BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK NAPPALI TAGOZAT LOGISZTIKA SZAKIRÁNY EGY MULTINACIONÁLIS LOGISZTIKAI VÁLLALAT ÉS LEÁNYVÁLLALATAI KÖZÖTTI KAPCSOLATRENDSZER VIZSGÁLATA Készítette: Török Enikő Budapest, 2009
Tartalomjegyzék 1. Bevezető 4 2. Szakirodalmi áttekintés 7 3. A Dachser megalapítása, terjeszkedése 11 4. A Dachser felépítése. 13 4.1. A multinacionális vállalatok szervezeti formája 13 4.2. Stratégiai típusú vállalatirányítás a Dachser alkalmazásában 17 5. A Dachser leányvállalatai közötti kapcsolatrendszer 19 5.1. A Dachser GmbH. magyarországi leányvállalata 21 5.2. A Liegl & Dachser és az NNR + Dachser kooperációja 26 6. Stratégiai szövetség a Dachser kapcsolatrendszerében 30 6.1. Stratégiai szövetségesből leányvállalat. 32 6.1.1. A Graveleau és a Dachser. 32 6.1.2. A Logimasters és a Dachser. 36 6.1.3. A Dachser együttműködése Távol-Keleten. 39 7. A Dachser kapcsolatrendszerének gördülékenyebb működése az információs technológián keresztül 42 7.1. A Dachser információs rendszerének kialakítása 42 7.2. A Dachser információs rendszerén keresztül működő kapcsolattartás, a rendszer előnyei és hátrányai 42 8. Problémák és megoldások a Dachser kapcsolatrendszerében 49 9. Befejezés 55 10. Felhasznált irodalom jegyzéke 60 10.1. Kötetben megjelent művek 60 10.2. Interneten elérhető írások 62 11. Ábrák jegyzéke 63 12. Táblázatok jegyzéke 63 3
1. Bevezető Akármerre járok egy multinacionális vállalatba ütközöm. Ha sétálok az utcán egy jól menő, külföldi tulajdonú autókereskedés vigyorog rám. Vállalkozásgazdaságtan előadáson különböző vállalati formákkal ismerkedünk meg, melyek közül kiemelkedő szerepet kapnak a nemzetközi nagyvállalatok, hiszen ma már egyre többel találkozunk hazánkban. Majd logisztika órán egy vendégelőadó tart beszámolót arról, mit is érdemes tudni a szállítmányozásról. Természetesen nem véletlenül neki tehetünk fel kérdéseket ezzel kapcsolatban, hiszen ő a Masped- Schenker logisztikai vezetője, mely csak egy leányvállalat a hatalmas Schenker, multinacionális cég rengeteg gyermeke közül. Ekkor születik meg bennem a kérdés, hogy mi is lenne aktuálisabb, mint az anyavállalat és a leányvállalatai közötti kapcsolatrendszert feszegetni. Tévesen mondjuk rá sokszor egy vállalatra, hogy ez is csak egy nagy multi. Nem attól multinacionális egy cég, mert rengeteg alkalmazottat foglalkoztat, hatalmas területen fekszik és sok más vállalattal áll kapcsolatban. Ez a megnevezés abban az esetben illet meg egy üzemet, amennyiben annak több telephelye és tulajdonosa van, illetve ezek nem egy országban lelhetőek fel. Magyarország tele van ilyen nagyvállalatokkal, még inkább azok leányvállalataival, így joggal merül fel az emberekben, jó-e nekünk a rengeteg külföldi tulajdonú monstrum? Vajon jogos, amikor azt gondoljuk, hogy ezek az üzletek elveszik a hazaiak érvényesülésének lehetőségét? Van benne igazság, hiszen az általuk kínált szolgáltatások, illetve méretük meghaladják az adott országban lévő más vállalatok kínálatát, de ezzel egy magasabb szintre emelik az üzleti fejlődést. Versenyhelyzetet teremtenek, mellyel arra kényszerítik a kisebbeket, hogy növeljék termék- és szolgáltatáslistájukat, meggyőzzék a vevőket, hogy igenis helyt tudnak állni. Márpedig fel kell venni a versenyt a nagyokkal, különben nem maradhatnak életben. Természetesen ez rendkívül nehéz, ha figyelembe vesszük, hogy mivel is kell megbirkózniuk. A nemzetközi óriáscégeknek hatalmas munkaerőre van szükségük, mely a helyi lakosság, így persze a munkanélküliség szempontjából is igen kedvező. E vállalatok közül a 100 legnagyobb, egy felmérés szerint 5 800 000 embernek adott munkát 1996-ban az egész világban. (Antalóczy Katalin: A multinacionális cégek szerepe a világgazdaságban, Kelet-Közép-Európában és Magyarországon, http://www.hhrf.org/korunk/9803/3k02.htm, 2009.10.01.10:24.) A nagyszámú alkalmazottak béreinek kifizetése sem okozhat gondot, hiszen ha nem is rendelkeznek hatalmas tőkével, 4
későbbi bevételeikből könnyen eleget tesznek ez irányú kötelességeiknek. A legnagyobb cégek éves üzleti forgalma akkora, mint egy közepes ország évi bruttó hazai terméke. Máris itt az első tényező, amellyel egy kisebb cég nem versenyezhet. A multinacionális vállalatok valóban meg tudják és legtöbbjük jól meg is fizetik a dolgozóikat, de ezért nekik meg is kell dolgozniuk. A jól megfizetik alatt persze inkább a magasabb beosztásban lévőket kell érteni. Egyre nagyobb hatással vannak a munkaerő minőségére is, hiszen ezeknél a cégeknél a korábbi szocialista erkölcshöz képest döntően megváltozott a munkamorál. Elvárás a minőség, a pontosság, a megbízhatóság. Általános, hogy a cégek folyamatosan oktatják dolgozóikat, előnyben részesítik a külföldi tanulmányutakat is. (Antalóczy Katalin: A multinacionális cégek szerepe a világgazdaságban, Kelet-Közép-Európában és Magyarországon, http://www.hhrf.org/korunk/9803/3k02.htm, 2009.10.01.11:05) Szinte kizsigerelik őket, a normális szabadidőről le is mondhatnak. Dönthetünk, hogy a több pénzért kevés szabadidővel dolgozni munkahelyet választjuk, vagy a kevesebb fizetésért több szabadidőt kínálót. És eldönthetjük azt is, hogy valóban akarjuk-e a külföldi munkakultúra elsajátítását, elgépiesedést. Akarjuk-e, hogy egy legyünk a sok közül, aki az egyik emeleten dolgozik, de közvetlen kapcsolata nincs a vevőkkel? És vajon a vevők akarják ezt? Kicsit úgy tűnik, mintha több negatívumot lehetne felsorolni, mint pozitívumot, pedig az csak jót jelenthet, ha egy ekkora méretű és nevű vállalat pont a mi országunkban szeretne letelepedni. Anyagilag mindenképpen (működő tőke-áramlás), persze itt az országról beszélünk és nem a hazai vállalatokról. Jelenlétükkel hatalmas összeg folyik be Magyarországra és ezért cserébe, adókedvezményekben részesülnek, míg a hazai cégeket ez nem illeti meg. És ha jobban elolvassuk az előző mondatot, ellentmondást figyelhetünk meg. Működő-tőke szempontjából valóban jót jelent egy országnak, ha nemzetközi nagyvállalat szeretne letelepedni ott, de a megtermelt cikkek, nagy részben nem maradnak az országban és ezért még adókedvezmények is járnak nekik? Akkor hiába folyik be a működő tőke, ha több folyik ki az országból. Ráadásul hatással vannak a gazdaságpolitikára is, hiszen a több országban is fellelhető óriások ellentétbe kerülhetnek a befogadó ország gazdaságpolitikai akarataival. Befolyást szerezhetnek a kormányok felett. Az érintett országok kormányai tehát elveszítik befolyásuk nagy részét a vállalatokban. (Hamar Judit,2001, p.25) Úgy gondolom, ezek a problémák sokak gondolatában előjönnek, ezért szeretnék részletesebben is foglalkozni egy nagyvállalat és a leányvállalatai közötti együttműködéssel. A kapcsolatrendszer elemzésével azonban nem kifejezetten a fent említett kérdésekre próbálok válaszokat keresni, inkább a közös munka során fellépő problémákra megoldást találni, javaslatokat tenni. 5
