A GLOBALIZÁCIÓ KIHÍVÁSAI Kiskereskedelmi vállalatok globalizációs stratégiái Az ipari termelés világméretűvé válásával párhuzamosan a kereskedelem is átalakul, globalizálódik. A kiskereskedelmi vállalatok az általuk követett stratégia szerint különböző csoportokba sorolhatók. Milyen stratégiát kövessenek a ruházati termékeket forgalmazó kiskereskedelmi vállalatok a nemzetközi piacokon? Hogyan érte el sikereit a Varner Gruppen és hogyan találhat követőkre? Tárgyszavak: globalizáció; ruházati kiskereskedelem; regresszióelemzés. Új piacok vonzásában A kiskereskedelemben a globalizáció már az 1950-es években megkezdődött (Sears, JC Penny), mégis későn jövő -nek számít egyes ipari ágazatokhoz (autóipar) képest. A 27 ágazatot a globalizáció mértéke szerint rangsoroló Templeton Global Performance Index kiadványában (2000) a kiskereskedelem csak a 21. helyen áll, mégis a nemzetközivé válás jeleit mutatja, hogy a 100 legnagyobb globális kiskereskedelmi vállalat a világ teljes kiskereskedelmi forgalmának egyötödét teszi ki. A kiskereskedelem nemzetközivé válásának irányába hat számos jelenség: a hazai piacok telítettsége, a korlátozó szabályozók, a részvényesek elvárásai és a magas működési költségek, Nagy vonzerőt jelent a távoli országok (a távol-keleti régió) bővülő piaca. A kiskereskedelmi vállalatnak az új piacokon alkalmazkodnia kell a kereskedelmi hagyományokhoz és az ottani kultúrához. Teljesítményét nagyban befolyásolják a külföldi piacokon a hazaitól eltérő fogyasztói szokások. A kiskereskedelem több szakmát foglal magában. Az értéklánc és az élelmiszer-fogyasztói szokások tekintetében a kiskereskedelem jelentősen különbözik pl. a ruházati, a bútor vagy a DIY (do it yourself = csináld magad) ágazattól. Az élelmiszer-kiskereskedelem a legkoncentráltabb ágazat: 1999-ben 12 vezető cég uralta az európai piac 30%-át.
Ebben az ágazatban különösen gyakori az egyesülés és a felvásárlás (merger and aquisition = M&A). A ruházati kiskereskedelem tagoltabb, az önálló cégek piaci részesedése 30%, a tíz vezető európai cég részesedése viszont növekedése ellenére is 25% alatt marad. A fejlemények a koncentráció irányába mutatnak: először helyi szinten koncentrálódnak a cégek, majd országos, regionális- végül világcégek lesznek, ahogy az iparban is történt. A vezetőknek döntéseikhez kritikus, teljesítményközpontú jövőképre van szükségük, amely alapján sikeres nemzetközi stratégiát lehet választani. Messze nem biztos, hogy az iparban sikeresnek bizonyult stratégia a legjobb az adott kiskereskedelmi ágazatnak vagy cégnek. Jelen tanulmány a különböző stratégiai formákban működő kiskereskedelmi cégek teljesítményét elemzi, és ad esettanulmányokkal alátámasztott javaslatokat a stratégiai változtatáshoz a vezetőknek. Nemzetközi és globális főcsoport A dinamikusan növekvő vállalatok sajátos növekedési pályát futnak be: regionálissá majd multinacionálissá válnak, csak ezután választják a globális stratégiát forrásaik és a várható előnyök függvényében, de a regionális fázist (sokak szerint helyesen) rendszerint kihagyják. "Kései indulóként, mások tapasztalatait felhasználva a számukra legjobbnak tűnő stratégiát választják. Ezek a vállalatok működési területük és stratégiájuk szerint nemzetközi és globális főcsoportra oszthatók. A nemzetközi csoport jellemző tagjai a következők: országközpontú (country-centred), több országban működő (geographical niche players), nemzetközi alkalmazkodó (int l opportunistic challengers) és kontinentális piacvezető (continental leaders) vállalatok. A listán szereplő első két típusú vállalkozásokat viszonylagos paszszivitás jellemzi, nem törekednek globális integrációra. A másik két kategóriát képviselő vállalatok erőteljesebb terjeszkedő stratégiát választanak. A több országban működő vállalat földrajzilag és/vagy kulturálisan egymáshoz közeli, homogén országcsoportokban terjeszkedik, a nemzetközi alkalmazkodó cég a piaci lehetőségek szerint bővíti hatásterületét. A kontinentális vezető egy egész földrészen törekszik piacvezető szerepre. Mind a négy csoport bizonytalan piaci viszonyokkal küzd, működési területén minél nagyobb piaci részesedésre tör, de az intenzív nemzetközi piaci jelenlét kevésbé vonzó a számukra.
