projekttervezés pályázatírás projektmenedzsment HÍD Dunaújváros és Környéke Egyesület 2007 Készült az Európai Unió pénzügyi támogatásával ROP-3.3.1-05/1.2006-04-0001/36
Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék... 2 Néhány rövidítés... 3 1. Projekt és projektciklus... 5 1.1 A projekt... 5 1.2 A projekt ciklus... 7 2. Logikai keretszemlélet elemzési fázisa... 10 2.1 A logikai keretszemlélet... 10 2.2 SWOT-elemzés... 10 2.3 Partnerség... 10 2.4 Érdekeltek elemzése... 10 2.5 Probléma-elemzés... 10 2.6 Célok elemzése... 10 2.7 Alternatív stratégiák elemzése... 10 3. A logikai keretszemlélet tervezési fázisa... 10 3.1 A logikus keret mátrix... 10 3.2 Vertikális, horizontális és beavatkozási logika... 10 3.3 Objektíven igazolható jelzők (indikátorok)... 10 3.4 Igazolási források... 10 3.5 Előfeltételek és feltételezések... 10 3.6 Eszközök és költségek... 10 3.7 A keretmátrix minőségi ellenőrzése... 10 3.8 Tevékenység és forrástervezés... 10 4. Megvalósítás... 10 4.1 A megvalósítás periódusai... 10 4.2 Munkatervek... 10 4.3 Monitoring és audit... 10 4.4 Értékelés... 10 4.5 Projektkommunikáció... 10 4.6 PROJEKTMENDEZSMENT... 10 4.7 A projekt belső kommunikációja a megvalósításban... 10 Példafeladatok... 10 2/105
Néhány rövidítés AIDCO EuropeAid Co-operation Office Európai Támogatási Együttműködési Iroda ALA Asia and Latin America (ALA) Ázsiai és latin-amerikai országok countries ATM Audit Task Manager Audit feladatmenedzser AWP Annual Work Plan Éves munkaterv BA Budgetary Aid Költségvetési támogatás CFPs Call for Proposals Pályázati felhívás CRIS Common Relex Information System Közös Külső Kapcsolatok Információs Rendszer CSP Country Strategy Paper Országos Stratégai Dokumentum DAC Development Assistance Committee Fejlesztési Támogatás Bizottsága DG Directorate-General Igazgatóság DG DEV Development Directorate-General Fejlesztési Igazgatóság DG External Relations Directorate- Külső Kapcsolatok Igazgatóság RELEX General EC European Commission Európai Bizottság ECHO European Commission Humanitarian Office Európai Bizottság Humanitáriánus Iroda EcoFin Analysis Economic and Financial Gazdasági és pénzügyi elemzés Analysis EDF European Development Fund Európai Fejlesztési Alap EuropeAid EuropeAid Co-operation Office Európai Támogatási Együttműködési Iroda FA and FP Financing Agreement and Financing Proposal Pénzügyi megállapodás és pénzügyi javaslat GTZ German Agency for Technical Co-operation Technikai együttműködés német ügynöksége HoU Head of Unit Osztályvezető 3/105
HQ EC Headquarters in Brussels Központ Brüsszelben IMF International Monetary Fund Nemzetközi Pénzügyi Alap LF Logical Framework Logikai keretmátrix LFA and LFM Logical Framework Approach and Logical Framework Matrix Logikai keret szemlélet és logikai keretmátrix M&E Monitoring and Evaluation Monitoring és értékelés MDG Millenium Development Goals Milleneumi fejlesztési célok MEDA Mediterranean (MED) countries Mediterrán országok (a Barcelona folyamat aláírói) NIP National Indicative Programme Nemzeti Indikatív Program OECD Organisation for Economic Cooperation and Development Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezet OFS Order For Service Szolgáltatási rend OVI Objectively Verifiable Indicator Objektíven ellenőrizhető indikátorok OWP Overall Work Plan Általános munkaterv PCM Project Cycle Management Projekt ciklus menedzsment PIS Project Identification Sheet Projekt azonosító lap PG Partner Government Partner (ön)kormányzat PRSP Poverty Reduction Strategy Paper Szegénység csökkentése stratégiai dokumentum QSG Quality Support Group Minőségtámogató csoport RELEX External Relations Külső kapcsolatok SA Sector Approach Szektor szemlélet SOV Source of Verification Ellenőrzési forrás SPSP Sector Policy Support Programme Ágazati szakpolitika támogató program SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Erősségek, gyengeségek, lehetőségek, veszélyek ToR Terms of Reference Feladat-meghatározás UNDP United Nations Development Programme Egyesült Nemzetek Fejlesztési Program 4/105
1. Projekt és projektciklus Projekt: világosan megfogalmazott cél elérése érdekében kifejtett tevékenységek sorozata, amelyekre korlátozott idő és erőforrások állnak rendelkezésre. Projekt ciklus menedzsment (PCM): az a mód, ahogyan egy projekteket megterveznek és végrehajtanak egy meghatározott lépéssort követve, kezdve - egy kölcsönösen megállapított stratégiával, amely - egy ötlethez vezet, ami alapján - megfogalmazzák a célokat, amiket - meghatározott tevékenységen át érnek el, amelyeket - aztán megterveznek, - megvalósítanak, és - értékelnek a stratégia és további tevékenységek fejlesztése céljából. A PCM tehát egy ciklusokra bontott projektirányítási módszer, amely a folyamat strukturálásával segít egy projekt-lebonyolítás rosszul strukturált problémáját megoldani. 1.1 A projekt Egy projektre a definíción megfogalmazottakon kívül még jellemző: - világosan beazonosított érintettek, - világosan megfogalmazott koordinációs, menedzsment és pénzügyi intézkedések, megállapodások - monitoring és értékelési rendszer - gazdasági és pénzügyi elemzés megfelelő szintje, amely megmutatja, hogy a projekt által létrehozott előnyöknek mik a költségei - a célok valamilyen fejlesztést jelentenek 5/105
A projektek részei kellenek, hogy legyenek magasabb szintű elképzeléseknek, azaz szakpolitikáknak (policy) és programoknak. A szakpolitikák 1 egy-egy nagyobb terület, ágazat fő fejlesztési irányvonalait, prioritásait jelölik ki, amelyeket a kormányzati szféra döntéshozói alkotnak. Ezen szakpolitikák prioritásainak megvalósítása céljából a kormányzati adminisztráció széles területet lefedő, ún. programokat készítenek, amelyek nagyon különbözőek lehetnek méretben és hatáskörben is. Egy program vonatkozhat: - egy egész ágazatra vonatkozó stratégiai program (pl. egészségügy) - egy ágazat egy részére irányuló stratégiai program (pl. népegészségügyi program) - közös fókusszal, témával rendelkező projektek gyűjtője, operatív program (város-rehabilitáció) - egy nagy projekt sok különböző komponenssel (pl. Szalki-sziget program) Szakpolitika, program, projekt Nemzeti és ágazati szakpolitikák EU-s fejlesztési szakpolitikák és ország-stratégiák Kormányzati programok Nem állami szereplők programjai Projekt Projekt Projekt 1 Sokszor csak politikaként hivatkoznak a szakpolitikákra, pedig magyarul a politika mást jelent. A szak előszót akkor lehet elhagyni, ha megadjuk, hogy melyik szakról van szó. Például foglalkoztatáspolitika, ami egyenlő a foglalkoztatási szakpolitikával. 6/105
