Emberi erőforrás menedzsment

Az előadás vázlata, témakörei Emberi erőforrás menedzsment Ajánlott irodalom 1. Az emberi erőforrás menedzsment alapfogalmai 2. Az emberi erőforrás menedzsment periodizálása és modelljei 3. A személyügyi tevékenység magyarországi története és helye a szervezetben 4. Stratégiai EEM és EE tervezés 5. Munkakör értékelés, Kompetencia, HR áramlás 1 2 Ajánlott irodalmak on-line elérhetőek 6. Személyzetbeszerzés 7. Karriermenedzsment 8. Ösztönzésmenedzsment 9. Teljesítménymenedzsment 10. Emberi erőforrások képzése és fejlesztése 11. Az emberi erőforrás kezelés információs rendszere- e-hrm adta lehetőségek 12. Változásmenedzselés, kommunikáció http://www.munkaugyiszemle.hu/tartalomjegyzekek Humánpolitikai Szemle tartalomjegyzékei: http://www.lib.uni-corvinus.hu/content/view/106/ http://www.hrm.hu/ www.hrportal.hu http://www.matarka.hu www.humanerok.hu www.eemkonyv.hu www.ohe.hu - Országos Humánpolitikai Egyesület www.humanpolitika.hu pl. legolvasottabb cikkek: Fejvadászok tippjei az önéletrajz-íráshoz http://gisfigyelo.geocentrum.hu menedzsmenten belül humánpolitika Közvetítő-kölcsönző cégek honlapjai 3 4 Termelési tényezők- inputok 1. Az emberi erőforrás menedzsment alapfogalmai Munka, mint termelő szolgáltatás az ember mindazon szellemi, fizikai képességeinek összessége, amelyeket a termelési tevékenység során felhasználhat. Ellenértéke a munkabér. Természeti tényezők a földterület, erdők, vizek, bányakincsek stb., melyek eredeti, természetes formában alkalmasak a termelési folyamatban történő felhasználásra. Ára bérleti formában való felhasználás esetén a bérleti díj. Tőke javak a termelésben alkalmazott mesterséges eszközök, gépek, épületek, felszerelések, alkatrészek stb. (együttesen reál javak), valamint az ezek feletti rendelkezést képviselő pénz és értékpapír. Ellenértéke a kamat. A vállalkozói szolgáltatás, mint termelési tényező az embereknek a többi termelési tényező kombinálásában, a róluk hozott kockázatvállalással járó döntésekben megnyilvánuló tulajdonosi, szervezési, vezetési, üzleti tevékenységeit, illetve készségeit jelöli. Ára a profit. 5 6 1

Gazdálkodás Munkaerőpiac Keresleti oldal Kínálati oldal Munkavégző képesség 7 8 Az emberi tőke Samuelson megfogalmazásában "tanulmányokba való idő- és pénzbefektetés, az a hasznos és értékes tudásállomány, amelyet az oktatás vagy képzés során halmoznak fel." Emberi tőke tanult szaktudás, szellemi kapacitás, képességpotenciál, amellyel az egyén képes anyagi javakat és szolgáltatásokat előállítani illetve értéküket növelni. Kővári György szerint az emberi tőke a tudás, a tapasztalat, a szakismeret a tőke egyik formája, a szervezeti vagyon része. Működtetése, fejlesztése költséges, jelentős befektetéseket igényel mind az egyén, mint a szervezet részéről". Schultz szerint az emberi tőke a tőke egyik megjelenési formája. "Emberi, mivel az ember részévé válik, és tőke, mert jövőbeli szükséglet kielégítés vagy kereset - vagy mindkettő forrása." 9 Az emberi tőke számos területen a fizikai tőkéhez hasonlóan működik: Az emberi tőke is a piacgazdaság kategóriája. Alanyai a piac szereplői, akik a piaci viselkedés szabályai szerint lépnek egymással kapcsolatba. Az emberi tőke értékét a piaci viszonyok alapján lehet meghatározni. Ára a piaci kereslet és kínálat viszonyai által meghatározott. Az emberi tőkét tulajdonosa a piaci logika alapján működteti, a költség-haszon mutatókhoz igazodnak. 10 Az emberi tőke sajátosságai, az emberi és a fizikai tőke közötti különbségek (emberi jellege): Megsemmisülés. Az ember önálló, szabad akarattal bíró személyiség, amellyel cselekvéseit és ezáltal teljesítményeit képes szabályozni. Eltérőek az emberi és fizikai tőke beruházások: időintervallum szerinti rövid, közép- és hosszúlejáratú formái, üteme, költsége, hozama és megtérülése. Az emberi tőke elavulásának szabályai is sajátosak. 11 Az emberi tőke alanyainak szintjei: Az egyéni szint az individuum, aki a tőke tulajdonosa, alanya és megtestesítője. Az emberi tőke mikro szintű alanyai, kollektív tulajdonosa a család és a vállalkozás. A makro szinten az emberi tőke-alanyai az emberrel foglalkozó társadalmi intézmények. 12 2

Emberi beruházások Fritz Machlup szerint akkor beszélünk az emberi tőke képződéséről, amikor arra a célra eszközölnek beruházásokat (ráfordításokat), hogy az emberek szellemi és fizikai felkészültségét átalakítják úgy, hogy képessé tegyék az egyéneket: több vagy jobb áru, szolgáltatás nyújtására, magasabb pénzjövedelmek szerzésére, jövedelmük értelmesebb elköltésére, az életből több öröm szerzésére. Emberi kapacitásokat fejlesztő beruházások formái Egészségügyi ellátás. Formális, szervezett, közép-és felsőfokú szakképzettséget biztosító oktatás. Munkahelyi képzés, továbbképzés, átképzés. A munkahelyen kívüli felnőtt képzés, beleértve a posztgraduális képzést is. Az egyének és családok vándorlása, a migráció. A kutatás. 13 14 Az emberi beruházás forrásai A háztartások rendelkezésre álló nettó jövedelmek azon része, amelyet az emberi tőke képzésére fordítanak. Az emberi tőkére fordított szervezeti kiadás, amelyet megtakarításból finanszíroznak. Az adóbevételekből (képződő, az emberi tőkére fordított állami beruházás). Emberi erőforrás azokat az egyéni képességeket és adottságokat is magában foglalja, amelyek az egyén immanens velejárói, de az adott gazdaságifeltételrendszerben részben kihasználatlanul maradnak, illetve nem kerülnek felhasználásra. 15 16 Emberi tényező A szociológiában és a közgazdaságtanban nem mindig ugyanazt a fogalmat takarja. Az előbbire a tágabb, társadalmi és gazdasági megközelítés, az utóbbira a szűkebb, gazdasági megközelítés a jellemző. Az emberi tényező fogalma tartalmát tekintve olyan komplex kategória, amelyben a társadalmi és gazdasági oldal elválaszthatatlan szimbiózist alkot egymással. Egyik oldalról a társadalmi viszonyok - értékek, normák, magatartásminták, szerepek, kapcsolatrendszerek - összessége. Másik oldalról a gazdasági viszonyok - termelés, elosztás, forgalom, fogyasztás, beruházás, felhalmozás - hordozója. A személyügyi tevékenység változásának tényezői A tudományos gondolkodás fejlődése Három tudományos áramlat: a tudományos vezetés iskolája, a magatartástudományok és a human capital elmélet eredményeinek szintetizálására épül. 17 18 3

