oldal: minden döntésben szerepet játszik. a vezető lecsap egy hangsúlyra, és nem tud tőle megszabadulni vonzódik a botrányokhoz (felfújja az ügyeket) mindent morális csatornába terel vonzódik a romantikához, és nem figyel a tényekre. 3. Kiegészítő döntéshozatal: a vezető nem tud optimális döntést hozni, mert ismeretei korlátozottak, így csak megfelelő döntést tud hozni, amely a minimális követelményeknek megfelel. A döntéshozatal csapdái: Minden döntés élet-haláldöntés (fontos, nem fontos, időkorlát) Krízis szituáció: döntési kényszerhelyzet alakul ki, a döntés csapdát is jelenthet. Pl.: tiszai jég. Másokkal való konzultáció elmulasztása, mert nem akarják mások tanácsát megfogadni. Hibák beismerése, majd korrigál, hogy nem lehet mindig jó döntést hozni (rossz döntés jóvá alakítása) Félelem a döntéstől (aki fél halogatja, vagy nem hozza meg) Korábbi tapasztalatok felhasználása (most más a helyzet). Akkor jó, ha új szituációban is felhasználható 20
A rendelkezésre álló adatok összegyűjtése, felülvizsgálata, vagyis az információbázis felfrissítése segít az optimális döntés meghozatalában. Ígéretek vannak, de nem tudjuk teljesíteni, mert se jogunk, se feladatkörünk nincs. Vezetői típusok a. Laisser-fair vezetők: a hagyj békén elvet alkalmazzák, ritkán hoznak döntéseket, inkább hagyják, hogy a problémák maguktól oldódjanak meg. Jellemzője az alacsony döntéshozatali minőség, valamint az alkalmazottak részéről a döntéssel való azonosulás csekély mértéke b. A főnök típus: az ilyen ember tudatában van képességeinek, és hatalmának, ezért ezek felhasználásával hozza döntéseit. Jellemző rá a jó szakmai színvonalon meghozott döntések és a beosztottak részéről alacsony fokú ellenállás, melynek oka lehet a döntéshozatalban való részvétel alacsony szintje. c. A jó fiú vezetői típus: a szimpátiavezető. Döntéseinek meghozatalakor mindig kínosan ügyel annak alkalmazotti fogadtatására. Célja, hogy döntéseivel senkit ne sértsen, és legyen vele mindenki elégedett. Ebben az esetben az alkalmazottak elégedettsége nagyfokú, a döntés minősége a sokirányú kompromisszum miatt alacsony értékű. d. A Team vezető típus szívesen hoz csoportban döntéseket. A csoportban az első az egyenlők között elvet érvényesíti. Minden színvonalú döntést magas elfogadási hányad mellet hoz. A vezetők döntéshozatalában az egyes típuselemek valamilyen együttese jelenik meg. Döntés, felelősség, és hatáskör összefüggése A hatáskör intézkedési jogosultság. Kialakítása függ attól, hogy: kialakításának feltételei a szervezetben biztosítottak-e az alsóbb szervek részvétele a döntéshozatali folyamatban adott-e optimális feltételek legyenek kialakíthatók 21
A felelősség bizonyos tevékenységek elvégzésének, intézkedések meghozatalának kötelességét foglalja magában. Ha valaki felelősséget vállal egy feladatért, számon-kérhetővé válik. A feladatkörnek, hatáskörnek, és a felelőségi körnek összhangban kell lennie. Az alkalmazottaknak minden szervezetben rendelkezniük kell hatáskörrel, ezt nevezzük működési hatáskörnek, mely hatáskör utasítási jogot nem ad. A szervezetben a vezetői hatáskör vagy tekintély 3 forrásból táplálkozik: A ráruházott hatalom, amely a vezetői megbízással kezdődik, és a szervezet által biztosított Az egyén személyes képességeiből származó hatalom Az tudás, szakértelem által kivívott tekintély. Itt arról a bizalomról van szó, amit az iránt a vezető iránt érzünk, aki ismeri a problémákra a lehetséges válaszokat. A vezetőknek fontos, hogy hatáskörét mindhárom forrásból erősítse. Ragaszkodjon jogkörének körülhatárolásához, és ne engedje annak megsértését. A vezető fejlessze megfelelő vezetői tulajdonságait Törekedjen a tapasztalatokból, a képzésből, és a vezetői információból minél többet megszerezni. A