Szükségszerűnek véltem, hogy a bevezetőben a multinacionális vállalatok magyarországi jelenlétéről is beszéljek, mert elterjedésük keltette fel bennem az érdeklődést a téma iránt. Több mint egy évnyi munkám során, a Liegl & Dachser Logisztikai Kft.-nél bepillantást nyerhettem a Dachser anyavállalat és a Liegl & Dachser leányvállalat közötti együttműködésbe, ezen felül napi kapcsolatban álltunk az NNR + Dachser kooperációjának eredményeképpen létesült magyarországi vállalattal is. Mindenképpen a leányvállalatokkal szeretnék részletesebben foglalkozni, mivel hazánkban ők lelhetőek fel nagy számban. Erre pedig leginkább úgy nyílik rálátásunk, ha kielemezzük kapcsolatát a külföldi tulajdonú és telephelyű anyacéggel. 6
2. Szakirodalmi áttekintés A nemzetközi nagyvállalatok jelentős szerepet töltenek be a magyar gazdaság életében, így a magyar gazdasági struktúrára is hatással vannak. Ezáltal pedig elkerülhetetlenné válik a különböző méretű cégek összehasonlítása, egymáshoz fűződő kapcsolatuk vizsgálata. (Hegedűs, 2009) A fent említett néhány sort saját gondolatomnak tekintem, még akkor is, ha előttem már valaki nyomdára vitte. E szakirodalom, melyből sok más közül ihletet merítettem, a legaktuálisabbnak tekinthető, ami a megjelenés évét illeti. Így pedig joggal mondhatjuk, hogy mi lenne időszerűbb egy olyan témánál, amellyel nemcsak minden évben, de idén is foglalkoznak. Maga a könyv nem az én problémámat feszegeti, inkább csak egy átfogó képet ad a multinacionális vállalatokról, de ahhoz, hogy megértsem, belelássak és véleményt tudjak alkotni a Dachser leányvállalataival való együttműködéséről, egészen a dolgok mélyéig kell elmennem. Hegedűs Zoltán: Amit érdemes megtanulni a multikról, és amit nem című olvasmánya kitűnő volt arra, hogy tudjam, nem lehet csak úgy elsétálni e téma mellett. De mi vezethet egy vállalatot oda, hogy legnagyobb céljának a nemzetközivé válást tekintse? Erre Hamar Judit: A multinacionális vállalatok Magyarországon könyvében találjuk meg a választ: 1. A vállalat olyan egyedi jellemzőkkel rendelkezik, amelyeket több országban is jól ki lehet használni és ezzel a hasznot növelni. 2. Telepítési megfontolásból is érdemesebb lehet egy konkrét terméket külföldön gyártani. (adókedvezmények, termelési és szállítási költségek szempontjából) 3. A nemzetközi tranzakciós költségek vállalaton belül alacsonyabbak, mint a piac mechanizmusain keresztül, és a tulajdonosi előny nagyobb, mint a versenyeztetési. (Hamar Judit, 2001) Ez remek képet adott arról, hogy mi indította el a Dachsert a nemzetközivé válás útján. Természetesen a vállalat történetével is tisztában kell lennem valamelyest, hogyan alakult, mikor kezdett el terjeszkedni, mikor hozta létre magyarországi telephelyét. Ahhoz pedig, hogy ismerjem alapításának hátterét, kicsit a történelemkönyvekben is utána kell néznem az akkori német, de még inkább a világgazdasági viszonyoknak. Erre rengeteg áttekintést lehet találni az interneten, amelyek részletekbe menően, számadatokkal szemléltetik a Dachser beindulásának éveit, azaz 1930-at és az utána következőket. Mégis magáról a nagyvállalatról, Paul Erker: Das Logistikunternehmen Dachser című német nyelvű könyvéből tudhatunk meg a legtöbbet. A Dachser kialakulásának, terjeszkedésének és 7
munkájának története igen terjedelmes, jóllehet hosszú éveket tudhat maga mögött. Nem egyszerű összetömöríteni bő 300 oldalt, főleg ha nem az anyanyelvemen íródott. Nekem ugyan nem is ez az indíttatásom, de mindenképpen ismernem kell az élettörténetét, ha tisztában szeretnék lenni az irányításával. Kapcsolatrendszerének elemzéséhez meg kell értenem, hogy milyen típusú vállalat, vagyis milyen szisztéma szerint működik, hogyan oszlik meg a felelősség az egyes részlegek irányítói között, hogy hozta létre leányvállalatait a különböző országokban, - sőt messzebbre megyek a különböző kontinenseken. A legfontosabb részével azonban, vagyis hogy milyen rendszer alapján épülhetnek fel és a felépítésén belül milyen kapcsolatban állnak leányvállalataikkal, már bőven lehet találni anyagot. Nekem pedig elsődlegesen azt kell átlátnom, hogy a Liegl & Dachser Logisztikai Kft. és az NNR + Dachser Magyarország Szállítmányozási és Logisztikai Kft. milyen struktúra szerint alkotnak egy rendszert az anyavállalattal. A Bühner Dobák Tari szerzőhármas Vállalatcsoportok című művében tökéletesen vázolja a lehetséges kapcsolatokat cégek és cégek között. Emellett Szegedi Zoltán és Prezenszki József Logisztikamenedzsment című kiadványa is átfogó képet nyújt a különböző vállalatok között fennálló együttműködésről. Nem hagyhatom ki Dobák Miklós Szervezeti formák és vezetés című olvasmányát sem, mely szintén a vállalatszerkezetekről ad mélyebb ismeretséget. Mindezekkel részletesebben is foglalkozom a Dachser egyes leányvállalatainál, hiszen nem ugyanolyan szerkezet figyelhető meg minden területen lévő telephely és az anyavállalat között. Amennyiben megértem kapcsolatrendszerük lényegét, felépíthetem saját szisztémámat is, mi az, ami valóban jó az e fajta kooperációban és mi az, amiben változtatásokat javasolnék, illetve másképpen kezelném. Egy vállalaton belüli rendszer megértéséhez tisztában kell lennem annak kialakulásával is. A Dachser, legtöbb leányvállalatát felvásárlással hozta létre, de akadnak olyanok is, amelyek egyszerű stratégiai szövetségből alakultak át. Ez utóbbival egy egész könyvön keresztül foglalkozik a már említett Tari Ernő Stratégiai szövetségek az üzleti világban című művében. Az olvasmány részletesen bemutatja a szövetségek azon típusait, melyek a legjellemzőbbek a nemzetközi nagyvállalatok esetében: 1. Diagonális szövetség (más szektor vállalataival, gazdaságosság érdekében) 2. Vertikális szövetség (beszállítókkal és vevőkkel) 3. Komplementer szövetség (nem versenytársakkal) 4. Horizontális szövetség (közvetlen és potenciális versenytársakkal) 8