Szervezetelméletek Emberi erőforrás menedzsment (EEM) fogalma Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. 19 20 Emberi erőforrás menedzsment (EEM) célja Az emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében, a munkakörök és a munkavállaló közötti összhang megteremtése. Emberi erőforrás menedzsment szereplői, résztvevői - Menedzsment - Humán (emberi) erőforrás/személyzeti menedzsment funkció - Szakszervezet - Üzemi tanácsok 21 22 2. Az emberi erőforrás menedzsment periodizálása és modelljei Az emberi erőforrás menedzsment fejlődése A XIX. század végétől napjainkig jelentősen átalakult a gazdasági és társadalmi környezet, amely jelentősen megváltoztatta a mikroszervezetekkel szembeni követelményeket is. Szükségessé vált olyan önálló funkcionális munkakör létrehozása, amelynek feladata egyrészt az alkalmazottakkal való foglalkozás és gondoskodás, másrészt annak megválaszolása, hogy mi módon lehet az embereket eredményes, sikeres munkavégzésre bírni. 23 24 4

A személyügyi funkció fogalma A személyügyi funkció a személyügyi tevékenység beépülésével vált a szervezet szerves részévé. Személyügyi tevékenység nem más, mint a munkaerővel foglalkozó tevékenységek összessége. A személyügyi tevékenység periodizálása A személyügyi tevékenység fejlődésében, illetve egyes periódusainak kialakulásában jelentős szerepe van a történelmi sorsfordulóknak és a gazdasági korszakoknak. 25 26 Peretti- féle periodizálás A francia Peretti tartalmilag részben eltérő, kisebb időintervallumot átfogó elméletében öt fejlődési szakaszt különböztetett meg. 1. A második világháborút követően, az 50-es évekig a "Personnel Administration" (PA) korszak: Jellemzője a munkaidővel összefüggő adminisztratív-jogi feladatok ellátása. A személyügyi vezetés a vállalatvezetésnek alárendelten, mintegy ügyintézői feladatokat lát el. 2. A hatvanas években "Personnel Management" (PM) korszak: A személyügyi tevékenység a vezetés szerves részévé válik. Ezt a a korszakot a munkaerővel való gazdálkodás jellemez. A kor technikai színvonalán a munkabér a legjelentősebb költségtényező, amellyel való gazdálkodás lényeges megtakarítást eredményez. Peretti- féle periodizálás 3. A hetvenes években a "Human Resource Management (HRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás komplex rendszerelméletű megközelítését és az emberrel foglalkozó szervezeti (munkaügyi, személyzeti, jóléti, stb.) egységek tevékenységének az integrációját hozta magával. 4. A nyolcvanas években a Strategic Human Resource Management (SHRM) korszak: Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá, az emberi erőforrásgazdálkodás a stratégiai vállalatvezetés részévé válik. Középpontjában a szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényeinek, aspirációinak az összehangolása, a munkaügyi kapcsolatok, a participatív vezetés kerül. 27 28 Peretti- féle periodizálás 5. A kilencvenes években a Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment (management of international human resources) (IHRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás internacionalizálódása, a globalizáció a jellemző. A nemzetközi és a nemzeti emberi erőforrás menedzsment önállósul, elkülönül. Ennek oka részben a multinacionális vállalatok térhódítása, részben az egységes európai munkaerőpiac követelményeihez való alkalmazkodás igénye. Armstrong HRM fogalma Az emberi erőforrás menedzsment olyan stratégia, amellyel - megszerzik, - fejlesztik, - irányítják, - motiválják és elkötelezetté teszik a szervezet kulcsfontosságú erőforrását, a szervezetben és a szervezetért dolgozó embereket. 29 30 5

A HRM filozófia alapelvei 1. Az emberi erőforrás a szervezet legfontosabb vagyona és hatékony kezelése a szervezet sikerének kulcsa. 2. Szervezeti sikert a legnagyobb valószínűséggel akkor lehet elérni, ha a humánstratégia és a humánpolitika szorosan kapcsolódik a stratégiai tervekhez és hozzájárul a vállalati célok eléréséhez. 3. A vállalati kultúra, az értékrend, a munkahelyi légkör és a vezetői magatartás a szervezeti siker fő összetevői. Ezt a kultúrát ápolni, folyamatosan alakítani kell. 4. Folyamatos erőfeszítéseket kell tenni az emberek közötti egység javítására úgy, hogy a szervezet tagjai saját céljaikat a vállalkozás sikere, a szervezeti célok megvalósítása érdekében kifejtett tevékenységükkel érjék el. A HRM jellemzői (Guest) Stratégiai integráció - a HRM beépülését jelenti a stratégiai tervezésbe és a vezetők mindennapi munkájába. Elkötelezettség - az alkalmazottak szervezethez kötése, amely arra a feltételezésre épül, hogy a szervezet iránt elkötelezett dolgozók elégedettebbek, s magasabb teljesítményt nyújtanak. Rugalmasság - alkalmazkodó és változásokra fogékony szervezet létrehozása, beleértve a munka gazdagítását, önálló csoportmunkát és a munkaerő konvertálhatóságát, sokoldalúságát. Minőség - a munkaerő jó minőségének fenntartása és fejlesztése, a szakértelem és kompetencia, mely a jó minőségű javak és szolgáltatások előállításának feltétele. 31 32 A HRM alapvető célja Alapvető cél: A szervezeti hatékonyság, a szervezet fennmaradásának és növekedésének biztosítása. Közvetlen cél: olyan gyakorlatban is hasznosítható gazdálkodási elvek és módszerek kidolgozása, amelyek figyelembe veszik egyrészt a szervezet sikeres működéséhez hozzájáruló csoportok és egyének szükségleteit és törekvéseit, másrészt a szervezet céljait és követelményeit. A HRM alapvető funkciói a munkaerő vonzása, megtartása, motiválása és hasznosítása. Az alapvető funkciók megvalósítását szolgálják az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei. 33 34 Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György) A fő feladatokat és a közöttük lévő kölcsönhatásokat figyelembe véve három tevékenységi kört különböztet meg: Foglalkoztatás, munkaerő-gazdálkodás, munkahelyi ösztönzés. Személyzet- és vezetés-fejlesztés. Munkavállalói viszonyok, a vezetés és az alkalmazottak kapcsolatai. Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György) Vertikális és horizontális metszetet különböztetünk meg. Az ábra forrása: Kővári György: Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal, Országos Munkaügyi Központ, Budapest, 85. oldal 35 36 6

