SZOLGÁLTATÁSMARKETING. 2. segédanyag

Átírás

1 SZOLGÁLTATÁSMARKETING 2. segédanyag Kovács István 2016

2 1. A SZOLGÁLTATÁSTERMÉK, AZ ÁR-, AZ ÉRTÉKESÍTÉSI ÉS A KOMMUNIKÁCIÓS POLITIKA Termék Értékesítés Kommunikáció Ár Személyzet Tárgyi elemek Folyamat Fizikai termékjellemzők Minőség Tartozékok Csomagolás Garanciák Termékválaszték Márkázás Csatorna típusa Áru kiállítás Közvetítők Lefedettség Szállítás Raktározás Csatornamenedzs-ment Szolgáltatástermék Promóciós mix Eladók (létszám, kiválasztás, oktatás, ösztönzések) Reklám (célcsoport, médiatípus, hirdetés típus, reklámüzenet) Vásárlásösztön zés PR Rugalmasság Árszint Fizetési feltételek Differenciálás Árkedvezmények Alkalmazottak (toborzás, oktatás, motiváció, jutalmazás, csapatmunka) Igénybevevők (oktatás, tréning) A kultúra és az értékek továbbítása Környezetterv (esztétika, funkcionalitás, környezet) Berendezés Tájékoztató jelzések Alkalmazottak öltözéke Egyéb kézzelfogható jellemzők (jelentések, nyilatkozatok, névjegyek, garanciák, járulékos termékek) A szolgáltatástermék = a szolgáltatási ajánlattal, ami alapvetően egy nem-fizikai problémamegoldás. A szolgáltatástermék kialakításakor ezért fontos kérdés a sztenderdizálhatóság lehetősége. A sztenderdizálás gépiesítést és az emberi munkafolyamatok szabályozását jelenti. Minél inkább sztenderdizálható egy szolgáltatás, annál könnyebb az állandó minőség biztosítása. Ezzel együtt azonban a szolgáltatás elveszti az egyedi jellegét. A sztenderdizálhatóságot három dimenzióban lehet megvalósítani, ezek a következők: Össz-szolgáltatás sztenderdizálása: ebben az esetben a külső tényezők hatása nem jelentkezik. Ide tartoznak a tipikus tömegszolgáltatások, mint például a tömegközlekedés. Szolgáltatáselemek sztenderdizálása: ilyenkor az alap sztenderd szolgáltatást kiegészíti az ügyfélre szabott egyedi szolgáltatáselem, például sztenderd biztosítási csomag kiegészítése különböző ügyfélspecifikus elemekkel. Sztenderdizált fogyasztói magatartás: ebben az esetben az ügyfeleket előzetesen szűrjük valamilyen ismérv szerint, például amikor a képzésre jelentkezetteket előkövetelmény alapján vesszük fel. Alapszolgáltatásnak hívjuk azt a szolgáltatást, amiért a vevő alapvetően az adott szolgáltatást nyújtó szolgáltatóhoz fordul. A szolgáltató ezen kívül kínálhat különböző kiegészítő szolgáltatásokat. Abban az esetben, amikor kifejezetten ezekért a kiegészítő szolgáltatásokért fordulunk a szolgáltatóhoz, és az alapszolgáltatást nem vesszük igénybe, a szolgáltatásterméket származtatott alapszolgáltatásnak hívjuk. A vállalat teljes szolgáltatás kínálatát össz-szolgáltatásnak nevezzük. A szolgáltatástermék speciális fajtája a szolgáltatás csomag, amikor kettő vagy több szolgáltatást egyszerre, egy szolgáltatásként értékesítenek. Tevékeny-ségi folyamat (szabványosított, adaptált) A lépések száma (egyszerű, összetett) Az igénybevevő bevonódási szintje 1

3 A szolgáltatás ajánlat egy másik megközelítésben egy alapszolgáltatásból és egy másodlagos szolgáltatási szintből áll össze. Az alapszolgáltatás, hasonlóan az eddigi definíciónkhoz, a vevő számára nyújtott elsődleges előnyt jelenti, míg a másodlagos szolgáltatási szint az összes tárgyiasult és megfoghatatlan kiegészítő elemet tartalmazza. A másodlagos szolgáltatási szint elemei a következők: Termékjellemzők, Stílus, Márkázás, Tárgyi elemek, Elérhetőség, Folyamat, Emberi erőforrás. A szolgáltatástervezése szempontjából hasznos modell az úgynevezett molekula modell alkalmazása. A modell lényege, hogy elkülöníti egymástól a termék (jelen esetben a szolgáltatás) megfogható és megfoghatatlan elemei. A modell tehát mind termékek, mind szolgáltatások esetében használható. A modell középpontjában a szolgáltatás fő termékelőnyének megvalósulása szerepel, nem maga a vevői szükséglet, hanem az ennek eléréséhez szükséges megoldás. Ezt az alapszolgáltatást veszik körül, mintegy molekulaszerűen összeépítve a különböző tárgyiasult és nem tárgyiasult elemek. Az árpolitika A korlátozott előzetes tapasztalat, és a tulajdonlás hiánya miatt a vevő értékítélete sokkal bizonytalanabb egy szolgáltatás, mint egy termék esetében. A teljes vevőérték a szolgáltatás, a termék, az imázs és az alkalmazottak jelentette érték összessége, míg a teljes vevőköltségben szerepet játszanak a pénzügyi költség mellett az időráfordítás, energia, érzelmi költségek is. A vevők hajlandóak többet fizetni egy szolgáltatásért, ha le tudják csökkenteni a várakozás költségét; ha le tudják csökkenteni a szolgáltatás igénybevételéhez szükséges energiaköltségeket; ha le tudják csökkenteni a szolgáltatás igénybevételéhez szükséges pszichikai költségeket; ha javítani tudják a várakozás és az igénybevétel körülményeit. A rugalmatlan kereslet szintén az észlelt értékkel, pontosabban az észlelés nehézségeivel áll összefüggésben. A szolgáltatóváltás költségei tovább erősítik ezt a rugalmatlanságot. Bizonyos szolgáltatások esetében a szolgáltatás ára nem ismert előre. Tipikusan ilyen szolgáltatások a karbantartások, javítások, vagy az ügyvédi szolgáltatások, amikor részben a hozott anyag, részben a megoldandó probléma egyedisége befolyásolhatja a végső árat. A raktározhatatlanságból, mint szolgáltatási alapsajátosságból adódóan a vevők nem tudnak szolgáltatások felhalmozni egy akciós időszakban. A termékek esetében ez a fogyasztói felhalmozás megjelenik a gyártók árazási stratégiáiban. A szolgáltató oldaláról a szolgáltatások árpolitikájának egyik sajátossága, hogy a költségszerkezetben a fix költségek dominálnak. Fix költségnek minősül az alkalmazottak bére, a létesítmények bérleti díja, a számítógépek és egyéb berendezések költségei. Az input és az output változékonysága a szolgáltatásnyújtás során azt jelenti, hogy a szolgáltatások heterogenitása miatt ugyanannak a szolgáltatásnak a költsége teljesen eltérő lehet, ha az ügyfél, mint input például kevésbé tájékozott, vagy épp ellenkezőleg, konkrét elképzelésekkel rendelkezik a szolgáltatással kapcsolatban. A többcsatornás értékesítés lehetőséget kínál a differenciált árak alkalmazására. Az Interneten keresztül a szolgáltatások (pl. repülőjegy vásárlás) rendszerint alacsonyabb áron kerülnek értékesítésre, mintha azt egy irodában, személyesen vásárolnánk meg. A megfelelő árkialakításhoz ismerni kell a vevő észlelt értékelése alapján a szolgáltatás előnyét a versenytárs szolgáltatásokhoz képest; az új szolgáltatás előnyét a vevő számára; a szolgáltatás és az ár előnyének egyensúlyát; a szolgáltatás előnyét a helyettesítő termékekhez, szolgáltatásokhoz képest; a szolgáltatás változó költségeit; a fix költségek arányát a teljes költséghez képest; a fedezeti pontot; a szolgáltatásba való beruházás költségeit; a versenytársak 2