Ezen keresztül kitűnően rávilágít arra, hogy melyik a leginkább fellelhető a Dachser kapcsolatrendszerében, és melyiket alkalmazza leggyakrabban. Nekem emellett azt is tudnom kell, hogy mi vezette őt, és mi vezeti általában a nagyobb cégeket egy-egy vállalat felvásárlásához, illetve ahhoz, hogy stratégiai szövetségre lépjenek? Erre ad választ Antal-Mokos Zoltán, Balaton Károly, Drótos Ernő, valamint Tari Ernő közös műve, a Stratégia és szervezet. A szövetségek létrehozásának számos oka van: 1. Munkafolyamat meggyorsítása 2. Belépés új piacokra, terjeszkedés, méretnövelés 3. Költségek és kockázat megosztása 4. Adósságállomány csökkentése/megszüntetése 5. stratégiai rugalmasság fenntartása Hogy közülük melyikeket használja ki leginkább a Dachser, és ezeken kívül még milyen érdeke fűződik egy-egy szövetség kialakításához, részletesebben is feltárom dolgozatomban, az erről szóló fejezetben. Azonban arról is szót kell ejtenem, hogy ezek létrehozásával előre megfontolt céljai vannak, melyek lehetnek: 1. új piacok meghódítása 2. politikai és jogi természetű akadályok leküzdése 3. megtakarítások 4. műszaki, technológiai és egyéb ismeretek megszerzése (Tari E., 1998. p.149) A kitűzött célok elemzésével remek lehetőségem nyílik annak átgondolására, hogy melyeket tudta közülük megvalósítani, így az is jobban kirajzolódik, hogy érdemes volt-e szövetségre lépnie. Az egész kapcsolatrendszer, illetve annak kialakulásának megismerésében sokat segített Szalai Erzsébet: A multinacionális vállalatok, valamint társadalmi, gazdasági és politikai kisugárzásuk Magyarországon című kézirata is, amely azon kevesek egyike, ami a nemzetközi óriásvállalatokkal és azok, telephelyeikhez fűződő viszonyával is foglalkozik. Véleményt ugyan nem nyilvánít, inkább tényeket közöl, de rengeteg problémát lehet kiszűrni az általa megfogalmazott összefüggésekből. Ha pedig a problémánál tartok, számtalan bosszús perctől kímélheti meg dolgozóit, vezetőit egy multinacionális cég, amennyiben korszerű, fejlett információs technológiával 9
rendelkezik. Ez nevezhető ugyanis a partnerkapcsolatok kulcsának, amelyen keresztül tökéletes kommunikációt bonyolíthatnak le egymás között. Az információs rendszer feladata a gyors, pontos információkezelés, amely azok feldolgozását, továbbítását, tárolását jelenti. Az egyes területek megfelelő döntéseihez nélkülözhetetlen a naprakész információ. Azonban eltérő bázisra van szükség a logisztikai termelési - szolgáltatási stratégia kidolgozásához, rendszerük megteremtéséhez, az operatív tevékenységek lebonyolításához, a teljesítmények méréséhez. Az információs technológia megteremti a lehetőséget a vállalat számára, hogy megőrizze versenyképességét a piacon. Ennek átlátásában nagy segítségemre volt Dr. Tokodi Jenő: Korszerű logisztikai információs rendszerek című kézirata, melyet a 2001-es Logisztikai évkönyvben lehet megtalálni. Dr. Tokodi Jenő mellett, a már említett Dr. Prezenszki József, valamint szerzőtársuk, Dr. Gál Gyula részletezi az információs technológia fejlesztését és ennek szükségességét a Logisztikai központok irányítási feladatai, az integrált irányítás fokozatos megvalósításának elve és módszere című tanulmányában. Aktualitásának köszönhetően, sokat foglalkoznak a szakirodalmak a multinacionális vállalatokkal, de alig lehet olyat találni, amely magát logisztikai vagy szállítmányozási területen képviseltető cégről beszélne. Esetemben ez igen kedvezőnek tekinthető, hiszen rengeteg oldalról megvizsgálhatom a Dachser leányvállalataival való együttműködését, rendszerük előnyeit és hátrányait. 10
3. A Dachser megalapítása, terjeszkedése Mindenképpen szeretnék egy tömör képet nyújtani a Dachser vállalatról, hogy miképpen lett nemzetközivé, mely területek irányába kezdett érdeklődni, amely később egyre sikeresebbé tette. A mai napig családi tulajdonban lévő céget, 1930 decemberében, Thomas Dachser alapította Kemptenben. Felmerül bennünk a kérdés, vajon miért éppen ezt, a gazdaságilag igencsak kedvezőtlen időszakot választotta egy új cég létrehozására? A világgazdasági válság Németországot is jelentősen érintette, a gyárak forgalma drasztikusan lecsökkent, a munkanélküliség pedig hatalmas méreteket öltött. Abban az időben a fuvarozási és speditőr tevékenység többékevésbé a rövidtávú forgalomra korlátozódott, ezt pedig a már működő cégek is el tudták látni. Thomas Dachser mégis a cégalapítás mellett döntött. 1931 októberében bevezetett törvény mely az 50 km-nél nagyobb távolságra, pénzért történő áruszállításra tarifa rendszert vezettetett be lehetővé tette, hogy a már meglévő fuvarozók és szállítmányozók ne adhassanak túl nagy kedvezményeket, ugyanakkor ne is szállhassanak el áraikkal. Ez minden bizonnyal sokk-ként érintette őket, de nyilvánvaló, hogy Thomas Dachser egyszemélyes vállalatának, ez előnyt jelentett. Mivel új beszállóként tűnt fel, könnyebben tett eleget az új játékszabályoknak is, hiszen nem küszködött a törvény következtében fellépő stratégiai problémák megoldásával. Ahelyett, hogy a válság és konkurencia megnehezítette volna piacra lépését, a törvény kimondása és gyakorlatba helyezése megkönnyítette azt. Első tervének megvalósításával Allgäuer sajt és más tejtermékek szállítását terjesztette ki a Rajna- és Ruhr-vidékre. A sajtszállításon kívül, két kavicstelepével tovább gyarapíthatta gazdasági fellendülését, hiszen a Kemptenben található kavicsbányának köszönhetően, építőanyag-logisztikában is gondolkozhatott. Az igazi fellendülést 1937 és 1938 hozta el, amikor is Memmingenben és Düsseldorfban (akkor Neuss), ikertestvérének, Franznak segítségével megalapította két leányvállalatát, és járműállományukat tovább bővítették. Ezzel a Dachser felzárkózott a már évtizedek óta fennálló Fiege és Hellmann konkurens szállítmányozók mögé. 1937-ben forgalmukat 70 % - kal növelték, mely két éven belül megháromszorozódott. (Paul Erker, 2008, p.25) 11