3. A személyügyi tevékenység magyarországi története és helye a szervezetben 37 38 A személyügyi tevékenység magyarországi története Hazánkban a személyügyi tevékenység története a kiegyezéssel vette kezdetét. A tradicionális ipari formák, a céhek, manufaktúrák rohamos bomlásának, a gépi nagyipar kibontakozásának és a külföldi tőke behatolásának korszaka ez. A személyügyi szféra viszonylag két önálló területe kezd ekkor kialakulni. Egyrészt a kor színvonalának megfelelő, döntően külföldi tőke által irányított ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége, másrészt a korszerű államszervezet alapjainak lerakásával, kiépítésével együtt járó állami személyügyi politika. A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése Az államszervezethez kapcsolódó állami személyzetpolitikát az 1880-as évektől számíthatjuk. A Max Weber -i értelemben vett állami bürokrácia, (formalizált, hierarchikus szervezeti keretek, döntési struktúrák, tevékenységi területek) hivatali rendszer kiépülésével nyilvánvalóvá vált, hogy a hivatalnoki kar működését szabályozni szükséges. Az 1883/I. tc., a minősítési törvény: meghatározta, hogy a különböző közszolgálati beosztások betöltése milyen képesítéshez vannak kötve. A közalkalmazottakat állami, illetve államvasúti fizetési osztályokba sorolta. Valamennyi köztisztviselő keresetének két fő összetevője volt: az illetmény és a lakáspénz. Ezenkívül különböző pótlékokban is részesültek. 39 40 A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése Az 1893/IV. tc., egységesen szabályozta az állami fizetési osztályokba soroltak illetményeit. A törvény tizenegy fizetési osztályt állított fel és meghatározta, hogy a különböző státusok melyik fizetési osztályba tartoznak. A magasabb fizetési osztályba jutás kinevezéssel történt. A lakáspénz összegét a beosztásnak, hivatali rangnak megfelelő nagyságú és minőségű lakás bére határozta meg. Az 1893-as rendezéssel a tisztviselők elégedetlenek voltak, mert nem biztosította számukra az automatikus előrejutás lehetőségét. 1906 után elérték, hogy a fizetési osztályokon belüli fokozatokban meghatározott szolgálati idő szerint automatikusan emelkedtek az illetmények. A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése Az 1924/IV.tc., egészen a második világháborúig meghatározta a közalkalmazotti szféra képesítési és előléptetési rendszerét. - Szabályozta, hogy a közszolgálat egyes ágaiban milyen munkakörökre van szükség, - milyen mennyiségű és összetételű munkaerő szükséges a feladatok ellátásához, - az adott létszám hogyan oszlik meg az egyes fizetési osztályok között, - a fizetési osztályokon belül fokozatokat állapítottak meg, - a magasabb fokozatba lépés egységesen az alacsonyabb fokozatban töltött három év után történt, - fizetési osztályt csak kinevezéssel válthatott a hivatalnok, ha a magasabb fizetési osztályban nyugdíjazás, előléptetés, vagy más ok miatt felszabadult egy státus. 41 42 7

A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után Megváltozott hatalmi, politikai és ideológiai viszonyok következtében megszakadt a magyar személyügyi politika és tevékenység szerves fejlődése. A piacgazdaságtól idegen alapelvek, értékek és mechanizmusok hatására jelentős torzulások váltak uralkodóvá. 43 A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után A szervezeti személyügyi tevékenységet döntően a külső környezeti feltételek, egyrészt a politikai intézményrendszer normáinak, elvárásainak megfelelés, másrészt a felülről vezérelt, felettes szerv elvárásait közvetítő központi gazdaságirányítási rendszer határozták meg. Az eredményes személyügyi tevékenység mércéje a külső politikai és gazdasági célokkal való azonosulás, ellentétben a piacgazdasági követelményekkel, ahol a szervezet szükségletei, a szervezeti célok határozzák meg a korszerű személyügyi tevékenységet. A külső makroszintű meghatározottság, valamint a tulajdonosi érdekeltség hiánya háttérbe szorította a mikroszintű racionalitás érvényesülését az emberi erőforrással való gazdálkodásban. A legfontosabb termelőerővel, az emberrel való foglalkozás a deklaráció szintjén rekedt, miközben egyre több személyzeti funkció intézményesült a szervezetben. Szervezetileg és irányítás szempontjából is elkülönült személyügyi részlegek között elveszett az ember. 44 A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után Azötvenes évek első felében a személyzeti osztályok politikai hatalommal bírtak, a párt káderpolitikájának a végrehajtói voltak. A kádermunka elsősorban a vezetőkkel való foglalkozásra irányult, a párt vezető szerepe érvényesítésének eszköze volt. Vezetőkkel szembeni alapvető követelmény a politikai megbízhatóság volt. 45 A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után 1956 után a személyzeti politika közvetlen pártirányítása megszűnt. Párthatározatok fogalmazták meg a követendő alapelveket, amelyeket minisztertanácsi határozatok írtak elő az állami és gazdasági élet számára. Az 1968-ban megindult gazdasági és társadalmi reformfolyamat a személyzeti politikát szinte érintetlenül hagyta. Egyedül a vezetőkkel szemben támasztott követelmények területén következett be előrelépés, amely szerint a politikai megbízhatóság mellett a szakszerűség és a vezetői rátermettség egyenrangú követelményként jelent meg a gyakorlatban. Az állami személyzeti munkáról szóló 1974-es minisztertanácsi határozat továbbra is megerősítette a személyzeti és munkaügyi szervezeti egységek különállását, a személyügyi tevékenységek elkülönült szervezetekben történő végzését. 46 A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után A nyolcvanas évek elejére vált világossá, hogy a gazdasági reformnak a szervezeti viszonyok és a személyzeti munka reformjával is együtt kell járnia- elindult felülről irányított folyamatként a hazai személyügyi tevékenység megújulásának folyamata. Az állami személyzeti munkáról szóló 1987-es 1001-es minisztertanácsi határozatban a hagyományos pártállami alapelvek és a korszerű törekvések egyaránt megjelentek. vezetői munkakört minden olyan személy betölthet, aki megfelel a vezetőkkel szemben támasztott követelményeknek: az adott munkakör ellátásához szükséges politikai, erkölcsi alkalmasság, szakmai felkészültség, vezetői rátermettség, irányítási és szervezői készség. Először fogalmazódik meg magyar jogszabályban a Human Resource Management, a korszerű személyügyi politika és tevékenység egyik alapelve, az integrált személyügyi szervezet létrehozásának lehetősége. A személyzeti, valamint a bér- és munkaügyi feladatokat egymással való összefüggésükben, komplex módon kell kezelni, és ahol a feltételek adottak, e tevékenységet egységes szervezeti rendszerben kell ellátni. A határozat kimondta tehát, hogy a személyzeti munkát úgy kell végezni, hogy az terjedjen ki a munkaerővel való foglalkozás egész folyamatára. A személyügyi tevékenység magyarországi története - A rendszerváltás és a humán erőforrás gazdálkodás Fordulat: 1988. VI. törvény: A gazdasági társaságokról szóló tv. és Az állami személyzeti munkáról szóló 1001-es minisztertanácsi határozat módosítása. A személyzeti munkáról szóló állami előírások hatályukat veszítették a vegyes tulajdonú és tiszta magán tulajdonosi szervezetekben. A vállalatok jelentős részénél megindult a személyzeti apparátus részben indokolt, részben indokolatlan leépítése. Ez a folyamat ugyanis nemcsak a személyzeti tevékenység ellátására alkalmatlanokat érintette, hanem a szakmailag felkészült személyügyi menedzsereket is. Ez éppen abban az időszakban történt, amikor a legnagyobb szükség lett volna a vállalati válsághelyzetek kezelésében az emberi erőforrással való hatékonyabb gazdálkodásra. 47 48 8