1.2 A projekt ciklus A projekt ciklus menedzsment (PCM) alapelvei: - minden egyes fázisban meghatározza a kulcsfontosságú o döntéseket, o az információs követelményeket és o a felelősségeket - a fázisok a ciklusban haladóak minden egyes fázist be kell fejezni ahhoz, hogy a következőt sikerrel lehessen megoldani - az új programozási folyamat előtt kiértékeli az eredményeket, hogy az intézményi tanulási folyamat részeként beépítse a korábbi tapasztalatokat A PCM az összes ciklusban az eredményeket, illetve az előrehaladást jelzőkkel (indikátorok, mutatók) méri, ami segít az irányításban, információt nyújtva. Ez szorosan kapcsolódik az egész projekt-életciklust szintén végigkövető monitoringhoz, ami a megfelelő minőséget biztosítja (Teljeskörű Minőségbiztosítás Total Quality Management). A Partnerség minden Európai szellemű projektben kiemelt szereppel bír. A későbbiekben részletesen is kitérünk erre az egyik legfontosabb Európai Uniós alapelvre, amely szintén végig kíséri a projekt életciklusát. Az egyes ciklusok belső folyamat-váza hasonló: - feladat-meghatározás (Terms of Reference, ToR) o tevékenységek o időrend o felelősök - megvalósítás - ellenőrzés A feladat-meghatározás (ToR) tehát valójában többet jelent csupán a feladatok meghatározásánál. Inkább feladat-, felelősség- és hatáskör-meghatározást kell érteni alatta. 7/105
A PCM segít biztosítani, hogy a projektek: - hozzájáruljanak az átfogó célokhoz - kölcsönösen megállapított stratégiára épüljenek - megvalósíthatóak legyenek - az általuk létrejött hasznok, eredmények fenntarthatóak legyenek Ezért a PCM: - a Logikai Keret Szemléletet használja - támogatja a jól strukturált, tájékozott döntéshozást - megköveteli az érintettek/érdekeltek bevonását - hangsúlyt helyez a világos megszövegezésre, - középpontba helyez egy projektszándékot (fő projektcélt), a tervezett célcsoport(ok) fenntartható hasznaiban kifejezve - a kezdetektől belefoglalja a kulcsfontosságú minőségi témákat a tervezésbe A PCM ciklusai 8/105
A programozási fázis főbb lépései: - helyzetelemzés (SWOT) - jövőkép, átfogó célok leírása - prioritások és közvetlen célok kialakítása a programozási váz készítése A programozási fázis eredménye egy programozási dokumentum, amelyre építve konkrét projekteket lehet megtervezni és megvalósítani. A programozási dokumentum jellemzői: - életminőség a középpontban - minden területet érint (politikák mixe) - munkamegosztás és kiegészítés: maximalizált információ-megosztás (partnerség) - integrált megközelítés, átfogó elemzés - horizontális témák jelenléte (nemek, környezetvédelem) - visszacsatolás: korábbi tapasztalatok felhasználása - összpontosítás az eredményekre (indikátorok) Az azonosítási fázisban a hangsúly a projektötletek keresésére és elemzésére kerül. Az azonosítás történhet egy projektazonosító adatlap segítségével, ahol a projekt főbb jellemzőit összegezhetjük (célok, felelősök, tevékenységek, partnerek, eredmények, stb.). A projekt-azonosítás kritériumai: - kompatibilitás az átfogó célokkal - érdekeltek bevonása - megfelelő problémaelemzés - várt eredmények - elérhető célok és eredmények 9/105
A fázis eredményei: megfelelően leírt projektötletek és elő-megvalósíthatósági tanulmányok (pre-feasibility study), amelyek alapján el lehet dönteni, hogy érdemes-e foglalkozni behatóbban a projektötlettel. A kidolgozási fázisnak a célja, hogy végleg eldöntse, megvalósítható-e egy projektötlet, és a megfelelő ötletekből már tényleges, részletes projekttervek készüljenek el. Ebben a szakaszban megvalósítható az ex ante értékelés, amely egy előzetes felmérés a projekt társadalmi-gazdasági környezetéről. Erről a későbbiekben részletesebben szót ejtünk. A kidolgozás kritériumai, tevékenységei: - feltételek azonosítása - érdekeltek azonosítása, bevonása - kedvezményezettek azonosítása - megvalósíthatóság elemzése (tevékenységek, erőforrások, idő) - eredmények és célok kapcsolatának leírása - fenntarthatóság bemutatása A fázis eredménye lehet egy megvalósíthatósági tanulmány, kész projektterv, illetve döntés a megvalósításról. A megvalósítási fázis során a szűkös erőforrásokat felhasználjuk a megtervezett tevékenységekhez, kimeneteket állítunk elő, és létrehozzuk a projekt eredményeit, amelyek biztosítják a közvetlen célok elérését, és az átfogó célhoz való hozzájárulást. A megvalósítás várt eredményei: - egy sikeres projekt, hozzájárulva átfogó célokhoz - bizonyíték a hatékonyságról és eredményességről Fontosabb kísérő tevékenységek: - feladat-meghatározás - kommunikáció (partnerség) - monitoring 10/105
- jelentések elkészítése Indítás Megvalósítás Befejezés Szerződések megkötése Erőforrások mobilizálása Munkakapcsolatok kialakítása az érintettekkel Indító megbeszélés megszervezése Projektterv áttekintése és felülvizsgálata Monitoring és értékelési rendszer felállítása Folyamatosan: Beszerezni és elosztani az erőforrásokat (emberit is) Megvalósítani a tevékenységeket és létrehozni az eredményeket Monitoring és felülvizsgálati folyamatok A tapasztalatok fényében javítani a működési tervet Jelentéseket készíteni Fokozatosan: Átadni a felelősséget a helyi partnereknek Biztosítani a fenntartási tervek meglétét Biztosítani a megfelelő képzettségek hatékonyan átadását Segíteni a visszatérő költségek biztosításában A legfontosabb feladat, hogy a lefektetett célokat ténylegesen elérjük, és ezt bizonyítani is tudjuk. Az értékelés és audit fázis célja, hogy megvizsgálja, elértük-e a kitűzött célokat, az eredmények fenntarthatóak-e, és milyen tapasztalatokra tettünk szert a tervezés és a megvalósítás során. Az audit az vizsgálja, hogy megfelel-e a jogszabályoknak (pl. számviteli) a projekt megvalósítása, és az erőforrások felhasználása hatásos, gazdaságos, hatékony volt-e. Az értékelés típusai: - ex ante (előzetes) - közbenső - végső 11/105
