James P. Womack Daniel T. Jones. Lean szemlélet

Átírás

1 James P. Womack Daniel T. Jones Lean szemlélet

2 James P. Womack Daniel T. Jones Lean szemlélet A veszteségmentes, jól működő vállalat alapja

3 A fordítás alapja: James P. Womack Daniel T. Jones: Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Revised and Updated. Touchstone, an Imprint of Simon & Schuster, Inc., 2003 James P. Womack, Daniel T. Jones, 1996, 2003 Fordította Darnyik Judit, 2009 Lektorálta: Molnár Szabolcs Szerkesztette: Völgyi Beatrix Borítóterv: Böde Richárd A könyv megjelenését az E-Con Solutions Kft. támogatta. HVG Könyvek Kiadóvezető: Budaházy Árpád Felelős szerkesztő: Török Hilda ISBN: Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon a kiadó engedélye nélkül közölni. Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2009 Felelős kiadó: Szauer Péter Nyomdai előkészítés: Inic Bt. Nyomás: Alföldi Nyomda Zrt. Felelős vezető: György Géza

4 Tartalom Beköszöntő a magyar kiadáshoz...11 Előszó...13 A lean termelést l a lean szervezetig 13 I. rész. Lean alapelvek Bevezetés. A lean szemlélet és a muda...21 Az érték meghatározása 22 Az értékfolyamat azonosítása 26 Áramlás 28 Húzóelv 31 Tökéletesítés 32 Azonnali el nyök 34 A stagnálás ellenszere 35 Kezdjünk hozzá! fejezet. Érték...37 Lakás vagy o hon? 37 Kezdetnek kérd jelezzük meg az érték hagyományos de nícióit! 39 Nézd a vev szemével a teljes terméket! 41 A lean vállalatoknak feltétlenül újra kell értelmezniük az értéket 43 Az értékmeghatározás utolsó eleme: a terveze költség fejezet. Értékfolyamat...45 Kilátás a polcról 45 Egy karton kóla értékfolyamata 46 Kólagyártás 46 A muda alapvet oka 52 Kólarendelés 52 A kóla születése 55 Az értékfolyamat-elemzés kivitelezése fejezet. Áramlás...59 A nagytételes-készletez világ 59 Az áramlás technikái 61 Nagy tételt l az áramlásig két keréken 62 Az áramlásszemlélet alkalmazása bármely tevékenységre 73 Áramlás a munkában, a munka mint áramlás 74 Az áramlás nem elég 75

5 4. fejezet. Húzóelv...77 A termelés régi szép napjai 77 Lean termelés a húzóelv érdekében 79 Az elosztás régi szép napjai 82 Lean elosztás a húzóelv érdekében 84 Elméle l a gyakorlatig 87 A lean elosztás technológiája 91 A kiegyenlíte gyártásütemezés alapja a kiegyenlíte értékesítés 92 Az autószerviz régi szép napjai 93 Húzóelv a szervizben 94 Húzórendszer a szervizt l a nyersanyagokig 95 Ez még csak a kezdet 96 Valódi a káosz? 98 Tényleg szükség van üzleti ciklusra? 100 Húzórendszer a tökéletesítés érdekében fejezet. Tökéletesítés A fokozatos fejl dés útján 101 A radikális módszer 102 Gyökeres és fokozatos fejlesztés 105 A tökéletességr l alkoto kép 105 Energia összpontosítása a muda felszámolására 106 Küzdjük le a tehetetlenséget! 108 II. rész. Szemlélettől a cselekvésig: a lean átalakulás fejezet. Az egyszerű eset A lean forradalom 122 A végeredmény 132 A munka mint áramlás 133 Az utolsó lépés 135 Az egyszer eseten túl fejezet. Egy nehezebb eset Majdnem belehaltunk a JIT-be 138 A változásmenedzser 139 A tudás 140 A Wiremold lean átalakulása 143 Els lépés: a munkaer -felesleg és a kerékköt k eltávolítása 143 Tanítsunk látni! 146 Vizsgáljunk meg minden értékfolyamatot újra meg újra! 147 A termelési szervezet átalakítása az értékfolyamatnak megfelel en 147 A lean pénzügyi rendszer és az eredménytábla bevezetése 148 A készletszint visszaszorítása 150 Lean szerep kialakítása 151 Sziklaszilárd állásgarancia a rugalmasságért cserében 152 A termékfejlesztési rendszer átalakítása az értékfolyamatnak megfelel en 153 A rendelésfelvételi folyamat helyreállítása 155 Nyereségfügg bérezés 157 A beszállítók fejlesztése 157 Növekedési stratégia tervezése 158 Az eredménytáblázat 5 év elteltével 161 Mi a helyzet a problémásabb cégekkel? 164