A Dachser leányvállalatai Németországban 1979-ben 1. sz. Ábra (Paul Erker, 2008, p.36) 1979-ig már 28 városban volt jelen Németországban, de az évek során más európai országokkal is jelentős export forgalmat bonyolított le, melyet már az 1950-es években, a német leányvállalatokkal egy időben megkezdett. Münchenben légi szállítmányozással foglalkozó osztály jött létre, Hamburgból pedig megindult az első tengeri küldemény az amerikai kontinensre. Speditőr partnereivel rendszeres forgalmat bonyolított le, így ésszerűbbé vált külföldi leányvállalatok létesítése. A magyarországi telephely 1999-ben jött létre a Liegl Nemzetközi Fuvarozási és Szállítmányozási Kft. valamint a Dachser GmbH & Co. KG együttműködésével. 12
4. A Dachser felépítése. 4.1. A multinacionális vállalatok szervezeti formája. A multinacionális vállalatok, mint a Dachser, létrejöttének több módja van. A terjeszkedni kívánó vállalkozások összekapcsolódása kétféleképpen jöhet létre: koncentráció vagy kooperáció formájában. Magának a két fogalomnak a jelentése a következőképpen írható le: koncentrációnak tekintjük, ha a gazdasági egységek saját forrásból finanszírozzák növekedésüket, vagy az egyik vállalat részesedik a másik tőkéjéből, illetve azok összeolvadnak. A kooperáció egy lazább kapcsolatot jelent, kölcsönös együttműködéssel. (Bühner Dobák-Tari, 2002) Egyszerűbben is megnézhetjük ezt, egy táblázatba foglalva: A kooperáció és a koncentráció lehetséges formái 1. sz. Táblázat Kooperáció Koncentráció 1. gazdasági szövetségek 2. érdek- és munkaszövetségek 3. kartellek, szindikátusok 4. közös vállalatok, stratégiai szövetségek 5. franchising 1. konszern 2. fúzió (Bühner-Dobák-Tari, 2002, p.36) A fent említett, lehetséges kapcsolódási formák csak a szervezetek létrehozásánál játszanak szerepet. A nagyobb vállalatok a terjeszkedés során, mind a kooperációt, mind pedig a koncentrációt alkalmazzák, mindez attól függ, hogy melyik országban kívánnak újabb telephelyet alapítani. A Dachser esetében koncentrációról beszélhetünk, hiszen családi vállalkozásból, saját forrásból lett nemzetközi nagyvállalattá. Későbbi terjeszkedésénél már megfigyelhetünk gazdasági és stratégiai szövetségeket, érdek- és munkaszövetségeket is. Magyarországi leányvállalatai közül a Liegl and Dachser Kft., ahogy azt már az előző pontban említettem, a Liegl Nemzetközi Fuvarozási és Szállítmányozási Kft., valamint a Dachser GmbH & Co. KG együttműködésével jött létre. Ez fúziónak tekinthető. Az NNR +Dachser Magyarország Szállítmányozási és Logisztikai Kft. 2001-ben létesült az NNR Global Logistics és szintén a Dachser GmbH & Co. KG együttműködési 13
megállapodásával. Ezt a leányvállalatot az NNR Global Logistics gyermekének tekinthetjük igazán és nem a Dachser GmbH-énak. Az együttműködést leginkább stratégiai és gazdasági szövetségként említhetjük meg és bár lehet, hogy az NNR Global Logistics birtokol nagyobb részesedést a magyarországi vállalatból, mégis jelentős szerepet játszik a Dachser életében. Térjünk vissza a vállalatok szervezeti formáihoz. A fent említett mód, ahogy arról már szó esett, csak a cég létrejöttében játszik szerepet. A szervezeti rendszerek két fő működési modelljét különböztethetjük meg, ezek: a törzsház-konszern és a holding-konszern. (Bühner-Dobák-Tari, 2002, p.38) Ez a két típus abban tér el egymástól, hogy a csúcsegységének vezetési és irányítási feladataiba milyen jellegű és természetű funkciók tartoznak bele. Míg a törzsház-konszern esetében, az anyavállalat által irányított csúcsegység maga is előállít termékeket és nyújt szolgáltatásokat, addig a holding-konszernnél csak a leányvállalatok foglalkoznak a szolgáltatási és termelési tevékenységgel. A Dachsert az előbbi típusba lehet sorolni, mely esetében a csúcsegység és a leányvállalatok (alapegységek) direkt kapcsolatban állnak egymással, így az anyavállalat közvetlenül felügyeli és ellenőrzi az egyes leányvállalatokat. Elgondolkodtató, hogy egy nemzetközi vállalat miért nem a holding-konszern típusú felépítést választja? Véleményem szerint sokban megkönnyítené a helyzetét az anyavállalat, amennyiben azzal, hogy köztes egységeket von be az irányításba, levenné ezt a terhet a saját válláról. Lehetősége nyílna az egész vállalatmonstrumra koncentrálni, foglalkozhatna a teljes profittal, esetleg jobban átláthatná az egyes leányvállalatok helyzetét, munkáját, irányítását, több ideje lenne a részletekre is figyelni. Ameddig ő maga is végez szállítmányozási feladatot, bonyolít le üzletet, kevésbé összpontosíthat az egész hálózat irányítására. Nézzünk meg egy ábrát, mely szemléletesebbé teszi számunkra a Dachser törzsház-konszern jellegű felépítését. 14
Törzsház-konszern szerkezeti felépítése 2. sz. Ábra Csúcsegység Konszernirányítás Leányvállalat Konszernirányítás Leányvállalat Konszernirányítás Leányvállalat (Bühner-Dobák-Tari, 2002) A szakirodalmi áttekintésben már szó esett azokról az okokról, melyek elindítanak egy vállalatot a nemzetközivé válás útján. Természetesen a Dachser tekintetében nem egyértelműen beszélhetünk erről a három okról, nem vetíthetjük rá pontosan, hiszen itt nem egy termelő cégről van szó, hanem egy szállítmányozóról, vagyis szolgáltatást nyújtóról. Azonban terjeszkedéséből adódóan vált világméretűvé, ezáltal multinacionálissá, amelynek köszönhetően most a felépítési szerkezetét és működési formáját vizsgáljuk. Ebben pedig lényeges változáson mentek keresztül a nagyok : míg a II. világháború előtt inkább vertikális felépítés jellemezte a termelésszervezést, addig a hatvanas és hetvenes évektől már a horizontális integráció lett a jellemző, azaz a nemzetközi nagyvállalat ugyanazt a terméket sok országban egyidejűleg gyártja. (Hamar Judit, 2001) Esetünkben is ez a rendszer működik, csak ismételten szolgáltatásról beszélhetünk. A Dachser ugyanazt a szolgáltatást vagy pontosabban szolgáltatásokat nyújtja minden telephelyén. Nem is engedhetné meg magának egy ekkora méretű cég, hogy egyes országokban kevesebb, esetleg alacsonyabb színvonalon teljesítsen, elvégre elveszíthetne ügyfeleket. A különböző országok leányvállalatai állandó kapcsolatban állnak egymással. Amikor egy küldemény házhozszállítását vállalják, azaz DDU paritásra kötnek szerződést az ügyféllel, a címzett országában, ahhoz a legközelebb lévő leányvállalat végzi el az áru import vámkezelését, illetve viszi házhoz, a címzetthez a küldeményt. Ehhez azonban neki előre tudnia kell annak érkezéséről, látnia kell az azt kísérő okmányokat, melyet a feladó partner küld el neki elektronikus úton, hogy minél előbb elkezdhessék a papírmunkát. Ez éppúgy működik export küldemény feladásánál, mint importnál, csak az utóbbi esetben a Dachser magyar leányvállalata kapja az értesítést egy import küldemény érkezéséről, így ő végzi el annak kiszolgáltatásához szükséges intézkedéseket. Ebben a kooperációban elengedhetetlen, 15
