Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság és Társadalomtudományi kar Közgazdász-gazdálkodási levelező szak Adó és TB szakirány Supply Chain Costing Dunakeszi, 2006-04-30 Lipták Szabolcs BS0QI4
1.Témaválasztás... 3 Miért a Supply Chain costing?... 3 A dolgozat célja... 3 2. Az ellátási lánc, ellátási lánc menedzsment, illetve a Activity Based Costing és Activity Based Management ismertetése... 3 Ellátási lánc, logisztika:... 3 A ellátási lánc menedzsment (Supply Chain Management):... 4 A tevékenység alapú költségszámítás (Activty Based Costing)... 5 A tevékenység alapú menedzsment (Activity Based Management)... 5 3. A téma kibontása... 5 3.1 Supply Chain Management (SCM)... 7 3.2 Activity Based Costing (ABC)... 7 3.3 Activity Based Management (ABM)... 8 4. Összegzés... 9 Irodalomjegyzék...10 2
1.Témaválasztás Miért a Supply Chain costing? A mai turbulens vállalati környezet leginkább kockázatot viselő folyamatai a kívül zajló beszerzés és vevő kiszolgálása/ kiszállítás, illetve a termeléshez kapcsolódó belső anyagmozgatás. Ezen folyamatok -ágazattól függően- a költségek 10-40% teszik ki, amely önmagában is elegendő indokot szolgáltatnak az elemzés létjogosultságát illetően, hiszen kevés olyan terület akad a vállalati környezetben, ahol hasonló volumenű költségmegtakarítás érhető el adott esetben. Nem beszélve arról a tényről, hogy az ellátási láncon keresztül érintkezik a szállítókkal és vevőkkel a vállalat, ezzel befolyásolva a róla kialakított képet. A dolgozat célja. A dolgozat terjedelméből adódóan nem alkalmas a témában rejlő valós problémák teljes körű feltérképezésre, illetve az ott felmerült kérdések megválaszolására, ennek következtében nem is törekszik erre. Ellenben ezen dolgozattal igyekszem átfogó, de nem részletekbe menő ismereteket nyújtani a olvasó számára a ellátási lánc-, és menedzsment alapfolyamatai, költségokozói, kockázatai és ezek kapcsolatát a vezetői számvitelt illetően. Bemutatásra kerül a vezetői számvitel ellátási lánc költségszerkezetének meghatározásához használt jelenleg módszertan néhány eklatáns példája, természetesen a teljesség igénye nélkül. 2. Az ellátási lánc, ellátási lánc menedzsment, illetve a Activity Based Costing és Activity Based Management ismertetése. Valószínűleg él az olvasóban egy kialakult kép a fenti fogalmak meghatározását illetően, ennek ellenére -vagy éppen ezért- fontosnak tartom az általam ismert és legjobbnak ítélt definícióinak bemutatását. Célom az ellátási lánc és költségszerkezetük meghatározásához használt vezetői számviteli módszerek bemutatása, álljanak ezért alább a következő meghatározások. Ellátási lánc, logisztika: Az a vállalti tevékenység, mely biztosítja, hogy az üzleti folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges termékek a megfelelő helyen és időpontban, a szükségletek megfelelő mennyiségben, minőségben és választékban rendelkezésre álljanak 1 1 Chikán Attila: Vállaltgazdaságtan. AULA kiadó, Budapest 1997. 331 o. 3