6 8. fejezet. A döntő próba Az amerikai rendszert l a tömegtermelésig 167 A sas felemelkedése 168 A tömegtermelés mozgatórugója: a II. világháború 172 A sugárhajtású sas 173 A sas zuhanórepülése 178 Lean, de nem eléggé 179 Az 1991-es alkotói válság 181 Nem a méret a lényeg 183 A lean tudás nem elég 184 A második változásmenedzser 185 A kerékköt k eltávolítása 189 A két f tevékenység fejlesztése 190 A milliárddolláros csarnok 190 A monstrumok monstruma 192 Motor folyamatos áramlásban 196 Min ségi válság 197 A zikai termelésben elért eredmények 199 Nincs többé visszaút 200 A következ ugrás 201 Tanulságok és következ lépések 204 Lean szemlélet az amerikai kontinensen kívül fejezet. Lean szemlélet és a német technika Szerény sikert l a luxusautókig 207 A Porsche mint klasszikus német vállalat 209 A válság 213 A változásmenedzser 215 Az akcióterv 217 A sensei érkezése 220 A munkaer -probléma megoldása 224 A munkatársak és a szakszervezet reakciója 225 A beszállítói bázis támogatása 226 A teljes vezetés reformja 229 A termékterv reformja 230 A termékfejlesztési rendszer reformja 231 Az eredménytáblázat 231 A következ kihívás 233 A német hagyomány következményei 234 Németország és Japán összehasonlítása fejezet. A hatalmas Toyota és a kicsiny Showa A Showa válsága 239 A kezdeti nehézségek 242 Ellentmondás 245 A lean szemléletet támogató új szervezet 245 A kaizen kemény és lágy változata 247 Az utolsó lépés: a rendelésfeldolgozás és a gyártásütemezés újragondolása 247 A végeredmény: lean siker 249 Mi a helyzet a többi japán céggel? 250 Lean szemlélet a Toyotánál 251 a vesztesek nyugalma 252 Az alkotói válság 253 Lassú el rehaladás a Toyotánál 254 A párhuzamos forradalmak 255 A termelési forradalom kiteljesítése 257 A párhuzamos forradalmak kiteljesítése 258 A Toyota napjainkban 259 A lean szemlélet terjedése a Toyotán kívül 263 Kicsiny Showa, hatalmas Toyota: a mai japán kihívás 267 Mindig ugyanazok a lépések fejezet. Akcióterv Minden kezdet nehéz 269 Az áramlást támogató szervezet létrehozása 278 A lean szemléletre ösztönz üzleti rendszerek létrehozása 284 Az átalakítás befejezése 289 Az ötéves elköteleze ség elkerülhetetlen eredménye 293 A következ lépés 294

7 III. rész. A lean szervezet fejezet. Mederbe terelt áramlás 299 A lean szervezet 300 A gazdasági hidegháború vége 300 Váltókarrier 302 A funkcionális területek jöv je 304 A cég szerepe 305 Lean szervezet három különböz ipari kultúrában 305 A hiányzó lépések fejezet. A tökéletesség álma Távolsági közlekedés 311 Egészségügy 314 Élelmiszergyártás és -forgalmazás 316 Épít ipar 317 Rövid távú személyi mobilitás 318 Az álmok hatalma 321 A jelenleg elkönyvelhet nyereség 321 IV. rész. Utószó fejezet. A lean szemlélet töretlen fejlődése 325 A Toyota töretlen fejl dése 326 Lean folyamatok és kiváló termékek a Porschénél 329 Lean szemlélet a termel eszközök gyártásában: Lantech 331 Pra & Whitney: lean szemlélet rosszkor, rossz ágazatban 332 Az elszigetelt fejl déseken túl fejezet. A forradalom intézményesítése 341 Továbbfejleszte akcióterv 341 Kezünkben a lehet ség 366 Utóirat Függelék Fogalomtár Jegyzetek Irodalomjegyzék Ábrák jegyzéke Táblázatok jegyzéke Név- és tárgymutató...417

8 A nélkülözhetetlen és pótolhatatlan Anne-nek, aki a tökéletesség mintaképe számomra J. P. W. és Patnek, türelmes és bölcs tanácsadómnak D. T. J.