hogy a partnerek azonos színvonalon teljesítsenek ahhoz, hogy a feladó és a címzett biztosítva legyen a pontos, megbízható munkavégzésről. Mivel a leányvállalatok egy szállítmányozó cég esetében, így a Dachsernél is, állandó kapcsolatban állnak egymással hiszen annak érdekében hozta létre Thomas Dachser és később utódai a rengeteg telephelyet, hogy teljes szolgáltatást tudjanak nyújtani ügyfelei számára -, így fontos megismerni részletesebben, hogy milyen rendszer is áll fenn közöttük, vagyis milyen módszerrel irányítják őket. A konszernközpont, vagyis a csúcsegység legfontosabb feladata, hogy megteremtse a megfelelő szabályokat a leányvállalatok számára, egyértelmű utasítást adjon a különböző folyamatok elvégzésére. Ezen kívül az ő feladatkörébe tartozik a pénzügyi és stratégiai lépések megtervezése, minél nagyobb haszon elérése érdekében. Eszerint az alábbi konszernirányítási típusokat különböztethetjük meg: (Bühner- Dobák-Tari, 2002) 1. Operatív 2. Stratégiai 3. Pénzügyi és 4. Vagyonkezelői Operatív típusú irányítás: a központ közvetlen, erős irányítást gyakorol a különböző egységek felett. Stratégiai (menedzsment) típusú irányítás: a központ olyan eszközökkel irányítja társaságait, melyek csak a legfontosabb üzletpolitikai, termék- és technológiafejlesztési irányelvek meghatározására korlátozódnak. Pénzügyi irányítási típus: csak az egységek pénzügyi ellenőrzésére, valamint a pénzügyi források újraelosztására koncentrál a központ. Vagyonkezelői irányítási típus: kizárólag a befektetések, részvények, üzletrészek eladása és felvásárlása révén irányítja a holdingközpont a leányvállalatot. 16
4.2. Stratégiai típusú vállalatirányítás a Dachser alkalmazásában Az olyan típusú vállalatoknál, mint a Dachser is, a központ nem összpontosíthat teljesen a vállalat egészére, de nem is foglalkozik részletekbe menően az egyes telephelyek irányítási feladataival, azt legfőképpen a leányvállalatok vezetői végzik, akik kapcsolatban állnak vele. Azonban az anyavállalat is végez szállítmányozási feladatot, nincsen köztes egység, amely csak erre koncentrálhatna, így ő csak az egésszel foglalkozhatna. Ez az, amelyet már egy esetleges problémaként említettem a törzsház-konszern részletezésénél. Megoldást sem nehéz rá találni, hiszen olyan köztes cégeket kellene létrehozni, amelyek átveszik a szállítmányozással kapcsolatos teendőket a központtól, külön foglalkozna egy a közúti-, egy a légi- és tengeri-, valamint egy az élelmiszerszállítással. Az imént részletezett vezetési típusok közül a Dachser a stratégiai, vagyis menedzsment típusú irányítást alkalmazza, mely véleményem szerint a legátfogóbb feladatkör szerepét tölti be. Bővebben ez a következőket foglalja magába, mely konkrétan a Dachser munkájára vezethető le: (Bühner-Dobák-Tari, 2002, p.80) 1. konszernstratégia és leányvállalati célok összehangolása 2. erőforrás-biztosítás jövőbeli feladatok megvalósítására (pl. új telephely létesítése) 3. az egész vállalatra kiterjedő tőke- és eredménytervezés 4. vállalatok, tőkerészesedések vásárlása és eladása 5. a menedzsment szakmai fejlesztése 6. törzskarok működtetése tanácsadási és ellenőrzési funkcióval 7. központi szolgáltatások biztosítása Ez a fajta irányítás a leggyakrabban használt forma a nagyobb cégek körében, hiszen ennek révén tudják a legátfogóbb ellenőrzést végezni. A Dachser vezetői, ennek megvalósítása érdekében, szétosztják ezen feladatokat különböző szakemberek között, akik így csak az általuk gyakorolt munkára koncentrálhatnak. Ez egy nagyon fontos stratégiai döntésnek tekinthető részéről, ennek révén leveszi az emberek válláról azt a terhet, melyet egy egész hálózat irányítása jelent. Persze nem azt értem ezalatt, hogy egyébként egy ember végezné egy multinacionális cég koordinálását, sokkal inkább azt, hogy egy jó vezető ésszerűen csoportosítja a munkaköröket a megfelelő szakemberek között, így neki már csak a végeredmény, vagyis a profit és az ügyfelek megelégedése marad. Sőt, a legfelsőbb vezetőket 17
sok esetben nem is érdekli a munka folyamata, vagyis milyen úton szerzik meg a hasznot az egyes leányvállalatok, ameddig ez törvényes keretek között zajlik és növeli a kasszát. Éppen ezért gyakran előfordul, hogy nagyon elszemélytelenedik a viszony a legfelsőbb vezetők és a telephelyek vezetői között. Véleményem szerint a magyar modell, mint a Liegl & Dachser irányítása is, inkább a személyesebb kapcsolatokon alapul, működését a partnerkapcsolatok mozgatják. Ráadásul ez nem a legnagyobbak között számon tartott multinacionális cég világviszonylatban, így habár vannak összekötő emberek együttműködés és kapcsolattartás céljából, azért a központ is könnyebben elérhetővé válik, mint egy óriás méretű nemzetközi vállalatnál. Ezzel ellentétben, a nyugat-európai modellben ezek a folyamatok és kapcsolatok sokkal inkább intézményesültek, amely kevésbé teszi lehetővé a személyes viszony kialakítását. (Antalóczy Katalin: A multinacionális cégek szerepe a világgazdaságban, Kelet- Közép-Európában és Magyarországon, http://www.hhrf.org/korunk/9803/3k02.htm, 2009.10.02.09:20) A nemzetközi cégek, így a Dachser egy régióba tartozó gyermekeit rendszerint egy területi vezető ellenőrzése alá vonják, így a telephelyek vezetői leginkább velük állnak közvetlen kapcsolatban. A stratégiai típusú irányításban olyan vezető pozícióra is szükség van, mely a szakmai kapcsolatrendszert bővíti, illetve fenntartja a már kialakított jó viszonyt. Ez rendszerint a PRes (Public Relations) szakember feladata, aki legtöbbször egy olyan személy, aki már az adott cégnél betöltött pozíciója előtt is széles körű ismertségre tett szert. A Dachsernél sincs ez másképp, minden telephely minden részlegén dolgozik egy PR menedzser, aki kizárólag új ügyfelek szerzésével, a már meglévőek megtartásával, esetleg újabb partner bevonásának kezdeményezésével foglalkozik. Az ő munkáját segíti a sales menedzser, aki árajánlatokat ad ki, ezzel versenybe lép a konkurens cégekkel. Egy-egy újabb telephely létrehozása érdekében lobbizik az esetleges partnerség kialakításáért. Rendkívül fontos szerepet töltenek be az üzlet életében, sokszor rajtuk keresztül ítélik meg a céget az üzleti partnerek. 18