A globális vállalkozók csoportjába az alábbi cégek sorolhatók: a luxustermékeket forgalmazó világcégek (global luxory niche players), a szakosodott világcégek (worldwide specialists), a majdnem világcégek, (quasi-global players), a nemzetközi átalakítók (transnational restructurers) és a globális befolyással rendelkezők (global shapers). Globális, multinacionális nagyvállalatok mindannyian, de csak a kvázi világcégek és a nemzetközi átalakítók sorolják előbbre a piaci részesedést a piacfoglalásnál. Mindketten leginkább a kedvező működési költségre és az elérhető előnyökre összpontosítanak. A nemzetközi átalakítók teljes márkaválasztékot kínálnak, a racionalizálás és a karcsúsítás hívei, az egyesülés és a felvásárlás kezdeményezői. A globális befolyással rendelkezők stratégiája innováción alapul, ágazatukban ők indítják el a változásokat: új kiskereskedelmi módszereket, újszerű információs technológiákat alkalmaznak vagy átszervezik az értékláncot (1. táblázat). A vizsgálat módszere A vizsgálat tárgyát a Coopers and Lybrand 100-as listája alapján kiválasztott 64 kiskereskedelmi vállalat képezte (2. táblázat). Az elemzés az 1996 2000 közötti időszakra vonatkozott. A vállalatok teljesítményét a tőkemegtérüléssel, az adózás előtti nyereséggel és az átlagos bevételnövekedéssel mérték. Stratégiai szerkezet Az ipari vállalatokra jellemző nemzetközi stratégiai kategóriák a kiskereskedelemi vállalatokra is alkalmazhatók. Jelen felmérésben a szakosodott és az alkalmazkodó nemzetközi vállalatok száma viszonylag csekély volt. Luxustermékeket forgalmazó globális vállalatok jellemzően csak a ruházati kereskedelemben, nemzetközi átalakítók az élelmiszerkiskereskedelemben és a többprofilú cégek között fordultak elő nagyobb számban. A legnagyobb az országközpontú cégek aránya (25%) volt, valamint a több országban működő szakosodott vállalatoké és a majdnem világcégeké (15 15%). A nagy belföldi piacnak köszönhetően az amerikai cégek fele, a britekének harmada és az ázsiaiak negyede országközpontú volt, szemben a többi európai cég mindössze 4%-os arányával. Többen a szokványos monopol elv szerint működtek és erősen jelen voltak a majdnem világcég kategóriában.
Nemzetközi stratégiai formák 1. táblázat Földrajzi kiterjedés Országos vállalat saját ország, (jelentős piaci részesedés) Több országban működő vállalat homogén országcsoport (jelentős piaci részesedés) saját ország és néhány kulcsország (jelentős piaci részesedés) Termékskála szűk szűk néhány szakterület Piacra lépés és piacbővítés módja szerves fejlődés Szabványosítottság mértéke és jellege Az értéklánc nemzetközi jellege változó egységes, folyamatos fejlődés változó Nemzetközi alkalmazkodó Kontinentális vezető egy kontinens összes meghatározó országa (piacvezető szerep) viszonylag sok zsakterület főként szerves fejlődés Luxustermékeket forgalmazó világcég az összes jelentős ország Szakosodott világcég az összes jelentős ország (nagy lefedettség) Majdnem világcég az összes jelentős ország (nagy piaci részesedés) szűk szűk szűk (főleg tömegáru) licencvásárlás, franchise franchise Nemzetközi átalakító az összes jelentős ország (nagy piaci részesedés) széles változó, gyakori az M&A egységes egységes változó egységes egységes egységes egységes változó erős ágazattól függ, de leginkább hazai ágazattól függ globális beszerzés változó globális beszerzés a gyártótól függ, de a hazai gyártás túlsúlya vertikális integráció globális ellátási lánc globális beszerzés, vertikális integráció Globális befolyással rendelkező az összes jelentős ország (nagy piaci részesedés) szűk (főleg tömegáru) szerves fejlődés, gyakori a franchise globális ellátási lánc