- ex post (utólagos) Kritériumai: - relevancia - hatékonyság - hatásosság - hatás - fenntarthatóság Fontos cél, hogy a projekt megvalósítása közben felgyülemlett tapasztalatokat visszacsatolva a cikluskörbe megvalósítsunk egy tanulási folyamatot, a minőség (hatékonyság) javulása érdekében. A fázis eredménye az elkészült értékelési tanulmány, amely a fent említett tanulási folyamat alapja lesz. Ellenőrző kérdések 1. Mi a projekt? 2. Mi a PCM? 3. Milyen fázisokból áll egy projektciklus? 4. Melyek a PCM alapelvei? 5. Melyek az értékelés kritériumai? 12/105
2. Logikai keretszemlélet elemzési fázisa 2.1 A logikai keretszemlélet Logikai keret szemlélet: elemzési, bemutatási és irányítási eszköz, amely segítséget nyújthat a tervezőknek és vezetőknek: a projekt-előkészítési szakaszban a fennálló helyzet elemzésében a célok megvalósítását elősegítő eszközök logikai hierarchiájának felállításában a potenciális kockázatok felismerésében annak eldöntésében, hogy az eredmények miként ellenőrizhetők, ill. értékelhetők legjobban a projekt standard formában való összefoglalásában Az LKSz használható az egész tevékenység-irányítási ciklus folyamán: nemzeti, regionális és kistérségi fejlesztési programok keretébe illeszkedő tevékenységek azonosításában és értékelésében, a projekt-tervezet szisztematikus és logikus módon való el(ő)készítésében, a projekt-tervezetek értékelésében, a jóváhagyott projektek végrehajtásában, és a projekt folyamatának és teljesítésének ellenőrzésében és értékelésében. A logikai keretszemléletnek tehát az a lényege, hogy egy olyan platformot, rendszert hozott létre, ahol közös nyelvre fordíthatók a projektek, így könnyebben megérthetőek, átláthatóak lesznek a célok, az eredmények, a tevékenységek és a ráfordítások tekintetében, és az egyes alternatívák össze is hasonlíthatók. Ez a fogalomrendszer segít strukturáltan gondolkodni, támaszokat kínál a valóságban komplex, bonyolult problémák megfogalmazására és a megoldási javaslatok kidolgozására. Az LKSZ egy folyamat, ami végigkíséri a projekttervezést. A logikai keret mátrix (LKM) ezzel szemben egy termék, egy eredmény, amely egy oldalas táblázatban foglalja össze az LKSZ megállapításait. 13/105
Az LKSZ két fázisból áll, amelyeket fokozatosan hajtanak végre a projektciklus azonosítási és kidolgozási fázisában. 1. Elemzési fázis (összefüggés- / helyzetelemzés): elemzik a fennálló helyzetet, hogy kialakítsanak egy képet a kívánt jövőbeli helyzetről, és hogy kiválasszák a megfelelő stratégiákat ezen kép eléréséhez. Négy lépés van az elemzési fázishoz: SWOT elemzés Érdekeltségi (partnerségi) elemzés Problémaelemzés (a valóságról alkotott kép) Célok elemzése (egy jövőbeli javult helyzetről alkotott kép) Stratégiák elemzése (különböző választások összehasonlítása) 2. Tervezési fázis: az elemzés eredményeit átteszik egy azonnal megvalósítandó, gyakorlati, működési tervbe. Ebben a fázisban: felvázolják a logikus szerkezetet, meghatározzák és ütemezik a tevékenységeket és forrásokat 2.2 SWOT-elemzés A SWOT-elemzés egy analitikus és stratégiai tervezési eszköz, amelyet általában egy résztvevő tervezési megközelítésében használnak. A SWOT csak egy eszköz a tervezési folyamatban, és a jelenlegi szituációk és trendek rendezett ismeretén kell alapulnia. A stratégiai szemléletű területi fejlesztés szerint a területfejlesztés a térhasználat tudatos irányítását jelenti. A stratégiai gondolkodás és cselekvés a fejlesztés olyan modelljét alakítja ki, amelyben az adott területrendszer belső adottságai (endogén) és külső (exogén) működési feltételeinek egysége több megközelítésben értelmezhető. A stratégiai szemléletű területfejlesztésnél egy-egy területi adottság, vagy környezeti tényező nem önmagában kerül értékelésre, hanem egyrészt a területi rendszer egészében elfoglalt helyzete alapján, másrészt a jövőkép szemszögéből. 14/105
A stratégia építés folyamatában 5 szakaszt lehet elkülöníteni. 1. Az első az előkészítést és az alapelvek tisztázását, azok egyértelmű meghatározását, valamint a stratégia kiinduló hipotézisét tartalmazza. 2. A második szakaszban történik meg a területrendszer fejlődésére ható külső tényezők feltárása és rendszerezése. 3. A harmadik a stratégiaépítési szakasz, a belső adottságok szisztematikus feltérképezése. 4. A negyedik szakasz a stratégia összeállítása. Ebben az első fejezet a jövőkép lehetséges forgatókönyveinek felvázolása, majd megfelelő döntések után a második fejezet a kívánatos fejlesztési irányok, célkitűzések, prioritások kimunkálása. 5. Az ötödik szakasz a jövőépítés tervezése, azaz a stratégia megvalósítását szolgáló intézkedések kidolgozása és a szervezeti kapcsolatok kijelölése. A helyzet feltárás összefoglalása a SWOT-analízis. A helyzetet feltáró munka során nagy összegű információ gyűlik össze, ezeket valamilyen formában rendszerezni kell, ami lényegében értékelését is jelenti a területrendszer fontosabb elemeinek, alrendszereinek. A SWOT-analízis kidolgozása a stratégia ún. nulladik változata, ugyanis bármelyik értékelési irány már jelzi, magában hordozza a lehetséges akciókat. A stratégiai tervezés a fejlesztési célkitűzésekhez feladatokat rendel, amik aztán a megvalósítás fázisában majd programokká szerveződnek, és döntési helyzetet teremtő tervekké formálódnak. A célból következő program fejlesztési cselekvéssorozatot jelent, amely tartósan időben ütemezetten valósul meg, egyben a rendszer több elemét érinti, azok közötti együttműködést teremt. Ugyanakkor nem egy elem megváltoztatását eredményezi, hanem elemek sorozatát, jobb esetben egy vagy több alrendszert. A SWOT-elemzés a belső szituáció indexeiből amit a létező erősségekkel és a gyengeségekkel jellemeznek és a külső szituáció indexeiből amiket a létező veszélyekkel és várható lehetőségekkel jellemeznek áll. A belső jelző jelen esetben 15/105
azt jelenti, hogy a szervezet hatással tud lenni az adott dologra, míg a külső jellemzők olyan tények, amelyeket a szervezet vagy a projekt nem tud befolyásolni. Az erősséget (strenghts) úgy fogalmazhatjuk meg, mint bármely belső pozitív jellemző (know-how, technológia, motiváció és vállalati szellem, pénzügy, vagy a vállalati kapcsolatok, stb. belső értéke), amely segít a lehetőségek kihasználásában és a fenyegetések elleni harcban. A gyengeség (weaknesses) egy belső állapot, vagy bármely belső deficit, amely a szervezet, a projekt versenyhelyzetét veszélyezteti, vagy nehezíti a lehetőségek kihasználását. A lehetőség (opportunities) egy olyan külső körülmény vagy jellemző, amely kedvező a szervezet/projekt számára, vagy amelyben a szervezet kompetitív előnyt élvez. A fenyegetés (threats) egy kedvezőtlen trend vagy bármilyen külső körülmény, amely kedvezőtlenül fogja befolyásolni a szervezet/projekt helyzetét. Az SW (erősségek- gyengeségek), illetve az OT (lehetőségek-fenyegetések) elemzése az ideiglenes célok megfogalmazását, egy átmeneti fejlesztési stratégiát és a cselekvések prioritás szerinti besorolását alapozza meg, amelyeket rövid, közepes és hosszú távra vállalnak a fejlesztési cél elérése érdekében. Belső Erősségek Pozitív Negatív Gyengeségek Külső Lehetőségek Veszélyek 16/105