5. A Dachser leányvállalatai közötti kapcsolatrendszer Mivel is lehetne legjobban szemléltetni a Dachser leányvállalatai közötti kapcsolatrendszert, mint egy ábrával, mely pontosan feltünteti, hogy melyik részleg hol helyezkedik el a cégen belül, milyen másik szervezethez kapcsolódik? Leghatásosabb, ha egy olyan mintát vázolok, amely szerint a Liegl & Dachser Logisztikai Kft, vagyis a Dachser magyarországi leányvállalata is működik. A Dachser leányvállalatainak rendszere Dachser felső vezetés 3. sz. Ábra Pénzügy Controlling Emberi erőforrás A Leányvállalat B Leányvállalat C Leányvállalat Pénzügy Controlling Emberi erőforrás Közúti száll.-i oszt. Logisztika Légi és tengeri száll.-i oszt. A város telephelye B város telephelye C város telephelye (Bühner-Dobák-Tari, 2002.) Az egyes leányvállalatokon belül lehetnek vezetési különbségek, de az alapvető osztályok, mint a pénzügyi osztály, légi és tengeri osztály, közúti osztály, stb. megmaradnak. A fent látható ábra a magyarországi Liegl & Dachser Kft. működésének és irányításának rendszerét szemlélteti. Az ábrából jól látható, hogy a leányvállalatok is kapcsolatban állnak egymással, bár egy ekkora diagram nehezen illusztrálja azt a kapcsolatot, mely különböző kontinenseken működő telephelyek között áll fenn. Az ezek között fennálló rendszer nem pusztán stratégiai szövetség. Gazdasági szempontból is nélkülözhetetlenek egymásnak, hiszen mindannyian színvonalas, gyors szolgáltatást szeretnének nyújtani ügyfeleik számára olyan 19
versenyképes áron, amely még az ő részükről is jól profitáló. Partnereik megtartása érdekében pedig, a mai minőségorientált gazdasági életben nem elegendő, ha kizárólag csak alapszolgáltatásokat, esetleg kedvezményeket nyújtanak egy üzlet során. Újabb és újabb értéknövelő szolgáltatásokat kell alkalmazniuk, mellyel igazodni tudnak a megújuló piaci igényekhez. Ehhez elengedhetetlen a Liegl & Dachser Kft részéről, hogy a Dachser más leányvállalataival együtt, megfelelő kooperációban vegyen részt. Céljuk, hogy egy olyan minőségi szolgáltatás alapjait teremtsék meg világszerte, mellyel áraikat, magas színvonal mellett, a lehető legalacsonyabb szinten tudják tartani. Ennek eléréséhez a következők szükségesek: 1. hosszútávú üzleti siker 2. az erőforrások megfelelő elosztása 3. korszerű, világméretű információs hálózat 4. az ügyfelek igényeit felismerve megbízható, kedvező árfekvésű szolgáltatás biztosítása 5. új piacok kiaknázása, új szolgáltatások bevezetése 6. referenciák átadása Mikor alakíthatná ki a Dachser ezt az optimális logisztikai rendszert? Abban az esetben, ha olyan áron tudja biztosítani a vevő által elvárt kiszolgálási szintet, amelyet ő elfogadhatónak talál. Az olcsón kínált, túlságosan alacsony szint tönkreteheti a vállalatot, de a drágán nyújtott, magas szintű szolgáltatás sem lehet előnyös a verseny szempontjából. Ez az a koncepció, melyet a Dachser leányvállalatainak meg kell valósítaniuk. A követelmények kielégítéséhez át kell gondolniuk a cég logisztikai stratégiáját, a logisztikai reálfolyamatokat, a működés feltételeit. Ha szükségesnek vélik, akkor újra kell szervezni az egyes folyamatokat. Hasznosnak tartanám, ha a cég logisztikai auditot végezne, hiszen egy ilyen részletes felmérés és helyzetelemzés adja meg az alapot a fejlesztések kijelöléséhez. A fejlesztésekhez pedig nélkülözhetetlen a vállalat átfogó információs rendszerének folyamatos frissítése, hogy közvetlenül összekapcsolódhassanak a stratégiai partnerek, a feladó, a szállítmányozó és a fogadóvállalat adatáramlása. Mindez elengedhetetlen a kapcsolatrendszer gördülékeny működéséhez. Ráadásul nemcsak a már meglévő telephelyek egymás között lebonyolított kooperációjának kell működőképesnek lennie, hanem a leendő leányvállalatokkal is megfelelő koncepció által megszervezett munkafolyamatot kell végrehajtani. Amennyiben a Dachser újabb ország iránt érdeklődik, vagy nagyobb befolyást kíván szerezni egy olyan 20
területen, ahol már megvetette lábait, úgy horizontális, illetve vertikális növekedésben gondolkodik. (Szegedi - Prezenszki, 2003.) Csak az első esetben hoz létre telephelyet, az utóbbi folyamattal a versenytársak rovására próbálja megvalósítani céljait. Így kitűnően látható, hogy egy-egy leányvállalat csak horizontális terjeszkedés útján keletkezhet. Azt az esetet kivéve, ha a Dachser teljes részesedést szerez egy olyan vállalatban, ahol korábban, kevesebb tulajdoni résszel már jelen volt. A telephelyek között azonban vertikális együttműködésről beszélhetünk, ahogy azt az ábra is szemlélteti. Egyik sem áll a másik irányítása alatt, kizárólag a Dachser anyavállalattól függnek. Megállapodásaik inkább pénzügyi kötődést eredményeznek, amennyiben hosszabb távra kötnek meg egy-egy üzletet. Az ilyen szerződésekben ugyanis legtöbbször nem azonnali fizetésben egyeznek meg, hanem havi elszámolással vagy éves nyereségrészesedéssel nyújtanak kedvező feltételeket egymás számára. A kedvező feltételek alatt nem feltétlenül azt kell érteni, hogy kölcsönösen kedvezményeket nyújtanak a másik részére, mivel egy anyacéghez tartoznak, egyébként is megköveteli tőlük ezt a rendszer. Sokkal inkább olyan szövetségre kell gondolni, mellyel könnyebben elérhetővé teszik új ügyfelek megszerzését. Például légi szállítmányozás esetén kialkudunk egy hosszú távú árat a légitársaságnál, amely lehetővé teszi a külföldi partner számára, hogy megtartsa a légifuvardíj mértékét és ezzel az új ügyfelet is. Ugyanez elmondható a tengeri szállítmányozásnál is, ahol a hajóstársaságoktól kérhetünk kedvezményeket. De nem szabad leragadnunk a hosszútávú áraknál. Úgy is kedvezhetünk partnerünknek, hogy nagyobb tömegű küldemény esetére alacsonyabb árat biztosítunk, ezzel pedig ismét elérhetőbbé tesszük egy egy üzlet megszerzését. Tehát folyamatos, kölcsönös együttműködés áll fenn minden ország, kontinens, minden telephelye között. 5.1. A Dachser GmbH. magyarországi leányvállalata Ahogy arról már többször is szó esett, a Liegl & Dachser Logisztikai Kft., vagyis a Dachser anyavállalat magyarországi leányvállalata 1999-ben jött létre a Liegl Nemzetközi Fuvarozási és Szállítmányozási Kft., valamint a DACHSER GmbH & Co. KG együttműködéséből. Kialakulása fúziónak, de még inkább vállalatfelvásárlásnak mondható, mely számtalan előnnyel, de ugyanakkor hátránnyal is bír. Ezáltal kitűnően növelhette piaci hatalmát, a lehetséges belépési korlátokat könnyen leküzdhette azzal, hogy egy, ott már működő céget vásárolt fel. Megnövekedett mérete és piaci részesedése pedig lehetővé tette az alapvető képességek jobb kiaknázását. Azonban két vállalat integrációja, eltérő kultúrák 21