Vezető kiskereskedelmi vállalatok kategóriái ágazati szempontból 2. táblázat Ágazat Országos vállalat Több országban működő szakvállalat Nemzetközi alkalmazkodó Kontinentális vezető Luxustermékeket forgalmazó világcég Szakosodott világcég Majdnem világcég Nemzetközi átalakító Globális befolyással rendelkező Ruházati kiskereskedelem Next, River Island, Oasis Cortefiel, Varner Gruppen C&A, M&S Mulberry, Jaeger, Escada, Burberry, Donna Karan Tie Rack, Laura Ashley The Gap, H&M Zara, Benetton, Mango, Kookai Élelmiszerkiskereskedelem Kroger, Albertsons, Publix Supermarkets, Sommerfield, Asda, Jusco, Great A&P, Spar Leclerc, Sainsbury, Rewe, Safeway Kmart Aldi, Jardine, Matheson, Tesco Casino, Ito Yokado Ahold, Carrefour, Walmart Egyéb termékek kiskereskedelme CVS, Walgreen, Lowe s, Best Buy, Target GIB Group, Karstadt, Kingfisher, Sears Roebuck Boots, Costo Vendex, Pinault Printemps Body Shop Office Depot, Otto Versand, Toys R Us, Mitsukoshi, Groupe Andre Tengelmann, Metro IKEA, Home Depot
A globális befolyással rendelkezők között egyetlenegy brit cég sem volt, viszont brit volt mindhárom szakosodott világcég. Az öt nemzetközi átalakító közül négy volt európai. A Metro és a Groupe Andre különböző ágazatokban, többféle kiskereskedelmi formában működik. A Home Depot több országban működő szakvállalat mindössze öt, egymáshoz földrajzilag és kulturálisan közeli országban van jelen, de innovatív stratégiája nagy hatással van a DIY ágazat világalakító -nak tartott cégeire szerte a világon. A vállalatok nemzetközi mozgásterét és stratégiáját a siker reménye és a körülmények kényszere alakítja: indokolt esetben stratégiát váltanak. Például a földrészvezető Marks & Spencer egy idő után visszatért az óvatosabb országközpontú stratégiára, a Tesco viszont gyorsan váltott világcég stratégiára és tett szert kiemelkedő részesedésre Közép-Európában és Ázsiában. Teljesítményelemzés: többváltozós regressziós analízis A relatív piacrészesedés (RP) a vizsgált cég és az ágazatvezető vállalat éves bevételének hányadosából adódik. Ezzel a mutatóval mérhető és igazolható a cég nagysága és teljesítménye között feltételezett szoros összefüggés (korreláció). A vállalat teljesítménye számos más tényező mellett a követett stratégia sikerétől függ. Az összefüggések tisztázására a kutatók a döntő változók hatását vizsgálták többváltozós regresszióelemzéssel, miközben a többi változót figyelmen kívül hagyták. Az egyik legfontosabb teljesítménymutató a tőkemegtérülés (Return on Capital = RoC). A kutatók felmérték a változók jelentőségét, majd többváltozós extrapolációval és regresszióelemzéssel kiválasztották a döntő változókat. Kiderült, hogy a nemzetközi stratégia mint döntő változó legfeljebb 31%-ban befolyásolja a cég teljesítményét, a többi 69% sok más változónak közöttük az üzemeltetési módszereknek tudható be. A tőkemegtérülést a kutatók a következő képlettel számították ki (1. képlet): RoC(%) = 17,7 + 18,7 (ha ruházati ágazat) 32,0 (ha globális szakvállalat) 24,2 (ha luxusárukat forgalmazó világcég) 8,4 (ha több országban működő szakvállalat) 6,6 (ha kvázi globális vállalat). A vállalatméret, a relatív piacrészesedés és a RoC között nem mutatkozott szoros összefüggés. A RoC értéket befolyásoló legfontosabb egyedi változónak a kiskereskedelem ágazata bizonyult. A képletből láthatóan a ruházati ágazaté általában véve 18,7% többletet jelent. A különböző nemzetközi stratégia formák a 17,7 + 18,7 kiinduló RoC értéket