4 árait; a versenytárs aktuális árstratégiáját; a versenytárs reagálási képességeit és a piac szerkezetét. Az árpolitika különböző lehetőségei, az árdifferenciálás, vagy az árkedvezmények nyújtása a szolgáltatások esetében is megvalósulnak. A szolgáltatások árpolitikájának további sajátossága, hogy az ajánlati árak jelentősége (szemben a sztenderd árakkal) fokozottabb a termékek árpolitikájában ott főként a business-to-business piacon - előforduló gyakorisághoz képest. A szolgáltatások árazásának egyik módszere a szegmentáció alapú árazás, az alábbi szempontok szerint: A vevő beazonosítása: Olykor könnyebb, olykor nehezebb feladat a vevők beazonosítása, mely történhet az értékesítési személyzet segítségével, mivel ők ismerik a legjobban az ügyfelet, ők rendelkezek a legtöbb információval róluk. A vásárlás helye: Számos szolgáltatás esetében a különböző helyszínen igénybe vett szolgáltatás ára különböző. A vásárlás időpontja: Különböző vevőszegmensek különböző időben veszik igénybe a szolgáltatást, ami lehetőséget ad az ár alapú szegmentálásra. A vásárolt mennyiség: A szolgáltatást nagy mennyiségben igénybe vevők kedvezményeket kapnak. Szolgáltatás tervezés: A szolgáltatás megfelelő tervezésével különböző változatú szolgáltatások ajánlhatóak minimális, vagy semmilyen gyártási költség különbséggel. Szolgáltatás csomag: A szolgáltatás csomag ára alacsonyabb, mintha a szolgáltatásokat külön-külön vennénk igénybe. Tagság: Az éves tagsági díj befizetésével az alapszolgáltatást ingyen vehetik igénybe a tagok. A kiegészítő szolgáltatásokért már más szegmensekhez hasonló, vagy alacsonyabb áron juthatnak hozzá. Elégedettség alapú árazás: Ezzel a módszerrel a vevő észlelt kockázatát kívánják csökkenteni a szolgáltatók. Az egyik lehetőség, hogy pénzvisszafizetési, vagy egyéb garanciát adunk. Az érték-alapú árazáshoz előzetesen fel kell tárni, hogy mi is jelenti a valódi értéket az adott szolgáltatás esetében. Kapcsolatorientált árképzés: A módszer célja, hogy az ügyfélből hosszú távon lojális ügyfelet építsünk azáltal, hogy értéket biztosítunk számára. A régi, jövedelmező ügyfeleket alacsonyabb tarifával, vagy plusz szolgáltatással jutalmazzuk. Hatékony árazás: Ez az árazás a költségcsökkentést helyezi a középpontba. Olyan szolgáltatás esetében alkalmazható, ahol az alacsony ár jelenti a legfőbb értéket a vevő számára. Meg kell határozni a szolgáltatónak azt a minimális árat, amely mellett még megfelelő minőségű szolgáltatást tud nyújtani. A minőség nem mehet a meghatározott szint alá. Az értékesítési politika Általános feladata a termék eljuttatása a fogyasztóhoz. Mivel a szolgáltatásoknál a fizikai valóság és tulajdonlás (tulajdonjog) hiányzik, így a hagyományos értelemben vett értékesítési csatornák, a logisztikai funkciók (raktározás, szállítás, készletgazdálkodás) nem, vagy módosított tartalommal értelmezhetők. 3

5 A szolgáltató értékesítési stratégiájának kialakításakor az alábbi kérdésekre kell válaszolnia: Mekkora lefedettséget céloz meg a szolgáltató? Ki keres fel kit, és milyen módon vesz részt az ügyfél a szolgáltatásnyújtás folyamatában? Mekkora az elvárt láthatóság? A szolgáltatás egyéni, vagy tömeges? A szolgáltatások értékesítési politikájában fontos kérdés az optimális elérhetőség biztosítása, azaz az igénybevevőknek megfelelő térbeli és időbeli szolgáltatás elosztás. Úgy is mondhatjuk, hogy a szolgáltatók többutas értékesítésre törekednek. A többutas értékesítés segítségével különböző piaci szegmensek érhetők el, megvalósítva így a differenciált marketing stratégiát. A különböző csatornák azonban versenytársak is egyben, így erőteljes lehet az úgynevezett csatornakonfliktus. A szolgáltatások elosztásának tipikus formája a franchise. Előszeretettel alkalmazzák a vendéglátásban (gyorséttermek, éttermek, szállodák), vagy a benzinkutak esetében. A franchise mind a szolgáltató (franchiser), mind pedig a partner (franchisee) számára előnyöket hordoz magában. A partner vállalat a bevétel/nyereség bizonyos százalékában royalty-t fizet a franchise átadójának. A szolgáltató számára ez a fajta értékesítés segíti a piaci terjeszkedést, főleg külföldön, amely egy kevésbé ismert terep, a franchisee pedig egy márka és a hozzá tartozó imázs közvetítője is lesz egyben. Szolgáltatások kommunikációja A szolgáltatások kommunikációs stratégiáját két részre szokás bontani, a külső és a belső kommunikációra. A belső kommunikáció az alkalmazottak felé irányul, ezért bővebben a személyzet, mint marketing-mix elem kifejtése kapcsán tárgyaljuk a következő fejezetben. A külső kommunikáció írja le a vevők, érdekeltek, közvélemény, versenytársak felé irányuló kommunikációt. Az alábbi ábra összefoglalja a szolgáltatások kommunikációjának legfontosabb irányelveit a minőség kérdésével összefüggésben. 4