9 Beköszöntő a magyar kiadáshoz Tizedik éve kísérjük gyelemmel a hazai f ként termel vállalatokat, vizsgálva és fejlesztve folyamataikat, szervezeti kultúrájukat és stratégiai elképzeléseiket. Sokszor találkozunk azokkal a kihívásokkal, amelyek a vállalatok vezet inek krónikus fejfájást okoznak a folyamatok hatékony kialakításakor, megszervezésekor. Ezek közé tartoznak az állandóan változó vev i igények és piaci feltételek, a gyakori termékfejlesztési igények, bels min ségi problémák, beszállítói pontatlanságok vagy éppen vezet i hiányosságok. Partnereink sokszor kérték t lünk, ajánljunk nekik segítségül magyar nyelv szakirodalmat a lean alapelveir l, módszereir l. Úgy véljük, James P. Womack és Daniel T. Jones Lean szemlélet (Lean Thinking) cím, a lean bibliájaként emlegete könyve tökéletes bevezetés a lean világába. A szerz páros alapm ve arról a szemléletr l szól, amely megmutatja, hogyan tehetünk szert a folyamatos fejlesztés képességére, hogyan alakíthatjuk folyamatainkat a valós vev i igényekhez, és hogyan teremthetünk min ségorientált, rugalmas szervezetet, amely a teljes ellátási lánc mentén a valódi értékteremtésre koncentrál. Ráadásul mindezt egyre kevesebb ráfordítással. Ha sikeresen elsajátítjuk e szemléletet, megtanulhatunk egyre kevesebb l egyre többet elérni. A könyv fordítása és lektorálása során felmerült a lean kifejezés megfelel magyarra fordítása. Mivel az angol szó jelentése karcsú, sovány, vézna, így magától értet d le volna a karcsúsítás szó. Ennek azonban magyarul kifejeze en negatív mellékzöngéje van: gyakran a létszámleépítés szinonimájaként használják, ami pedig gyökeresen ellentmond a lean elveinek, ezért maradtunk az angol nyelv kifejezésnél. Fontos, hogy a lean soha nem lehet a létszámleépítés eszköze! Különösen a jelenlegi válság kapcsán kell tisztáznunk ezt a kérdést, hiszen egyre több vállalat kerül nehéz helyzetbe az elmaradó megrendelések mia, és sajnos néhányuk számára a túlélés egyetlen módja a létszám drasztikus csökkentése. Így azonban egyre kevesebb l egyre kevesebbet lesznek képesek el állítani. Ezt semmiképpen sem nevezhetjük lean fejlesztésnek!

10 12 Beköszöntő A vállalatok többségénél azonban nem ennyire kritikus a helyzet. Számukra még ado a választás lehet sége: költségtényez ként tekintenek a humáner forrásra, amelynek csökkentésével látványos megtakarítást érhetnek el rövid távon, vagy t keként gondolnak rá, amelynek meg rzése hosszú távon létfontosságú az értékteremtéshez. A lean vezet k ha választhatnak kivétel nélkül ez utóbbi melle döntenek. Vállalkozásuk alapjaként és jöv beli sikerük kulcsaként tekintenek a dolgozókra, még akkor is, ha megtartásuk a válság id szakában túlzo költséget jelent. Örömmel tapasztaljuk, hogy egyre több hazai vállalat ismeri fel, majd cseréli le a tömegtermelés paradigmáit, és indul el a lean bevezetés útján. Sajnos azt is látjuk, hogy nem minden cég er feszítéseit koronázza siker: sokszor hiányos tudásra építve, a menedzsment valódi elköteleze ségének hiányában, sok esetben a lean módszereinek nem megfelel értelmezésével, a megfelel bels kommunikáció és az emberek bevonása nélkül próbálják a módszertant átültetni a gyakorlatba. Meggy z désünk szerint ez a könyv olyan megbízható útmutató a lean szemlélet alkalmazását és bevezetését célul kit z hazai vállalatok számára, mint ahogyan a szerz k fogalmaznak a sarkcsillag a tengerészek számára. Kedves olvasó, szerete el üdvözöljük a lean gondolkodók világában! Molnár Szabolcs vezet lean tanácsadó Keresztesi Zsolt vezet tanácsadó E-Con Solutions Kft.