vezetői hatáskör utasításra való jogosultság, amely kiegészül javaslattételi, véleményezési, egyetértési, és ellenőrzési jogkörrel. Csoportos döntéshozatal Napjainkban a vállalat és az emberek vezetésében az egyéni és a csoportos döntések meghozatalára egyaránt szükség van. Alsó szintű vezetés jellemző rá, az egyéni döntések dominálnak, de a beosztottak is bevonásra kerülnek a döntéshozatalban. Minél feljebb megyünk a vállalati hierarchiában, egyre nő a csoportos döntéshozatal szükségessége. A döntéshozatalban érdekelt felek részt vesznek a csoportos döntéshozatalban (eljárási formula, mód) mert csak részvételük nyomán előálló kompromisszum alapján lehet megalkotni a vállalat reális stratégiáját. 22
A csoportos teljesítmény gyakran jobb, mint az átlagos csoporttagé. A csoporttagokat fel lehet használni a problémák innovatív és kreatív megoldásainak kifejlesztésére. A csoportos döntéshozatal előnyei: A csoport ismeretanyaga nagyobb A csoport az alternatívák szélesebb skálájával, sorozatával rendelkezik A döntéshozatalban való részvétel növeli a tagok döntéselfogadását A csoporttagok jobban (tudnak alkalmazkodni) megértik a döntést és a vizsgált alternatívákat. A csoportos döntéshozatal hátrányai: Valaki uralhatja, vagy ellenőrizheti a csoportot Gátolhatja a tagokat a feltűnés kerülése, a hasonlósára és a másokkal való azonosságra törekvésben A verseny a tagok között olyan méretűvé válhat, hogy a győzelem fontosabb lesz, mint a gondolatok pozitív megoldást, és más megoldásnak nem szentelnek figyelmet. Egyéb jellemzői: Az egyén kockázata kisebb, mint az egyéb döntéshozatalnál A névtelen csoportdöntések eredménye sokkal kockázatosabb, mint az egyéni döntéseké Az emberek kevésbé érzik magukat felelősnek a csoportos döntéshozatal eredményeiért. A csoportos döntéshozatalra különböző technikák szolgálnak: 1. Brainstorming típusú eljárások (ötletroham): A résztvevőktől meghatározott és táblára írt kérdésekre kötetlen formában válaszokat kérnek. A megbeszélés 15-60 perces időtartama alatt bárki bármilyen gondolatot tömören elmondhat. Az elhangzott gondolatok 6-20 fő között optimális. 23
A módszer előnye, hogy igen rövid idő alatt az adott témában viszonylag nagyszámú információt lehet nyerni. Az ötletek és megoldások értékelése igen egyszerű. A módszer hátránya, hogy a résztvevők nem adnak minden esetben véleményt, ennek oka, hogy nem biztosított a személytelenség követelménye. Típusai: 635-ös módszer: 6 fős csoport, 3 gondolatot 5x továbbfejleszt. Itt fontos a gondolatok nagy száma, de a gondolatok egymást gerjesztik, az egyes gondolatokat megbeszélés alapján jellemezni kell. Előnye, hogy nem kell a csoportmunkát vezetni, mert a csoport a gondolatokat szisztematikusan továbbfejleszti. Philips 66 módszer: több 6 fős munkacsoport 6 perces megbeszélést folytat az adott probléma megfogalmazására. Előnye, hogy a csoportok közötti kommunikáció fokozza a kreativitást, növeli az asszociációt. Delphi módszer: a munka résztvevői kérdőívet kapnak, amelyeket megválaszolnak, és visszaküldenek. A válaszok alapján újabb kérdőív készül, amit ismét visszaküldenek, a kapott válaszok újabb kérdőívet eredményeznek. Nominál csoport módszer: A csoport tagjai összeülnek, az adott döntési probléma megoldása céljából. Lépései: o a csoport valamennyi tagja leírja véleményét, ötleteit, egymástól függetlenül, egymás jelenlétében. o o o a csoport minden tagja elmondja tömören a lényegét, ötleteit. A csoport vezetője felírja a táblára. a feljegyzett ötletek, vélemények megbeszélése tisztázása és értékelése. a csoport tagjai rangsorolják, vagy összegzik az adott egyéni minősítéseket a csoportvélemény, illetve döntés kialakítása szempontjából. 2. Konzuális típusú eljárások (okokat kereső módszer) Funkcióelemzés módszere: a funkció értelmezése (működés, feladat, rendeltetés, tevékenység). Az adott cél elérését szolgáló 24