A logisztika a vállalatnál szétszórtan elhelyezkedő, de a termék fizikai mozgatásához kapcsolódó tevékenységek költség- és szolgáltatási színvonal optimalizálását eredményező összehangolását jelenti. A következő főbb területek sorolhatóak ide: készletgazdálkodás, szállítás, raktárgazdálkodás, anyagmozgatás, csomagolás, illetve az ezt kísérő információs folyamatok (különös tekintettel a rendelésfogadási és visszaigazolási feladatokra.) 2 A vállalatok arra használják a supply chain kifejezést, hogy leírják mindazon üzleti folyamatokat, amelyek a vállalaton kívül zajló kapcsolatokra fókuszálnak és a lehető legtöbb értéket adják végső fogyasztónak. 3 1.ábra 4 A ellátási lánc menedzsment (Supply Chain Management): Fő célja a lánc termelékenységének javítása és a vállalatok közötti (elsősorban beszállítói) kapcsolatok menedzselése. Rövid távú, tranzakció központú versenykapcsolatra alapoz a hosszú távú, kölcsönös előnyökön alapuló partneri viszonnyal szemben. 2 Bauer András- Berács József: Marketing. AULA Kiadó, Budapest 1999. 309 oldal 3 Bernard J. LaLonde and Terrance L. Pohlen: Issues in Supply Chain Costing, International Journal of Logistics Management, 1996 1oldal 4 1. ábra forrás: www.ediguys.net/pages/scis/supply_chain_process_flow.gif 4
Fő elemei: - Fogyasztói kiszolgálási szint meghatározása, - lánc hatékonyság optimalizálása, - intenzív kommunikáció a vevőkkel, szállítókkal. Legnagyobb hátránya, hogy nem helyezi kellőképpen előtérbe a vevői kapcsolatokat. A tevékenység alapú költségszámítás (Activty Based Costing) Olyan eljárás, amelynek segítségével egy adott folyamat, termék, szolgáltatás (költségobjektum) összköltsége oly módon állapítható meg, hogy az tükrözze a költségobjektum által igényelt vagy felemésztett tényleges gazdasági erőforrások összességét 5 A tevékenység alapú menedzsment (Activity Based Management) Miután az ABC segítségével felosztottuk a költségeket a megfelelő tevékenységekhez, az ABM segítségével továbblépve a folyamatok, tevékenységek átláthatóbbá tétele megmutathatja a folyamtokban rejlő fejlesztési lehetőségeket. 3. A téma kibontása. A fenti érezhetően eléggé általános definíciók után következzenek a további magyarázatok. Ahhoz hogy a fent említett módszerek meghatározását bele tudjuk illeszteni a dolgozat témájába választ fogok adni a következő kérdésekre: Miből áll a logisztika/ellátási lánc? Mik a költségokozók? Hogyan illeszkedik a ellátási lánc az ABC és ABM módszertanába? A ellátási lánc, mint rendszer, az anyagáramlás szempontjából integrálja a vállalati tevékenységeket és összekapcsolja beszállítókkal és a fogyasztókkal is 6 5 http://66.249.93.104/search?q=cache:tawoid0lhuqj:net.jogtar.hu/jr/gen/getdoc.cgi%3fdocid%3da0400017.ih m+activity+based+costing&hl=hu&gl=hu&ct=clnk&cd=10&lr=lang_hu 6 Chikán Attila: Vállaltgazdaságtan. AULA kiadó, Budapest 1997. 332 oldal. 5
A logisztikai rendszer elemeit az alábbi táblázat plasztikusan mutatja: Beszerzés Termelés Értékesítés Készletezés Anyag- és vásárolt készlet Félkész termékek és befejezetlen termelés Késztermék készlet Anyagi folyamatok lebonyolítása Beszállítás Anyagmozgatás Kommisiózás, copacking, tri-packing, kiszállítás, disztribúció Információkezelés Beszerzés menedzsment, szállító menedzsment Termelési program és folyamat menedzsment Értékesítés és vevő menedzsment Ez modell mutatja meg, hogy a vezetői számviteli rendszert hogyan érdemes felépíteni, hogy az ténylegesen segítse az ellátási lánc folyamatait az általa kitűzött célok elérésében. Sokáig a vállalatok nem a teljes érték láncot befolyásoló tevékenységként tekintettek a logisztikára, hanem szétszórva alárendelt funkcióként működtették azt. Például elkülönült termelés, beszerzés funkcióként működtek 2.ábra 7 Később a menedzsment tudományok fejlődése rámutatott, hogy a logisztika egy olyan tevékenységrendszer, amely a teljes vállalati működést és ezen keresztül annak költségeit is nagyban befolyásolja. A logisztika ma már kibővült, átrendeződött és integrált funkcióként működik és így a teljes érték lánc hosszán megtalálható. 7 http://www.themanager.org/models/valuechain-dateien/image002.gif 6