11 Előszó A lean termeléstől a lean szervezetig 1990 szén világ körüli útra indultunk el z könyvünk, a The Machine That Changed the World (A gépezet, amely megváltozta a a világot) 1 népszer sítésére. Az volt a célunk, hogy felrázzuk fásultságukból a tömegtermelés túlhalado világában megrekedt vállalatokat, vezet ket, alkalmazo akat és befektet ket. A könyv számos teljesítmény-összehasonlító (benchmarking) adat segítségével muta a be, hogy jobban is meg lehet szervezni és irányítani a vev kapcsolatokat, az ellátási láncot, a termékfejlesztést és a termelést. Ezt a megközelítést a Toyota alkalmazta els ként a II. világháborút követ en. Az új módszernek a lean termelés nevet adtuk, mert egyre kevesebb l egyre többet ér el. Amikor beutaztuk Észak-Amerikát, majd Japánt (ahol még mindig nagyarányú a tömeggyártás) és Koreát, majd folyta uk utunkat Európa felé, komolyan aggódtunk amia, hogy senki sem gyel ránk. Talán a tömegtermelés megingathatatlanul bebetonozta magát? Ennek ellenére a The Machine That Changed the World heves visszhangot válto ki. Eddig (a kínai kalózfordítást nem számítva) 11 nyelven összesen több mint példányban kelt el. Könyvbemutató körutunk közönsége és a kés bbi író-olvasó találkozók résztvev i körében valójában meghallgatásra találtak felismeréseink, tanácsaink, és mint sokan beszámoltak róla türelmetlenül várták, hogy kipróbálják a lean termelést a gyakorlatban. Mindössze az a látszólag egyszer nek t n kérdés tarto a vissza ket, hogy miként is fogjanak hozzá. Nem az volt a problémájuk, hogyan kell kivitelezni a technikákat hogyan alakítsanak ki projektcsapatokat, hogyan alkalmazzák a min ségi célok lebontását (quality function deployment, QFD) a termékfejlesztésben, vagy hogyan használjanak poka-yoke megoldásokat (tévedésmentességet biztosító megoldás vagy eljárás) a termelési folyamatokban, hiszen kiváló könyvek garmadája áll rendelkezésre a fenti témákban. Inkább azzal kapcsolatban voltak kételyeik, milyen alapelvek szolgáljanak útmutatóul tevékenységeikhez, és hogy vezet kként, alkalmazo akként, befektet kként, beszál-

12 14 Előszó lítókként és vev kként a földhözragadt tömegtermel vállalatból hogyan varázsoljanak lean szervezetet. Néhány elmélkedésre hajlamos hallgatónk és olvasónk még ennél is nehezebb kérdéseken t n dö : Mi lesz azután? Mi a következ lépés, miután mi is olyanná váltunk, mint a Toyota? Igazság szerint nem tudtunk válaszolni a kérdésekre. Tizenöt évig lelkesen jártuk a világot és hasonlítga uk egymással a vállalatok teljesítményét, de az el bb említe könyvünk nem alapelvekre, hanem inkább folyamatokra termékfejlesztésre, értékesítésre, termelésre koncentrált, és mi magunk soha nem próbáltunk lean szerveze é alakítani egyetlenegy tömegtermel vállalatot sem. Ráadásul annyira lefoglalt minket, hogy végiggondoljuk a tömegtermelést l a lean termeléshez vezet kezdeti nagy lépést, hogy nemigen értünk rá azon töprengeni, milyen lépések várnak ezután a Toyotához hasonló cégekre. Jelen könyv ötlete közvetlenül a fenti kérdések hatására merült fel bennünk. El ször is rájö ünk, hogy tömören össze kell foglalnunk a lean szemlélet elveit, hogy a tömegtermelés mindennapos káoszából kilépni kívánó vezet knek éppoly megbízható útmutatót kínáljunk, mint amilyen a sarkcsillag a tengerészek számára. A legtöbb olvasó nehezen tudta volna önállóan megfogalmazni az elveket, mivel a lean technikák japán kifejleszt i alulról építkeztek. Többnyire a tervez irodák, beszerzési osztályok, értékesítési csoportok és gyárak bizonyos tevékenységeire alkalmazo bizonyos módszerekr l beszéltek, és ebben gondolkodtak: ado célra létrehozo termékfejlesztési csapatok, célzo árazás, kiegyenlíte gyártásütemezés, gyártócellák. Bár teljes köteteket írtak az egyes technikákról, s t néhány magasröpt lozó ai elmélkedés is megjelent (például Taiichi Ohno emlékiratai), 2 jórészt kimondatlanul maradt az a gondolatmenet, amelynek segítségével egységes rendszerré lehete volna ötvözni az egyes módszereket. Emia számos olyan vezet vel találkoztunk, aki elvesze a technikákban, mert az egész lean rendszer megértése nélkül próbálta megvalósítani annak egyes részeit. Miután a közönségb l sokakkal találkoztunk, és alaposan megfontoltuk a kérdést, arra juto unk, hogy a lean szemlélet 5 alapelvben foglalható öszsze: a termékek értékének (value) pontos meghatározása, az egyes termékek értékfolyamatának (value stream) azonosítása, az érték megszakítás nélküli áramlásának ( ow) biztosítása, annak lehet vé tétele, hogy a vev k húzóelv (pull) alapján tegyenek szert értékre a gyártótól, valamint a folyamatos tökéletesítésre (perfection) való törekvés. Ha a vezet k pontosan megértik, majd ötvözik egymással ezeket az elveket, akkor valóban hasznát vehetik a lean technikáknak, és folyamatos fejl dést érhetnek el. Ezek az elvek és alkalmazásuk szolgálnak a könyv I. részének témájául.