6 A szolgáltatások kommunikációja során a hagyományos kommunikációs-mix (reklám, vásárlásösztönzés, direkt marketing, személyes eladás, PR) elemein kívül fontos kommunikációs eszközök a személyzet, és a szolgáltatást kísérő tárgyi elemek. A szájreklám szerepe azért kiemelt, mert a szolgáltatások megtapasztalása az igénybevételükhöz kötött, így az információgyűjtés fázisában mások véleménye, tapasztalata nagy jelentőséggel bír (ahogy azt láttuk a szolgáltatások minőségéről szóló modell kapcsán). A hagyományos médiakommunikációs eszközökhöz képest a direkt marketing, azon belül is a kapcsolati marketing (customer relationship marketing) szerepe egyre inkább felértékelődik a szolgáltató vállalatok számára. A személyes eladásnak a kommunikáció személyes jellege miatt kiemelt jelentőséggel bír a szolgáltatásmarketingben. A marketingkommunikációs eszközök fontossági sorrendje a következő: 1. személyes eladás 2. szájreklám 3-4. direkt levél és sajtóreklám 5. TV reklám 2. AZ EMBERI TÉNYEZŐ, A TÁRGYI ELEMEK ÉS A SZOLGÁLTATÁSI FOLYAMAT MENEDZSELÉSE Az emberi tényező Az emberi tényező menedzselése a szolgáltatásügyletben részt vevő személyekkel foglalkozik. Ebbe beletartoznak a vállalat alkalmazottai és a vevők is. Az alkalmazottak felé irányuló marketing tevékenységet belső marketingnek nevezi a szakirodalom. Az alkalmazottak belső vevőként jelennek meg. A belső marketing koncepció feltételezi, hogy az elégedett alkalmazottak elégedett ügyfeleket generálnak, ezért előbb nekik, az alkalmazottak számára kell "eladni" a vállalatot, a vállalat szolgáltatását. A belső marketing eszközei négy fő területet érintenek, ezek a következők: Kiválasztás: Már a munkaerő kiválasztásakor oda kell figyelni arra, hogy a leendő alkalmazott birtokában áll-e azoknak a képességeknek, amelyek az adott munkakör betöltéséhez elengedhetetlenek a szolgáltatás nyújtása során. A kiválasztás módszerének javítása időigényes lehet, de tekintsük inkább befektetésnek, mint költségnek. Különösen a frontvonal személyzet kiválasztása során érdemes a jelentkezőket szituációs interjúkon értékelni. A kiválasztást végző személynek előre dokumentált elvárások mentén kell a munkáját végeznie, és lehetőleg mellőznie szükséges a szubjektív ítéletet. Tréning: A személyzetet folyamatosan képezni kell, hogy a szerepüket csakúgy mint a színész a színházban minél jobban ismerjék és tudják. A képzésbe olyan elemek is beletartoznak, mint például hogyan bánjanak a mérgelődő ügyféllel, hogyan alkalmazzanak kereszt-értékesítést, vagy hogyan győzzék le a stresszt és javítsák teljesítményüket. A tapasztaltabb alkalmazottakat érdemes érdemes kipróbálni más munkakörökben is, így megismerik a teljes szolgáltatási folyamatot, ami nem utolsó sorban innovációs ötletekre is lehetőséget adhat. A képzésnek három célja van: az alkalmazott kapjon képet a szolgáltatási stratégia egészéről és saját szerepéről ebben a stratégiában; kedvező attitűdöt alakítsunk ki 5

7 benne a stratégiával szemben; végül az alkalmazott kommunikációs, értékesítési és vevőkiszolgálási képességét fejlesszük általa. Teljesítménymérés: Ahhoz, hogy megállapítsuk az alkalmazott teljesítményét, kritériumokat kell felállítani. Ezek a kritériumok eltérőek lehetnek, és eltérő módon befolyásolják az alkalmazottak magatartását. Amennyiben például azt írjuk elő, hogy a pozitív vevői visszajelzés számít kritériumnak, úgy az alkalmazottak arra fognak törekedni, hogy minél elégedettebb legyen az ügyfél. Amennyiben a teljesítményt aszerint mérjük, hogy egy órán belül hány ügyfelet szolgál ki, az alkalmazott a kiszolgálás gyorsaságára fog koncentrálni. Minél több kritériumot állítunk fel, annál teljesebb képet kapunk a teljesítményről. Fontos, hogy az alkalmazottak legyenek tisztában ezekkel a kritériumokkal. Jutalmazás: A kiemelkedő teljesítményt nyújtó alkalmazottat jutalmazni kell, mert így a pozitív példa terjedni fog a többi alkalmazott körében is. A jutalomnak számos formája lehet, pénzbeli jutalom, vagy nem pénzbeli ajándék ( mosoly díj, utazás, belépőjegy, stb.). A jutalmazás hozzájárul az alkalmazotti lojalitás növeléséhez. A munkaerő elégedettségét az alábbi három tényező befolyásolja: az alkalmazott és a munkája közötti kapcsolat: a kapcsolat pozitívan befolyásolható, ha előzetesen lerögzített szerepköröket alkalmazunk; ha világos az alkalmazott felelőssége, döntési köre; biztosított a visszacsatolás az alkalmazott és a főnöke közötti kapcsolat: az alkalmazottal való megfelelő bánásmód, a főnöki hozzáállás, támogatás nagymértékben befolyásolja az alkalmazott hangulatát, munkakedvét az alkalmazott és a vállalat közötti kapcsolat: a vállalati kultúra hatással van az alkalmazott elégedettségére; ide tartozik a szervezet támogatása, annak az érzésnek a közvetítése, hogy a szervezet értékeli az alkalmazott erőfeszítését a minőségi munka elvégzésére Frontvonal-menedzsment A frontvonalban találkozik a szolgáltató a fogyasztóval, így a fogyasztó a frontszemélyzet magatartásáról következtetéseket von le az egész vállalatra vonatkozóan, vagyis a frontszemélyzetnek erős arculat alakító ereje van. A frontvonalszerepeket befolyásolja a: Szerep konfliktus: A frontvonal személyzet egyrészről felelősséggel tartozik az alkalmazójának, mint szolgáltatónak, ugyanakkor az ügyfél megelégedésére kell nyújtania a szolgáltatást. A két elkötelezettség között néha konfliktus támad. Amennyiben például előírjuk a szolgáltatásnyújtás sebességét (hány ügyfelet szolgáljon ki adott idő alatt), és valamelyik ügyfél hosszabb idejű gondoskodást igényel, úgy az ügyféligény és a szervezeti elvárások nem esnek egybe. Vagy mit tegyen az alkalmazott, ha tudja, hogy az ügyfél igényeire egy versenytárs szolgáltató megfelelőbb megoldást tud nyújtani? Ilyenkor, ha az alkalmazott az ügyfél igényeit helyezi a szervezeti elvárások fölé, úgy egy következő alkalommal kompenzálni kényszerül a kiesett időt, bevételt, stb. Amennyiben nem sikerül a konfliktust feloldani, úgy az alkalmazott egyre inkább frusztrálttá, idegessé válik. Szerep bizonytalanság: Az alkalmazott bizonytalanságához méginkább hozzájárul, ha nem definiáljuk világosan a szerepét. Ha nem tudja meddig terjed a döntési jogköre bizonyos esetekben, úgy bizonytalanná válik a szerepét illetően. Ilyenkor előfordul, hogy kilép az alkalmazott a megírt szövegkönyvből, saját szövegkönyv szerint viselkedik tovább, ami veszélyes lehet a szolgáltatás teljes folyamatára, és a vállalati stratégiára nézve. 6

