DEÁK Csaba * A PROJEKTMENEDZSMENT ÉRETTSÉGE A projektmenedzsment egy képesség, amire szervezetnek és minden vezetônek szüksége van a portfoiójában, több hagyományos eszköz, módszertan meett. Ez a tanumány a projektmenedzsment egy strukturát megközeítéséve segíti a vezetôket, eemezve a projektek szintjeit és a szervezet fekészütségét a projektek hatékony véghezviteéhez. Két mode ismertetésén keresztü az ovasó képet kaphat az érettségi szintekrô. A tanumány három egyszerû ehetôséget mutat be, meyek támogathatják a szervezetszintû fejôdést: a minôségbiztosítás, az akció eôtti és utáni áttekintések, ietve a projekt iroda étrehozása. Kucsszavak: Projektmenedzsment, érettségszintek, vátoztatási projektek, projekt iroda. A projektek megérintik egész éetünket, a munkában és a társadami környezetben. Mindameett, az ipari forradaom óta a egtöbb menedzser nem vot közvetenü bevonva a projektek menedzsmentjébe. Úgy néztek a szervezetükre, mint egy gondoskodó, hatékony, tartós és biztonságos környezetre, ameyben ügyeket vezetnek. A vátozás bizamatanságot ketett. Az egyes vátozások ekorátozódtak speciáis, átaános technikai, szervezeten beüi funkciókra, és a bevezetésük gondosan kontroáva vot. Ez most megvátozott. A vátozást a technoógia és a kommunikáció fejôdésének robbanása okozta. Ebben az új viágban minden menedzsernek akár saját maguk, vagy nekik dogozó embereken, beosztottakon keresztü kezeni ke a vátozást projektek áta. Napjainkban a gyors technoógiai vátozások, fúziók és akvizíciók, vaamint a gobaizáció kihívásaiva szemben a szervezetek formáis projektmenedzsmentet és fejettségi (érettségi) modeeket akamaznak azért, hogy a versenyben a siker érdekében fejesszék a képességeiket (Rosenstock, 2000). Egy váaat áta megfogamazott reáis jövôkép eérése nagymértékben a stratégiai céok vaóra vátásán múik, hiszen ezek tejesítése közben bizonyos eemek a napi operatív tevékenység részévé vának, így nagymértékben befoyásoják a szervezet mûködésének eredményességét. A jövôkép eéréséhez meg * Dr. Deák Csaba egyetemi docens, igazgató. Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ, Miskoci Egyetem kkdeak@uni-miskoc.hu ke tervezni a küönbözô céok egymás utáni kapcsoatát, vaamint a párhuzamosan tejesítendô feadatokat. Így egy szervezet éetében egy idôben több stratégiai cé, ietve részcé fogamazódik meg. A stratégia eéréséhez tehát jó körühatárot kompex és egyszeri feadatok evégzésére is szükség van. Ezt a funkciót átja e a projektmenedzsment. A projektmenedzsment tehát nem más, mint átmenet a vezetés stratégiai és operatív szintjei között. A vezetés három funkcióját fogaja tömören össze az 1. tábázat. Szempontok Döntések idôhorizontja Hatása a szervezet egészére A mûködés meghatározó tényezôje A tevékenység jeege A funkció gyakorásának jeege A mûködés mozgástere Forrás: Görög (1996) A vezetés három funkciója Stratégiai menedzsment hosszú távú hosszú távon jeentôs várható jövôbeni környezet kompex, innovatív foyamatos a szervezet egésze Projektmenedzsment középtávú középtávon jeentôs definiát eredmény, i. kötség és idôkorátok kompex, innovatív egyszeri, visszatérô a szervezet egésze vagy több funkcionáis egység 1. tábázat Operatív menedzsment rövid távú rövidtávon jeentôs rendekezésre áó erôforrások és\vagy aktuáis piaci heyzet rutinszerû, szabáyozott foyamatos egy-egy funkcionáis egység 60
A projektmenedzsment egy képesség, amire szervezetnek és minden vezetônek szüksége van a portfoiójában, több hagyományos eszköz, módszertan meett. Ez a tanumány a projektmenedzsment egy strukturát megközeítéséve segíti a vezetôket, eemezve a projektek szintjeit és a szervezet fekészütségét a projektek hatékony véghezviteéhez. A projektek sokfée formában jeennek meg. Vannak hagyományos projektek az építôiparbó, mint pédáu étesítmények építése, vagy a nehéziparbó, mint pédáu a hajóépítés, erômû, turbinaépítés. Ezek a kihívást jeentô feadatok nagyméretû csapatot tesznek szükségessé, és gyakran igényik támogató szervezetek, egységek együttmûködését. Mindazonáta, a projektek, ameyekben egtöbbünk részt vesz, tipikus munkaprojektek, így kisebbek: mûszaki vagy építészeti projektek, új szogátatások étrehozása, étezô szogátatások fejesztése, események megszervezése, új technoógiák vagy IT rendszerek étrehozása; kutatás, fejesztés és termékbevezetés; vagy vezetésfejesztés programok. Mi a fô tuajdonság, ami megküönbözteti a projekteket más tevékenységektô? A projektek az emberi váakozó kedv minden terüetén megjeenô vátozás és innovációs nyomás eredményeként indunak e. Dinamikus fetéteek közt jönnek étre, éteznek, és foyamatosan a vátozások vátozásainak vannak kitéve. Ha az eôírt páyátó etérítô hatás jeentkezik, vaakinek döntenie ke engedi-e a projekt módosítását vagy sem. A projektek természete A projektek irányai, típusai rendkívü küönbözôek. Csak a szervezeten beü ejátszódó, vátozást megcézó projektek is szées skáán fogamazhatóak meg: Cékitûzések vátozása (p. az átfogó feadat vagy irány vátozása, új váaati stratégia kidogozása és bevezetése.) Üzeti foyamatok vátozása (p. új termeési vagy irányítási foyamatok kiaakítása, megévô üzeti foyamatok fejesztése, ietve új- Terjedeem raformáása, újjáaakítása.) Struktúra vátozása (p. a tevékenységek és feeôsségi körök újraeosztása a szervezeti egységek között, a döntések központosítása vagy decentraizáása, új környezeti fetéteek beépése miatt kiaakuó új szervezeti funkciók.) Technoógia vátozása (p. új hardver vagy szoftver bevezetése, új gépek, berendezések, ameyek döntôen meghatározzák a váaat mûködését.) 