13 Előszó 15 Az átalakítási folyama al kapcsolatban ismertünk ugyan egy dics példát a Toyota eredeti lépését közvetlenül a II. világháborút követ en, de csak nagy vonalakban. Ráadásul a The Machine That Changed the World legszembet n bb összehasonlítási példái a zöldmez s létesítmények (green eld) voltak, amelyeket japán autócégek az 1980-as években a nulláról hoztak létre Nyugaton. Ezek a fontos vívmányok eloszla ák azt a tévhitet, mely szerint a lean termelés valamilyen okból csak japán kulturális környezetben m ködhet. Az újonnan felépíte, új alkalmazo akat foglalkoztató és új eszközöket alkalmazó zöldmez s létesítmények azonban nem sokban hasonlíto ak azokhoz a régóta fennálló barnamez s létesítményekhez (brown eld), amelyeket a vezet k többsége megpróbált helyrerázni. Olvasóink saját körülményeiknek megfelel és bármely ágazatra érvényes, részletes tervre vágytak. Ezért elhatároztuk, hogy a vezet ipari nagyhatalmak különféle ágazataiban megkeressük azokat a cégeket, amelyek tömegtermel barnamez s létesítményb l lean szerveze é fejl dtek vagy fejl dnek. Úgy t nt, az meg gyelésük révén tudjuk legjobb eséllyel megismerni a lean átalakulás általános módszereit. Nem egyfajta átlagos gyakorlatot feltáró felmérést akartunk készíteni, hanem inkább a vállalkozó szellem szervezetekre kívántunk összpontosítani: azokra, amelyek a hagyományokon felülemelkedve meg tudták tenni a lean átalakuláshoz vezet jelent s lépést. De hol keressük ezeket? Jól ismertük az autóipart, de a gazdaság egyéb ágazataiban többek közö a szolgáltató szektorban is szere ünk volna példákra lelni. Ráadásul a mamutcégek eseteinek kiegészítéseként kerestük a kisvállalkozások példáját is, a kis darabszámban termel cégek tapasztalatait a nagy volumen autógyártókkal szemben, továbbá a csúcstechnológiát bevet vállalatokat, összehasonlításként a régi technológiát alkalmazó üzemekkel. Végül hosszas, kemény kutakodás és némi szerencse révén rátaláltunk Észak-Amerika, Európa és Japán lean elveket valló vezet inek csoportjaira, s t els kézb l is szerezhe ünk információkat úgy, hogy személyesen fekte ünk be egy kis termel vállalatba. Négy éven át összesen több mint ötven, a legkülönfélébb ágazatokat képvisel céggel kerültünk kapcsolatba, és alaposan megismertük azokat az emberi er feszítéseket, amelyek ahhoz szükségesek, hogy lean szerveze é alakítsuk át a tömegtermel ket. Tapasztalatainkat és az ezek alapján készíte gyakorlati akciótervet a könyv II. részében ismertetjük. Nagy örömünkre szolgált, hogy miközben lassanként rátaláltunk a kerese példákra, a könyv a hasonló gondolkozású emberek szoros együ m ködését indíto a el. Szenvedélyesen hisznek bizonyos elvekben, komoly el re-