8 Szerep túlterheltség: A frontvonal személyzet közvetlenül ki van téve a hirtelen keresletingadozásoknak. A keresleti csúcsok esetén nő a hiba lehetősége, csökkenhet a szolgáltatás minősége. A túlterhelt időszakokat célszerű előre jelezni a frontszemélyzetnek, illetve súlyosabb esetekben gondoskodni kell a kapacitás helyes elosztásáról (lásd később a kapacitásmenedzsmentről szóló fejezetben). Tárgyi elemek A szolgáltatás megfoghatatlansága miatt, az ebből eredő bizonytalanság csökkentésére, a szolgáltató vállalatok kézzelfogható, látható "evidenciákkal" próbálják a vevők számára megkönnyíteni a szolgáltatás minőségének az értékelését. A szolgáltatást körülvevő tárgyi környezethez az egyén különbözőképpen viszonyulhat, kognitív alapon (mennyire informatívak a jelzések például egy repülőtéren), érzelmi alapon (mennyire tetszetős a váróterem berendezése), vagy fiziológiai alapon (mennyire érezzük zajosnak, hidegnek vagy túl melegnek a váróhelyiséget). A tárgyi környezet alkalmas a differenciált stratégia megvalósítására. A különböző célcsoportoknak eltérő belső tér kialakítást, lakberendezési tárgyakat, színeket, stílust, vagy akár zenét tervezhetünk. A tárgyi környezet funkciói a következők: A minőség értékelésének megkönnyítése a vevő számára Pozícionálás Megkülönböztetés A vevők eligazítása a tájékoztató táblákon, prospektusokon keresztül Az alkalmazottak lojalitásának megteremtése (a formaruházat viselésével az egy csapatba tartozás érzésén keresztül) Folyamatmenedzsment A folyamatmenedzsment a szolgáltatás műveleti folyamatainak pontos feltárása, elemzése és modellezése (Veres, 2003). A folyamat tervezése kiterjed a vevő folyamatba lépésétől kiindulva a szolgáltatás igénybevételén keresztül a fizetés folyamatának kialakításáig. Ezt az alap-, vagy központi folyamatot kiegészítik az alkalmazott munkáját, az ügyfél kiszolgálását és az információ áramlását megkönnyítő egyéb folyamatok. A folyamatmenedzsment tehát nem egy folyamatot tekint át, hanem a folyamatok összességét. A szolgáltatási folyamat tervezése több tényezőt foglal magába: Az alkalmazott technológia szintje: A szolgáltatók által alkalmazott technológiák ma már nagyon sokszínűek és sokrétűek, gyakran ez jelenti az innovációk forrását is. Az alkalmazott technológia egy részről a vevői oldalt jellemzi, más részről pedig az alkalmazottak munkáját, és így a kiszolgálás színvonalát befolyásolja. Az új technológiák alkalmazhatóságát befolyásolja a vevők elfogadása, vagy az alkalmazottak hozzáállása. Megfelelő képzéssel, oktatási programokkal elősegíthető ezen új technológiák alkalmazásának sikere. A láthatóság szintje: A szolgáltatásmarketing alapmodelljében megkülönböztettük a vevő számára látható front office-t a láthatatlan back office-tól. A láthatóság határának tervezése mit tegyünk láthatóvá és mit nem - szintén a folyamattervezés része. Egyes szolgáltatásoknál az a kívánatos, ha a háttértevékenység nem a vevő szeme előtt zajlik, 7

9 ugyanakkor bizonyos szolgáltatások esetében a vevő szeret megbizonyosodni a szolgáltatás folyamatáról. Az egyénre szabottság szintje: A testreszabás szintje a folyamat bonyolultságát és változékonyságát befolyásolja. Minél inkább egyénre szabott a szolgáltatás, annál többféle, különböző lépés képzelhető el a folyamatban. Néhány szolgáltatás egyáltalán nem teszi lehetővé az egyéni igények kielégítését. A magas szintű egyénre szabás esetében nagyobb a hangsúly a személyzet munkáján, magasabb fokú önállóságot és kreativitást követel meg a szolgáltatás nyújtása. Az elérhetőség szintje: Az elérhetőség kérdése összefüggésben áll a szolgáltatások értékesítésével. Hol tesszük elérhetővé szolgáltatást, személyesen a helyszínen, vagy telefonon, interneten keresztül? Hány helyszínen (másnéven telephelyen) jelenjünk meg a szolgáltatásunkkal? Az üzlethelyiségek számán és helyén kívül azok megközelíthetőségét is biztosítani kell. Az üzlethelyiségen belül a szolgáltatáshoz való hozzájutás egyéb kérdéseit, például a sorbanállást, a várakozás körülményeit is meg kell tervezni. Az interakció szintje: Az interakció magas vagy alacsony szintje fontos megkülönböztető jellemzője a szolgáltatásoknak. A magas interakciójú szolgáltatások esetében a szolgáltatásfolyamat tervezésének fontos elem az interakció megtervezése. Az interakció szintje, és így a költségek, az önkiszolgálás bevezetésével csökkenthető. A szolgáltatás teljesítése során az alábbiakat szükséges megtervezni: A teljesítés időtartama: Ugyanannak a szolgáltatásnak a teljesítése a különböző szolgáltatók által különböző időt vehet igénybe. A teljesítési folyamat időtartamát az alábbi öt elemet figyelembe véve vizsgálhatjuk: a feladatok időigénye (mennyi időt vesznek igénybe a folyamat egyes lépései); a folyamat teljes időtartama (mekkora az egyes lépések időtartamának összege); a vevői kontaktus időtartama (mennyi időt vesz igénybe a közvetlen vevői interakció); a szolgáltatásélmény időtartama (mennyi ideig tart a vevő számára a szolgáltatás igénybevétele, a teljes szolgáltatás élmény); várakozási idő (mennyi a szolgáltatásnyújtás elkezdéséig tartó idő és a lépések közötti időtartam). Minél hosszabb a teljesítés időtartama, annál rosszabb lesz a vevői megítélés a szolgáltatás minőségéről. Az időtartam kérdésénél azonban figyelembe kel venni a megítélés szubjektivitását, azaz, hogy a vevők, illetve a szolgáltató mit tart gyors, vagy lassú kiszolgálásnak. Az alkalmazottak erőfeszítése: Különösen a személyes szolgáltatások esetében a személyzet erőfeszítése nagymértékben befolyásolja a folyamat teljesítését. A minőségről szóló rés modellben a 3. rés jelentette ezt a problémát. Hiába terveztük meg gondosan a szolgáltatás és a teljesítés folyamatát, ha a frontvonal személyzet nem partner az utasítások betartásában. Megbízhatóság: A szolgáltatások minőségének egyik kiemelt eleme a megbízhatóság. Itt most a folyamat megbízhatóságát helyezzük előtérbe, azaz a vevő pontosan azt kapja, amit a folyamat ígér. Akár a folyamat végeredményét, akár a kiszolgálás gyorsaságát érthetjük ezalatt. A futószalag típusú szolgáltatás elsősorban jól sztenderdizálható szolgáltatások esetében fordul elő. Ez a folyamat meglehetősen merev, és bármelyik lépésben bekövetkezett hiba a teljes szolgáltatás teljesítésére kihat. A szolgáltatási folyamat leírására használható a halszálka modell, vagy a folyamatábra (lásd később: blueprinting). Az építőkocka-szolgáltatás rugalmasabb folyamat, ahol a teljes folyamat lépések kombinációjából áll össze. Például amikor egy utazási irodában érdeklődünk az utazásról, 8