3 Több rendszerre 2 Egy rendszerre 1 Egy egységre Emberek vátozása (p. képzési programok szervezése a szakérteem növeésére, a dogozók feadatainak vátoztatása új szogátatás fekínáása céjábó, új ösztönzô rendszer.) A PMBOK vagy a PRINCE projektirányítási ejárás azt próbája bizonyítani, hogy az aap projektmenedzsment foyamatok átaában akamazhatóak a egtöbb projektre. Ez túzott átaánosításnak tûnik. Aapvetô küönbségeket ehet fefedezni az egyes projekttípusok és a hozzájuk kapcsoódó javasot projektmenedzsment foyamatok között. Ameett, hogy a projektmenedzsment bizonyos foyamatai hasznáhatóak akár egy épüet megépítéséné úgy, mint ûrkutatási programokná, más projekt ejárások nem fetéten egyeznek meg. Ez fevet egy kérdést: meyek a egmegfeeôbb projektmenedzsment foyamatok, ameyek sajátosan akamazhatóak az adott szituációkban? A kérdés megváaszoásához egyfajta segítséget adhat Shenhar és Dvir (1996), akik 153 projektet vizsgátak, kutatásaikban kategorizáták eredményeiket. Az eredményekbô feáítottak egy tipoógiát, hogy kategorizáják a projekteket a technoógiai bizonytaanság szintje és a tervezett rendszerek kiterjedésének tekintetében. A tipoógiát jó ismert projektek kategorizáásához is hasznáták. Pédáu az Egyesüt Áamok stratégiai védemi rendszerét, avagy a Star Wars projektet D3 típusként kategorizáták, mert ez tejes mértékben új és még kipróbáatan technoógiákat fogat magába. Egy iyen projektben akamazott innováció szintje küönösen magasnak mondható, hiszen a technoógiát foyamatosan fejesztik még a projekt bevezetése aatt is. Összehasonításképpen, a Channe Tunne (B3 típus) sokka megaapozottabb technoógiákat foga magába, ezáta sokka kevesebb kétség merü fe. Ugyanígy kategorizáni ehet a szervezeti vátoztatásokat, meyeket Nader és Tushman négy kategóriába sorot be (1995): Shenhar és Dvir szerinti projektmenedzsment tipoógia Inkrementáis innováció New York Metró rendszerének modernizáása Létesítmény építése A Aacsony A Channe csatorna Egy új autó kifejesztése B Közepes Radikáis innováció A Patriot rakéta kifejesztése Az esô VCR kifejesztése C Magas Technoógiai bizonytaanság növekedése 2. tábázat Amerikai védemi rendszer beindítása D Nagyon magas 61
Összehangoás: Inkrementáis vátoztatás, ami a tejesítmény és hatékonyság javítását cézó próbákozásokban nyivánu meg. Az összehangoás magába fogahatja a poitika és az ejárások javítását, új technoógiák bevezetését és az akamazottak fejesztését. Ezek a projektek aacsony vagy középszintû bizonytaanságga rendekeznek. Akamazkodás: Inkrementáis vátoztatás, váaszu a környezetben bekövetkezett vátozásokra. Pédáu a szervezetek új termékeket vezethetnek be, vagy új tuajdonságokat adhatnak a megévô termékeknek váaszu a versenytársak áta kínát termékekre. Ezek a projektek is inkább aacsony vagy középszintû bizonytaanságga rendekeznek. Átaakítás: Szakaszos, radikáis vátoztatás, amey eôrevetíti a vátozást az iparágban, gyakran magába fogava a szervezet aapvetô átdefiniáását, pédáu jeentôs vátozást az identitásában, a átásmódban, a stratégiában vagy az értékrendekben. A vátozásnak ez a típusa átaában átnoki képességekke rendekezô vezetôt igénye, aki idô eôtt megérzi a környezetben várható vátozásokat. Ez magába fogahatja a szervezet újratervezését és újjáaakítását. Ezek a projektek magas vagy nagyon magas szintû bizonytaanságga rendekeznek. Újrateremtés: Szakaszos, radikáis vátoztatás váaszu a környezetben bekövetkezett váságokra vagy más váratan vátozásokra. Ezek a vátoztatások átaában gyorsak és fájdamasak. A vátoztatásnak ez a típusa a szervezet aapvetô értékrendjét is próbára teheti. Ezek a projektek nagyon magas szintû bizonytaanságot mutatnak. Vátoztatási projektek tipoógiája Inkrementáis Vátoztatás Átaakítás Szakaszos 1. ábra Számos projektmenedzsment fejettségi mode szüetett a 90-es évek közepén. Becsések szerint több mint 30 mode napjainkban is szogája a piacot (Cooke-Davis, Schichter Brediet, 2001). A egtöbb mode azon a fejettségi modeen aapu, ameyet a Software Engineering Institute fejesztett ki (Rosenstock, Johnson Anderson, 2000; Skumoski, 2001). 