főfunkciókat megfelelő alapossággal fogalmazzák meg. Ezt követően feltárják a mellékfunkciókat és alapfunkciókat. Ezt az elemzési módszert használja az értékelemzés. Morfológiai módszer: ez az eljárás a célelérés összes lehetséges útját keresi. Lényege, hogy a problémát paraméterekre bontja, a paraméterek logikai összekapcsolódásából adódnak a megoldások. A paraméterek megfelelő kombinációjából ún. morfológiai sémák, táblázatok, mátrixok rajzolhatók. Döntési táblázatok módszere: Az adott problémát leíró feladat kombinációk segítségével kereshetők meg a cselekvési, döntési lehetőségek. A táblázatban megfelelő algoritmus szerint egyszerűsítéssel minimális elemszámhoz jutunk. A döntési táblázatok segítik az akció-reakció elvén felépülő logikus gondolkodást. 4.2. Kiindulási helyzet, a vizsgálat alapkérdései A Polgármesteri Hivatal vezetői körével együttműködve megfogalmaztuk azokat az alapvetően döntési folyamatokhoz kapcsolódó kérdéseket, amelyek megválaszolásán keresztül a hivatal döntési folyamatait megismerhettük, az erős és gyenge pontokat megfogalmazhattuk, illetve fejlesztési javaslatainkkal összeállíthattuk e területre vonatkozóan is konkrét analízisünket. A vizsgált területek kutatási szegmensei az alábbi kérdések köré csoportosítottan jelentek meg kérdőívünkön: Általános döntési kompetenciák: 1. Tapasztalt-e az elmúlt időszakban a hivatalon belül több munkatársra vonatkozó azonos feladatkijelölést, párhuzamos feladat-meghatározást? igen nem Ha igen, hol találkozott ilyen problémával? 25
2. Pontosnak és részletesnek ítéli-e meg a szervezeten belüli (SZMSZ) és saját tevékenységére vonatkozó (munkaköri leírás) feladat-meghatározást? igen nem, mert 3. Az Ön munkaköri leírásában meghatározott feladatok könnyen értelmezhetőek? igen nem, mert 4. A hivatal döntési, ellenőrzési és ügyintézési folyamataiban segítséget nyújt az informatikai rendszer? igen nem, mert 5. Megfelelőnek tartja a hivatal szervezeti felépítését? igen nem, mert 6. Ön szerint megfelelő humánerőforrással rendelkezik a hivatal a megnövekedett ügyintézési feladatok ellátására? igen nem, mert 7. Ön szerint milyen személy vagy szervezeti átcsoportosítás tenné hatékonyabbá a napi ügyintézési folyamatokat? 8. A hivatal folyamatai közül mely folyamat az, mely Ön szerint a leggyengébben szabályozott? 9. Más Polgármesteri hivatalokhoz viszonyítva Ön jobbnak tarja saját hivatala működési rendjét? igen 26
nem, mert 10. Értékelje a hivatalra jellemző mutatószámok teljesülését oly módon, hogy 1-5-ig osztályozza őket (1 leggyengébb, 5 legjobb). Ügyintézési idő 1 2 3 4 5 Jogorvoslatok száma 1 2 3 4 5 Feladatok meghatározása 1 2 3 4 5 Vezetői ellenőrzés 1 2 3 4 5 Polgármesteri, jegyzői számonkérés 1 2 3 4 5 Képzéseken való részvétel 1 2 3 4 5 Munkanap kihasználtsága 1 2 3 4 5 Dolgozók motiváltsága 1 2 3 4 5 A hivatallal szembeni lojalitás 1 2 3 4 5 A hivatal informatikai rendszere 1 2 3 4 5 11. Megfelelőnek tartja az ügyfélszolgálati tevékenység minőségét? igen nem, mert 12. Az ügyfelek sokat várakoznak a hivatalban? igen nem, mert 13. Megfelelő színvonalú az ügyfelek elhelyezése a várakozás során? igen nem, mert 14. Véleménye szerint megfelelő-e az ügyfélfogadási rend (idő) szabályozása? igen nem, mert 15. Megfelelőnek tartja a hivatal szervezeti egységei közötti kommunikációt és kapcsolattartást? igen 27