10 lefoglaljuk a szállást, megvesszük a repülőjegyet, a biztosítást, esetleg mindegyiket különkülön pult előtt. A szolgáltatásprojekt a három típus közül a legrugalmasabb, és tipikusan az egyedi szolgáltatásokra jellemző. A szolgáltatási folyamat tervezéséhez alkalmazható a blueprinting technika (más néven szolgáltatás térkép), ahol a szolgáltatás egyes lépéseit, folyamataikat, és a lépések egymáshoz való kapcsolódásait egy folyamatábrán szerepeltetjük. A folyamatábra tartalmazza a tevékenységi sztenderdeket és szerepeket, a megfogható elemeket, a vezetői tevékenységeket, a frontszemélyzet tevékenységét, a háttérszemélyzet tevékenységét, és a szükséges háttérszolgáltatásokat a szolgáltatás fő folyamataira bontva. A szolgáltatás térképe magába foglalja a folyamat logikai lépésekre bontását, az időtényezőt, a változékonyság figyelembe vételét, és a tűrési sztenderdek megállapítását. A sorbanállás tervezésének többféle lehetősége van, az alkalmazott megoldás a szolgáltató lehetőségeitől és a vevői elvárásoktól függ: egy sor egy kiszolgáló; egy sor, több kiszolgáló egymás után; párhuzamos sorok, több kiszolgáló; meghatározott több sor, meghatározott több ügyintézőhöz; egy sor, több ügyintéző párhuzamosan (kígyó); számhúzás. A sorbanállás szervezéséhez alkalmasak a következő módszerek: a sorbanállás technológiájának fejlesztése (pl. a fenti lehetőségek közül az utolsóként említett sorszámosztó automata felszerelése); prioritások kijelölése (pl. VIP ügyfelek kiszolgálásának elkülönítése); a várakozás kellemesebbé tételét elősegítő szolgáltatások alkalmazása (pl. zene a telefonban várakozás közben) A várakozás észlelt időtartama több tényezőtől függ. A kellemetlen szolgáltatások (pl. fogorvos) esetében még kevésbé szeretünk sorbanállni, mint általában. A várakozásra való hajlandóság attól is függ, hogy a vevő a szolgáltatási folyamatba való belépés előtt, után, vagy közben kényszerül várakozni. Amennyiben a vevő már a folyamat részese (leadta a rendelést, beült a fodrász székébe, stb.) sokkal türelmesebben várakozik, mintha még egyáltalán nem került sorra, vagy éppen a már elfogyasztott szolgáltatás után a számlát szeretné rendezni. A sorbanállás pszichológiájának további jellemzői: az előzetesen ismeretlen hosszúságú várakozás hosszabbank tűnik, mint az ismert a várakozás okának ismerete csökkenti az észlelt várakozási időt az igazságtalan várakozás hosszabbnak tűnik minél értékesebb a vevőnek a szolgáltatás, annál tovább hajlandó várni egyedül várakozni hosszabbnak tűnik, mint csoportban kényelmetlen helyzetben hosszabbnak tűnik a várakozás, mint kényelmesen Az igazságtalan várakozás érzetének kiküszöbölésére a két pszichológiai alapelvét érdemes alkalmaznia a szolgáltatónak. A FCFS - vagyis a first come first served - azt jelenti, hogy a hamarabb érkezőt előbb szolgálják ki, a FIFO - vagyis a first in, first out értelmében a rendszerbe hamarabb érkezett vevő hamarabb is távozik. 9

11 Szolgáltatásinnováció 3. SZOLGÁLTATÁSOK TERVEZÉSE A szolgáltatások meglehetősen komplex jellegéből adódóan ez az innováció érintheti a szolgáltatás értékesítési útvonalait, a szolgáltatás nyújtotta előnyt, a személyzet munkáját, a szolgáltatás folyamatát, és így tovább. Az innovációs kényszer azért is hangsúlyosabb náluk, szemben a termelő vállalatokkal, mert a szolgáltatások innovációja könnyebben, gyorsabban másolható a versenytársak által. A szolgáltatásinnovációkat többféleképpen lehet csoportosítani: Áttörő újdonságok: Forradalmi újdonságoknak is nevezhetők, olyan szolgáltatásinnovációk, melyek alapjában változtatnak meg iparágakat, vagy akár új iparágakat is teremtenek. Ezek a típusú innovációk mind a vállalat, mind az ügyfél számára teljesen új értéket teremtenek, függetlenül attól, hogy radikális újdonságot jelentenek vagy sem. Világújdonságok: Ez a fajta kategorizálás a fogyasztóra, a fogyasztói magatartásban az újdonság okozta változásra helyezi a hangsúlyt. Ennek értelmében a fogyasztói magatartásra jelentős hatással lévő szolgáltatásinnovációk tekinthetők világújdonságoknak. A fogyasztókat meg kell tanítani a szolgáltatások használatára, az általuk elérhető előnyökre. Új a piac számára: Az új a piac számára típusú innovációk az újdonságtartalmat a piacon jelenleg elérhető szolgáltatásokhoz képest vizsgálja, és a szolgáltatások földrajzi régiók, országok szerinti lassú bevezetését jelenti. A különböző piacokon eltérő időben való bevezetés okai lehetnek eltérő kulturális, szabályozást érintő, vagy technológiai fejlettségre vonatkozó okok. Új a szervezet számára: Ebben az esetben olyan szolgáltatásról van szó, amely már létezik a piacon, de a vállalatunk még nem kínálja azt. Vonzó lehet a vállalat számára ilyen új szolgáltatások létrehozása vagy saját források, fejlesztések, vagy más vállalat felvásárlása által. A szolgáltatástervezés folyamata Marketingorientált terméktervezésnél a kiindulópontot a vevői elvárásoknak való megfelelés jelenti. Szolgáltatások esetében az elvárások a szolgáltatástulajdonságok (elsősorban a tárgyiasultság hiánya) miatt nehezebben felismerhetőek, kutathatóak. Ez jelenti az eladó egyik legnagyobb kockázatát a szolgáltatástervezés során. Új szolgáltatások ötletforrásai leggyakrabban a következők: ügyfelek, frontvonal személyzet, versenytársak, felsőszintű menedzserek. A termékötlet kidolgozása során az első lépés a fogyasztónak nyújtott előny megfogalmazása. Ez az előny lehet funkcionális előny (pl. bankhitel segítségével pénzhez jutunk, amiből megvehetjük az áhított lakást), vagy pszichológiai, szimbolikus előny (pl. business osztályon repülök, mert megengedhetem magamnak). Az új szolgáltatás koncepciója a következő részelemeket tartalmazza: Célcsoport meghatározása - kik azok a potenciális vevőcsoportok, akik a szolgáltatást nagy valószínűséggel igénybe fogják venni? Pozícionálás - annak az előnynek, hasznosságnak a kiemelése, amiért nagy valószínűséggel meg fogják vásárolni. A szolgáltatás definíciója - a szolgáltatás leírása. 10