1998 májusában a Project Management Institute (PMI) eindította a szervezetekre vonatkozó Projektmenedzsment Fejettségi Mode (OPM3) programot, mert szükségét átta egy standard fejettségi mode megteremtését a versenyzô aternatívák piacai számára. Az OPM3 megközeítés támogatja a szervezetek azon erôfeszítéseit, amey segítségéve azonosíthatják és fejeszthetik azokat a foyamatokat, meyek nem megfeeôek a projektek végrehajtására. Minden váaat szeretné, ha projektjei kiváóan tejesítenének és projektmenedzsmentjük a szakmán beü a egérettebb szintet tükrözné. Sajnos nem minden hazai (és természetesen nemcsak hazai) szervezet dicsekedhet kitûnô projektmenedzsment-kutúráva, kizáróag sikeres projektekke. Gyakoriak a tanuságos tapasztaatok, a egszívesebben efeejtenénk projektek, meyek nemcsak a projektben résztvevôk napjait, heteit, hónapjait vagy akár éveit keserítették meg, hanem a szervezetnek is jeentôs kötségekke, emaradt haszonna, néha komoy partner- vagy presztízsveszteségge jártak. Az, hogy a váaatná évek óta vezetnek projekteket, nem jeenti azt, hogy a szervezet haad a projektmenedzsment kiváósága, ietve egy magasabb projektmenedzsment fejettségi szint feé. Sajnos a projektmenedzsment céjait, eseteg formáját is meghatározó stratégiai tervezés gyakran tûzpróba je- Összehangoás Akamazkodás Újrateremtés A 3. tábázatban sokka részetesebb magyarázatot taáhatunk a projektek típusaira, a hozzájuk kapcsoódó technoógiai bizonytaanságra, küön kiemeve a szervezeti vátozások eseteit, ietve Magyarországi pédákat bemutatva, míg a 4. tábázat a bizonytaanság terjedemére vonatkozóan ad információkat. Azok a projektek, ameyek magas fokú technoógiai követeményekke rendekeznek etérôen strukturátak és kezetek azoktó a projektektô, ameyek többségében rutinfeadatot foganak magukba. A magasabb szintû bizonytaanságot mutató kompexebb projektek többszintû kommunikációt generának és a projektteamben nagyobb százaékban vannak szakértôk. Rugamasabb menedzsmentstíussa dogoztak, tekintette a vátoztatások nagy számára. A vezetési stíus a projekt összetettségének növekedéséve fokozatosan egyre rugamasabbá vát. A projektek a technoógiai bizonytaanság szintjének, a tervezett rendszerek kiterjedésének, és a vátoztatás inkrementáis vagy radikáis votának meghatározására oyan eszközök, meyek segítik a fesôbb vezetôket, hogy azonosítsák a stratégiákhoz tartozó projektek természetét. A vezetôség meg tudja határozni a stratégiai vátozásokka járó bizonytaanságot, ietve azt, hogy miyen projekt foyamatstruktúrára, a projektmenedzsment miyen szervezeti szintû készségére enne szükség a projektek sikeres ebonyoításához. Projektmenedzsment szervezetszintû fejettsége 62
Projekt Típusa A Típus B Típus C Típus D Típus Terjedeem 1. Egy egységre 2. Egy rendszerre 3. Több rendszerre Projekt bizonytaansági skáa Szervezeti vátoztatások esetei Összehangoás Akamazkodás Összehangoás Akamazkodás Átaakítás Átaakítás Újrateremtés Projektek jeemzôk (nemcsak vátoztatási projektek) Aacsony technoógia bizonytaanság már megévô technoógiák akamazásáva Közepes technoógia bizonytaanság a már megszokott és néhány új technoógia akamazásáva Magas technoógia bizonytaanság új technoógia bevezetéséve, részben kipróbáatan és számos új technoógia integráásáva Szuper magas technoógia bizonytaanság még nem étezô technoógiák, ki ke ôket fejeszteni Rendszer kategorizáási skáa Jeemzôk Egy önáó komponens építése, ameyet önáóan vagy egy nagyobb rendszer részeként hasznának Interaktív részek kompex gyûjteménye és arendszerek együttesen függeten funkció végrehajtására, speciáis mûveet vagy küdetés evégzésére Nagy, szées körben eterjedt rendszerek összessége eget kényszerít a projektekre. Mindazonáta éteznek modeek, meyek segítik a váaatot a magasabb fejettségi szintû projektmenedzsment-kutúra eéréséhez. Iyen mode a projektmenedzsment-érettség mode (project management maturity mode PMMM), amey öt küönbözô szintet határoz meg. Ezt a 2. ábra iusztrája. 1. szint: Közös nyevezet Ezen a szinten a szervezet feismeri a projektmenedzsment jeentôsségét. Egymás megértésének 3. tábázat Hazai projekt pédák Beéptetô rendszer kiépítése egy váaatná, vagy épüet feújítási projektek egy ingatanhasznosító cégné Budapest 4-es metróvona építése vagy új sörfôzôüzem teepítése egy sörgyárná Szoftverfejesztés harmadik generációs mobitávközési rendszerekhez, váaatok integrát váaatirányítási rendszerre (ERP) történô átáása vagy eektronikus ügyintézés kiaakítása az okmányirodáná Mûszaki Fizikai és Anyagtudományi Kutatóintézet Nanogas nanotechnoógiai projektje (Gyuai J. 2004) Pédák 4. tábázat Egy szervezeti egység átaakítása Integrát informatikai rendszer bevezetése Egy nagyvárosok tömegközekedési rendszerének átaakítása fontosságát, egy közös nyevezet kiaakítását, aaptudás megszerzését tûzi ki céu a váaat. Ezt az erôfeszítést támogatják a projektmenedzsment-képzések, tréningek. 2. szint: Közös ejárások A szervezetek ebben a fázisban feismerik a közös ejárások szükségét, hogy az egyes projektek sikereit, más projektekben is megismétehetik. E szinten már több más módszertan aapeveit beépítik a projektmenedzsmentbe. 3. szint: Egyeten módszertan A szervezet a küönbözô módszerek szinergikus hatásokat rejtô kombinációjában étrehozza a saját projektek vezetésére szogáó módszertanát. 4. szint: Benchmarking A cé ekkor már a versenyeôny megszerzése a projektmenedzsmenten keresztü. A benchmarking ebben az esetben nem csak egy akció, hanem foyamatosan támogatja a projektkutúrát. 