Maga a SWOT-elemzés két lépésből áll. Először egy leltárt kell készíteni az aktuális szituációt leíró jellemzőkről, ez lesz a jelen idejű megállapítások listája. Ezt a listát a legeredményesebben az ötletroham (brainstorming) módszerrel lehet összeállítani. A második lépésben az egyes jelen idejű megállapításokat véleményezzük, és elhelyezzük a SWOT-tábla megfelelő cellájában. Nagyon fontos, hogy a SWOT-ban csak jelen idejű, tényszerű megállapításokat írjunk! A projekttervezés folyamatjellegű és iteratív, ami azt jelenti, hogy az elemzési és a tervezési fázis egyes lépései hatnak-visszahatnak egymásra. Így a SWOT-elemzés amely a folyamat első lépése is változhat a tervezés további folyamán. 2.3 Partnerség A partnerség elsődleges szándéka a tervezésben való részvétel, a stratégia kidolgozása és a tevékenységhez rendszeres felülvizsgálata a hatékonyabb megvalósítás, a program tevékenységek jobb megcélzása és a helyi fejlesztési kapacitás fokozása érdekében. A működő partnerség nem valami olyan, amit elő lehet írni, a partnereknek "kívánniuk" kell, hogy összegyűljenek. Az ellenőrző bizottságok gyakran katalizátor szerepet játszanak az előkészítő folyamatban. A programozási időszak folyamán számos olyan általános tényező figyelhető meg, amely hatást gyakorol a gyakorlatban megvalósuló partnerségre: különböző partnerségek közti kapcsolat a korábbi együttműködés tapasztalatai a korábbi fejlesztési iniciatívák tapasztalatai a partnerek közötti kölcsönös megértés eredményei és a szakmai támogatás megléte, illetve hiánya. 17/105
A különböző partnerségek közötti viszony különösen ott játszik fontos szerepet, ahol a territoriális programok egymáshoz kapcsolódnak, átfedik egymást vagy ahol a partnerek gazdaság- és társadalompolitikája keresztezi egymást. Ahol a határok és a szerepek elmosódnak és átfedik egymást, ott legitimitásproblémák jelentkezhetnek. A korábbi "összeszokottság" hatékony és megalapozott munkakapcsolatot, gyors kapcsolatfelvételt és hatékony "pénzalap-felszívást" (tőkefelhasználást) eredményezhet. A korábbi partnerség tapasztalatának hiánya azonban elakadáshoz, félreértésekhez és rossz döntéshozatalhoz vezethet. A partnerségi tagság tekintélyes, és néha nem szívesen látott részvételi terhet jelenthet egyes partnerek számára, akiknek nem szükségszerűen vannak meg a forrásaik ahhoz, hogy teljesen részt vegyenek a programokban. Az eredményes és sikeres partnerségek lendületet, irányítást és vezetést igényelnek. A partnerség sikere néha túlságosan függ az egyének hozzájárulásától. Az emberi tényező a partnerségi működés egy fontos szempontja, az érettebb partnerségekben azonban, amelyek kifejlesztették saját struktúrájukat és rendszereiket, az emberi tényező már kevésbé meghatározó. A partnerségek számos működési formát használnak a program ciklus különböző stádiumaiban, beleértve a konzultációt, a megállapodást, a kooptálást, az együttműködést és a szelektív inklúziót. A bevonás leginkább az előzetes tervezési stádiumban szükséges, gyakran kiterjedt konzultáció formájában valósul meg. A túlzott, nem szükségszerű bevonás a programozási ciklus minden pillanatába elfogadhatatlan határokat hozhat létre sok partner számára, míg a nem kielégítő bevonás bizonyos kulcsfontosságú pillanatokba (projekt előkészítés, kiértékelés) a projekt sikere ellen lehet. A partnerség nem létezhet a programciklus minden fázisában, és formája általában fázisról fázisra változik. Ez részben azért van, mert néhány tevékenységi funkció 18/105
specializált ez tükrözi a különböző szervezetek partnerségben, programfejlesztésben és projekt-kiválasztásban megnyilvánuló szerepét és kapacitását, részben pedig azért, mert a kulcspartnerek végrehajtó ereje dominál néhány programfázist, például a projekt-megbeszélés vagy a projekt-értékelés szakaszában. A hatékony/sikeres program irányítás a partnerek szerepeinek egy sokkal differenciáltabb értelmezését igényli. A partnerséget gyakran előzőleg létező kapcsolatokra építik, így gyakran vezet a létező partnerségi előkészületek racionalizálásához és rendszeresítéséhez összefüggőbb és átlátszóbb módon. A partnerséget általában úgy ítélik meg, hogy programok jobb megvalósításához és minőségéhez vezet. A partnerségek csak egy kisebb része komoly döntéshozó szervezet, a partnerségek által hozott döntések száma általában kevés, inkább azok minőségére gyakorol hatást: javul a kommunikáció, a helyi tudás és a döntéshozatali képesség javul az együttműködés a szervezetek között, beleértve az erőfeszítések megkettőzésének elkerülését fokozott képességet jelent, amely felszívja a partnerségeknek köszönhető alapokat, ami a források hatékonyabb kezeléséhez vezet hozzájárul a programok értéknövekedéséhez segít a regionális kapacitás kiépítésében hozzájárul az intézményes újításhoz és rugalmassághoz, amely más programokra is hatással van erősítheti az intézményes tehetetlenséget azzal, hogy létező prioritásokat tart fenn és nem ügyel arra, hogy új szereplőket vonjon be. Az inkluzivitás a partnerségi intézkedésekben szükséges és áhított dolog, a (tárgyalást megelőző) program-fejlesztési fázisban az inklúzió és a demokratizáció "lakmusz-tesztje" lényegében a társ-döntéshozatal megléte vagy hiánya. A konzultáció gyakorlata fontos szerepet tölt be a program-fejlesztésben, de amikor a partnereket kizárják a döntéshozatalból, a partnerség gyakran kevésbé legitimnek tűnik, és ebből motiváció-vesztés eredhet. 19/105