12 A szolgáltatás nyújtás rendszerének leírása a szolgáltatási folyamat, a szükséges tevékenységek, személyzet, eszközök meghatározása. A piaci bevezetés marketingeszközeinek meghatározása: a szolgáltatáscsomag, az ár, az értékesítés, a kommunikáció módja. A koncepció tesztelése ezután gyakran a vevők bevonásával történik. A legfontosabb megválaszolandó kérdések: Érthető-e számukra az új szolgáltatás előnye? Vonzónak találják-e az új szolgáltatást? Előnyben részesítenék-e a meglévő szolgáltatásokhoz képest? A szolgáltatás koncepciójával párhuzamosan az üzleti elemzést is el kell végezni. Itt vizsgáljuk a koncepció üzleti megvalósíthatóságát, a várható keresletet. A költségek számbavétele a fizikai termékek koncepciójához képest nehézségeket okoz. A tervezés fontos állomása a piaci tesztelés. Bár előfordul, hogy a vevők (az élenjáró fogyasztók), és különösen az üzleti szolgáltatások esetében az üzleti partnerek részt vesznek már a koncepció tesztelésében is, ez az a lépés, ahol a szolgáltatás feltárul a vevők előtt. Választhatunk az óvatos kommunikáció, vagy a minél nagyobb kezdeti kereslet elérése érdekében a gyors berobbanás között. A piaci tesztelést gyakran piackutató vállalatok végzik. A teszt során nem csupán a kipróbálásra, hanem az újravásárlásra való hajlandóságot is vizsgálni kell, illetve érdemes. A szolgáltatás piaci bevezetése szintén kritikus lépése a tervezési folyamatnak. A negatív első tapasztalatok, és ezeken keresztül a negatív szájreklám alááshatja a szolgáltatás jövőjét, és közvetlen hatással van a szolgáltató egyéb márkáira, szolgáltatásaira és alkalmazottaira is. Szegmentáció és célcsoport képzés A célcsoport meghatározásához a szegmentáció folyamatán keresztül jutunk el, melynek során a heterogén piacot homogén részekre bontjuk a kereslet egyedi sajátosságai alapján. A szegmentációhoz a marketingben általánosan alkalmazott szegmentációs ismérveket használhatjuk fel, úgymint a fogyasztói piacon a vevő földrajzi, demográfiai, pszichografikus jellemzőit, és a vásárláshoz fűződő viszonyának (úgynevezett magatartási) jellemzőit. A szervezeti piacon úgynevezett kétlépcsős szegmentációt alkalmazunk (Kiss, 2005). Az első lépés a makroszegmentáció. A makroszegmentáció tényezői a vállalat iparági besorolása (statisztikai osztályozása, pl. TEÁOR), tevékenysége, földrajzi elhelyezkedése, mérete. Ezekhez az adatokhoz viszonylag könnyű hozzájutni. A mikroszegmentációhoz alaposabb ismeretekre van szükség, az ügyfél vállalat beszerzési szokásairól, a beszerzési központról, a beszerzésben résztvevők személyes jellemzőiről (hozzáértés, motiváció, hatalmi viszonyok, stb.). A szolgáltató vállalatok az alábbi célcsoport stratégiák közül választhatnak: Differenciálatlan stratégia esetében a szolgáltatást a lehető legnagyobb mértékben szrenderdizáljuk. Olyankor alkalmazható, amikor a szolgáltatás iránt homogén a kereslet, és a szolgáltatás könnyen sztenderdizálható. Differenciált stratégia alkalmazása esetén a szolgáltató figyelembe veszi a különböző vevőszegmensek eltérő igényeit. Abban az esetben javasolt, amikor az igénybevevő vásárlási magatartása szegmentálható, és a szolgáltató elegendő differenciálási potenciállal rendelkezik. Segment-of-one, vagyis egyéni marketing azt jelenti, hogy a szolgáltató ajánlata olymértékben személyre szabott, hogy minden igénybe vevő külön szegmensnek tekinthető. Olyan esetben alkalmazható, amennyiben elegendő személyzet, megfelelő szakképesítés, 11