nem, mert 16. Az együttműködés keretei a verbális kommunikációra, vagy a belső (IT) hálózatos levelezésre terjed ki? 17. A hivatal mely szervezeti egységét tartja legalkalmatlanabbnak az elvárható kommunikáció biztosítására? 18. A hivatal mely szervezeti egységét tartja a legalkalmasabbnak a jó kommunikáció végzésére? 19. Mely szervezeti egységgel lehet legkönnyebben együttműködni, mellyel legkevésbé? Legkönnyebben: Legkevésbé: 20. Az Ön szervezeti egysége mely szervezeti egységgel van leggyakrabban kapcsolatban? Milyen témakörökben? Kérjük, soroljon fel néhányat. Szervezeti egység Témakör 21. Véleménye szerint milyen vezetési intézkedésekkel lehet javítani a szervezetek közötti együttműködés minőségét? 22. A politikai és hivatali vezetés alkalmaz-e monitoring és kontrolling tevékenységet a hivatal napi folyamatainak megítélésére? igen, éspedig. 28
nem, mert 23. Ha nem használják az 1. pontban említett ellenőrzési lehetőségeket, akkor milyen más módszerrel vizsgálják az Ön szervezeti egységének működési hatékonyságát, leírt folyamatoknak való megfelelését? 24. A szervezeti egységén belül a napi tevékenységek megítélésének (hatékonyság, KET-nek való megfelelés, stb.) milyen paraméterei lehetnek? Kérjük, tegyen javaslatot saját ellenőrizhetősége tekintetében. 25. Véleménye szerint az önkormányzat és intézményei között milyen ellenőrzési rendszer működik? Eredményesnek tartja? 26. A hivatal dokumentumai között megtalálható a FEUVE ellenőrzési rendszer. Kérjük, írja le, hogy ez mit jelent az Ön számára. Részesült valamikor oktatásban a FEUVE rendszerrel kapcsolatban? igen nem 27. Ügyfél-elégedettség vizsgálatot végeznek évek óta. Ön hogyan értékelné a hivatal közszolgáltatásának minőségét egy 1-5-ig terjedő skálán?.. 28. Mely szervezeti egység folyamatait tekinti a legnehezebben érthetőnek? Miért? 29. Az Ön szervezeti egységén belül a hivatal vezetése tud-e különbséget tenni a munkatársak teljesítménye, az ügyintézés hatékonysága között? igen nem, mert 30. Megfelelőnek tartja Ön az egyéni teljesítménymérést? 29
igen nem, mert 31. Az elmúlt években motiválta Önt az év elején meghatározott feladatok teljesítése és az év végi vezetői értékelés? igen nem, mert 32. A hivatal szervezeti egységeinek összehasonlítását Ön milyen paraméterek használatával fogadná el? Kérjük, soroljon fel néhány lehetőséget. Rendeletalkotási folyamatok 1. Részt vesz Ön az önkormányzat rendeletalkotási folyamatában? igen nem Ha részt vesz, Ön szerint a folyamat jól szervezett? Szakmai tartalma teljes körűen kielégíti a rendeletalkotáskor megfogalmazott célokat és szempontokat? igen nem, mert. Intézmények irányítása 1. Az önkormányzat intézményeinek működési hatékonysága, a szakmai feladatok ellátása megfelelő? igen nem, mert. 2. Véleménye szerint az intézmények vezetői szakmai munkájuk során támaszkodnak a polgármesteri hivatal vezetőinek, munkatársainak támogatására, véleményére? igen nem, mert. 30
3. Az aktív kapcsolattartás jellemzi az önkormányzat és intézményének kommunikációját? igen nem, mert. 4.3. Ténymegállapítások, értékelések A kutatásban 43 fő vett részt, azonban előljáróban rögzítjük, hogy nem minden kérdésre kaptunk minden vezetőtől választ, így arányaiban vizsgáltuk a kapott eredményeket. Megállapításainkat az alábbiakban foglaljuk össze. A megkérdezettek 92%-a elégedett a polgármester, jegyző, aljegyző által működtetett hivatalirányítási rendszerrel. A rendszeres időközönként megtartott vezetői értekezletek, illetve az adott projektekhez rendelt projektvezetői megbeszélések a hivatal és ezen keresztül a teljes önkormányzat döntési folyamataira átlátható és dokumentált környezetet biztosítanak. Vizsgálatunk során a hivatalvezetés és munkatársi kör relációjában nem találtunk olyan, tényekkel körülírható, döntési folyamatra visszavezethető hibát, mely felvetné annak a kérdésnek a tisztázását, mely a vezetés és a munkatársak kapcsolatrendszerén keresztül döntési bizonytalanságot világítana meg. Különösen pozitívnak tartjuk azt, hogy a vezetői és munkatársi kör a párhuzamos feladatmeghatározás tekintetében szintén 90% feletti értéket nevesít, 31