egyesítését eredményezte, ráadásul a már meglévő munkakapcsolatok és az új vezetői irányítási módszerek összecsiszolását tette szükségessé, amely nem volt könnyű feladat. (Antal-Mokos Z. - Balaton K. - Drótos E.-Tari E., 1999, p.135) Az ITD Hungary (Magyar Befektetési és Kereskedelemfejlesztési Ügynökség) idei felméréséből kiderül, hogy Magyarország igencsak vonzza a befektetőket és nem volt ez másképp akkor sem, amikor a Dachser le akart telepedni nálunk. A tanulmány szerint a legnagyobb vonzerőt a megbízható munkaerő és a jó minőségű távközlési szolgáltatás jelenti, de a befektetők elégedettek a logisztikai és közlekedési infrastruktúrával, valamint az oktatás színvonalával is. (http://hvg.hu/gazdasag/20091019_befektetesek_regios_felmeres.aspx, 2009.10.21.12:21.) A Liegl & Dachser Kft. központja Pilisvörösváron található, mely a következő adatokkal írható le: 63000 négyzetméter nagyságú területen Magyarország egyik legmodernebb logisztikai bázisa üzemel, 20600 négyzetméter logisztikai és 7000 négyzetméter veszélyesáru-raktárfelülettel, 65 automata dokkolókapuval és 1800 négyzetméter irodával. A cég ISO 9001:2000 tanúsítvánnyal rendelkezik. (http://www.liegldachser.hu/c125730100193038/vwcontentbykey/w26nsb2u974lntthu, 2009.10.16.12:08) A központi telephelyen kívül az évek során még 5 városban létesítettek kirendeltséget, Kecskeméten, Pécsett, Tiszaújvárosban, Zalaegerszegen és Vecsésen. Ez utóbbi az egyetlen, amelyik nem közúti szállítmányozással foglalkozik, itt zajlik a légi és tengeri osztály munkája, valamint a Liegl & Dachser Vám Kft. működése. E telephelyek közvetlenül nem az anyavállalathoz kapcsolódnak, inkább a magyarországi leányvállalat irányítása alatt állnak, de teljes egészében a Dachser követelményeinek megfelelően és annak az összes kontinensre kiterjedő munkáját segítve működnek. A szervezeti egységek azonos szinten állnak, csak különböző területeken dolgoznak és formális kommunikációs kapcsolatban vannak egymással. Ez az együttműködés rávilágít arra, hogy több munkatárs információira és képességeire van szükség egy-egy probléma megoldásához. A Liegl & Dachser egyes telepeinek helyi vezetői általában nem tolerálják, ha a munkatársak az ő beavatásuk nélkül próbálnak megoldást találni a nehézségekre. Ezzel úgy érzik, hogy nem tudnak mindenről, amely a vállalaton belül folyik. Azonban azt is át kellene látniuk, hogy a közvetlen munkatársak jobban tudják segíteni egymást, hiszen nap, mint nap ugyanazt a feladatot végzik. Mindemellett több szakmai tanácsadást lenne célszerű tartaniuk, ha gördülékenyen működő munkafolyamatot várnak el. 22
Nem hagyhatom szó nélkül a biatorbágyi telepet sem, mely a Magyarországon nem olyan régen alkalmazó Food Logistics szolgáltatást irányítja. A Dachser GmbH. már 1982 óta üzemeltet saját szállítási szervezettel rendelkező divíziót az élelmiszerek megfelelő, higiénikus beszerzésére, raktározására és disztribúciójára. Ezzel kicsit később részletesebben is foglalkozhatunk, most térjünk vissza a Liegl & Dachser, Dachser GmbH.-hoz fűződő viszonyához. A leányvállalat egy évtizede nehezíti meg a konkurenciák helyzetét a magyar piacon. Ahhoz, hogy fennmaradhasson, természetesen fel kell velük vennie a versenyt és az anyacég ezt meg is követeli. Különböző feltételeknek kell eleget tennie, hogy valóban méltó legyen arra, hogy a Dachser csoporthoz tartozzon. Az évek során jelentős fejlődésen ment keresztül: 1999: Megalakult a LIEGL & DACHSER Szállítmányozási és Logisztikai Kft 2001: Megnyílt a tiszaújvárosi kirendeltség 2002: Megnyílt a második kirendeltség, ezúttal Kecskeméten 2003: Átadták a harmadik és negyedik kirendeltséget is: Zalaegerszegen és Pécsett 2005: Megnyílt a vecsési légi és tengeri szállítmányozási iroda 2006: Átadták a veszélyesáru-raktárukat 2008: elindult egy új üzletág, az élelmiszer-szállítmányozás és logisztika (Food Logistics) Ezekhez a lépésekhez először a német anyavállalat véleményét kellett kikérnie, hiszen nélküle nem hozhat döntéseket a magyar vezérigazgató sem. Igaz, hogy saját tőkéjéből és profitjából kell megteremtenie a fejlesztésekhez szükséges pénzügyi feltételeket, de azzal, hogy csatlakozott a Dachser csoporthoz, anyagilag is függő helyzetbe került tőle, így annak teljes körű beleszólása van mindenbe. Elmondhatjuk, hogy a Liegl & Dachser pénze, a német cég pénze is, de fordítva ez már egyáltalán nem így van. Igaz, a saját maguk által megtermelt profitból visszaforgatnak a vállalatba, de érdemes elgondolkozni azon, hogy jó-e nekik önállóságuk nagy részének elvesztése? Természetesen minden vállalat szeretne saját erőből fennmaradni és terjeszkedni, de olyan helyzetben, ahol a piacon ekkora verseny folyik és Magyarországon is rengeteg szállítmányozó cég van jelen, egy kis céget elsöpörnek a nagyok. Ha egy nemzetközi nagyvállalat szeretne letelepedni az országban, minden bizonnyal eltapos néhány kisebb vállalkozást, mert azok sok területen nem tudnak vele lépést tartani. Ez a jelenlegi gazdasági válságban is észlelhető volt, ugyanis néhány cég nem tudott életben maradni a nagyok mellett. 23
