Integrált vállalatirányítási rendszerek létesítése

Átírás

1 A VÁLLALATOK IRÁNYÍTÁSA ÉS SZERVEZÉSE Integrált vállalatirányítási rendszerek létesítése A vállalatirányítási alrendszerek integrálása, az egységes vállalatirányítási rendszerek kialakítása a vállalatvezetők egyik legfontosabb feladata napjainkban. Bár ez alapvetően szervezési kérdés, a feladat megoldása nem képzelhető el információ- és kommunikációtechnológiai rendszerek alkalmazása nélkül. Az alábbi tanulmány a rendszerintegráció alapjainak tárgyalása mellett konkrét példákat is ismertet arra, hogy vállalatok hogyan oldották meg sikeresen az egységes vállalatirányítási rendszer létesítésének feladatát. Tárgyszavak: integrált; menedzsment; minőségbiztosítás; minőségirányítás; rendszer; termelés; vállalatirányítás; informatika, számítástechnika. Az irányítási rendszerek integrációjának alapjai A különböző irányítási rendszerek problémájának megoldására két különböző megközelítés létezik: az egyes területeken szigetszerű, a többitől elkülönülten működő, önálló rendszerek létesítése, illetve a különböző területeket egységes rendszerré alakító ún. rendszerintegráció. Mivel ma már vannak olyan megoldások és módszerek, amelyek kidolgozásakor figyelembe veszik a csak egy (általában minőségirányítási) rendszer bevezetéséből adódó hibákat, a kis- és közepes vállalatok is kedvező eredménnyel létesíthetnek integrált irányítási rendszereket, anélkül, hogy ehhez tekintélyes belső vagy külső bürokráciát kellene kiépíteniük Az egészségvédelemre, a környezetvédelemre és a minőségirányításra vonatkozó szabályozások felépítése moduláris jellegű, és sok ezekben a közös követelmény. Ezért sem érdemes a vállalatoknak három külön rendszert kiépíteni és azokat egymással párhuzamosan működtetni. Ennél sokkal célszerűbb integrált irányítási rendszert kiépíteni a megfelelő modulokkal. A potenciális szinergiákat is csak a tartalmak egymással való összehangolásán keresztül lehet megvalósítani. Ebből adódóan a rendszer tartalmának leírását is egy dokumentumban kell összefoglalni.

2 Az integráció előnyei Nagyon fontos követelmény, hogy az integrált vállalatirányítási rendszerek kifejlesztésekor a vállalatok ne valamelyik szabvány vagy szabályozórendszer struktúráját kövessék, hanem magának a vállalatnak a felépítése legyen az irányadó. Ez a megoldás nagymértékben megkönnyíti a rendszer tetszés szerinti kibővítését vagy a mértékadó szabvány változásaihoz igazítását. A DIN EN ISO 9000:1994 minőségirányítási szabványról a 2000-es verzióra való átállás pl. sok vállalat számára azért okozott problémát, mert a minőségirányítási rendszert túlságosan is a régi szabvány felépítéséhez igazodva alakították ki. Nagyon fontos követelmény tehát olyan rendszerek létesítése, amelyek a vállalatok számára úgy biztosítanak maximális rugalmasságot és hozzáadott értéket, hogy ugyanakkor kielégítik a vonatkozó szabvány követelményeit. Nagyon sok kárt okoztak már a napjainkban oly elterjedten használt ún. mintakézikönyvek, amelyekben csak igen kevéssé veszik figyelembe a vállalati sajátosságokat és az érintetteknek tehát a munkatársaknak az érdekeit. Ezek alapján gyakran olyan rendszereket vezetnek be, amelyek sem a vállalat, sem pedig az alkalmazottak számára nem hozzák meg a várt hasznot, és pusztán arra jók, hogy a céges papír fejlécén ott díszeleghessen a tanúsítvány. Azok a vállalatok, amelyek ezt a gyakorlatot folytatják az integrált irányítási rendszerek kifejlesztésében, nem javítják a rendszer átláthatóságát és elfogadottságát, és nem képesek megfelelően értékelni a különböző vezetési rendszerekhez, pl. a kiegyensúlyozott értékelőkártyához (balanced scorecard) vagy a célokra épülő vezetéshez kapcsolódó illeszkedési pontokat sem. Az elmondottak miatt csak igen indokolt esetben, elsősorban azokon a területeken érdemes külső szakértőket igénybe venni, amelyeken a szakmai információ és ajánlás valóban értékteremtő. Ilyen területek pl. a környezet- és munkavédelem jogi vonatkozásai. A külső szakértőhöz vagy mintakézikönyvhöz való túlzott kötődés gyakran olyan rendszert eredményez, amelyet az alkalmazottak nem értenek, és ezért ellenérzéssekkel fogadnak. Az Aacheni Műszaki Egyetem kidolgozott egy már eddig is többször eredményesen használt modellt integrált irányítási rendszerek bevezetésére. A modell az integrált rendszerek kifejlesztésével és bevezetésével kapcsolatban abból indul ki, hogy a munka minden fázisában elsősorban azoknak a munkatársaknak kell részt venniük, akik a vállalati élet mindennapjaiban is foglalkoznak valamilyen kapcsolódó dokumentummal és