5. szint: Foyamatos fejesztés Ezen a szinten a szervezet értékei a benchmarking útján megszerzett információkat, meghatározza, mey információ erôsíti (és mey nem) a szervezeten beü mûködô egységes módszertant. Pennypacker (2001) szintén öt fejettségi szintet határozott meg: a kezdeti foyamat, a strukturát foyamatok, a szervezeti szintû szabványok és intézményesüt foyamatok, a végrehajtó foyamat és az optimaizációs foyamat szintjét. Az egyes szinteket az aábbiak szerint jeemezhetem, kiegészítve a hazai gyakoratban szerzett tapasztaataimma: 1. szint: Kezdeti foyamat E megközeítésben van projektmenedzsment-foyamat, de nincsenek megáapított gyakoratok és besô szabványok, és a projektmenedzserek nem ragaszkodnak egyeten foyamat standardhoz. A dokumentáció pontatan és ad-hoc jeegû. A menedzserek értik reméhetôeg(!) a projekt definícióját, azt, hogy vannak efogadott foyamatok és eismerik a projektmenedzsment szükségességét. 63
Aaptudás 1. Közös nyevezet PMMM fejettségi szintek egymásra épüése 2. Közös ejárások 3. Egyeten módszer Foyamat meghatározása Foyamatirányítás Foyamatfejesztés 4. Benchmarking Magam is számos, jó nevû, és mindennapi gyakoratában jó szervezett váaatná taákoztam a projektjeik szervezésében aacsony szintû projektmenedzsment-érettségge. Ekkor nincsenek tudatosan hasznát projektmérôszámok. Mindezeknek az eredményeképpen projektjeik sikere részben vagy egészben emaradt. A hiányos projektfoyamatok gyenge tervezéshez, rossz projekten beüi kommunikációhoz, gyenge, vagy eredményteen projektmegvaósításhoz vezettek. Ezen szervezetekné a projektfoyamatok megismertetése, a képzés, projektmenedzsment-szakértô bevonása fetéten szükséges. 2. szint: Strukturát foyamatok Számos projektmenedzsment-foyamat étezik a szervezeten beü, de nincs egy megfontot szervezeti projektszabvány. A dokumentáás étezik ezen aapfoyamatokban. A menedzsment támogatja projektmenedzsment megvaósítását, de nincs konzisztens érthetôség, következmény, sem pedig projektekre kiterjedô szervezeti megbízás. A funkcionáis menedzserek részt vesznek több, jobban átható projekt menedzsmentjében. Vannak aapmutatók, és nyomon követik a projektkötséget, munkatervet, és technikai végrehajtást, bár az adatok összegyûjtése manuáisan történik. A projekt végrehajtásához szükséges információk gyakran összefogaó és részetezô adatok összessége. Ezen fejettségi szintet mutinacionáis váaatokná is tapasztatam. Egyik esetben pédáu az anyaváaatnak több mint háromszázötven épésbô áó projektváza vot az új termék bevezetéséhez. E méretbô adódóan a magyar eányváaat nehézkesnek, hasznáhatatannak taáta ezt a struktúrát. Mindennek következményeként az egyes funkcionáis vezetôk (marketing, értékesítés stb.) küön-küön saját eképzeéseik aapján szeektáták a épéseket. Így az egyes osztáyokon zajó projektfoyamatok (terv, áapotjeentés, monitoring stb.) más-más képet mutattak. Ugyaniyen eredményre vezetnek cégen beü küönbözô háttérre, tapasztaatokka, meggyôzôdésse 2. ábra 5. Foyamatos fejesztés rendekezô vezetôk áta irányított projektek, ha nincs egy megfontot szervezeti projektszabvány. 3. szint: Szervezeti szintû szabványok és intézményesüt foyamatok Minden projektmenedzsment-foyamat szervezeti szabványként jött étre. Minden projekt ezeket a foyamatokat hasznája, néhány kivétee. A menedzsment intézményesítette a foyamatokat, a projektszabványt a formáis dokumentációva együtt, amey minden foyamatban étezik. A projektmenedzsment magába fogaja az inputokat, a kucsdöntések jóváhagyását és dokumentumokat. A projektmenedzsment- foyamatok automatizátak. Kitûnôen mûködô, iyen szintû rendszerek tapasztahatóak pédáu ERP rendszereket váaatokná bevezetô informatikai cégekné. Számos projekt fut egy idôben és a jó dokumentációs struktúra és a eírt foyamat ebben az esetekben, mint minôségbiztosítási ejárás is megjeenik. A rendszer tartamazza a probémák megodásához kapcsoódó eszkaációs szinteket is. Ezek a foyamatok a projektteam aktív és integrát tagjaiként gyakran fogaják magukba az ügyfeeket. 4. szint: Irányított foyamat A projekteket oyan a megfontoásbó hajtják végre, hogy hogyan vaósították meg a mútban és mik a jövôre vonatkozó evárások. A menedzsment hatékony mérôszámokat haszná a döntéshozáshoz és értemezi más projektekre vaó hatását. Minden projektet, vátozásokat részetes kötségbecsésbô, baseine becsésbô és megvaósított értékekbô, eért mérôszámok aapján vizsgának meg és értékenek. A projektinformáció más testüeti rendszerekke integráódik azért, hogy optimaizáják az üzeti döntéseket. A foyamatokat és szabványokat dokumentáják, hogy a projektdöntéseket segítse. Kitekintve küsô benchmarkingot is foytatnak. Iyen megodásokat esôsorban oyan projektorientát mûködésû cégekné tapasztatam, aho a vezetôk korábban projekteket vezettek és a projektvezetés mesterségét magukénak tudják. Itt a vezetés tisztán érti a projektmenedzsment foyamatában évô szabáyokat, ha ke, jó végrehajtja azt és megküönbözeti a projektek küönbözô méretébô és kompexitásábó adódó projektmenedzsment-követeményeket és vezetési stíusokat. Projektmenedzsment-foyamatok és -szabványok más szervezeti foyamatokka és rendszerekke integráódnak. 5. szint: Optimaizációs foyamat A tanut foyamatokat rendszeresen vizsgáják, és ezt arra hasznáják, hogy tökéetesítsék a projektmenedzsment-foyamatokat, -szabványokat és -dokumentációt. A menedzsment és a szervezet nem csak a tény- 64