Felfedezhető párhuzamos feladatmeghatározás a szervezetben? 9,50% 90,50% igen nem mellyel a döntési folyamatok egyeztetéseinek információközlések gyakoriságának pozitív hatásait emeli ki. A megkérdezettek csupán néhány százaléka jelzi, hogy nem látja, nem érzékeli, illetve nem vett részt az általa fontosnak tartott szakmai feladat megoldásában, annak előkészítésében. Mivel a válaszadók jelentős száma támogatja és elfogadja a jelenlegi vezetési, döntési folyamatokat, szakértőink álláspontja szerint akik kifogással éltek a folyamattal kapcsolatosan, vélhetően akarattal nem vettek részt, nem hívták be őket abba a team-be, vagy abba a vezetői körbe. Meg kell említeni azt a pozitív tényt, hogy a hivatal munkaköri leírásai pontos döntési pontokat és feladat-meghatározásokat tartalmaznak. Ezt támasztják alá az alábbi kördiagramok. Általánosságban elmondható, hogy a munkaköri leírások pontosak, részletesek? 5% 95% igen nem 32
Saját munkaköri leírása jól értelmezhető? 2% 98% igen nem Ugyanakkor a munkanap-fényképezés során vizsgált munkaköri leírásokból megállapítottuk, hogy tartalmukat és formátumukat tekintve is különböző szerkezetűek, még egy irodán belül is és csak esetenként foglalják magukban a minőségirányítási rendszer működtetésével kapcsolódó feladatokat, illetve nem tartalmaznak hivatkozásokat a vonatkozó eljárás(ok) betartására sem. Tehát bár feladatkijelölés tekintetében teljes körűek és a megkérdezettek 98%-a szerint jól betöltik szerepüket, javasoljuk továbbra is rendszeres időközönként valamennyi munkaköri leírást felülvizsgálni, egységesíteni, továbbá abban a minőségirányítási rendszer működtetéséhez kapcsolódóan egy-egy személyhez, munkakörhöz köthető kötelezettségeket is rögzíteni. Itt szeretnénk kitérni következő, a pályázatban megfogalmazott feladatunkra, a döntést támogató rendszerek kialakításán belül új módszerek és technikák bevezetésére. Tanácsadói oldalról határozott véleményünk, hogy a jegyző által irányított, polgármester által meghatározott döntési helyzetekhez a módszerek kialakultak, betöltik szerepüket. A módszerek között megtaláljuk a rendszeres időpontokban megszervezett vezetői értekezleteket a kiemelt beruházásoktól függetlenül hiszen ott a projektmenedzsment rögzíti, a kisebb projektek esetén is a rendszeres 33
értekezleteket, team megbeszéléseket. A verbális kommunikációt támogatja a belső levelezésen keresztül történő adatszolgáltatás, emlékeztetők és tájékoztatók egymásnak történő kölcsönös megküldése. Visszatérve a SWOT analízisben meghatározott kérdésekhez, kiemelést érdemel, hogy az előző gondolathoz illeszkedően az elmúlt évek többszázmilliós beruházásainak hatása az informatikai rendszer működésében ezen a téren is érezhető. A megkérdezettek válasza, hogy a belső hálózati működés többnyire segíti és kiszolgálja a döntési és irányítási feladattal megbízott munkatársak és vezetők napi tevékenységét. A projektmenedzsment, projektirányítás, adatbázis-képzés teljes, dokumentált háttere megtalálható a hivatalon belül az adott feladat irányítására megbízott munkatársnál, vezetőnél. Az elmúlt években a döntési folyamatok informatikai oldalról történő támogatása érdekében elindult egy előkészítő folyamat az Elektronikus Döntéstámogató Rendszer szoftver megvásárlására, bevezetésére, azonban a fejlesztés elmaradt, a bevezetés kudarcba fulladt. Ez a rendszer mint azt más önkormányzati példákon keresztül láthattuk átláthatósága, egyszerűsége és teljes körűsége miatt tökéletesen alkalmas arra, hogy betöltse funkcióját: támogassa az önkormányzati / hivatali döntési folyamatokat, előkészítse a határozat- vagy rendelethozatalt, gondoskodjon annak nyilvánosságra hozataláról, továbbá végrehajtását nyomon kövesse. A döntéstámogató rendszer előnyei: Kifejezetten az önkormányzatok és polgármesteri hivatalok részére fejlesztették ki Egyszerűen telepíthető, könnyen kezelhető On-line kezelőfelülettel rendelkezik, akár otthonról is hozzáférhető A papír alapú dokumentálást helyettesíti Egyszerű és gyors, egységes formátumú dokumentumkészítést biztosít 34