rontják a ruházati ágazatban is: a globális vállalat, a luxusárukat értékesítő világcég, a többországos szakcég és a majdnem világcég stratégiai formában 32, 24,2, 8,4, ill. 6,6%-kal. A többi stratégiai formára: az országközpontú, a nemzetközi alkalmazkodó, a kontinentális vezető, a nemzetközi átalakító és a globális befolyással rendelkező cégre a ruházati ágazatban az igen kedvező 17,7+18,7 RoC érték érvényes. A kiskereskedelmi ágazatok különböző növekedési, piactelítési és koncentrációs szintet értek el, ami hatással van a teljesítményükre. A RoC, a bevételnövekmény és a haszonkulcs alakulása a különböző ágazatokban meglepően jól illeszkedik a vitatott Kalish-féle Kiskereskedelmi vállalatformák élettartama elméletéhez (1. ábra). fejlődés bevezetés növekedés érettség hanyatlás monopolhelyzetben levő vállalatok (16%, 14%, 4%) ruházati és divatáru szaküzletek (21%, 9%, 8%) élelmiszerszaküzletek (15%, 9%, 13%) áruházak (11%, 4%, 4%) többprofilú cégek (14%, 1,6%, 4%) elektronikus termékek kiskereskedelme (alacsony megtérülés, veszteséges működés, gyors növekedés) 1. ábra A különböző kiskereskedelmi ágazatok életgörbéje A zárójelben lévő adatok: átlagos RoC, bevételnövekmény, haszonkulcs (%) A RoC Európa térségében kedvezőbb (átlag 20%) volt, mint az USA-ban (15%) vagy Ázsiában (8%). Hasonló arányok érvényesültek a forgalom növekedésére vonatkozóan (10, 11, ill. 3%).
A vállalatméret vizsgálata szerint a legkisebb cégek csoportja átlagosan 8,5%, a legnagyobbaké 3,8%-os haszonkulcsot ért el. A nagyobb forgalomnak köszönhetően, kisebb haszonkulccsal ugyan, de az összes haszontömeg 67%-át a 16 legnagyobb vállalat termelte meg. A RoC és a forgalom hatását illetően az élelmiszer és a ruházati ágazat hasonlóak. A nagyság hatása jobban érvényesül az élelmiszerágazatban: 10 Mrd USD forgalom körül a RoC növekedése mérséklődik, majd a 30 milliárdos forgalom felé haladva eléri a 20%-os csúcsot. A viszonylag sok, kisebb méretű ruházati kiskereskedelmi vállalatra igen kedvező RoC érték jellemző. Az évi 2 Mrd USD forgalmú vállalatok ebben az ágazatban akár 35%-os RoC értéket is elérhetnek. A teljesítmény az országközpontútól kiindulva a globális stratégiák felé haladva nem javul folyamatosan (2. ábra), hanem U alakú oszlopsort formáz. Az országközpontú cégek nyereségesek és kedvező a bevételnövekményük is. A kontinentális vezetők, bár a RoC-ban jók, bevételnövekményük gyenge, tehát piaci részesedést veszíthettek a stratégiaváltás során. A többiek sem különösen jók a bevételt illetően. A globális befolyással rendelkezők növekednek a legjobban, a RoC-ban is vezetnek, mert haszonkulcsuk az átlagos kétszerese, de a kvázi világcégeké sem nagyon marad el tőlük, a többieké csaknem azonos. A) átlagos RoC (tőkemegtérülés) globális befolyással rendelkező 24,1% nemzetközi átalakító "majdnem" világcég kontinentális vezető 17,7% 18,8% 19,5% globális szakvállalat 2,0% luxusárukat forgalmazó világcég 7,2% nemzetközi alkalmazkodó 21,5% több országban működő vállalat 13,6% országos vállalat 21,7% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 2. ábra
2. ábra folytatása B) átlagos bevételkövetelmény globális befolyással rendelkező 24,1% nemzetközi átalakító 20,4% "majdnem" világcég 14,2% kontinentális vezető globális szakvállalat 2,8% 3,6% luxusárukat forgalmazó világcég 4,9% nemzetközi alkalmazkodó több országban működő vállalat 6,7% 7,7% országos vállalat 9,5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% C) átlagos haszonkulcs globális befolyással rendelkező 10,5% nemzetközi átalakító 3,2% "majdnem" világcég 6,8% kontinentális vezető 5,2% globális szakvállalat 4,2% luxusárukat forgalmazó világcég 5,9% nemzetközi alkalmazkodó több országban működő vállalat országos vállalat 4,6% 4,9% 5,3% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 2. ábra Teljesítménymutatók változása a stratégiai forma függvényében