A hazai emberi erőforrás gazdálkodás ellentmondásos helyzete A gazdálkodó szervezetek kevés kivételtől eltekintve, nem rendelkeznek az emberi erőforrás felhasználására és fejlesztésére irányuló átfogó koncepcióval, humán-stratégiával. A személyügyi tevékenységen belül a személyzeti, a munkaügyi és a szociális tevékenység tartalmilag és szervezetileg is elkülönül egymástól. A széttagoltság akadályozza az egységes humánpolitikai koncepció kialakítását, nehezíti az információáramlást és az együttműködést. Még jelentős súlyt képviselnek a magyar gazdaságban a rövid távon gondolkodó, adminisztratív szemléletű személyügyisek. A szervezetek első számú vezetői és a többi operatív, vonalbeli vezetők még ma sem tekintik az emberi erőforrást stratégiai erőforrásnak. A szervezetekben korábban a műszaki szemlélet, ma a marketing szemlélet dominál, miközben a vezetői gondolkodásmód szinte teljes mértékben nélkülözi a humán szemléletet. A külföldi működő tőke behatolásával, a multinacionális cégek magyarországi megjelenésével a legmodernebb humán erőforrás gazdálkodási rendszerek térhódítása megkezdődött. Az elkövetkező viszonylag hosszabb időintervallumot átfogó átmeneti időszakban nagy valószínűséggel több modell tartós egymás mellett élésével kell számolnunk- különböző hely a szervezeti felépítésben. 49 A HR funkció és tevékenység integrált működési modellje 50 Az EEM fogalma 4. Stratégiai EEM és EE tervezés Az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének céljainak maximalizálását, az emberi erőforrások hatékony felhasználását célzó programok, funkciók, tevékenységek összessége. (Polónyi [2001.] 195. o.) 51 52 Az EEM végső célja A szervezeti hatékonyság és eredményesség biztosítása. Szervezetenként változhat az emberi erőforrás hatékonyságának tartalma, ezért az emberi erőforrás menedzsment céljai különbözőek lehetnek. Az EE stratégiai megközelítésének lényege (Bakacsi [2000] 47.o.) A felsővezetői nézőpont megjelenése. A funkció kritikus szerepe a vállalati versenyképesség növelésében. A funkció integráló szerepének kialakulása. 53 54 9

A stratégiai emberi erőforrás menedzsment fogalma (Bakacsi [2000] 48. o.) A környezeti és munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő befolyásolására történő emberi erőforrás folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése, amely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását. Vállalati célpiramis - Legfőbb cél: profit, fennmaradás, túlélés. - Küldetés vagy misszió: amely egy absztrakció arról, miben másabb más szervezetektől és amellyel meg akarja valósítani céljait. - Stratégiai célok: miként akarja a vállalat a hivatását betölteni. Hosszú távú koncepció a vállalkozás célkitűzéseiről, ennek megvalósulásához szükséges erőforrásokról és a legfontosabb fejlesztési akciókról. - Operatív tervek és programok: a termeléshez és a stratégiai akciókhoz szükséges feltételek (műszaki, humán, ügyviteli, pénzügyi) biztosítása megfelelő időben és helyen. 55 56 A vállalatok stratégiai céljainak irányai Gazdasági pénzügyi vonatkozások (jövedelmezőség, tőkemegtérülés, termelékenység, likviditás, stb.) Környezettel való kapcsolattartás (lehetőségek kihasználása, alkalmazkodás, társadalmi felelősség, körülmények befolyásolása, stb.) Participációs célok (emberek megelégedettsége, részvétele, munkakörülmények, stb.) Fennmaradás (fenyegetettség csökkentése, veszély elhárítása, üzleti kockázat csökkentése, stb.) 57 58 Az EE stratégia EE terv A szervezet-stratégiai céljai eléréséhez szükséges munkafeltételek kialakítása és az alkalmazottak biztosítása. A szervezet emberi erőforrás potenciáljának meghatározása, meglévő erősségeinek kihasználása és a vállalat stratégiai jövőképének megfelelő fejlesztése, különösen mobilitásuk megőrzése. 59 A szervezet humán stratégiáját foglalja cselekvési programmá. Az emberi erőforrás tervezés a változó külső és belső feltételek elemzésén alapuló olyan folyamat, amellyel a menedzsment meghatározza, hogy hogyan kellene elmozdulnia a jelenlegiből a kívánatos emberi erőforrás pozícióba (Farkas [1997] 120.o.). A EE terv magában foglalja: - a szervezeti kultúrát átformáló tervezést és - az olyan tervezést, amely biztosítja a szervezet számára, hogy megfelelő (minőségű, összetételű) emberek, megfelelő számban álljanak rendelkezésre és megfelelő helyen és időben legyenek. 60 10

Az EE terv időhorizontjai Hosszú távú: - A fejlesztéshez szükséges munkaerő volumenének és összetételének meghatározása. - A vonzáskörzet munkaerő helyzetének felmérése. - A munkaerő-piaci pozíció javítása. Az EE terv időhorizontjai Közép távú: - Munkahelyi követelmények, valamint a dolgozók teljesítőképességének és teljesítőkészségének az összehangolása. Operatív, rövid távú: - Az üzleti tevékenység zavartalan ellátásához szükséges munkaerő biztosítása és racionális felhasználása. 61 62 AZ EE terv felépítése 1. Az EE-szükséglet tervezése (igény, kereslet) 2. Az EE-fedezet (forrás) tervezése (kínálat) 3. A szükségleti és fedezeti terv összevetése (Hiány/többlet előrejelzése) 4. Szükséglet és fedezet összehangolása (akciótervek és eltérések megszüntetésére) Az EE tervezés folyamata 1. Báziselemzés 2. Prognózis 3. Koncepciók 4. Alternatívák 5. Döntés a tervről 6. A megvalósulás elemzése és értékelése 63 64 A munkaerőigény meghatározásának tényezői (Gyökér [2001] 137-138.o.) 1. Tevékenység jellege, volumene, szerkezete, minősége 2. Alkalmazott technika színvonala, jellemzői 3. A termelés szervezettsége, a vezetés és irányítás színvonala 4. Munkaidőalap nagysága, összetétele, kihasználtsága a munkarend sajátosságai 5. Fluktuáció és áthelyezés okozta változások (pl. Gyes, felmondás, nyugdíj), 6. A feladattól függő változások (pl. új munkakörök, munkahelyek létrejötte, vagy leépítése). A munkaerő kínálat előrejelzése Cél: azoknak a belső és külső potenciális munkaerőforrásoknak a számbavétele,amelyekből a munkaerő-szükséglet, igény kielégíthető. Az előre jelezhetőség szempontjából: 1. a vállalatok belső és 2. külső munkaerő forrásának előrejelzése. A belső források: azok a jelenlegi alkalmazottak, akik a szervezeten belül vannak állományban. Külső kínálat: a külső munkaerőpiacról kívánják a munkaerőt biztosítani. 65 66 11