Több, egymástól elszeparált szervezet (pl. önkormányzat intézmény hivatal) számára is hozzáférhető Beépített villámtanfolyamok segítik a szoftver funkcióinak elsajátítását Szerepkör-alapú, többszintű, részletes jogosultsági rendszerrel rendelkezik Képviselő-testületi ülések támogatására is szolgál Döntések feldolgozási és végrehajtási folyamatát átfogóan kezeli Egyszerű keresési, szűrési funkciók, visszakereshető anyagok jellemzik A Mikrovoks EDtR rendszer adatai átadhatók a Mikrovoks Szavazatszámláló és Konferencia rendszernek. A szoftver funkciói: Döntéshozók testületek, bizottságok, stb. és azok taglistájának rögzítési lehetősége Menetközben is bővíthető, feltöltött törzsadattárak jellemzik Rendszergazdai üzenetküldési lehetőség minden bejelentkezett felhasználó részére Döntések rögzítési, visszakeresési lehetősége, a döntésekről kivonat készíthető pdf formátumban A döntések publikálásának lehetősége a ww.hatarozatok.hu weboldalra, valamint a saját honlapra Beszámolók, jelentések készítésének, visszakeresésének lehetősége, azokról pdf formátumú kivonat készítési lehetőség Ülések testületi vagy bizottsági előkészítésének, a napirendi pontok megtervezésének lehetősége A napirendi pontokhoz javaslatok rögzíthetők határidők és felelősök megadásával Párhuzamos munkavégzési lehetőség, meggyorsítva ezáltal az előkészítési folyamatot Az ülések előkészítése után meghívó készítési lehetőség pdf formátumban, amely e-mailben vagy nyomtatva postai úton is kiküldhető az érintettek számára. 35
Mit sem ér az informatika megfelelően képzett és motivált munkaerő nélkül, erre ad határozott és pozitív választ a SWOT analízisnek az a kérdése, hogy miképpen értékelik a vezetők a humán erőforrást. Veszprém HR szempontból a magyar közigazgatás élen járó szervezete, hiszen nemcsak elkötelezett, hanem motivált munkatársi és vezetői körrel rendelkezik. A munkatársi és vezetői kör érti és elfogadja az elmúlt évek vezetői döntési folyamataiból származtatható kellemetlenségeket, problémákat és közös erővel lettek úrrá azokon a szervezeti változtatásokon, melyeket a politikai és szakmai vezetés közösen hozott meg a hivatal hatékonyságának javítása és a költségek csökkentése érdekében. Mint minden előző szakmai kérdésben, természetesen megfogalmazhatunk fejlesztési javaslatokat, ezeket tanulmányunk végén foglaljuk össze. A következő vizsgált terület a humán erőforráshoz illeszkedő kérdés a személyi vagy átcsoportosítás lehetőségének vizsgálatához kapcsolódóan vetődött fel. Megállapítottuk, hogy ennél a pontnál már nem homogén a válaszadói kör véleménye, sokkal érzékenyebb és az adott szakmai területhez kötődőek a kritikák, illetve a fejlesztési javaslatok. Rögzítettük azt a tényt, hogy a megkérdezettek kevesebb, mint 50%-a az elmúlt évek költségcsökkentési céllal meghozott létszám-racionalizálási folyamatát jelenleg is kritizálja és úgy gondolja, hogy az ügyintézési kapacitások növelését belső átcsoportosítással és / vagy informatikai fejlesztéssel ma már nehezen lehet elérni. Szükségesnek vélik a megfelelő minőségű létszámmal való bővítést (pl. Ügyfélszolgálati csoport, Központi ügyfélszolgálat). Megfogalmazódtak azonban olyan igények is, hogy a magas dolgozói létszámmal működő irodák esetleges szétválasztásával hatékonyabbá lehetne tenni a szakmai munka szervezését és a munkavégzés minőségének ellenőrzését (pl. városfejlesztési és városüzemeltetési területek). Ezeknél a szervezetre vonatkozó ésszerűsítő javaslatoknál megjelenik annak a szakmai igénynek a teljesítése, hogy a hatósági jellegű hatásköröket egy szervezeti egységen belül egy vezetői felügyeletet biztosítva kellene megoldani. 36