A Liegl & Dachser leányvállalat létrehozásakor elsősorban az volt a cél, hogy a helyi piacon is bemutatkozzon a nemzetközi vállalat, kiépítse kapcsolatrendszerét, szolgáltatásait, meggyengítse a konkurenciát. Ráadásul Magyarország rendkívül jó helyen fekszik, ami az európai régiót illeti. A Dachser vezetői nem véletlenül nem hoztak létre egy teljesen új telephelyet nálunk. Ez igen nehezen kivitelezhető egy ilyen kicsi országban, mint a miénk, hiszen nem tudhatják előre, hogy működni fog-e a tervük, és ha működik is, lehet-e egyáltalán bővíteni, teljesíteni fogja-e azokat az elvárásokat, melyet egy ilyen nagyságú céghez való tartozás megkövetel. Pontosan ezért választották a könnyebb és egyben ésszerűbb megoldást azzal, hogy egy már meglévő szállítmányozót győztek meg, társuljon hozzájuk. A hozzá fűzött reményeik beigazolódtak, viszonylag gyorsan jött el a fejlődés és ma is a jól profitáló gyermekei közé sorolhatja. Ehhez azonban a Liegl & Dachsernek sokat kell tenni. Nemcsak állandó kapcsolatban kell lennie a partnerekkel, hanem versenybe is kell szállnia velük. Előfordul, hogy egy nagyobb cég szerződésben áll a Dachserrel, ő a kizárólagos szállítmányozója. Áruját csak néhány országba tudja eladni, de ezekbe igen nagy mennyiségekben, rendszeres szállítással. Ilyenkor nemcsak az exportáló országban működő Dachser leányvállalat birtokolhatja az üzletet, hanem az importáló is joggal követelheti azt. Nem mindegy ugyanis, hogy az övé az üzlet vagy csak részesedést kap belőle. Ilyenkor a Dachser GmbH.-nak kellene eldöntenie, hogy melyik leányvállalata jogosult erre, de ezt elkerülve inkább megtenderezteti a szállítmányt. Pontosabban a feladó ír ki tendert a küldeményeire, melyet a többi szállítmányozó vállalat mellett, Dachser GmbH. nak is elküld, aki ezek után közvetíti a kapcsolódó irodák felé, és központilag összegyűjtve, egységesíti az ajánlatokat. Az egységesíti alatt pedig azt is kell értenünk, hogy finomít azokon a megbízó elvárásai alapján. Mivel speciális tender osztály működik Kemptenben, így lehetősége nyílik arra, hogy kisebb-nagyobb eltérésekkel változtasson a már leadott ajánlaton, ha az ügyfélnek nem egészen felel meg. Így versenyben maradhat a konkurencia mellett. Amennyiben sikerül megnyernie a tendert, úgy már utasítás szinten küldi vissza a követendő eljárást a megbízóval szemben. Jó példa erre a Schaeffler tender. A Schaeffler egy világméretű vállalat, melyhez rengeteg ország üzlete tartozik. Így Magyarországon a Luk Savaria Kft. és a FAG Magyarország Kft. Amennyiben a Luk Savaria Kft. Brazíliába, Kínába, Indiába vagy Dél- Afrikába szeretné kivitetni alkatrészeit légi úton, úgy erre a Liegl & Dachser kapja a megbízást. Ha azonban akkora mennyiségről van szó, melyet érdemesebb tengeren szállítani, úgy azt már nem a Liegl & Dachser exportálja, hanem annak egyik partnere veszi fel a kapcsolatot a feladóval. Ez érvényes a konkurenciára is. Sajnos mindig van olyan szállítmány, amelyre a versenytársak jobb árat tudnak adni, így ha véletlenül a Liegl-nek küldik el egy 24
olyan áru okmányait, amely a tender szerint nem hozzá tartozik, ő köteles azt visszaküldeni és felhívni rá a figyelmet. A Dachser GmbH. állandóan nyomon követi a Liegl & Dachser forgalmát, és ha csökkenő tendenciát tapasztal, először a kelet-európai vezetővel veszi fel a kapcsolatot, aki ezután személyesen is meggyőződik arról, hol lehet a hiba. Javaslatokat tesz a helyi vezetőnek, esetleg felkéri egy-két módosításra, újításra. Itt megfigyelhető egy olyan kapcsolatrendszeri elem, mely szerint a leányvállalatok nem közvetlenül a Dachser GmbH. egyes részlegeinek vezetőivel állnak kapcsolatban, hanem az ő régiójukat irányító személlyel. Ezt a személyt akár köztes egységnek is lehetne tekinteni (holding-konszern), de mégsem ezt a szerepet tölti be, hiszen nincs mögötte egy szervezeti egység. Ő csak a koordinációs munkát végzi. Amennyiben az ő figyelmeztetései, javaslatai, segítsége ellenére sem képes teljesíteni a leányvállalat a Dachser csoportban elvárt szintet, úgy bezárhatják az irodát. A Dachser életében olyan kevés alkalommal fordult ilyen elő, melyet nem is érdemes megemlíteni. Terjeszkedése viszont annál hatalmasabb méreteket öltött. Nem részleteztem még a Food Logistics szolgáltatást. A Dachser Food Logistics kamionja 4. sz. Ábra Ez az a terület, melyben a Dachsernek gyakorlatilag a legnagyobb tapasztalata van, hiszen annak idején Thomas Dachser, sajtszállítással kezdte pályafutását. Az élelmiszer az egyik legérzékenyebb fajta áru, így különös törődést és ellenőrzést igényel a továbbítása. A Dachser Európára kiterjedő hálózattal rendelkezik ennek lebonyolítására, így kétség kívül szükséges volt, hogy Magyarországra is kiterjesszék ezt a szolgáltatásukat. Hazánk Európa közepén fekszik, központi szerepet tölt be a többi partner kiszolgálásában. A biatorbágyi telephely sem volt kérdéses, hiszen az M1-es autópálya mellett tökéletesen megközelíthető. Élelmiszert, illetve romlandó árut leginkább légi úton szállíttatnak, azonban ez nem mindig kifizetődő. Olyan ügyfeleket is el kell érniük, melyek Európán belül szeretnék értékesíteni árujukat, de 25
erre a légi fuvarozás túl drágának bizonyul. Ennek megfelelően, az előírásokhoz igazodó hűtőkamionokban történő közúti szállítást célszerű alkalmazni. Az erre vonatkozó szabályok olyan szigorúak, hogyha a Dachser egyik leányvállalata nem teljesíti azokat, abban az esetben az anyavállalat szállítási engedélye is veszélybe kerül. Ismét egy rendszer, amelynek a Liegl & Dachser Kft. nek kötelezően eleget kell tennie, amennyiben továbbra is teljes jogú tagja szeretne maradni a Dachser láncolatnak. A Food Logistics egy olyan szolgáltatás, mely véleményem szerint nagyon jövedelmező lehet egy vállalat számára, hiszen élelmiszerre mindig szükségünk van és természetesen nemcsak azokat importáljuk, melyeket Magyarországon nem tudunk megtermelni, hanem olyanokat is, melyekből például sokkal jobb minőségű a holland vagy a svájci, stb. Itt is nagy számban találhatunk multinacionális áruházakat, melyeket könnyedén kiszolgálhatunk a külföldről behozott áruval. Másfelől, ahogy azt már említettem, kedvező fekvése miatt, kitűnő lehetőség hazánknak az elosztó szerep betöltése. 5.2. A Liegl & Dachser és az NNR + Dachser kooperációja Ha a magyarországi leányvállalatról beszélek, meg kell említenem a Liegl & Dachser Logisztikai Kft. és az NNR + Dachser Magyarország Szállítmányozási és Logisztikai Kft. között fennálló munkakapcsolatot is. Az NNR+Dachser Németország már sok évvel ezelőtt létesült, így egyértelmű volt, hogy az NNR Global Logistics Magyarországon is a Dachser alapjain dolgozza be magát. Ahogy azt már említettem, az utóbbi az NNR Global Logistics multinacionális cég leányvállalata, míg az előbbi a Dachser GmbH & Co. KG.-hoz tartozik. Mégis napi kapcsolatban állnak egymással. Akkor milyen típusúnak is tekinthető ez a viszony? A következő ábrán remekül látható, hogy mind a Dachser GmbH. és NNR Global Logistics, mind pedig a Liegl & Dachser Kft. és az NNR + Dachser Kft. között működik a közös munka. Azonban azt is elmondhatjuk, hogy a két leányvállalat a két anyacéggel is együttműködik, tehát mindenki partnere mindenkinek. 26