13 elegendő kapacitás áll a rendelkezésre az egyedi igények teljesítésére, miközben a vevők hajlandóak is megfizetni a szolgáltatás (ilyenformán magasabb) értékét. A szolgáltatás ebben az esetben a leginkább adaptált. A szolgáltatáskoncepció kulcskérdése a szolgáltatás pozícionálása a vevők felé. A pozícionálás lényege, hogy a vállalat egy jól azonosítható pozíciót szerezzen magának a piacon, és ezt a szerepet a vevők is felismerjék, és tudatosítsák magukban. Cél, hogy a vevők elvárásai, a versenytársak pozícionálása és a versenyelőny kiválasztása megkülönböztethetővé tegye a vállalat szolgáltatását a többi hasonló szolgáltatás között. Új szolgáltatás koncepciója A fogyasztónak a szolgáltatási ajánlatban részletes bemutatásra kerül, hogy mit, mikor és hogyan nyújt a szolgáltató. A szolgáltatásnyújtás rendszerében a vállalat rögzíti a szolgáltatás folyamatát, a résztevékenységeket, azok tartalmát, a személyzet feladatát (követelményekkel együtt), a szükséges tárgyi eszközöket. A vevői elvárások beintegrálását a szolgáltatás koncepcióba elősegítheti a minőségmenedzsmentből ismert QFD (Quality Function Deployment) modell alkalmazása. A QFD rendszer kiépítésének fázisai a következők: A fogyasztók igényeinek megismerése - annak feltárása, hogy mi fontos a vevőnek. A fogyasztók preferencia-sorrendjének megismerése - az egyes tulajdonságok sorrendje a fogyasztók preferencia-rendszerében. A minőség elemeinek - a szolgáltatás fontos tényezőinek meghatározása. Korrelációs mátrix, amellyel egy-egy terméktulajdonság és az elégedettség közti kapcsolat, valamint a termékminőség és a forgalom közti kapcsolat szorossága vizsgálható. Megvalósíthatósági tanulmány készítése A szolgáltatás fejlesztése - a felismert változtatások, tervek véghezvitele. 4. A KÉTOLDALÚ KOCKÁZAT CSÖKKENTÉSÉT ELŐSEGÍTŐ EGYÉB MENEDZSMENT MÓDSZEREK Kapacitásmenedzsment A kapacitásmenedzsment feladata a kereslet és a kínálat (kapacitás) összehangolása. Ez alapvetően háromféle módon történhet: a kereslet terelése a rendelkezésre álló kapacitás irányába a kapacitás igazítása a kereslethez (rugalmas kapacitás) mindkettő (a kereslet és a kapacitás) módosítása az optimum megközelítésére. A kapacitás változtatásának vannak bizonyos korlátai. Az időkorlát a nyitvatartási időt, a szolgáltatás nyújtásához szükség időt határolja be (egész egyszerűen fogalmazva nem lehet végtelen hosszú ideig a vevő rendelkezésére állni). Az alkalmazott munkaerő szintén véges. A szolgáltatás nyújtásához szükséges berendezések száma (pl. a légitársaság gépparkja) szintén nem növelhető egy bizonyos szint fölött. Az anyagi jellegű inputok a szolgáltatás nyújtásához szükséges tárgyi eszközök átmeneti hiányát okozhatják. 12

14 A keresleti csúcsok mérséklése céljából a keresletet a következő módszerekkel lehet egy kevésbé frekventált időpontra terelni: kommunikációs üzenetek elhelyezésével, kiküldésével (pl. tájékoztató küldése a csúcsidőszakról) a csúcsidőszakon kívüli árkedvezmények nyújtásával (pl. alacsonyabb éjszakai tarifák alkalmazása) pozitív diszkriminációval (törzsügyfelek javára) a csúcsidőszakban magas árak megállapításával előfoglalás lehetőségével, sorban állás megtervezésével A keresleti mélypontok mérséklésére a keresletet a következőképpen lendíthetjük fel: intenzív reklámtevékenységgel diverzifikált szolgáltatáskínálattal kedvezményes, szezonális árak alkalmazásával (tipikusan a vendéglátásban alkalmazott holtszezonok esetében) nyitvatartási idő módosításával (meghosszabbításával) az értékesítési csatorna lerövidítésével (direkt marketing alkalmazásával) A másik megközelítésben a kapacitást változtatjuk (a korlátok figyelembevételével) a keresleti csúcsok mérséklésére: javítjuk az elérhetőségünket (pl. önkiszolgálással, automatizálással) a személyzet munkájának növelésével (túlórával, vagy kisegítő személyzet alkalmazásával) kapacitást bérelünk (pl. raktárat) alvállalkozókat vonunk be a tevékenységünk megsokszorozódása érdekében Keresleti mélypontok esetén a kapacitásunknak más felhasználásáról kell gondoskodni: kényszerszabadságra küldjük az alkalmazottakat továbbképzéseket szervezünk karbantartási, felújítási munkákat ezekre a keresleti mélypontokra időzítjük A kapacitásmenedzsment tehát arra irányul, hogy megteremtse a rugalmas összhangot a kapacitás és a kereslet között. Erre azért van szükség, mert a kereslet ingadozása keresletkiesést okozhat a szolgáltatónak, ha kapacitáshiánnyal küszködik keresleti csúcsok esetén és keresleti mélypontok esetén profitkieséssel számolhat kapacitásfelesleg miatt. A vevő kockázata ott jelentkezik, hogy csúcsidőszakban hosszú várakozási idővel kell számolnia, vagy keresleti mélypontok esetén a szolgáltatás nem elérhető. Hozammenedzsment A hozammenedzsment hozzásegíti a vállalatot ahhoz, hogy a megfelelő készletegységet a megfelelő vevőtípusnak a megfelelő időben megfelelő áron adja el. A hozammenedzsment négy alappillére: piacszegmentálás, kapacitáskihasználás, árpozícionálás, megtérülés. Olyan szolgáltatások esetében alkalmazható, amikor a szolgáltató kapacitásai korlátozottan rugalmasak; a piac jól szegmentálható, és a vevők között árérzékenység tekintetében jelentős különbségek vannak; a kereslet sztochasztikus módon és erőteljesen 13