eges projekt-végrehajtássa fogakozik, hanem a foyamatok áandó fejesztéséve is. A végrehajtás során összegyûjtött mérôszámokat, eredményeket nem csak a projekt, de a jövôre vonatkozó szervezeti vezetési döntéshozás tejesítményének megértéséhez hasznáják. Ez a fejettségi szint a tanuó szervezetek sajátja. Ez a tanuó szervezet egyet jeent a foyamatos önvizsgáat és fejôdés kutúrájáva, de egy szervezet csak akkor mûködik jó, ha a szervezeten beüi egyének is hasonóan gondokodnak. Egy oyan szervezet, ameyben jeen van ezen kutúra, sokka könnyebben tudja efogadni a modern környezet evárásait. Ott a féeem és eenáás az új dogok iránt minimáisra csökken. Az innovációkka kapcsoatos projektek és azon projektek, ameyek radikáis stratégiai vátoztatásokat vonnak maguk után, nagyon hasonó szervezeti kutúrát és foyamatokat igényenek a siker érdekében. A projektek bírják az ismétôdô fejesztést. A nyitott kommunikáció és a fesôbb vezetés támogatása étfontosságú. 5. tábázat A PMMM és Pennypacker fejettségi szintjeinek összehasonítása és az egyes típusok szerzô átai enevezése 0. szint 1. szint 2. szint 3. szint 4. szint 5. szint PMMM fejettségi szintjei Közös nyevezet Közös ejárások Egyeten módszertan Benchmarking Foyamatos fejesztés Pennypacker fejettségi szintjei Kezdeti foyamat Strukturát foyamatok Szervezeti szintû szabványok és intézményesüt foyamatok Irányított foyamat Optimaizációs foyamat Projektmenedzsment típusa Kíséretezôk és Öntörvényûek Monoteisták Eônyszerzôk Szerencsejátékosok Homo faber -ek és Terminoó gusok Perfekcionisták Pennypacker, és Grant beszámo egy web-aapú kutatásró, meyben 126 váaszadó közü 123 váaszot eegendô tejességge a tanumányhoz. A váaszadók nagy többsége azt jeezte, hogy a szervezetük a projektmenedzsment-fejettségi mode reatíve korai szakaszában van. A váaszadók köze 67%-a jeezte, hogy szervezetük az esô, kezdeti foyamatok szintjén mûködik (13,7%) vagy a második strukturát foyamatok és standardok szintjén (53,2%). Míg a váaszadók jeentôs aránya mutatta, hogy a szervezetük eérte a harmadik, szervezeti standardok és intézményesített foyamatok szintet (19,4%), addig csekéy 7,3% jeezte, hogy a szervezetük a negyedik, végrehajtási szinten mûködik és csak 6,5% becsüte a saját szervezetét az ötödik, optimaizációs szintre. A tanumány következtetése az is, hogy a tejes projektmenedzsment-fejettséget vizsgáva nincs statisztikaiag szignifikáns küönbség az iparágak között, ietve etérô méretû váaatok között. Az iparágak közötti csoportosítás nem hozott oyan eredményt, amey etér a tejes iparágra vonatkozó eredménytô. Átfedés a szintek között Amikor a fejettségi szintekrô beszéünk (ugyanúgy, mint a projekt éetcikusához tartozó fázisok esetében) étezik egy tévhit, miszerint csak szekvenciáisan, egy szint, vagy fázis ezárását követôen juthatunk e a következôhöz. Ez természetesen nem fetétenü igaz. Létezhet a szintek közötti átfedés. Az átapoás mértéke a szervezet kockázatváaási hajandóságának függvénye. Iyen eset, ha adott váaat az egységes módszertant, vagy szervezeti szintû szabványok, és intézményesüt foyamatokat támogató eenôrzô kérdésistát fejeszt, miaatt éppen még csak projektmenedzsment-tréninget szervez akamazottainak. Vagy átapoásnak tekinthetô, ha a benchmarkingot megeôzôen már egy kiváósági központot (Center of Exceence -COE) hoz étre váaaton beü. Mindazonáta a sorrend semmiképpen sem vátozhat meg a szintek között, így pédáu a 2. szint ezárása nem eôzheti meg az 1. szint zárását. Az átfedések több esetben jeenhetnek meg. Az 1. és a 2. szint közötti átfedés: A szervezet már ekezdheti a projektmenedzsment foyamatainak kifejesztését, miaatt tréningek segítségéve a közös projektnyevezet kiaakításán munkákodik. A 3. és a 4. szint közötti átfedés: Ekkor a szervezet, miaatt egységes módszertant épít ki, már készünek a tervek a módszertan javításához, továbbfejesztéséhez, kapcsoódó foyamathoz. A 4. és a 5. szint közötti átfedés: Ahogy a szervezetek egyre jobban eköteezettek a benchmarking és a foyamatos fejesztés meett, az átauk evárt vátoztatási sebesség megkívánja a két szint közötti szignifikáns mértékû átapoást. Az 5. szintrô történô visszacsatoás a 4., ietve a 3. szinthez egy foyamatos fejesztési cikushoz vezet. Más esetben az átapoások nem fetéten kívánatosak: p. a 2. és a 3. szint között. Lehetnek párhuzamosságok egymástó távo áó szintek esetében is. Egy eszánt váaat már az 1. szint meett hozzáfoghat benchmarkinghoz. Ekkor a váaat más cégek áta ekövetett hibákbó tanuva kerüheti e a reá esekedô veszéyeket, ezáta a 4. szint párhuzamosan foyik az esô három fejettségi szintte. Kockázatok a projektmenedzsment minden szintjén éteznek. A kockázat mértéke az aacsonytó a magasig 65