Már csak részlet-, de biztosan nem elhanyagolható kérdésnek kell tekintenünk azokat a rögzített és a napi gyakorlatra kiható jelzéseket is, mint például hogy a Városfejlesztési Irodának ismét legyen jogásza és egy földmérője, hiszen ezek a kérések, javaslatok mind a szolgáltatási folyamat minőségének javítása érdekében kerülnek megfogalmazásra és általunk rögzítésre. A HR terület utolsó fontos kutatási területe volt a döntési folyamathoz kapcsolódóan a vezetői állásfoglalások kérdésköre. Megállapítottuk, hogy bár nem jelentős létszámban, de mint jelzés, megjelenik a gyakoribb egyeztetések (vezetők és munkatársak között) igénye, valamint az esetleges szakmai viták esetén a határozott vezetői döntés és a döntés felvállalása, továbbá következetes teljesítése. Ez a probléma ma országosan jellemző a közigazgatásra, hiszen nemcsak a jogszabályi környezet bizonytalansága, hanem számos helyi politikai és szakmai érdek változtatja szinte naponta a vezető által meghozott döntést, ezáltal bizonytalanítva el a hivatal végrehajtó apparátusát. Elemeztük és vizsgáltuk a leggyengébben szabályozott folyamatok kiterjedését, nagyságrendjét. Megállapítottuk, hogy a minőségirányítási rendszer ISO 9001 szabványa által leírt, szabályozott és auditált működése gyakorlatilag teljes mértékben lefedi a jelentősebb folyamatokat, így a szabályozási takaró alól csak néhány láb lóg ki. Ilyenek a beruházások előkészítésének folyamata, a helyettesítések problematikája és az információáramlás folyamatának eljárásban történő rögzítése. A hivatal vezetésének döntése kell ahhoz, hogy ezeket a szabályozási körön kívüli területeket bevonja a minőségirányítási rendszerbe, figyelembe véve azt a tényt, hogy a rendszer nehogy túlszabályozott legyen. Kutatásunk Benchmark adatbázisában egyik legfontosabb a hivatalra jellemző mutatószámok értékelése. 37
A vezetők a hivatalt jellemző mutatószámok alakulását oly módon értékelték, hogy 1-től 5-ig terjedő skálán (1 = leggyengébb, 5 = legjobb) osztályozták azokat. Az alábbi eredmények születtek: Mutatószám 1 2 3 4 5 ügyintézési idő 0 0 7 22 6 jogorvoslatok száma 1 1 7 19 2 feladatok meghatározása 0 0 5 21 11 vezetői ellenőrzés 0 1 9 14 11 polgármesteri, jegyzői 0 3 7 13 8 számonkérés képzéseken való részvétel 0 6 16 14 1 munkanap kihasználtsága 0 2 1 22 13 dolgozók motiváltsága 0 9 16 11 2 hivatallal szembeni lojalitás 0 1 14 2 9 hivatal informatikai rendszere 0 1 11 22 3 A 2010. évi kutatásunk megállapította, hogy az ügyintézési idők tekintetében a legtöbb munkatárs az 1-től 5-ig terjedő skálán a 4-es osztályzatot választotta, >79%-os átlag értéket mutat< ezzel is visszaigazolva az elmúlt évek vezetői értékelését, mely a megyei jogú városok tekintetében kiemelkedő színvonalra osztályozza a hivatal működését. A négyes osztályzatról az ötös osztályzatra való fellépéshez további erőfeszítéseket kell tenni az e-közigazgatás által nyújtott lehetőségek kiszélesítésével bár ezen a területen jelentős bizonytalanság látszik a központi közigazgatás fejlesztési irányait tekintve valamint a hatékonyabb belső adat- és információáramlás biztosításával. A jogorvoslatok számát tekintve szintén a 4-es osztályzat rögzíthető 2010- ben, ami az elmúlt évek változásait tekintve igen jó eredmény >73%-os átlag értéket mutat<. A hivatal munkavégzési minősége, a szakértelem, valamint a megfelelő ügyintézési empátia eredményezi, hogy kevés jogorvoslat érkezik és 38