Az informális kapcsolatok hatékony és optimális módon működhetnek azokban a partnerségekben, ahol a bizalom dominál. Ahol a bizalom kevésbé elterjedt, ott átláthatósági és legitimitás-problémák jelentkeznek. A széleskörű partnerség nem szükséges vagy kötelező minden program-stádiumban. Néhány partnerségi funkció specializált lehet, tükrözve a partnerségben részt vevő különböző csoportok specializációját (partnerségi kapacitás). Míg a bizonyos fokú specializációnak megvan a maga érdeme, zárt és exkluzív (kizáró) partnerséget is indikálhat. A partnerségi inklúzió terheket és költségeket róhat mind magukra a bevont partnerségekre, mind a "kötelező" partnerekre. Az inkluzív partnerségnek a megfelelő program-stádiumhoz kell illeszkednie, és a megfelelő adminisztratív és szakmai támogatást ideális esetben kell rendelkezésre bocsátani. Ebből következik, hogy nemcsak az a fontos, hogy különbséget tegyünk különböző fázisok között, melyekbe a partnerek optimálisan bevonhatók, de a partnerségeknek azokat a módokat is meg kell fontolniuk, hogyan segítsék a partnerek részvételét a különböző fázisokban ott, ahol ennek szükségét a leginkább helyénvalónak ítélik. A projekt-tervezési stádiumon belül a partnerség kimutathatóan legerőteljesebb hatását a projekt-előkészítés szakaszában fejti ki. Az adott projekt-tartalmat mindig a tagállam és a Bizottság tárgyalja meg, és ritkán fordult elő, hogy a regionális aktorok közvetlenül érintettek voltak ennek megtárgyalásában, még akkor is, ha a helyi hatóságok domináltak minden más program stádiumban. Ebben a fázisban a tagállam számára a legfőbb kihívást az jelenti, hogy hatékony konszenzust hozzon létre saját szervezetei között. A partnerségek projektkiválasztási kritériumok meghatározásában betöltött szerepe sokkal centrálisabb, mint a segítségre szoruló területek kiválasztásában. Az esetek többségében a projekt-kiválasztási kritériumokat az Ellenőrző Bizottságon belül dolgozzák ki és állapodnak meg bevonva a folyamatba minden formális partnert. 20/105
Bizonyos fokú formális vagy informális értékelés elkerülhetetlenül végbemegy a program-fejlesztés és megbeszélés szinte minden esetében. Általában véve a közösen kinevezett és megosztott értékelések szélesebb körű használata valószínűleg azt eredményezné, hogy az értékeléseknek nagyobb hatása lenne a partnerek döntéshozatalára. A projekt-előkészítés folyamán a projektkiválasztás a másik olyan programszakasz, ahol a partnerség leginkább látható. A projekt-kiválasztásra vonatkozó intézkedések nagyban különböznek az országok, célok és programok tekintetében. Ezért nehéz általánosítani a partnerség és a kiválasztás kérdésében, de általában elmondható, hogy: a partnerség inkluzívabb formái lehetséges érdekkonfliktusokhoz vezethetnek, amelyek óvatosan kezelendők, a finanszírozó partnerek dominálhatják a döntéshozatalt, a finanszírozott partnerek képviselői felett. Hatékonyságot és eredményességet elősegítő stratégiák a partnerségben: - Több partner bevonása több szaktudást eredményez, ezáltal javítva a döntéshozatal minőségét, konszenzust hoz létre, a végrehajtási stádiumban gyors döntésekhez vezet. - Bátorítás, irányítás és vezetés - Értékelés: a kapacitás növelésére szolgáló mechanizmus, általában azonban az értékelés gyenge és elválik a döntéshozataltól, valamint a partnerek érdekeitől. Sajnos, a partnerek értékeléshez való ragaszkodása csak olyan fokig valósul meg, ameddig úgy érzik, előnyük származik belőle. Túl gyakran csak kötelezettségnek tartják. - Flexibilitás a program-határokban: a partnerségi eredményesség megkövetel némi program-határokon kívüli rugalmasságot. A programok nem mindig jelölnek megfelelő egységeket, ezért hasznos az egy program-egy régió elve felé való elmozdulást. Ez alapján a partnerek áttekinthetik a programokat, abból a célból, hogy megleljék a kívánatos projektek és iniciatívák megvalósítására legmegfelelőbb mechanizmust. 21/105
- Az egymást átfedő partnerségek: az egymást átfedő partnerségek elősegítik a jó gyakorlat átvitelt (best practice). A partnerségi kapcsolatok bizonyos területen vagy régión belüli szükséges sűrűsége egy partnerségi kultúra kialakulásához/növekedéséhez vezet. Valójában a széleskörű partnerségek olyan mechanizmussá válnak, amelyek átterjesztik az inkluzívabb és innovatívabb hozzáállást a kormányzatra, a részvételt pedig a civil társadalom különböző szintjeire. A sűrű partnerségi hálózatok kibontakozásához azonban idő kell. Nem ajánlatos túl sokat elvárni a partnerségektől fejlődésük korai stádiumaiban. 2.4 Érdekeltek elemzése Érdekeltséggel rendelkezők: egyének vagy intézmények, amelyek közvetlenül vagy közvetetten, pozitívan vagy negatívan befolyásolják projektek vagy programok eredményeit, vagy befolyásoltak azok által. Kedvezményezettek Azok, akik bármilyen formában haszonra tesznek szert a projekt megvalósításából. Célcsoport: A célcsoportot azok alkotják, akikre az adott problémák közvetlen hatással vannak, és akik bármilyen projekt-megoldó javaslat haszonélvezői lehetnek. Végső kedvezményezettek: Azok, akik hosszú távon tesznek szert haszonra a projektből a társadalom vagy szektor szintjén, pl. gyerekek az egészségügy és oktatás fokozott finanszírozása következtében, fogyasztók a javult mezőgazdasági termelés és marketing következtében. Projekt partnerek: azok, akik megvalósítják a projekteket. Az érdekeltek elemzése a stratégiai tervezési tevékenység kulcs fontosságú lépése. A projekt sikerének feltétele, hogy megtárgyalják a projekt érdekeltek kulcsfontosságú igényeit és elvárásait. Ezt fokozni lehet egy dokumentált tervvel, a 22/105
potenciális kockázatok megfogalmazásával, illetve a projekt információközlési útvonalak meghatározásával. A projekt követelmények megértése az egyik legnehezebb feladatok egyike. Minden egyes projekt sok belső és külső érdekelt féllel vagy ügyféllel rendelkezik. Gyakran ezek az egyének változnak, vagy érdekeltségeik változnak a projekt különböző fázisai során. A szakmai követelmények - amelyekről feltételezik, hogy stabilak - hasonlóképpen megváltozhatnak. Ezen kívül is számos nem szakmai követelmény van, amely általában nem változik, de elfelejtik. A követelmények megértése biztosítja, hogy a projekt célok és az egyének szerepe világos legyen. A projekt irányítás feladata a projektben érdekelt összes fél közölt és nem közölt igényeinek és elvárásainak összehangolása. A főbb problémák és a köztük lévő ok-okozati összefüggés megállapítása mellett fontos annak mérlegelése, hogy ezek a problémák tulajdonképpen kire hatnak ki, és mi lehet a különböző érdekeltek szerepe és érdeke a problémák kezelésében és a megoldás-keresésben. Az érdekeltek elemzését a legjobb azelőtt elkezdeni, mielőtt egy projektet kezdeményeznek vagy valamelyik kezdeti fázisban. Mindemellett érdemes a projekt egész ideje alatt újra és újra átgondolni a kulcsfontosságú kérdéseket, megbizonyosodni a meggyőződések fenntartásáról, az elvárások változásáról. Az elemzés elvégzésére fordított időnek illeszkednie kell a projekt típusához és összetettségéhez. Néhány óra elég lehet ahhoz, hogy tisztázzák a projekt célokat, a kulcsfontosságú feltételezéseket és a kockázatokat. A projekt megvalósulását gátolja, ha sajnálják az időt: annak tisztázására, hogy kik a projekt érdekeltjei, az érdekeltek elvárásainak és a projektre gyakorolt egyéni hatásuk feltérképezésére és összehangolására, a követelmények, illetve az igények és elvárások változásának áttekintésére, a projekt kommunikációs stratégiájának megtervezésére. 23/105