15 ingadozik; a megtérülés miatt fontos probléma a szolgáltatás raktározhatatlansága; lehetőség van előfoglalásra a szolgáltatás igénybevételéhez és a pótlólagos kapacitások létrehozása mindig lényegesen többe kerül, mint a kapacitásfelesleg értékesítése. A hozammenedzsment tehát egyfajta árképzési módszernek is felfogható, amelynek alapja, hogy ismerjük a különböző vevőcsoportok árérzékenységét, és tudjuk, hogy milyen (pl. szociodemográfiai, vagy egyéb) tényezők jellemzik őket az árérzékenységen kívül. Amennyiben léteznek ilyen jól elkülöníthető szegmensek, úgy ár-kapacitás optimalizáció révén a hozammenedzsment módszerrel a lehetséges legmagasabb árbevétel elérése a cél. A kapacitáselosztásnál a kétoldalú kockázat úgy jelentkezik, hogy a szolgáltató bizonytalan abban, hogy a leginkább jövedelmező módon osztja el a kapacitását, a vevő oldaláról pedig túlfoglalás történhet, így elégedetlen a vevő. Hozammenedzsmenttel a kétoldalú kockázat úgy csökkenthető, hogy a kapacitások és a tarifaosztályok optimális eloszlását biztosítjuk a szegmensek között, úgy, hogy figyelembe vesszük a vásárlók foglalási (vásárlási) magatartását. Aktív ügyfél-politika Az aktív ügyfél politika, mint menedzsmentmódszer a szolgáltatásnyújtás azon jellemzőjét használja ki, hogy az ügyfél szolgáltatástípusonként eltérő szinten ugyan, de részese magának a szolgáltatási folyamatnak. Az ügyfelek különböznek abban a tekintetben, hogy mennyire aktívak egy-egy szolgáltatási folyamatban. Az aktív fogyasztó akár egyfajta életstílus szegmensnek is tekinthető, aki szereti átlátni, uralni a helyzetet, annál elégedettebbek, minél önállóbbak. A szolgáltatási folyamatban mutatott fogyasztói aktivitás tehát bővíti a piacszegmentációs ismérvek csoportját. A kevésbé aktív fogyasztók aktivitása oktatással növelhető. Az alkalmazottak feladata, hogy kezeljék az eltérő aktivitású fogyasztók magatartását a folyamatban. A szolgáltatásmarketing ezt a feladatot illeszkedés menedzsmentnek hívja. Az aktív ügyfél-politika alkalmazásának gátját jelentheti Frei megfogalmazásában a képességek és az erőfeszítések változékonysága. Az előbbi azt jelenti, hogy az ügyfelek eltérő képességűek, vagyis egyesek bizonyos ismeretek, készségek, fizikai képességek vagy erőforrások hiánya miatt kevésbé vonhatók be a szolgáltatási folyamatba (ebben az esetben alkalmazható a fenti példaként említett tanítás). Az erőfeszítések változékonysága azt jelenti, hogy bár képesek vagyunk elvégezni bizonyos feladatokat, nem vagyunk rá kellően motiváltak, nem teszünk erőfeszítést irányukba, például nem visszük vissza a bevásárlókocsit a helyére a vásárlás után, késve visszük vissza a bérelt autót, stb. Az aktivitást tekintve különbség van az egyes szolgáltatások között is. Különböző szolgáltatásokban különböző aktivitásra van lehetőség: alacsony aktivitás: jellemzően magas fokon sztenderdizált szolgáltatások ezek, vagy valamilyen speciális szakértői szolgáltatás, ahol az ügyfél nincs a megfelelő információ birtokában ahhoz, hogy aktívan részt tudjon venni a folyamatban közepes aktivitás: számos szolgáltatás esetében szükség van a vevőtől származó bizonyos információra ahhoz, hogy a szolgáltatási ügylet létrejöjjön magas aktivitás: ilyenkor az igénybevevő kreativitására van szükség A kétoldalú kockázat ott jelenik meg az aktív ügyfélpolitikára összpontosítva, hogy az aktív vevőt zavarhatja, ha nem vonjuk be a folyamatba, ha nem gyakorolhat befolyást, a szolgáltató pedig ezáltal elveszítheti ezt az aktív ügyfelet. Az aktív ügyfél politikával csökkenthetjük ezt a kétoldali kockázatot. 14

16 Panaszszituáció menedzsment Panaszszituáció tehát nem csak akkor keletkezik, ha a vevő panaszkodik, hanem akkor, ha elégedetlen a szolgáltatással, vagy annak bizonyos elemével. A panaszszituáció menedzsment alapelvei a következők: Megelőzés elve: A megelőzés elve szerint jobb egy panaszszituációt elkerülni, mint a már kialakult hibát orvosolni. A megelőzéshez számos technikát alkalmazhatunk. A regisztrált panaszszituációkat folyamatosan nyomon követve feltárhatóak a tipikus panaszszituációk, ezért ezekre a későbbiekben érdemes odafigyelni. Egy másik módszer szerint a szolgáltatás folyamatra felrajzolt ok-okozati diagram, vagy a blueprinting technika alkalmazása segít rávilágítani azokra a résztevékenységekre, momentumokra, ahol panasz keletkezhet. További segítségként használható a minőség mérésénél megismert kritikus esetek módszere a hibás szolgáltatások feltárásában, majd a szituációkra való felkészülésben. Észlelés elve: Egy statisztikai eredmény szerint 27 elégedetlen ügyfélből átlagosan 26 nem panaszkodik (Veres, 2003). Ebből arra következtethetünk, hogy minden elégedetlen ügyfél tulajdonképpen még 26-ot hoz magával. Az észlelés elve tehát arra irányul, hogy amikor már bekövetkezett a vevő elégedetlensége, akkor azt lehetőleg közvetlenül a szolgáltatónak mondja el. Ez ugyanis a kellemetlenséget tekintve még mindig a legkevésbé kellemetlen szituáció. Azonban ha nem a szolgáltatónak, hanem barátnak, ismerősnek számol be a vevő az elégedetlenségéről, akkor az negatív szájreklámnak minősül. A kommunikációs stratégia bemutatásánál láttuk, hogy a szájreklámnak igen nagy jelentősége van a szolgáltatások kommunikációjában. A legrosszabb helyzet mégis akkor történik meg a szolgáltatóval, ha az ügyfél egy harmadik félnek panaszkodik, azaz nyilvánosságra hozza sérelmeit, vagy jogi útra tereli a problémát. A panaszkodásra való hajlandóságot befolyásolják az alábbi tényezők: várhatóan mennyi ideig veszi igénybe a szolgáltatást az ügyfél; képes-e a hiba okának megállapítására; tudja-e, hogy panaszhelyzetben hova kell fordulnia; mekkorák a szolgáltatás hibájából származó pénzügyi veszteségei a panaszkodással kapcsolatos költségeihez képest; a fogyasztó demográfiai, gazdasági, kulturális jellemzői. Felkészültség: Amikor egy panaszszituáció bekövetkezett, a panasz kezelésének módja, az alkalmazottak hozzáállása, készségessége nagyban befolyásolja a vevő további elégettségét. Ha megfelelően kezeljük a panaszt, az is előfordulhat, hogy a vevő végül elégedetten távozik, és a vállalat imázsán sem keletkezik csorba. Ehhez azonban felkészültség kell, amihez célszerű sztenderdizálni a panaszkezelés menetét, az alkalmazott tennivalóit, stb. Kompetencia: A kompetencia elve valamelyest összefügg a felkészültséggel, és arra vonatkozik, hogy helyesen válasszuk meg az ügyfélszolgálatos pult mögött ülő alkalmazottakat, olyan személyre bízzuk a kényes ügyet, aki kompetens a probléma megoldásában, nem pusztán információ közvetítő a back office felé. Kompenzáció: Amennyiben bekövetkezett a hibás szolgáltatás "elfogyasztása" (márpedig ez a kipróbálás hiánya, és a selejt kiszűrése miatt bizony előfordul), célszerű kismértékű túlkompenzációt alkalmazni. A kismértékű túlkompenzáció annyit tesz, hogy értékben olyan kicsi legyen, hogy az még ne tűnjön megvesztegetésnek, vagy elhallgattatásnak, de ne legyen túl kicsi sem (bóvli, kisstílűség látszatát kerüljük el). Kismértékű túlkompenzációnak számít például egy éttermi szolgáltatás esetén ingyen ital, vagy desszert felajánlása. A panaszszituáció menedzsmenthez hozzátartozik az ügyfél elégedettség mérése. A vizsgálat nem csak a szolgáltatás minőségére vonatkozóan nyújt fontos információkat, hanem folyamatos kutatása segít elkerülni a hibás szolgáltatást, azaz a panaszszituációt. 15