3 folyamatlépéssel (1 ábra). Ez a részvételre épülő megközelítés a középső és felső szintű vezetést is bevonja a munkafolyamatba. integrált vállalatirányítási rendszer hozzájárulás szervezetfejlesztés vállalati politika célok meghatározása fentről lefelé politika vállalatvezetés víziók célok alkalmazottak víziók témaspecifikus projektcsoportok folyamatok alulról felfelé alkalmazottak projektcsoportokban FT-csoportok az alkalmazottak mint a vezetés megbízottjai integrált vállalatirányítási rendszer 1. ábra Az integrált vállalatirányítási rendszerek bevezetésének modellje A továbbiakban az integrált vállalatirányítási rendszerek négy olyan kérdéskörével foglalkoznak, amelyeket a múltban nagyon gyakran elhanyagoltak, annak ellenére, hogy ebből számos probléma származott. A szabványok és szabályozók elvont megfogalmazása A szabványok, szabályozók és törvényszövegek túlságosan elvont stílusa gyakran elriasztó hatással van a vállalati gyakorlat embereire. Esetenként még a szakértőknek is komoly nehézséget okoz egyes rendelkezések értelmezése és az adott vállalatot érintő következmények értékelése. A vezetői kézikönyvek néha túlságosan is a már említett szakértők által összeállított mintaszövegekre épülnek. Az irányítási rendszerek tartós megvalósításának egyik alapfeltétele tehát az, hogy a megfelelő tartalmakat az érintettek számára könnyen érthető formában fogalmazzák meg. Az érintettek csak akkor fogadják el

4 ezeket a tartalmakat, ha jól megértenek minden lépést, és egyértelműen látják azok előnyeit és hasznát. Vannak már olyan adatbankok, amelyek az egyes szabványfejezetek tartalmának lényegét, értelmezési segítséget és az egyéni adottságoknak megfelelő kialakításhoz tanácsokat tartalmaznak. A felelősségre vonatkozó tudatosság A folyamatok minőségét nem csak a technológiai és szervezeti jellemzők határozzák meg, fontos szerepet játszanak abban az alkalmazottak szemlélete és adottságai is. Új technológiák alkalmazásával ezért nem nő automatikusan az előállított érték, mivel az új gépeket és folyamatokat is az alkalmazottak kezelik és irányítják. Nagyon fontos követelmény ezért, hogy a munkaerőgárdánál megszokott és általános törekvéssé váljon a munkamódszerek állandó fejlesztése, a korábbiaknál hatékonyabb, olcsóbb és kevesebb hibával járó megoldások keresése. Sem a DIN EN ISO szabvány, sem pedig az ismert EFQM-modell nem foglalkozik kellőképpen az üzemi minőségtudatosság kérdésével, és nem léteznek még olyan modellek és eszközök, amelyekkel le lehetne írni, illetve mérni lehetne ezt a tudatosságot. Ennek a hiánynak a csökkentése érdekében dolgozták ki az aacheni kutatók a bevezetés fokozatos modelljét, illetve egy több alkalommal is bevált kérdőívet a minőségre vonatkozó tudatosság mérésére. A szabványok és szabályozók hiányos harmonizációja Azok a vállalatok, amelyek minőségirányítási rendszer mellett egészségvédelmi vagy környezetirányítási rendszert is be akartak vezetni, megtapasztalták, hogy az ezekre vonatkozó szabványok és szabályozások struktúrája messze nem egységes. Gyakran fordult elő, hogy a minőségirányítási kézikönyv ismert 20. fejezetéhez hozzátoldottak egy újabb fejezetet a környezetvédelem számára. A jelek szerint azonban a különböző szabványok közötti harmonizáció problémáját a DIN EN ISO 9000 új változatának, a tervezett DIN EN ISO 14000:2003 és az OHSAS szabványok összehangolásával véglegesen meg fogják oldani. Az azonban még így is kérdés, hogy a vállalatok a jövőben is folytatják-e a múltbeli gyakorlatot, és vállalatvezetési rendszereiket továbbra is szigorúan a szabványok struktúrájához igazítják alávetve magukat ezzel a szakmai és szabványosítási szervezetek szeszélyeinek. Ennek a gyakorlatnak az oka vélhetően nem ritkán a külső auditorok és tanácsadók ajánlása, mert a vállalatok szívesen létesítenek olyan rendszereket,