Az érdekeltek azonosítása és vonatkozó érdekeiknek vizsgálata más szóval az érdekelt elemzés a teljes döntéshozási folyamat elengedhetetlen része. Egy közösségnek leginkább az az érdeke, hogy annyi perspektívát vonjon be a döntéshozási folyamatba, amennyit csak lehetséges. Az együttműködés néhány előnye: minden félnek van arra lehetősége, hogy a megoldás részesévé váljon, a problémákat hatékonyabban kezelik, amikor az összes félről elérhető információ, hosszú távú munkakapcsolatokat alakítanak ki, amelyek segítenek jövőbeli problémák megoldásában is, a folyamat eredményei némileg szabályozottak; a döntést csak azok hozzák, akik részt vesznek a projektben. Az érdekeltek elemzésének főbb lépései: 1. Az érdekeltek azonosítása 2. Az érdekeltek érdekeinek és viszonylagos prioritásuknak vizsgálata 3. Az érdekeltek hatásának és fontosságának elemzése 4. A kockázatok áttekintése 5. Az érdekeltek részvételének meghatározása 6. Az elemzés és az azt követő lépések összekapcsolása A projekt érdekeltek általában magukban foglalják a projekt menedzsert, az ügyfelet, a felhasználókat, a csapattagokat a végrehajtó szervezeten belül és a projekt támogatóit. Ha kiterjesztjük perspektívánkat, magában foglalja azokat, akik igényt támaszthatnak különböző forrásokra most és a jövőben is. Egyes érdekeltek győztesekké vagy vesztesekké válhatnak a projekt eredményeképpen, közvetítőként vehetnek részt a projekt-kivitelezésben vagy a projektfejlesztésben. Az érdekeltek egyéni nézeteket és célokat birtokolhatnak, amelyek eltérhetnek, és szemben állhatnak más érdekeltekével. Ha kiválasztunk egy bizonyos projekt-beavatkozást, mindig vannak olyan csoportok, akiknek több haszna származik belőle, mint a többieknek. Ennek megértése azért fontos, hogy felbecsülhessük a projekt-stratégia kockázatát a tervezett projektet 24/105
érintő valószínűsíthető társadalmi és politikai támogatás, illetve szembenállás tekintetében. Ezt követően felépíthetők a stratégiák a szembenállás elhárítására és /vagy a támogatás megerősítésére. Ahhoz, hogy érdekeltnek minősítsék, egy személynek vagy csoportnak valamilyen érdekeltséggel vagy befolyásolási szinttel kell rendelkeznie, amely hatással lehet a projektre. Az érdekeltek érdekeit meg kell érteni, a potenciális projekt hatás megértésével együtt. Ötletroham segítségével érdemes az összes érdekeltet számításba venni. Általában nehéz annak meghatározása, hogy kit tekintenek igazán a projekt összefüggésen belülre és kívülre. A legtöbb esetben segít az, ha név szerint azonosítják az érdekelteket, inkább, mint hogy általános kifejezések által, úgy, mint ügyfél, tulajdonos, támogató, stb. Az így számba vett érdekeltek: érintettek lehetnek a projekt által; befolyásolhatják a projektet; hasznos projekt partnerekké válhatnak, még akkor is, ha a projektet hozzájárulásuk nélkül is meg lehet valósítani; konfliktus partnerekké válhatnak, ha a projekt céljai ellentétesek az érdekeikkel; mindenképpen részt vesznek a projektben. Fontos meghatározni az érdekeltek kulcsfontosságú érdekeit, a projektre gyakorolt hatásukat, prioritásukat más érdekeltekhez viszonyítva. Különösen fontosak azok az összetett érdekek, amelyek nyilvánvalók és rejtettek a projekt célokra vonatkozóan. Ez nehéz, mivel az érdekek lehetnek rejtettek és ellentmondhatnak a nyíltan kijelentett céloknak. Minden egyes érdeknek a megfelelő projekt fázisra kell vonatkoznia; azaz az érdekek úgy változnak, ahogy a projekt elmozdul a kezdeti fázistól a befejezésig. Néhány érdekelttel döntő lehet tisztázni hivatalosan is, hogy: Melyek a projekt elvárásai? Hogyan tesz szert haszonra a sikeres projekt befejezésből? 25/105
Mely érdekeltekről hiszi azt, hogy ellentétben állnak a projekt érdekekkel? Az érdekelteknek vannak-e ellentmondó érdekei? Ha az érdekeket azonosították, szintén hasznos körvonalazni, hogy a projektet hogyan befolyásolja, ha ezeket az igényeket kielégítették vagy nem, illetve a különböző érdekeltséggel rendelkező csoportok közötti összeköttetéseket és kapcsolatokat. Annak eldöntése, hogy az erős befolyással rendelkező érdekeltek rendelkeznek-e negatív érdekekkel, döntő lehet a projekt sikeréhez. A hatás egy érdekelt viszonylagos hatalmát jelöli egy projekt felett és azon belül. Általában az ilyen befolyást az egyén hierarchikus, gazdasági, szociális vagy politikai pozíciójából származtatják, bár a személyes kapcsolatok révén is rendelkezhet befolyásoló erővel. Szintén ilyen tényező lehet a szakértői tudás, a tárgyalási képességek, a karizma, stratégiai források birtoklása stb. A fontosság annak a fokát jelöli, hogy egy projektet mennyire nem lehet sikeresnek tekinteni, ha az érdekelt igényeit, elvárásait nem célozzák meg. Ez gyakran az érdekelt igényének a projekt céljaival és szándékaival való kapcsolatán alapul. Jellemzően a projekt termékeinek vagy szolgáltatásainak felhasználóit tekintik nagyon fontosnak. A hatás és fontosság egymástól eltérő fogalmak. Egy projektnek lehet egy fontos pénzügyi támogatója, amely beszüntetetheti a projektet bármikor bármilyen okból, de egyáltalán nem vesz részt a projekt napi műveleteiben. Az elemzés ezen része nemcsak az érdekeltek egymásra hatását segít azonosítani, hanem a kockázatokat is előtérbe hozhatja. E két fontos jellemző megértéséhez érdemes megvizsgálni az érdekelteket társadalmi és szervezeti nézőpontból is: Mik a társadalmi és gazdasági jellemzőik? Hogyan strukturáltak /szervezettek? Hogyan hozzák a döntéseket? Mi a státuszuk? 26/105