Kínálatelemzések A első kínálatelemzésnél a jelenlegi alkalmazottak számát és szakképzettségét vizsgálják. A másik fázis pedig a jelenlegi kínálat jövőbeni előrevetítése. A munkaerő kínálat összetevői (Polónyi) A belső munkaerő-kínálat elemzése: Szakértelem leltár és leltár-elemzés Menedzsment-leltár és leltár-elemzés Fluktuáció-elemzés kategóriánként és okonként: Nyugdíjazás Felmondás Elbocsátás Kilépés Belső mozgások elemzése: Előléptetés Visszaminősítés Áthelyezés A belső munkaerő-kínálat elemzése 67 68 A külső kínálat előrejelzése Korlátozott készletek állnak a rendelkezésre abban az esetben, ha kevés jelentkező rendelkezik az állás betöltéséhez szükséges feltételekkel. Demográfiai tényezők, változások hatással vannak a munkaerő kínálatra. Társadalmi illetve földrajzi szempontok: tájegységenként, földrajzi adottságok miatt más-más lehet a munkaerő szakképzettsége. A szükséges dolgozói típus jellemvonásai: más motivációval, elképzelésekkel, mobilitással rendelkeznek a szellemi, illetve a fizikai munkások. Társadalmi és tömegközlekedési adottságok és változások: gyermekellátó intézmények, a munkába járás feltételei. Helyi munkanélküliségi ráta. A helyi oktatási rendszer kibocsátási számai és szerkezete. Múltbeli tapasztalat a hiányszakmákról, stb. A cég relatív munkaerő-piaci pozíciója. A szükségleti és fedezeti terv összevetése Nincs eltérés személyzetbeszerzés, minőségi csere Hiány személyzetbeszerzés, mennyiségi és minőségi felvétel Többlet létszámcsökkenés és csökkentés 69 70 Munkakör kialakítás 5. Munkakör kialakítás,elemzés és értékelés Kompetencia HR áramlás Ki Mit Hol Mikor Hogyan Miért 71 72 12

Munkatükör Elemző rész Munkakörelemzés Munkakör értékelés fogalma A munkakör-értékelés olyan folyamat, amelynek segítségével megállapítható egyes konkrét munkakörök relatív súlya vagy fontossága. A munkakör-értékelés összehasonlítja a különböző munkaköröket, azt állítva előtérbe, hogy egy szervezetben meglévő munkakörök milyen hasznossági sorrendben járulnak hozzá az elért eredményekhez, és ennek alapján rangsorolja azokat. A kialakított rangsor alapján besorolási rendszert, kategóriákat kell képezni úgy, hogy biztosított legyen a kategóriák: belső homogenitása és egymástól való elválaszthatósága. 73 74 A munkakör értékelés feltétele MUNKAKÖR ÉRTÉKELÉS MÓDSZEREI Feltétele: módszeresnek, tárgyilagosnak, egységesnek és hitelesnek kell lennie. Az értékelési folyamat alapját az információ, a megítélés, a módszer egysége adja. 75 76 A kompetencia fogalma Póor József Egy személy alapvető meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcsolatban állnak a kritériumnak megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel és megbízhatóan mérhetőek. ÁLTALÁNOS KOMPETENCIA TIPUSOK TUDÁS- A munkakörben felhasznált információk- Pl.: a tervezési és gyártási ismeretekre vonatkozó tudás KÉPZETTSÉG - Jó munka elvégzésére való képesség - Pl.: aktív figyelés, közönség előtti beszéd képessége ÉNKÉP- Az elhivatottság, azonosulás személy általi értelmezése- Pl.: team vezetőként, illetve tagként SZOCIÁLIS SZEREPE - A szocializációt elősegítő magatartási minták - Pl.: vezetőknél, szakembereknél ÖSZTÖN- A személy magatartásának tipikus aspektusai- Pl.: szívósság, intuitív gondolkodás MOTIVÁCIÓ- A magatartás befolyásolásán alapuló gondolkodás- Pl.: személyes teljesítmény vagy erő 77 78 13

Munkakör értékelés HAY-módszer Minden munkakörben meglévő három fő tényező: Tudás, Problémamegoldás, Felelősség és Fizikai megterhelés 1. A tudás: az elfogadható munkaköri teljesítményhez szükséges ismeretek és gyakorlottság teljes összege. Dimenziói: a szaktudás szélessége és mélysége, vezetési képességek szélessége, emberi viszonyok kezelésének képessége. 2. Problémamegoldás: a fő tényező annak mértékét vagy fokát jelzi, hogy az adott munkakör mennyire igényli a problémák meghatározását, elemzését és megoldását. A problémamegoldás két dimenziója: gondolati szabadság, a feladat általi kihívás. 3. A felelősség (beszámoltathatóság) annak a befolyásnak vagy hatásnak a mértéke, amelyet az adott munkakör a vállalati/üzleti tevékenységekre kifejt. Dimenziói: a cselekvés szabadsága/függetlensége hatás/befolyás nagyságrend. 79 80 Megváltozott elvárások a dolgozókkal szemben vizualitás (képesség különböző modellek szellemi működtetésére) a folyamat megértése (a gépek működési mechanizmusának ismerete, a gépek és termékek közötti kölcsönhatás ismerete, a szolgáltatások és projektek átlátása) statisztikai következtetés (indikátorok értelmezése) írásbeli, szóbeli és vizuális kommunikáció egyéni felelősségérzet a termékért és a folyamatért azonnali döntésképesség kombináció készség (az üzleti és a technológiai/szolgáltatási elképzelések összehangolására). 81 Az újonnan elvárt munkavállalói tulajdonságok siker/ cél-orientáció - motiváltság közösségi / vevőorientált magatartás intelligencia- tolerancia (földrajzi) rugalmasság a vállalat pozitív képviselete kreativitás gazdasági- jogi alapismeret etikus magatartás 82 A kompetencia mérésének céljai Személyzetbiztosítás- felvétel Fejlesztés visszajelzés Munkaerő-potenciál felmérés, értékelés HR áramlás HR áramlás fogalma (dr. Tóthné dr. Sikora Gizella) Az emberi erőforrás (HR) áramlás azt vizsgálja, hogy az emberek hogyan kerülnek be a szervezetbe, milyen pályát futnak, illetve futhatnak be a szervezeten belül, és hogyan kerülnek ki a szervezetből, azaz mi jellemzi a munkaerő szervezeten belüli áramlását. 83 84 14