A ruházati ágazatban is hasonló a kép (3. ábra). Itt is U alakot mintáz a bevételnövekmény: láthatóan a középen földrészvezető szakaszban megragadt cégek veszítenek a legtöbbet a piaci részesedésben (az országközpontú és több országban működő szakosodott vállalatokhoz képest). A bevétel növekedésében a kvázi világcégek és a világalakítók a legjobbak. ruházati iskereskedelem többi ágazat globális befolyással rendelkező 20,0% 22,5% "majdnem" világcég 9,0% 14,5% kontinentális 1,0% 2,5% több országban működő 7,5% 10,0% országos vállalat 9,5% 11,0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% átlagos bevételkövetelmény (1996-2000) 3. ábra A ruházati kiskereskedelem és a többi ágazat értékesítési teljesítménye Nemzetközi stratégia Milyen stratégiát válasszon egy ruházati kiskereskedelmi vállalat? Például a Varner Gruppen, egy lendületes, érdekes, hat különböző márkás termékkel jellemezhető norvég magánvállalkozás? Az 1967-ben alapított cég mára hazájában 13%-os részesedéssel piacvezetővé vált. Árbevételének egynegyede (4 500 M USD) származik külföldi tevékenységből. A viszonylag szűk hazai piac telítődése miatt országközpontúból jellegzetes, több országban működő szakcéggé alakult: Lettországban, Izlandon, majd Lengyel- és Finnországban nyitott számos üzletet. 2000-
ben már több mint 500 boltot üzemeltetett, ezek 70%-át odahaza, Norvégiában. Sajátmárkás termékeit mások Cubus, Carlings, Bikbik termékeivel egészítette ki. Szándéka szerint először Németországban, majd egész Európában a férfiruházati kiskereskedelemben piacvezető akar lenni. A Varner Gruppen tehát kontinentális vezető szerepre tör. Reális célkitűzés ez? Jelen vizsgálat szerint a RoC alakulása nem elsősorban a vállalatméret és piaci részesedés függvénye. Nagyobb mértékben befolyásolja a nemzetközi működési forma. Ha a Varner Gruppen többországos szakcégként működik, RoC szintje 8,4%-kal elmarad a képletben felsorolt többi stratégiai formáétól, közöttük a földrészvezetőétől is. Ám a stratégia a teljesítményt csak 31%-ban befolyásolja, ezért nagyon kell figyelni a 69%-ot kitevő többi változóra is. A cégnagyságnak tulajdonítható gazdaságosság különösen gyenge a ruházati ágazatban, csak nagy cégek, mint pl. a C&A és az M&S maradtak meg földrészvezetőnek, ők viszont később erősen behatárolódtak a nemzetközi fronton. Statisztikai adatok szerint a forgalom növekedése nem jelentős a ruházati ágazatban. A kontinentális vezetők nagy kockázatot vállalnak, ha a vállalat növekedésére alapoznak. A Varner Gruppen elgondolása ennek ellenére reálisnak tűnik. A többországosról az alkalmazkodó nemzetközi cégformára váltani vagy országközpontúra visszalépni a RoC értéket 8,4%-kal javíthatja, de a hátráló stratégia sebezhetőnek tűnik. Akkor már jobb az U görbe jobboldali részét választani (2. és 3. ábra). Nem lenne kedvező megoldás, ha az EU mintákat követve globális szakvállalattá alakulna, mert ez a RoC 23,6%-os csökkenésével járna (1. képlet), de a nemzetközi átalakító sem felelne meg, mert erre a ruházati ágazatban eddig még a nagyok sem vállalkoztak. A globális vezető szerep valóban kedvező RoC értékkel és forgalomnövekedéssel jár, de ehhez jelentős innovációra lenne szükség; ugyanis az áruválaszték nem elég széles, ami megnehezíti az új piacok meghódítását. A kvázi világcég megoldás komoly befektetésekkel, kockázattal, szervezeti és szerkezeti változásokkal jár. A majdnem világcég RoCben csak (8,8 6,6) = 1,8%-kal jobb a többországos formánál; megjegyzendő viszont, hogy a ruházati kiskereskedelmi cégek ebben az osztályban nagyon jók. Átlagos RoC értékük 36,4% (17,7 + 18,7). A Varner Gruppen kvázi világcéggé alakulásához a legvonzóbb követendő modell a svéd H&M lehet, bár a modell megvalósítása sok innovációval jár.