vátozik. Az aacsonynak semmiyen hatása nincs a váaati kutúrára és a vátozás efogadására gyorsan kész a szervezet, míg a magas kockázat esetében a projektmenedzsment mindennapi mûködésbe vaó beépítése vátozásokat hoz a szervezeti kutúrába. A szervezeti szintû szabványok és intézményesüt foyamatok, az egységes módszertan kiaakítása taán a egnagyobb kockázatot hordozó szint, mey hatást gyakorohat a kutúra vátására. Az aábbiakban három egyszerû ehetôséget mutatok be, mey támogathatja a szervezetszintû fejôdést: a minôségbiztosítás, az akció eôtti és utáni áttekintések, ietve a projektiroda. Minôségbiztosítás a projektmunkában A projekt jeemzôinek összessége, mey hatássa van a már megévô, és a még fe nem merüô igények kieégítésére. A cénak megfee kifejezés nagyon gyakran fordu eô, amikor meg akarjuk magyarázni, hogy projektmunkánkban mit értünk minôség aatt. Rendszerint a megvaósítandó termék, szogátatás tuajdonságaiva fogakozunk. Ha a kiviteezendô doog mindazon tuajdonságokka rendekezik, amiket eôre meghatároztunk, akkor az ekészüt, és beefoghatunk újabb projektbe. Ahhoz, hogy ezt eérjük, biztosnak ke enni abban, hogy a végtermék megfee az eôre megszabott követeményeknek. Átaában iyenkor minôségvizsgáatot végeznek. Femerü a kockázat, hogy megpróbájuk az utóagosan femerüô igényeket is kieégíteni, habár azok nem tervezettek, nem votak a kötségvetésben, és ehet nem is igazán szükségesek. Tapasztaatok azt bizonyítják, hogy két minôséghez kapcsoódó kérdés gyakran hozzájáru a projekt késéséhez: 1. A munkát nem megfeeôen végezték, ami gyakran a nem kieégítô munkaeírásnak köszönhetô, amey ahhoz vezethet, hogy a munkát újra e ke végezni, és természetesen ezze együtt nônek a kötségek is. Ha jó, egyértemû munkaeírást nyújt, akkor csapata már a kezdetektô egy a cénak megfeeô terméket akar majd eôáítani. 2. A feeseges szépítgetések evégzése idôpocsékás, és eveszi csapata energiáját a fennmaradó, fontos feadatoktó. Projektmenedzserként tisztában ke enni a megbízó minôségi evárásaiva, de meg ke értetni veük, hogy a kiváó minôséget keressék az efogadható heyett, még ha drágább is. Egy jó mûködô minôségbiztosítási rendszer megteremtheti a cég projektjeinek szabványosítását, hogy minden projekt és program esetében hasznáják-e, feüvizsgáhatja és fejesztheti azt. Ha adott cégné nem étezik iyen, akkor a projektet támogató vezetésnek érdemes étrehozni egy, a projekt minôségét biztosító eszközt, de annak függetennek ke ennie a projektmenedzsertô. A projekt minôségi tervének meg ke határozni, hogyan akamazza a minôségi rendszert ahhoz, hogy a vásárók 66 evárásait a projektte szemben kieégítse. A minôségi terv egy részetes terv, mey meghatározza, hogyan és mikor fogják a projektterméket egy adott szinten eenôrizni, ietve hogy azt ki fogja végezni. A minôségi kritériumok azok a döntô tényezôk, ameyeknek a termék meg ke, hogy feejen, rendetetési cénak megfeeô minôsítéséhez. Érdemes, amikor csak ehetséges iyen kritériumokat étrehozni, mive ezek ehetôséget nyújtanak az objektív szeméetmódra. A tudatos projektvezetô áta megvizsgáandó kérdések: Létezik cégéné minôségmenedzsment rendszer? Ha igen, tisztában van minden eôírásáva, ami a projekt munkára? Projektje számára van-e minôségbiztosítási ejárás és hasznáatos-e? Van megfeeô projekt minôségi terv? Projektakció eôtti és utáni áttekintés (BAR, AAR) Az ún. akció eôtti áttekintés (Before Action Review, BAR) megkövetei, hogy a team tagjai egyegy fontosabb akció eôtt megváaszojanak négy kérdést: Miyen eredményt akarnak eérni, és hogyan mérik a tejesítményt? Miyen kihívásokra számíthatnak? Mit tanutak mások a hasonó heyzetekbô? Ezútta mi teszi a projektcsapatot sikeressé? A váaszok összhangba hozzák a team céjait, és eôkészítik a terepet egy eredményes AAR-értekezethez. Az akció utáni áttekintés (After Action Review, AAR) arra szogá, hogy az egyes eseményekbô vagy projektekbô evonják a tanuságokat, és az így szerzett tudást késôbb fehasznáják. Rövid megbeszéések egyszerûbb formában szavatohatják, hogy a projektet mindenki ugyanannak átja, és a team minden tagja tudja, mi a feadata. Ráadásu a projekteket kisebb részekre bontják, és a részeket rövid BAR-, i. AAR-értekezetekke kezdik és fejezik be az egyes részfeadatokra koncentráó csoportokban. Így visszacsatoási hurkok jönnek étre, ameyek segítenek a teameknek a tejesítmény maximaizáásában, és idôve kifejôdhet a tanuás kutúrája. (Daring, M., Parry C. és Joseph Moore J. 2005) A projektiroda támogatása Az egyes szintekrô történô tudatos fejebb épéshez nyújthat segítséget egy projektiroda kiaakítása. Az iroda méretét, struktúráját, az ott dogozók számát a szervezeten beü futó projektek száma, kiterjedése, stratégiai fontossága határozza meg. A projektiroda egy ideigenesen vagy áandóan mûködô szervezeti egység, ameyet azért hoztak étre, hogy segítséget nyújtson a projektek megvaósításához projektaapú cégek számára, vagy oyan cégeknek, ameyek gyakran egy idôben több projekten is dogoznak. Ez ideigenes szervezet akkor, ha csak azért jött étre, hogy egyeten projektet támogasson annak éetcikusai aatt.