Az emberi erőforrás áramlási folyamat alrendszerei BEÁRAMLÁS: Emberi erőforrás felvétele. (Személyzetbiztosítás) BELSŐ ÁRAMLÁS: Karriermenedzsment (áthelyezés, előléptetés, visszaminősítés stb.) KIÁRAMLÁS: Munkaerő kiáramlás (fluktuáció, létszámleépítés) A humánmenedzser feladata Társadalmi tényezők vizsgálata (a társadalom fejlettségi szintje, beleértve a képzettségi, iskolázottsági szintet, az emberek munkahellyel szembeni elvárásait, az állam beavatkozásai a foglalkoztatáspolitikájával a munkaerő-piaci folyamatokba.) A szervezet vizsgálata: fontos szempont, hogy az emberi erőforrás áramlás folyamatai mennyiben járulnak hozzá a szervezet versenyelőnyének megszerzéséhez, megtartásához vagy növeléséhez. A szervezeti célok megvalósításához milyen kvalifikáltságú és kompetenciájú munkaerő biztosítása, megtartása szükséges. A munkavállaló megismerése: a dolgozó változó szempontjait, motivációit is figyelembe kell venni. 85 86 A TOBORZÁS CÉLJA 6. Személyzetbeszerzés Megüresedő, üres vagy létesítendő új munkaposztokra potenciális munkavállalók felkutatása és megnyerése. 87 88 A TOBORZÁS FOGALMA Mindazon tevékenységek, amelyek megfelelő számú jelentkező megszerzésére irányulnak. Potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre. Belső, külső forrásból történhet. A BELSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI Egyéni megkeresés Tanácskozás szűk bizalmi körben Ismerősök/barátok útján Álláshírdetés hírdetőtáblán, vállalati újságban Normarendezés, teljesítmény-növelés Átszervezés, átcsoportosítás Visszahívás, újraalkalmazás Szervezeten belüli pályáztatás Szervezeten belüli képzés Életpályatervezés ( Tehetségbank ) 89 90 15

A KÜLSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI EURES információs közvetítési rendszer Szájhagyomány Iskolákkal történő kapcsolattartás Előnyös vállalati kép kialakítása Együttműködés szakmai szervezetekkel, érdekképviseletekkel Újsághirdetés Hirdetés ( TV, rádió ) Közvetítők (fejvadászat, menedzserközvetítő, munkatárs-közvetítő, Munkaügyi Központ ) Kölcsönzés-lízing Saját adatbank - Tehetségbank Utcáról történő felvétel On-line keresés- EURES rendszer 1993-ban hozta létre az EU az információs közvetítési rendszert (EURopean Employment Services- Európai Foglalkoztatási Szolgálat), amely lehetővé teszi a munkaerő közvetítését az EU-ban és az EGT-ben (Svájc, Norvégia és Izland). 91 92 A KIVÁLASZTÁS FOGALMA DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉSI FOLYAMAT, MELYBEN FELMÉRIK, HOGY AZ ÁLLÁSRA JELENTKEZŐK KÖZÜL MELYIK JELÖLT MILYEN VALÓSZÍNŰSÉGGEL LESZ KÉPES AZ ELVÁRT TELJESÍTMÉNY ELÉRÉSÉRE. A POTENCIÁLIS MUNKAVÁLLALÓK RANGSOROLÁSA. A KIVÁLASZTÁSI STRATÉGIÁK ÉS MÓDSZEREK ÚJÍTÓ ÁLLAPOTMEGŐRZŐ BELSŐ KÜLSŐ 93 94 BELSŐ KIVÁLASZTÁSI ESZKÖZÖK PSZICHOLÓGUS JAVADALMAZÁSI RENDSZER TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KARRIERTERVEZÉS KÜLSŐ ESZKÖZÖK A KIVÁLASZTÁS LÉPÉSEI 1. PÁLYÁZATI ANYAG 2. REFERENCIA 3. TESZTEK 4. INTERJÚ 5. GRAFOLÓGUS 6. ÉRTÉKELŐ KÖZPONT 7. EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 8. SZAKVÉLEMÉNY 9. DÖNTÉS 10. UTÓHANG 11. GARANCIA 95 96 16

Alkalmazás Foglalkoztatásra irányuló jogviszony Munkaköri leírás Beillesztési folyamat tudatosan tervezett és szervezett folyamat a cég részéről az új munkavállaló beilleszkedését segíti elő 97 98 A beillesztési és beilleszkedési folyamat érintettjei az új dolgozó, közvetlen vezetője, és a szűkebb környezete (munkatársak). Kidolgozója: a személyügyi részleg. A közvetlen munkahelyi felettes végzi a program szervezését, lebonyolítását és az egyes elemek koordinálását. A közvetlen felettes feladatai 1. A munkafelvétel előkészítése. 2. Információs beszélgetés folytatása az új munkavállalóval. céljai: megismerés és a személyes kontaktus megteremtése, tényleges képességek, készségek megismerése, tájékoztatás: ( feladatokról, alá és fölérendeltségi viszonyokról, a munka menetéről, szokásokról, a veszélyhelyzetekről, kötelező oktatásokról.) 3. Munkatársakkal való megismertetés. 99 100 A beillesztési program szakaszai Az általános szakasz minden új belépőt érint. Az egyéni szakasz a betöltendő munkakörhöz, illetve a személy munkatapasztalatához igazodik. Az általános beillesztési szakasz elemei A munkaidő-szabályozás ismertetése. (kezdési, befejezési idő, szünetek, nyilvántartás, szabadság kérése, betegség bejelentése) A munkahely bemutatás. (alá-fölé-mellé rendelt személyek megismerése, munkavédelmi szabályok) Ismerkedés a céggel (organogram, cégismertetők, cégbejárás, szokások, hagyományok) A munkakörhöz kapcsolódó jogszabályok megismerése (KSZ, SZMSZ, törvények), Találkozók, megbeszélések a vállalati, munkahelyi vezetőkkel, akik a cég stratégiájáról, célkitűzéseiről, a szakmai feladatokról, a minőségi munkavégzés fontosságáról adnak tájékoztatást, Munkamegbeszélések a közvetlen munkahelyi vezetővel, a beillesztési program előrehaladásáról. 101 102 17

Az egyéni beillesztési szakasz elemei Rotációs szakaszok megszervezése, és lebonyolítása. A rotációs szakasz értékelése után a munkavállaló végleges helyének és munkakörének kijelölése. Szakmai beillesztés. A szakmai beillesztést a megérdemelt elismerés és a szükséges bírálat/értékelés segíti elő. A közvetlen felettes elfoglaltsága miatt gyakran egy patronálót adnak az új dolgozó mellé, akinek a feladata, hogy segítse mindenben az új dolgozót. A patronáló egy személyben szakmai tanító, segítő kolléga és a felettes segítője kell, hogy legyen. A beillesztési szakasz vége A beillesztési folyamat végén (próbaidő letelte) kell eldönteni: véglegesítik, vagy elküldik a munkavállalót. 103 104 Karriertervezés 7. Karriermenedzsment mint erőforrás-tervezési, mint személyzetfejlesztési és Mint ösztönzési módszer. A karriertervezés azt jelenti, hogy a felek a kölcsönös előnyök biztosítására szerződnek, mégpedig az egyén humánpotenciáljának célzatos növelésére irányuló befektetések (pénz, energia, szabadidő-munkaidő, stb.) vállalásával, vagyis beruházást valósítanak meg a humán tőke növelésére, melyet mindkét fél együttesen a jövőben fog hasznosítani. Forrás: Száraz Edit: Humánmenedzsment. Főiskolai jegyzet.(karriermenedzsment16. fejezet.) Kecskeméti Főiskola GAMF Kar, Kecskemét, 2004.197-208 p. 105 106 A karriertervezés érintettjei a munkáltató a munkavállaló. A karriermenedzsment alapfogalmai A karriertervezés: azon tevékenység, mely során a munkaadó és a munkavállaló megállapodnak közös fejlesztési célokban, illetve a célok valóra váltásához szükséges feltételek biztosításában és a kölcsönösen előnyös hasznosítási programban. A karrierterv: a karriertervezés végeredménye és eszköze. Kronológiai sorrendben tartalmazza azokat a munkaköröket és pozíciókat, melyeket az alkalmazott a szervezetben a kölcsönösen megállapodott feltételek teljesítése / teljesülése esetén be fog tölteni. Tartalmazza az ehhez szükséges kompetencia- fejlesztési célok, képzések és más személyzetfejlesztési eljárások felsorolását is, kiegészítve a célok megvalósításához kölcsönösen vállalt támogatási formák (költségek) megjelölésével. A karriermenedzsment, életpálya menedzselés: az a tevékenység, melynek során az egyén sikercéljainak megvalósításához a kölcsönös előnyök reményében a munkaadó beruházási célzattal, vagy a felkért tanácsadó üzleti megfontolásból anyagi és nem anyagi támogatást, segítséget nyújt. 107 108 18