Az elemzés fontos részét képezi az érdekeltséggel rendelkezők lehetőségeinek, forrásainak és kapacitásainak feltérképezése is: Melyek azok a meglévő erősségek, amelyekre a projektet építeni lehet? Melyek azok a potenciális hozzájárulások, amelyek segíthetik a projektet megvalósítását? Melyek a már meglévő hiányosságok, amelyeket a projektnek figyelembe kell vennie? Az érdekeltekre vonatkozóan a kockázatok akkor nyilvánvalóak, amikor ellentétben állnak az igényekkel és elvárásokkal. Például egy nagy befolyással rendelkező érdekelt érdekei, lehet, hogy nincsenek összhangban a projekt céljaival és blokkolhatják egy projekt pozitív haladását. Egy jól megtervezett projekt nemcsak tisztázza az érdekeltek szerepeit, hanem amennyire csak lehetséges, meghatározza azt, hogy ki, mikor vesz részt. Az összes érdekeltnek nem kell részt vennie a projekt minden fázisában. Az elemzés alapján javaslatot fogalmazhatunk meg arra vonatkozóan, hogy melyik fázisban vonjuk be az érintett érdekelteket, milyen intézkedésekre van szükség, illetve hogyan foglalkozzunk a projekt során az érdekeltekkel vagy érdekelt csoportokkal. Arra is használhatjuk ezt az információt, hogy csökkentsük a projekt fejlesztési költségeit és az azzal kapcsolatos kommunikációs költségeket. Az elemzési folyamat során döntést kell hozni arról, hogy kinek az érdekei és nézetei kapjanak prioritást. Ideális esetben a különböző érdekeltséggel rendelkezőknek kompromisszumos megoldást kellene keresni, bár néha megfelelőbb lehet, ha a legfontosabb érdekeltséggel rendelkezők prioritásaira koncentrálnak egy olyan kompromisszum helyett, amely iránt senki sem igazán elkötelezett. Amikor célokat határoznak meg, fontos, hogy megegyezzenek abban, hogy mely nézetek és érdekek kapnak prioritást. Figyelni kell az esetleges konfliktusokra, amelyek a prioritások megállapításából erednek. Gondosan mérlegelni kell, hol merülhetnek fel konfliktusok, hogyan lehet őket elkerülni, és milyen hatásuk lenne a projektre, ha a konfliktusokat nem lehetne elkerülni. 27/105
Lényeges, hogy az érdekeltek elemzését a projekt-tervezés ismételt folyamatának részeként fogjuk fel. Amint a problémák részletesebb elemzésére kerül sor, az érdekeltségi elemzést az időközben felmerülő új információ tükrében ellenőrizni és aktualizálni kell. A projekt-tervezés összes lépését az érdekeltségi elemzéshez kell viszonyítani, folyamatos hivatkozási ponttá téve azt. 2.5 Probléma-elemzés Probléma-elemzés: A probléma-elemzés azonosítja egy fennálló helyzet negatív szempontjait, és létrehozza az ok és okozat kapcsolatokat azok között a problémák között, amelyek fennállnak. A fejlesztési projektek szokásos célja az, hogy a meghatározott fejlesztési problémákat megcélozzák és felülkerekedjenek rajtuk. Az elemzés kulcsfontosságú célja az, hogy megpróbálja biztosítani a mélyebb okok lokalizálását, majd ezekkel a projekt-tervezésnél foglalkozzon, ne pedig csupán a problémák tüneteire koncentráljon. Ezen eszköz használatát illető legfontosabb tudnivalók a következők: Csoport-tevékenység formájában, az érdekeltek bevonásával kell használni, akik releváns szakmai tudással és helyi tapasztalattal hozzájárulhatnak. Célszerűnek tűnik, ha egy sor különálló probléma-elemzési gyakorlatot végeznek különböző érdekelt csoportok bevonásával a célból, hogy meghatározhassák a különböző perspektívákat és a prioritások váltakozását. A folyamat ugyanolyan fontos, mint a termék(végeredmény). A gyakorlatot úgy kell tekinteni, mint a benne részt vevők tanulási folyamatát, s mint egy olyan lehetőséget, ahol alkalom adódik különböző nézetek és érdekek kinyilvánítására és megvitatására. Azonban nem várható el teljes egyetértés az érdekeltek között a problémák prioritását illetően. Fontos annak felismerése, hogy a termék (probléma-fa diagram) a valóságnak egy egyszerűsített, mindazonáltal elnagyolt változatát kell, 28/105
hogy adja. Ha túl bonyolult lenne, valószínűleg nem bizonyulna elég hasznosnak abban, hogy az elemzés további lépéseihez útmutatást nyújtson. Mielőtt elkezdődne a probléma-fa elkészítése: Tisztázni kell a vizsgálat vagy elemzés hatáskörét/területét. Ki kell jelölni az elkészítő csoporto(ka)t. Egy érdekeltek csoportjára és egy szakmailag hozzáértő csoportra van szükség az ötletek kijelöléséhez, elemzéséhez és összeszervezéséhez. Az elemzést irányítani kell. A probléma-fa elkészítésének legfontosabb lépései 1. A szerkezetnek és az elemzés tárgyának precíz meghatározása 2. A fő problémák azonosítása, amelyekkel a célcsoportok és kedvezményezettek szembenéznek (Mi a probléma? Mik a problémák? Kiknek a problémái?) 3. A problémák vizualizálása egy diagram formájában, amelyet probléma fának vagy problémák hierarchiájának neveznek, hogy létrehozzák az ok-okozat kapcsolatokat. A legfőbb problémák meghatározása és felsorolása Magyarázzuk el a feladat célját és a kontextust(közeget), amelyben lezajlik, pl. egy közegészségügyi projekt előkészítése. Magyarázzuk el a probléma-fa módszerét és azt, hogy milyen input -ot várunk el a résztvevőktől. Mielőtt neki kezdenénk, adjunk néhány példát az ok-hatás kapcsolatra, egyben hangsúlyozzuk a mélyebb okok megállapításának fontosságát. A csoport ötleteit felhasználva soroljuk fel az elemzett helyzet összes negatív szempontját. Ez egyfajta brainstorming (ötlet-áradat) formájában képzelhető el. Minden problémás pontot olvashatóan írjunk rá egy-egy kártyára, és tegyük ki látható helyre. 29/105