Miért hasznos ez? Egy szervezetnek miné több projektje van, anná jobban tudja hasznosítani a projektirodát, számára az eônyök a következôk ehetnek: Képzett és tapasztat szeméyzet á rendekezésre, hogy támogatássa a projekteket és az adminisztrációt, ezze több idôt nyújtanak a projektmenedzser számára, hogy a tervet sikeresen menedzsehesse. Egyre inkább következetessé vának és egyre nagyobb tapasztaatra tesznek szert, a projektmenedzsment eszközeinek és technikáinak akamazása közben. Hozzáférhetôséget biztosít egy tudásbázishoz oyan projektekrô, ameyekbô van mit tanuni, projekttörténetekrô, tervekrô és aktuáis információkró, technikákró, meyek jó, i. rosszu mûködtek, mintatervekrô, projektdokumentációkró, tároási foyamatokró és rendszerekrô, ezáta segítve a tudástranszfert a projektek között. Fejesztik a projektmenedzsment és a projektcsapat képességeit, hozzááását, ekesedését és hozzáértését. Hozzájárunak a egfontosabb céok eéréséhez, ha a projekthez tartozó feadatok evégzésekor hatásosan járnak e. A minták és dokumentációk következetesek. A projektiroda áta nyújtható szogátatások, mint adminisztratív segítség és a tejes projektmenedzsmentben segítséget nyújtó szogátatások között fog vátozni, attó függôen, hogy egy cég mit keres és hogy a kiviteezés mey szintjén á. A következô ista a projekt-iroda ehetséges funkcióit mutatja be (de nem uta arra, hogy vaamey pont esôbbséget évezne a többive szemben): Rögzíteni az idôt és nyomon követni a munkaidôkimutatásokat a projekten dogozók esetében. Fejeszteni és karbantartani a szükséges tábázatot, ehetôeg szoftveres megodás akamazásáva. A projekt tervekbô és -vátozatokbó programokat és portfoiókat hozni étre. Karbantartani más jeentéseket, beeértve a projekt kockázatairó, a céokró, a minôségrô és az akamakró szóókat. Biztosított és jó szervezett iktatási rendszerben ke tároni és visszakeresni a projekt-dokumentációt, ehetôeg eektronikusan és papíron is. Létrehozni és bôvíteni egy könyvtárat, mey projekttörténeteket tartamaz, és ha bárkinek szüksége van ebbô vaamire, kikeresni azt. A viszonyag új projektmenedzserek, a projektbizottságok és az irányító testüetek oktatását arró, hogyan kezdjenek bee egy projektbe. Rendszeresen projektjeentéseket írni és továbbítani azokat, miután azt a projekt-menedzser jóváhagyta. Megszervezni és támogatni a projekttaákozókat a napirendek továbbításáva, majd jegyzôkönyvet készíteni és továbbítani azokat az eseményekrô, döntésekrô. Néhány projekt un. parancsnoki szobákat teremt, aho átnézhetik a grafikonokat, diagrammokat, tábázatokat, jegyzeteket, és a projektinformációk szées skááját; az iyen szobák csak akkor hasznosak, ha az információk idôszerûek, így szükség van a frissítô munkára; a projektiroda szeméyzete a egjobb heyzetben van iyen feadatok eátásához, mive esô kézbô szerzett tudásuk van a egfrissebb anyagokró is. Ebbô a istábó is kiderü, hogy az adminisztratív támogatás egy projekt esetében igen idôigényes ehet, ha professzionáis szinten mûveik. A egjobb, ha oyan szeméyt nevezünk ki a projektiroda vezetôjének, aki a projekt szempontjábó megfeeô tudássa és tapasztaatta rendekezik. Számos egyéb fontos tuajdonság szükséges: szövegszerkesztés és tábázatkezeés tudásátó átaános mûvetségen, matematikai tudáson, akamazkodó képességen keresztü tanuni vágyásig. Egyes képességeket, p. tervezési eszközök hasznáatát, úgy, mint pédáu a Microsoft Project, a küönbözô tréningek, tanfoyamok során is e ehet sajátítani. Az is nyivánvaó, hogy mindig könnyebb esz meghatározni a projektiroda kiadásait, mint közveten hasznát, bevéteeit, ezért érdemes közvéeménykutatást tartani tapasztaatta és tudássa rendekezô szeméyek körében, hogy ôk miyen szogátatásokat tekintenek fontosnak egy projektiroda esetében. E ke dönteni, hogy a projektiroda miyen terüeteken nyújtana segítséget, az egyszerû részidôben végzett adminisztratív segítségnyújtástó a mindent feöeô, tejes körû szogátatásokig, figyeembe véve, hogy a cég szeméyzete végezné ezt a munkát, vagy egy küsô céget bíznának meg ezze. Az okok, ameyek miatt étre ehet hozni egy projektirodát, küönbözôek: ehet a kíséreti próbákozás egyeten projekt támogatásához, de kezdhetjük egyeten szogátatássa, és ezt késôbb bôvíthetjük egyéb szogátatások bevezetéséve, egészen addig, míg ezeket minden projektné akamazzuk. Összegzés A projektmenedzsment hatékonyságát azt mutatja, hogy a projekt mennyire érte e a kitûzött céokat. Továbbá az is jezi, hogy mennyiben járu hozzá a szervezet stratégiai céjainak eéréséhez. A projekt sikerességének két összetevôje van: a projekt eredményessége és hatékonysága. Az egyes váaatok, projektre étrejött szervezetek a fenti kihívásokra küönbözô projektmenedzsment-fejettséghez tartozó projektejárásokka, foyamatokka reagáhatnak. 67