A karriermenedzsment alapfogalmai Karrierstratégia: - a munkaadó szempontjából azoknak a hosszabb időszakra kitűzött céloknak és azok megvalósítására irányuló eljárásoknak az összessége, melyek az alkalmazottak képességeinek fejlesztésére és a létrehozott humán potenciál hasznosítására vonatkoznak. - az egyén szempontjából olyan hosszabb időre, esetleg egész életre szóló, foglalkozással összefüggő céloknak a kitűzését és megvalósítási terveit jelenti, melynek végrehajtása során az egyén célirányos önfejlesztéssel és humán marketing módszerekkel a munkaerőpiacon a képességeihez, lehetőségeihez mérten a legjobb munkaerő-piaci pozíciók megszerzésére és hasznosítására törekszik. 109 Életpálya szakaszok Az egyén szempontjából az életpályának 3 nagy választása van: foglalkozásválasztás munkahelyválasztás karrierválasztás 110 Karrier-felfogások Gyors, sikeres előmenetelt, érvényesülést jelent (értelmező szótár). Ha valaki gazdasági vezetővé válik, ha valaki egy szervezeti ranglétrán egyre magasabbra kerül, ha valaki minél nagyobb ismertségre tesz szert. A francia eredetű carriere szó életpálya, életút, pályafutás jelentésű (Magyar Larousse Enciklopédia 2. 1992. 360). A karrier szó angol eredetéből kiindulva: carriageway úttestet jelent (Nicholson és West 1989 in: Kiss Pál 1994), és folytonosságot jelez. Magánélet, munka világa? Eltérő szerepeink sorozata szakmai életpályánk során. A karriert meghatározó tényezők a személyes képességek és a családi erőforrások a környezet által kínált lehetőségek a szándékok és a törekvések együttese (a karrier nem más, mint a megálmodott életcél és annak megvalósulása.) 111 112 Karriermenedzsment a szervezetekben EMBERI ERŐFORRÁS ÁRAMLÁS RENDSZERE BEÁRAMLÁS: FELVÉTEL( felvétel és karrierfejlesztés illesztése a szervezet stratégiájához) - Innovációs stratégia: magasan képzett, kreatív, jól tűrje a bizonytalanságot -Minőségközpontú stratégia: a szervezeten belüli rotálás előmozdítása, hatékony koordinálás, alacsony fluktuáció, minimális hiányzás és késés. - Költségminimalizáló stratégia: szoros pénzügyi kontroll, jellemző: létszámleépítés, bércsökkenés, részidős foglalkoztatás, munkaerő könnyen helyettesíthető, cél: a fluktuáció és a fejlesztési költségek csökkentése. BELSŐ ÁRAMLÁS: POZÍCIÓBA HELYEZÉS: karriermenedzsment a változó stratégiai igényeknek megfelelően. - folyamatosan figyelemmel kell kísérni a belső munkaerő-áramlást, - a magas potenciállal rendelkező embereket korán be kell azonosítani, - vezetőképző programokat kell csinálni KIÁRAMLÁS: létszámleépítések A karrierfejlesztés iránya vertikális felépítésű: szakmán belüli karrierút, funkción belüli hierarchikus előrejutás horizontális felépítésű: szakmaközi karrierút, funkciók közötti átjárás 113 114 19

A karrierfejlesztés módszerei A személyes karrierhez kötődő elemek Pályaválasztási tanácsadás Életpálya-tervezési munkaértekezletek Önfejlesztő tervek Nyugdíj előkészítő kurzusok Karriertervezési tanácsadók igénybevétele Számítógéppel támogatott karriertervezés használata Önéletrajzok és egyéb profilok írása A karrierhez kötődő kapcsolt elemek Értékelő és fejlesztő felülvizsgálatok Karriert irányító és fejlesztő centrumok Tanácsadás Tömeges elbocsátás A foglalkoztatás alternatív elemeinek igénybevétele Helyettesítési feladatokra betanítás Karriermenedzsmentet támogató szervezeti folyamatok Karrierstruktúrák Szervezeti struktúrák Utódlási tervek Kísérleti lehetőségek a szakemberek számára Projekt (team) szervezetek Emberi erőforrás tervezés Foglalkoztatási prioritások és korlátozások 8. Ösztönzésmenedzsment 115 116 Az ösztönzésmenedzsment fogalma Az ösztönzésmenedzsment olyan ösztönzési politikának, stratégiának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elősegítik a szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által. Az ösztönzési rendszer alkotóelemei Ösztönzési stratégia: az ösztönzést hosszabb távon a szervezet üzleti stratégiájához rendeli az ösztönzési politika által megfogalmazott elvek alapján. Ösztönzési politika: ösztönzésre vonatkozó főbb elvi iránymutatások, alapelvek összessége. Ösztönzési gyakorlat: az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása. ( szabályok, eljárások, módszerek, javadalmazási formák ). 117 118 Az ösztönzésmenedzsment célja hogy ösztönözze a dolgozókat a munkaidő ledolgozására, a szaktudás és a képességek fejlesztésére, a rugalmas munkavégzésre, az előléptetésre való törekvésre és a szervezet eredményéhez való minél nagyobb hozzájárulásra. Az ösztönzési rendszer 3 alapvető tényezőre épül 1. a feltételrendszerre, amely a munkavállalókkal szembeni követelményeket fogalmazza meg; 2. az ellenszolgáltatásra, amely a fizetési rendszeren keresztül a megszerezhető anyagi és nem anyagi ellentételezéseket adja meg; 3. és a kettőt összekötő koordinációs rendszerre, amely a feltételek teljesítésekor elérhető bérszinteket, juttatásokat határozza meg. 119 120 20