14 16 Előszó haladást értek el az alkalmazásukkal, és azt szeretnék, ha a lean szemlélet általánosan elfogado á válna. A kötet végén felsoroljuk a velünk együ m köd cégek, vezet k nevét, és leírjuk, hogyan lehet a nyomdokaikba lépni. Ezúton is köszönjük azokat az órákat, napokat, s t heteket, amit ránk szántak. Mivel a vállalatok egészébe bepillantást kelle nyernünk, és át kelle tekintenünk az egyes termékek teljes értékfolyamatát a nyersanyagtól a késztermékig, a rendelést l a szállításig és a tervezést l a bevezetésig, valamint sok, joggal szellemi tulajdonnak tekinthet módszert, eszközt is meg kelle vizsgálnunk, szokatlan együ m ködési formát javasoltunk. Viszonzásul, amiért a vállalatok szabad bepillantást nyújto ak nekünk mindenhová például beszélgethe ünk beszállítóikkal, vev ikkel és a szakszervezetekkel, felajánlo uk, hogy átadjuk a kéziratot kritika és javítás céljából. El re közöltük, hogy a vizsgált mintacégek kitörölhetnek bármit, amit nem szeretnének nyilvánosságra hozni, ám ha a szellemi tulajdon (vagy az önbecsülés) védelme érdekében kihúzzák azokat a részleteket, amelyek hitelessé teszik a történetet, a kérdéses céget egyszer en kihagyjuk a könyvb l. Végül senkit nem veszíte ünk el ilyen okból. Egyszerre küls s és bennfentes munkamódszerünk, amelyet talán Peter Drucker alkalmazo el ször ötven évvel ezel a General Motorsról szóló korszakalkotó tanulmánya, a The Concept of the Corporation (A vállalat koncepciója) 3 megírása során, különleges átláthatósági igényeket támaszt a szerz kkel szemben. Napjaink olvasói ugyanis alapvet és jogos kétkedéssel fogadják az üzleti könyveket: egyrészt mert azonnali gyógyírt ígérnek minden bajra, másrészt mert szerz ik különösen a tanácsadók, de néha a kutatók is anyagilag érdekeltek a tárgyalt cégekben. Épp ezért szeretnénk leszögezni, hogy nem állunk semmiféle pénzügyi vagy tanácsadói kapcsolatban a kötetben szerepl személyekkel és vállalkozásokkal. 4 Ezenkívül azt is jelezzük, hogy az i bemutato teljesítményadatokat ellen riztük: sok esetben saját szemünkkel gy z dtünk meg helytállóságukról, amikor bejártuk a termel üzemeket és hosszabb id t töltö ünk el a tervezési, a marketing-, az értékesítési, a vev szolgálati és a beszerzési részlegen, illetve a termékfejlesztési csapatokkal. Annak érdekében, hogy a lean elvek keresése során teljesen meg rizzük függetlenségünket, négyéves munkánkat a Simon & Schustert l kapo el legb l és személyes tartalékainkból fedeztük. Ahogy nekilá unk papírra vetni tapasztalatainkat arról, hogyan vehetik át a hagyományos, tömegtermel szervezetek a lean elveket, lassanként rájöttünk, hogy lehetséges, s t szükséges is messzebbre menni, mint eddig bármelyik cég. Ahhoz, hogy megtegyük a soron következ lépést, teljesen új

15 Előszó 17 gondolkodásmódot kell magunkévá tenni arról a szerepr l, amelyet a cégek és az emberek játszanak a tervezést l a bevezetésig, a megrendelést l a szállításig és a nyersanyagtól a vev által átvehet késztermékig tartó értékfolyamatban. Egy új felfogás a lean szervezet képes az egész értékfolyamatot a tökéletesség irányába terelni. Ezt az elgondolást röviden ismertetjük az I. részben, majd a III. részben vesszük alaposabban szemügyre. S t a III. részben elábrándozunk a következ lépésr l is, amelyet még senki nem lépe meg eddig. Talán épp valamelyik olvasónk lesz az els. Miután négy éven át tanulmányoztuk a lean átalakulásban sikeres vállalatokat, megtudtuk, mi a siker titka. Példáink megmutatják, hogyan alkalmazható a lean szemlélet, technikák és szervezet gyakorlatilag bármilyen (akár termel -, akár szolgáltató-) tevékenységre. Ráadásul már az is dereng el ünk, hogy mi lesz a jelenlegi legjobb gyakorlaton is túlmutató lépés. A következ oldalakon részletesen elmagyarázzuk, mit érdemes tenni és miért. A feladat így már egyszer lesz csak csinálni kell! (Just do it!)