Arról a mai napig vita folyik, hogy ez az integrált logisztika értékteremtő vagy költségokozó mivoltában illeszkedik-e be a vállalatok egészébe. A értékteremtőkénti aposztrofálás támogatói igyekeznek marketing oldalról vizsgálni a logisztikai folyamatokat. Erről az oldalról megközelítve, fontos, hogy a fogyasztók felismerjék azt a többletértéket, amelyet a magas minőségű szolgáltatás során kapnak. A gondot itt az jelentheti, hogy a ezen többletérték felismerése estén azt nem kívánják az árban is megfizetni és ez által a funkció nem képes az árbevételhez hozzájárulni és költségokozó marad. A költségokozókénti besorolás hívei, elsősorban az előbbi tézist is alapul véve, azt gondolják, hogy a logisztika az integrált logisztikai szervezetbe történő átszervezés és az ebből adódó költségcsökkentésen kívül nem alkalmas az teljes vállalati árbevétel növeléséhez, illetve ha mégis annak költsége nagyobb lesz, mint amennyit a fogyasztó hajlandó lesz a termék árában megfizetni. 3.1 Supply Chain Management (SCM) Fő célja a lánc termelékenységének javítása és elsősorban a beszállítói kapcsolatok menedzselése. Elsősorban rövid távra koncentrál a hosszú távú és partneri viszonnyal szemben. Nem tekinti belső és meghatározó koefficiensnek a vevő kiszolgálást és elégedettséget. Nem tekinti értékmérőnek a logisztika szempontjából a vevő oldalt és egyértelműen az integrálás rejtett szinergiáinak kiaknázásra alapoz. Később ezen felfogás rugalmatlanságát és hibáit felismerve jött létre a keresletmenedzsment koncepció, amely a értékláncot a következőképpen osztotta fel. Supply Chain Demand Chain - Beszerzés - Marketing - Termelés - Eladás - Disztribució - Szolgáltatás VALUE CHAIN 3.2 Activity Based Costing (ABC) Mindeközben a technológiai, számítástechnikai és információs környezet gyors fejlődése mind új és újabb kihívások elé állította a vállalatokat. A vállalatok többségét ma már diverzifikált termékek, vevők és folyamatok jellemzik, amelyek kialakulásával egy időben megnövekedtek a közvetett és támogató folyamatok költségei. A vállaltok ráébredtek, hogy jelentős költségtényezők nem a kibocsátás volumenének függvényében változnak és ezzel egy időben folyamatos nő a különféle közvetett költségek aránya is. 7
A hagyományos termékköltség kalkulációs módszerek torzító hatásának felismerése hívta életre egy tevékenység alapú módszer létrehozását és használatát. Erre a problémára válaszul az ABC a költségek ok-okozati alapon történő felosztásával reálisabb költségkalkulációt tesz lehetővé. Így elkerülve, hogy a költségek termékre terhelése torz költségadatokat eredményezzen. Az ABC módszer alapja, hogy a költségeket homogén csoportokba sorolják (tevékenységekhez kötődően), majd meghatározzák azokat a tényezőket, amelyek a csoporton belül a költségek alakulását befolyásolják (Ezek az un. költségvezetők). A költségvezetők felhasználásával számítható ki az adott termék egységköltsége. Az ABC által felépített költség- hierachia megmutatja, hogyan befolyásolhatók a költségek és hogyan javítható a teljesítmény. Vitathatatlanul a legnagyobb hozadéka az, hogy felhívja a figyelmet a kis sorozatban gyártott termékek hátrányára és ez által ösztönzi a korszerű termelési filozófiák alkalmazását. A módszer használatával pontosan beazonosítható, hogy melyik terület, termék, termékcsoport termel profitot és melyik veszteséget, ezáltal hozzájárulva a megfelelő árazáshoz vagy fogyasztói-mix elkészítéséhez. 