Ösztönzési csomag Az ösztönzési csomag tartalmazza az ösztönzési rendszer fő elemeit. 121 Az ösztönzés eszközeit három szempont alapján különböztethetjük meg 1. anyagi nem anyagi ösztönzők: az alkalmazott eszközöket így igazítani tudjuk az eltérő igényekhez. 2. egyéni vagy csoportos ösztönzők: az egyes munkavállalók számára külön, vagy egy kisebbnagyobb munkavállalói csoport egészére fogalmazzuk meg a feladatot, mérjük a teljesítményt és határozzuk meg az ellenszolgáltatást. 3. input vagy output jellegű ösztönzők: az ösztönzésnek elvileg output jellegűnek kell lennie, vagyis a tényleges teljesítményt, eredményt kellene követnie, de output oldalon gyakran nem tudjuk pontosan mérni az egyes személyek, csoportok teljesítményét, ezért input oldalon mérjük a bevitt munkát és ehhez illesztjük az elismerést (teljesített órák száma, végzettség, kompetenciák). 122 Az ösztönzési rendszer részei, formális elemei Javadalmak szerkezete javadalmazás ( bér és kiegészítő juttatások ) MI EZZEL FOGLALKOZUNK nem anyagi juttatások -előléptetés, - munkakör gazdagítás, - rugalmas munkarend, - vezetési stílus, - karrier lehetőségek, - Bevonás és felhatalmazás, - képzés, stb. Javadalmak Közvetett (juttatások) Érdekvédelmi programok Fizetés a le nem dolgozott időre Szolgáltatások és előjogok Közvetlen pénzjövedelmek Alapbér Teljesítmény pótlék Bónuszok Költségtérítés 123 124 Az ösztönzési csomag részei - alapbér ( a szokásos kiegészítésekkel, pl. 13. havi bér) - változó bér - egyéb juttatások Alapbér - munkabér Az egyéni munkabér általában a következő elemekből épül fel: alapbér: a besorolás szerinti bér, illetve a 100%-os teljesítmény esetén járó bér törzsbér: ált. a munkában eltöltött idő hosszától függően elszámolt bér, vagy a ténylegesen teljesített munkáért járó bér pótlék: egy adott munkakörhöz vagy tevékenységhez kapcsolódó különleges feltételek, körülményeket kompenzáló többletbér prémium: előre meghatározott többletfeladat elvégzéséért kapott többletbér jutalom: a tevékenység komplex, utólagos értékelése alapján kapott többletbér kiegészítő fizetés: a törvényesen le nem dolgozott munkaidőre járó bér egyéb bér: le nem dolgozott felmondási időre járó bér, munkakörrel össze nem függő munkák díja, újítási díj, alkalmi munkások bére, másodállásban dolgozók bére stb. 125 126 21

Az alapbér formái lehetnek: -időbérek (órabér, havibér, éves fizetés) - teljesítménybérek (egyéni, csoportos) - kombinált idő és teljesítménybér A változó bérrész általában valamilyen egyéni, vagy csoportos teljesítménykövetelményhez kapcsolódik A juttatások igen sokfélék lehetnek, igazodva a pénzügyi-adóügyi megfontolásokhoz és a dolgozók igényeihez. 127 A bónuszok A prémium és a jutalom összefoglaló elnevezése. Egyéni bónusz: egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egyegy célfeladat elvégzéséért, vagy megfelelő eredmény, teljesítmény elérésért. (pl. üzletkötők) Előnye: - a jól végzett munkáért azonnal kifizetik a jutalmat - jól meghatározott célokhoz, teljesítményekhez köthető - nem válik az alapbér részévé a jövőbeli teljesítménytől függetlenül - az egy összegű nagyobb kifizetés sokaknak szimpatikus - rugalmas, könnyen kezelhető Hátránya: - nehezen alkalmazható ha a kibocsátás nem mérhető egyértelműen - háttérbe szorítja az innovációt, a konkrét feladatok elvégzése ösztönöz - gondot okozhat az elért eredmény és az érte járó jutalom összhangja - a team munkát háttérbe szorítja, elsősorban rövidebb távra szól 128 A bónuszok Nyereségrészesedés Csoportos bónusz: A prémium, jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül megállapításra. Előnye, hogy támogatja a team munkát, a csoport célok kitűzését. Hátránya, hogy csak ott alkalmazható ahol ténylegesen együttműködő csoportok dolgoznak, - csökkenti az egyéni motivációt, viszont a csoporton belüli gyengébb teljesítményt elérők kiközösítéséhez vezet. 129 Vállalati szintű ösztönzési rendszer, amelynek célja a vállalattal való azonosulás elősegítése, a vállalati és egyéni célok összehangolása. Fő típusai: készpénz kifizetés, a vállalkozás részvényeinek átadása, a kettő kombinációja. A nyereségrészesedés mértéke: az alapfizetés %-ban + növelve a munkaviszonnyal az alapfizetés és az egyéni teljesítmény kombinációjaként vagy mindenkinek fix összeg 130 Juttatások borítékon kívüli juttatások A javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak. A juttatások céljai: - növelni a dolgozók elkötelezettségét a szervezet iránt - biztosítani a személyes szükségletek kielégítését - kimutatni, hogy a szervezet törődik dolgozóival - vonzó és versenyképes ösztönzési csomag - adószempontból kedvező javadalmazást kínálni - presztízs nyújtása 131 A juttatások fő fajtái Anyagi és nem anyagi jellegűek lehetnek, pl.: Nyugdíjbiztosítás, személyes biztonság növelése (élet-, baleset-, eü biztosítás, végkielégítés stb.), pénzügyi támogatás (kedvezményes vállalati hitelek, utazási hozzájárulás, albérleti támogatás, költözési segély, vállalati termékek kedvezményes vásárlása stb.), személyes szükségletek kielégítése (pótszabadság, szabadnapok, alkotói szabadság, tanulmányi szabadság, vállalati bölcsőde, óvoda, sport-, szabadidő tevékenység), vállalati gépkocsi, vagy gépkocsi-költségtérítés, egyéb juttatások (étkezési hozzájárulás, kedvezményes étkezés, ruhapénz, telefon-számla térítés, hitelkártya stb.), nem specifikus juttatások (képzési lehetőségek, előmenetel, jó munkakörülmények stb.). 132 22

Tendenciák a juttatási rendszerben A teljesítmény bérezés nagyobb hangsúlyt kap. A csoportbérezés jelentősége növekszik. Az infláció-követő bérezés csökkenő súlyú. A béren kívüli juttatások növekvő aránya. A hosszú távú ösztönzők alkalmazásának erősödése a menedzseri munkakörökben. 9. Teljesítménymenedzsment 133 134 Teljesítménymenedzsment rendszer (TM rendszer) eszközként szolgál a teljesítmény tervezésére, támogatására, értékelésére és növelésére. A TM rendszer bevezetésének célja szervezeti és egyéni célok összehangolása, mely lehetővé teszi a munkavállalók motiválását, személyes közreműködést biztosít a szervezeti célok elérése érdekében. 135 136 A teljesítményértékelés - TÉR a munkavállalók írásbeli értékelése, melyet szisztematikusan és szabályos időközönként hajtanak végre, egy rendszerbe foglalt formális folyamat, lényeges jellemzői: Írásbeliség Szisztematikusság Szabályos időközönkénti értékelés. A TÉR fogalma (Randell szerint) olyan folyamat, amelynek során az egyén munkáját megfigyelik, felmérik, rögzítik, jelentést készítenek róla és megvitatják azzal a céllal, hogy valamilyen módon javítsanak az elvégzett munka minőségén és mennyiségén, valamint fenntartsák vagy növeljék az egyén munkavégzésből származó megelégedettségét. 137 138 23