A stratégiák összehasonlítása A fő stratégiai változók 31%-os hatásán kívül a teljesítményt 69%- ban a cég felépítése és működése befolyásolja. E tekintetben a Varner Gruppent érdemes az ágazatban legjobban teljesítő ún. példa cégekhez viszonyítani. Az eredményekből azonban nem szabad mechanikus következtetéseket levonni, ha a példa -cégek, mint a H&M és a Zara (3. és 4. táblázat), nem azonos stratégiai formában működnek. 3. táblázat A Varner Gruppen, a H&M és a Zara stratégiai összehasonlítása Varner Gruppen H&M Zara Nemzetközi stratégia többországos szakcég kvázi világcég globális alakító A nemzetközivé válás kezdete Tulajdonszerkezet 1995 1964 1988 családi tulajdon és működtetés Rt (70%-ban egy család tulajdona) családi tulajdon és működtetés Földrajzi kiterjedés Európa, piacvezető Európa, USA több kontinens Piac, választék Közvetlen külföldi befektetés tömegpiac, a legtöbb forgalmazott márkatermék szűk választékban tömegpiac, széles választék szerves fejlődés szerves fejlődés franchise Szabványosítás homogén (egynemű) homogén homogén tömegpiac, az összes márkatermék szűk választékban Nemzetközi integráció globális beszerzés globális beszerzés globális beszerzés 4. táblázat Viszonyítás a többváltozós regresszióelemzés és a nemzetközi stratégia alapján Jellemző Árbevétel, (1999, M USD) Árbevétel növekedése (1995-1999, %) Átlagos haszon, (%) A RoC átlaga (1995 1999, %) A Varner G. relatív teljesítménye, (%) Stratégiai teljesítményeltérés (variancia) Működési teljesítményeltérés (variancia) Varner Gruppen 440 7,3 6,7 17,4 H&M Zara Ruházati ágazat átlaga 25 400 18,4 14,0 36,2 18,8 1,8 17,0 1850 39,0 9,0 23,0 5,6 8,4 +2,9 2800 9,6 8,0 21,2 3,8
A két vállalat kiváló RoC teljesítményétől elmarad a Varner Gruppen, részben éppen a stratégiai forma különbségei miatt, ugyanis a RoC vonatkozásában a többországos szakcégek átlaga körül ingadozik. A stratégiai forma miatti 8,4%-os elmaradást a globális vezető szerepre törő Zaratól (1. képlet) más kedvező tényezők (23,0 17,4) = 5,6%-ra mérséklik, a kvázi világcég H&M-től való (36,2 17,4) = 18,8%-os elmaradásból a stratégiai formának csak (8,4 6,6) = 1,8% tudható be. A működési teljesítményeltérés 17%-os értéke azt sugallja, hogy a Varner Gruppen teljesítménye stratégiai formaváltás nélkül is jelentősen javítható lenne, mert a működés korszerűsítésében a többországos szakvállalat formánál maradva jelentős (17%) lehetőségek rejlenek. A regresszióelemzés szerint a kontinentális vezetővé alakulás javítana a nyereségességen, de ez a lépés kockázatos és bizonytalan. A merész világalakító forma is stratégiailag RoC 8,4%-kal jobb a jelenlegi többországosnál, de ez a stratégia innovációs szempontból meghaladja a Varner Gruppen jelenlegi lehetőségeit. A csak RoC 1,8%-kal jobb kvázi világcég formát azonban érdemes fontolóra venni, mert megvalósíthatónak tűnik, és ebben a formában a legtöbb ruházati kiskereskedelmi vállalat igen sikeres. Ehhez a stratégiához is jelentős befektetésre és innovációra van szükség, de ez a kihívás alkalmassá teheti a céget, hogy a jövőben világalakító stratégiai formára térhessen át. A célul kitűzött kontinentális vezető és a vizsgált többi formával szemben a Varner Gruppen számára a legtöbb sikert ígérő megoldásként a kvázi világcéggé alakulás javasolható. Irodalom: Összeállította: Herczegh József [1] Leknes H.; Carr C.: Globalisation, international configurations and strategic implications: The case of retailaing. = Long Range Planning, 37. k. 1. sz. 2004. febr. p. 29 49. [2] Carr, C.; Garcia, C.: Globalisation and strategic choice: How multinational and local company perspectives differ: a spanish case study. = European Management Journal, 21. k. 6. sz. 2003. dec. p. 671 685. [3] Narula, R.; Duysters, G.: Globalisation and trends in international R&D alliances. = Journal of International Management, 10. k. 2. sz. 2004. p. 199 218.