különösen kevés azoknak a száma, amely szembehelyezkedik az önkormányzat által megfogalmazott szakmai és jogi állásponttal. A következő két vizsgálandó szempont azonos értékkel szerepel: a vezetői feladatok meghatározása, valamint a vezetői ellenőrzés >83 és 80%-os átlag értéket mutat<. Az előzőekben részletezett döntési folyamat kérdéskör rámutat arra, hogy Veszprém hivatalvezetése jó feladatmeghatározással és hozzárendelt alapos vezetői ellenőrzéssel veszi körül a napi szolgáltatási folyamatokat. A polgármesteri és jegyzői számonkérés Gauss-görbéje a 3 egésztől 4-ig terjedően éri el maximumát, tehát itt a 3 osztályzatot adók gyengítik a 4-es érdemjegyet. Ez visszavezethető arra a tényre, mely az elmúlt évekre egyre jellemzőbb: hogy a politikai és szakmai vezetés egyre jobban, ezáltal egyre szigorúbban ellenőrzi a munkatársi kört és talán ennek köszönhető a gyengébb osztályzat. Visszaesést tapasztaltunk és mértünk a képzéseken való részvétel lehetőségét és a megvalósulás tényét tekintve is >65%-os átlag értéket mutat<. Látható, hogy a jelentős jogszabályi terhelés mellett nem jut arra elegendő idő, hogy a munkatársak az adott szakmai feladat ellátásához elengedhetetlenül szükséges képzéseket, oktatásokat, esetleg konferenciákat megfelelő létszámmal látogathassák. Ez sajnos a napi terhelés alapján tendenciájában is csökkenő, így az elkövetkező években látványos javulásra nem lehet számítani. A következő szempontrendszer a munkanap kihasználtsága tekintetében az előző gondolatok folytatása, hiszen itt javuló tendenciát tapasztaltunk: 4-es és néhány 5-ös érdemjegyet kapott a munkaidő intenzitása >84%-os átlag értéket mutat<. Egyre többet és egyre több feladatot elvégezve kell helytállni. E kérdést teljes körűen körbejárták tanácsadóink, amikor elvégezték a munkanap-fényképezést és erről elemző tanulmányt készítettek. Visszaesést mértünk a dolgozók motiváltsága mutatószámnál a tavalyi évek 4-es, 5-ös értékeit 3-as, 4-es közötti értékben minősítették a megkérdezett vezetők >63%-os átlag értéket mutat<. 39
Ennek értékelése visszavezethető a hazai közigazgatás kaotikus és nehezen megérthető állapotára, még akkor is, ha Veszprém mint egy rendíthetetlen sziget, pozicionálja magát a közigazgatás hullámzó tengerén. Nehéz megnyugvást és pozitív irányt mutatni a vezetői körnek, ha a központi szabályozások erre nem biztosítanak lehetőséget. A motiváció témakörének megértését célzó teóriák és modellek szépen meghúzódhatnak az ember tudatának valamely hátsó rekeszében anélkül, hogy valaha is utat találnának a gyakorlati alkalmazás felé. Néha még az elméletileg legképzettebb vezetők mindennapi gyakorlatában is megmaradhat a régi, primitív, de könnyen alkalmazható cukor és korbács módszer. A gyakorlati alkalmazás nehézségeit és kudarcait nagy valószínűséggel a motiváció fogalmának és működési folyamatának egysíkú, döntően az egyénre irányuló megoldásai okozzák. A hivatallal szembeni lojalitás tárgykörében a 75%-ban mérhető pozitív visszajelzés a vezetők elkötelezettségét igazolja vissza. 9 fő volt, aki maximális pontszámot adott erre a szegmensre és csupán 1 fő, aki a legalacsonyabb, 2-es osztályzatot. A hivatal folyamatos informatikai rendszerének, információs technológiájának felülvizsgálata, fejlesztése visszaigazolódni látszik a 3,73-as mutatószám (75%) alakulásában. A veszprémi polgármesteri hivatal nagy hangsúlyt fektet mind a hardver, mind a szoftver infrastruktúra, illetve az e-közigazgatás, informatikai ügyfélkapcsolati pontok fejlesztésében. Körültekintően jár el minden egyes esetben, beazonosítva azokat a döntési pontokat, amelyek elengedhetetlenül szükségesek új informatikai rendszer bevezetése érdekében. Ezek a döntési pontok az alábbiak: 40