3.3 Activity Based Management (ABM) Az ABM abban különbözik az ABC-től, hogy továbbfejlesztve azt, már nem csak a költségek pontosabb felosztása célja, hanem a tevékenységek átláthatóbbá tétele, amelynek segítségével igyekszik a folyamatok fejlesztési lehetőségeit is megadni. Elsőleges célja a hatékonyság és a gazdaságosság javítása. Az ABM eredményességére tipikus példa, amikor a vállalat ugyanazt az bevételt kevesebb szervezeti erőforrás felhasználásával képes megvalósítani. Az ABM céljait a Operatív és Stratégiai ABM segítségével éri el. 8 - operatív ABM Hatékonyságnövelő, költségcsökkentésre törekvő és eszközkihasználtságot jelentő akciókat foglal magában. Elsősorban az operatív tevékenységek termelékenység javítását célozza. Adott belső és külső kereslet mellett próbál alacsonyabb erőforrás szintet elérni (költségcsökkentés vagy kapacitáskihasználás segítségével). -stratégai ABM A stratégiai ABM a tevékenység összetételét a költséges és nem jövedelmező tevékenységek felöl a jövedelmezőek irányába tolja el. 9 Négy fő eszközzel szolgálja ezt a célt: - Termék mix és árazás - Vevőkapcsolatok - Szállító kiválasztás - Terméktervezés- és fejlesztés 8 R.S. Kaplan R Cooper: Költség és Hatás. Panem könyvkiadó Kft, Budapest 2001 9 R.S. Kaplan R Cooper: Költség és Hatás. Panem könyvkiadó Kft, Budapest 2001 8
4. Összegzés A logisztikai tevékenységgel kapcsolatban mára elvárássá vált, hogy költségtakarékos és hatékony legyen, ugyanakkor képes legyen magas minőségű szolgáltatást adni mind a belső (beszerzés, termelés), mind a külső(vevők) kereslet számára, folyamataival átszőve a egész vállaltot. Ez elképzelhetetlen integrált ellátási lánc tevékenységszervezés nélkül, ahol a beszerzésben és a termelésben résztvevőként elsősorban költségokozóként igyekezzen költség hatékony lenni, párhuzamosan pedig értékteremtőként jelenjen meg a vevő oldalon növelve az árbevételt. Tegye mindezt úgy, hogy a fogyasztó felismerve ezt a többletet hajlandó legyen ezt meg is fizetni. Mára egyértelművé vált, hogy a korszerű vezetői számviteli módszerek hatásos fegyver lehetnek a fenti folyamatok átvilágításában, újradefiniálásában. Amelyek bennük rejlő szinergiák kiaknázásával már a hatékony működés irányába fognak mutatni, egyúttal biztosítva a folyamatos visszacsatolást a vezetés számára. 9
Irodalomjegyzék Nyomtatott: Bauer András- Berács József: Marketing. AULA Kiadó, Budapest 1999 Bernard J. LaLonde and Terrance L. Pohlen: Issues in Supply Chain Costing, International Journal of Logistics Management, 1996 Chikán Attila: Vállaltgazdaságtan. AULA kiadó, Budapest 1997. R.S. Kaplan R Cooper: Költség és Hatás. Panem könyvkiadó Kft, Budapest 2001 Elektronikus: http://www.ediguys.net/pages/scis/supply_chain_process_flow.gif (1.ábra) http://66.249.93.104/search?q=cache:tawoid0lhuqj:net.jogtar.hu/jr/gen/getdoc.cgi%3fdoci d%3da0400017.ihm+activity+based+costing&hl=hu&gl=hu&ct=clnk&cd=10&lr=lang_hu (2.ábra) http://www.themanager.org/models/valuechain-dateien/image002.gif (3.ábra) 10