Egy stratégia hatékony akamazásához szorosan kapcsoódik egy megfeeô kuturáis környezet és projektfoyamat feáítása, küönösen akkor, amikor a vátozások magas szintû bizonytaanságga és innovációva járnak. Az innovációk étrejöttéhez, egy szervezeti struktúrához és kutúrájához szükség van megfeeôen támogatott jó képzett teamre, amey nagyrészt önáóan mûködik, annak eenére, hogy munkájuk a szervezeti prioritásokhoz és eredményekhez kötôdik. Egy innovációt támogató projektkutúra megakotása átaában nehéz pontnak bizonyu. Megfeeôen kiaakított, a projektekre is kiterjedô minôségbiztosítási rendszer megteremti a cég projektjeinek szabványosítását, hogy minden projekt és program esetében hasznáják-e, feüvizsgáhatja és fejesztheti azt. Az akció eôtti és utáni áttekintések rendkívü feszes visszacsatoási cikusokat hoznak étre a gondokodás és a cseekvés között, így a váaatot képessé teszik arra, hogy mindenfée környezetben bodogujon. A projektmenedzsment irányvonaainak feáítása meghatározó épés, amey összekapcsoja a projekt természetét a kucsfontosságú sikertényezôkke. Az itt bemutatott projektiroda biztosíthatja a fetéteeket, meyeket az evárt eredmények eérése érdekében teremtettek meg, a bizonytaanság szintjének azonosításáva, és az innovációk és vátoztatások szintjének meghatározásáva. Miután a fejettségi szintek váaatró váaatra vátoznak, reméhetôeg e tanumány is segíti a váaati szakembereket, hogy értékejék szervezetükön beü a projektmenedzsment, mey érettségi szinten van jeeneg, és mey szint enne kívánatos a hatékonyabb projektmûködéshez, a stratégiai tervek sikeresebb megvaósításához. Fehasznát irodaom [1] Cooke-Davies, T. Schichter, J. Brediet, C. (2001). Beyond the PMBOK Guide. Proceedings of the 32nd Annua Project Management Institute 2001 Seminars & Symposium. [2] Daring, M. Parry C. Joseph Moore J. (2005) Learning in the Thick of It Harvard Business Review, júius-augusztus (Magyar nyeven a cikk a HBm 2005/12-2006/1 dupa számában jeenik meg.) [3] Deák Cs. (2000): Egy ehetséges mode a vátozások kezeésére Gépgyártástechnoógia 2000. 4. sz. [4] Görög M. (1996): Átaános projektmenedzsment, Aua, Bp. [5] Görög M. (2003): A projektvezetés mestersége, Aua, Bp. [6] Görög M. (2005): A projektvezetési eszköztár akamazásának eméeti aapjai, Vezetéstudomány 2005/6 [7] Kerzner, H.. (2001) Strategic panning for project management using a project management maturity mode John Wiey & Sons. [8] Gyuai J. (2004): Az emberiség útja a nanoviág feé. Mindentudás Egyeteme (2004) Harmadik kötet szerkesztette: Hitseker Mária és Sziágyi Zsuzsa Kossuth Kiadó Budapest [9] Nader, D. A. Tushman, M. L. (1995): Types of organizationa change: From incrementa improvement to discontinuous transformation. In D. A. Nader, R. B. Shaw, A. E. Waton and Associates, Discontinuous Change: Leading Organizationa Transformation San Francisco: Jossey-Bass, [10] Pennypacker, J. S. és Grant K.P. (2003) Project Management Maturity: an Industry Bencmark [11] Pennypacker, J. S. (2001) Project management maturity benchmark. Havertown, PA: Center for Business Practices [12] Project Management Institute (2000) A Guide to the Project Management Body of Knowedge, Newtown Square, PA: Project Management Institute [13] Rosenstock, C. Johnston, R.S., Anderson, L. M. (2000). Maturity mode impementation and use: A case study. Proceedings of the 31st Annua Project Management Institute 2000 Seminars & Symposium. [14] Shenhar, A. J. Dvir, D. (1996) Toward a typoogica theory of project management. Research Poicy [15] Skumoski, G. (2001). Project maturity and competence interface. Cost Engineering, 43 (6) [16] Tichy, N. M. (1982) Managing change strategicay: the technica, poitica, and cutura keys Organizationa Dynamics, Autumn. [17] Verwey, A. Comninos, D. (2002) Business focused project management. Institute of Management Services 68