A lényegi (legmélyebb) problémák meghatározása Miután megvitattuk, próbáljunk megegyezni a lényegi problémá(k)ban, abban vagy azokban, amely(ek)a legtöbb negatív állításban szerepel(nek). A lényegi probléma pontos definíciója kerüljön fel egy kártyára (feltéve, ha a meglévő állítás további magyarázatra szorul). Tegyük ki a kártyát úgy, hogy az egész csoport jól láthassa. Az ok és okozat (hatás) meghatározása 1. A negatív gondolatokat tartalmazó kártyákat csoportosítsuk aszerint, hogy okok, azaz a lényegi problémához vezetnek, vagy okozatok (hatások), azaz az alapvető problémából következnek-e. 2. Az összes ok a lényegi probléma alá, a hatások pedig fölé kerüljenek. Ha a feladat bármely szakaszában olyan szempontok merülnek fel, amelyek nem érthetők tökéletesen, vagy értelmezzük őket világosabban, vagy tegyük félre. A nyilvánvaló, de jellegében túl általános problémákat, amelyek nemcsak ebben, hanem szinte bármely fejlesztésben problémaként jelentkezhetnek, általános kényszer -ként kezelhetünk, és a legfőbb problémákat tartalmazó fa felé tolhatunk. Ez lehetővé teszi, hogy a lényegi probléma-fa a figyelem központjában és kezelhető maradjon. Ebben segíthet bennünket annak mérlegelése, hogy a probléma vajon olyan jellegű-e, melyre egy projekt által megoldást találunk. Ha nem olyan, akkor általános jellegű. 3. Ezután ahhoz, hogy az állítások probléma-fává való strukturálását folytathassuk, válasszunk ki bármely negatív állítást tartalmazó kártyát, és kérdezzük meg: Mi váltja ki ezt? Aztán keressük meg az adott probléma legvalószínűbb okát tartalmazó kártyát, és tegyük a kiválasztott állítás alá! 4. Ha két vagy több olyan okot találunk, melyek kombinációja vezet az adott problémához, tegyük őket egymás mellé a belőlük következő hatás alá! 5. Miután minden összefüggésre vonatkozó kártyát a helyére tettünk, ellenőrizzük. Ezt követően kérdezzük meg a csoportot, hogy talál-e több az adott problémát kiváltó okot. 6. Hasonlóképpen arra is rákérdezhetünk, van-e még olyan hatás(okozat), amely az adott problémából következik. 30/105
7. Ha sokszoros, azonos okból eredő hatásokra lelünk, tegyük őket egymás mellé, az ok(ok) fölé. A logika ellenőrzése Minden fázisban kérjük meg a résztvevőket, hogy mozgassák(variálják) a kártyákat, ha egyéb összefüggéseket vélnek felfedezni. Amikor minden kártyát felhasználtunk, tekintsük át a szerkezetet, hogy biztosak lehessünk abban, hogy az ok-okozati összefüggések egymás közelébe kerültek a probléma-ábrán. A probléma-fa ábrájának felvázolása Ezután húzzuk meg a függőleges vonalakat az ok-okozati összefüggés illusztrálására, a vízszintes vonalakat pedig a közös okok és hatások bemutatására. Másoljuk át az ábrát egy papírlapra és osszuk szét további, megfelelő időtartamú magyarázattal kísérve. Van két gyakori nehézség, amelyet a probléma azonosítás és elemzés során tapasztalnak: 31/105
1. A nem megfelelő problémaleírás, amikor a problémát nem kielégítő részletességgel írják le, úgy hogy az nem közli a probléma igazi természetét. 2. A hiányzó megoldások olyan problémaállítások, amelyek nem a jelenlegi negatív helyzetet írják le, hanem egy kívánt helyzet hiányát írják le. Pl. a képzett személyzet hiánya nem írja le a meghatározott problémát (a személyzetnek nem kielégítő vagy megfelelő képességei vannak), és a beavatkozást a hiányzó megoldás felé eltorzító kockázatokat (képzés), amikor valójában toborzás vagy személyzeti irányítás kérdése lenne. Az elemzés során felmerülő átfogó fejlesztési problémákat, melyek nem oldhatók meg egy közvetlen projekt-alapú beavatkozással, szét kell választanunk a fő probléma-fa ábrától, és általános szempontokként kell kezelnünk őket. Erre példák: intézményi korrupció, az állami bevétel hiánya, magas népességi nyomás. Ezekkel az általános faktorokkal a későbbiekben, a projekt-előkészítési folyamat kockázatelemző fázisa részeként kell foglalkoznunk. 2.6 Célok elemzése Célok elemzése: A célok elemzése egy módszer arra, hogy: Leírják a jövőbeli helyzetet, amint a problémákat azonosították, a képviselő felek részvételével; Igazolják a célok hierarchiáját; Egy tevékenység-eredmény kapcsolatot illusztráljanak a diagramban. A problémafa negatív helyzeteit átalakítják megoldásokká, pozitív eredményekként kifejezve azokat. Ezek a pozitív eredmények valójában célok, és egy tevékenységek / eredmények hierarchiát mutató célok diagramjában mutatják be őket. Legegyszerűbb formájában a cél-fa pontosan ugyanolyan szerkezetet mutat, mint a probléma-fa, csupán a problémák (negatívumok) helyett az célok/célok (pozitívumok) jelennek meg. Amíg a probléma-fa a problémák közötti ok-okozat/hatás kapcsolatot mutatja, addig az cél-fa a célok közötti eszköz-végeredmény kapcsolatra utal. 32/105
Amint a probléma-fa negatív állításai pozitívumokként megjelennek, ellenőriznünk kell: Az állítások világosak és egyértelműek? Az állítások közötti kapcsolat logikus és ésszerű? (az egyik megvalósítása segíteni fogja-e a hierarchiában fölötte megjelenő megvalósítását?) Szükség van-e további pozitív tettekre és/vagy állításokra? További részletekre lehet szükség. Az adott szinten szereplő pozitív tettek elegendőek-e ahhoz, hogy elvezessenek a felette megjelenő eredményhez? Az általános szerkezet egyszerű és világos? Egyszerűsítsük, ha lehet illetve szükséges? A célfa létrehozása három lépésből áll. 1. lépés: Alakítsuk át a probléma elemzés összes negatív helyzetét pozitív helyzetekké, amelyek: kívánatosak reálisan elérhetőek 2. lépés: Ellenőrizzük az így nyert tevékenység-eredmény kapcsolatokat, hogy biztosítsuk a hierarchia érvényességét és teljességét (az ok-okozat kapcsolatokat átalakítjuk tevékenység-eredmény kapcsolatokká). 3. lépés: Ha szükséges: vizsgáljuk felül az állításokat adjunk hozzá új célokat, ha úgy tűnik, hogy ezek indokoltak és szükségesek ahhoz, hogy elérjék a célokat a következő magasabb szinten töröljük azokat a célokat, amelyekről úgy tűnik, hogy nem megfelelőek/alkalmasak vagy szükségesek Ha egyszer befejeztük a célfa egy mindenre kiterjedő képet biztosít a jövőbeli kívánt helyzetről, beleértve azokat a tevékenységeket, amelyek ahhoz szükségesek, hogy elérjék azt (még mindig úgy kialakítva őket, mint célok). 33/105
2.7 Alternatív stratégiák elemzése Stratégia-elemzés: A célok hierarchiájában az ugyanolyan típusú célok különböző csoportjait stratégiáknak nevezik. A stratégiák elemzése magában foglalja annak eldöntését, hogy mely célokat foglalnak be a projektbe, és mely célok maradnak ki, illetve melyek lesznek a projekt szándék és az átfogó célok. Hogyan végezzünk el egy stratégiai elemzést? 1. lépés: Azonosítsa a célokat, amelyeket nem akar követni (nem kívánatos vagy nem megvalósítható) 2. lépés: Csoportosítsa a célokat, hogy meghatározza az alternatív stratégiákat vagy összetevőket (csoportosítás) 3. lépés: Értékelje ki, mely stratégia/stratégiák képviselnek egy optimális stratégiát a megállapított kritérium szerint 4. lépés: Határozza meg az átfogó cél(oka)t és a projektszándékot Alternatív stratégiák értékelési szempontjai a következő kritériumok mentén lehetséges: 34/105