5 amelyeket a külső szakértők gyorsan és könnyen tudnak auditálni. Az integrált irányítási rendszerek számára azonban a vonatkozó szabványok alapján inkább olyan felépítést kell választani, amely megfelel a vállalat sajátosságainak. A meglevő vállalati szervezetet érintő hatások A vállalatoknál gyakran hagyják figyelmen kívül azt a tényt, hogy integrált vállalatirányítási rendszer bevezetése a szervezet és az alkalmazottak számára a mindennapi munkában is érezhető változást jelent. A bevezetésre vonatkozó döntés előtt ezért mindig fel kell mérni, hogy az adott pillanatban hány és milyen fajta projekt zajlik a vállalatnál. Ennek alapján meghatározható a munkatársak várható terhelése, és a lehetséges szinergiák is körvonalazódnak. A rendszer kifejlesztését és megvalósítását csak akkor szabad elhatározni, ha meggyőződtek arról, hogy a projekt egész időtartamára biztosíthatók a szükséges erőforrások. Az ilyen projektek sikere attól függ, hogy milyen pontosan sikerült leképezni az egyéni sajátosságokat, illetve mennyire sikerült az alkalmazottakat bevonni a munkába. A külső tanácsadókról való lemondással felszabaduló pénzt az alkalmazottak ösztönzésére és továbbképzésre kell fordítani. Az elméleti alapok után lássuk azt is, hogy hogyan fest a rendszerintegráció a gyakorlatban. Több helyszínre kiterjedő gyártási folyamat egységes irányítása A gép- és berendezésgyártó vállalatok termelési folyamatai gyakran több helyszínre terjednek ki, pl. azért, mert azok a kis- és közepes vállalatok, amelyek alaptevékenysége a forgácsolás, nem engedhetik meg maguknak külön edző vagy bevonó berendezések fenntartását. Ezeket a tevékenységeket kihelyezik, vagyis más, erre specializálódott cégekkel végeztetik el, többnyire olyanokkal, amelyek térben közel vannak. A költségcsökkentésnek a globalizáció és az abból adódó intenzív verseny miatti egyre nagyobb kényszere azonban újabban eddigi választásaik felülvizsgálatára kényszeríti az ilyen vállalatokat, amelyek a piacon olyan cégeket keresnek, amelyek a lehető legkedvezőbb feltételekkel nyújtják a számukra szükséges szolgáltatásokat, nem ragaszkodnak tehát ahhoz, hogy térben közeli cégeket válasszanak. Ahhoz, hogy a gépgyártók innovatív és sikeres termékeket tudjanak előállítani, szolgáltatásnyújtó partnereiket kezdettől fogva integrálniuk kell termelési folyamataikba. Mivel egyre nagyobb a folyamatláncokhoz kapcsolódó külső partnerek

6 száma, és maguk a termékek is egyre bonyolultabbak, folyamatosan nőnek a koordinációs ráfordítások is, olyannyira, hogy módszeres támogatás nélkül ezek a ráfordítások már nem is tarthatók. Léteznek már ugyan szoftverek elosztott projektteamek számára a projekt- és dokumentummenedzsment támogatásához, ezek azonban csak nagyon korlátozott mértékben alkalmazhatók a bonyolult műszaki termékek előállításának folyamatláncaiban. Új megoldásokat fejlesztettek ki ezért, amelyek a vállalatok számára lehetővé teszik, hogy a több termelési helyszínre kiterjedő egyszerű és strukturált folyamatláncokat a folyamatokban érintett összes fél bevonásával interaktívan tervezzék meg és irányítsák. A kifejlesztett módszereket internetes workflow-eszközzel, az ún. folyamatlánc-menedzserrel (FLM) leképezik. Az FLM segítségével a belső ügyfél/szállító interfészek összehangolhatók a folyamatlánccal és beépíthetők abba, illetve kombinálhatók a projektmenedzsment és az információmenedzsment módszerei. A bizalom alapján A folyamatlánc felépítésének alapja a termékspecifikáció. A több helyszínen működő team hatékony együttműködésének alapja azonban a bizalom, amely csak személyes kapcsolatokban jöhet létre, ezért a termékspecifikációkat olyan munkaüléseken dolgozzák ki, amelyeken az összes érintett részt vesz. Mivel a bonyolult termékek gyártásához szükséges egyes lépések sorrendje általában egyértelmű, a folyamatlépések egymásutánja ezért itt már eleve adott. Az FLM-ben az összes felhasználó és szervezeti egység megkapja a szükséges kontaktinformációkat és felhasználói jogokat. Az egyes műveleti lépéseket összekapcsolják a megfelelő szervezeti egységekkel és folyamatfelelősökkel, és leképezik az FLM-ben. Ezzel lezárult az 1. fázis, vagyis a folyamatlánc meghatározása. A tartalom ellenőrzése a projektvezető feladata, a teljességet pedig a szoftver ellenőrzi. Ügyfelek és beszállítók Az ellenőrzés után a projektvezető elindítja a következő fázist, a követelmények összehangolását. Az interneten keresztül mindegyik felhasználó be tud jelentkezni az FLM-be. Ennek a fázisnak központi eleme a folyamatstruktúra-mátrix alkalmazása. A már meghatározott folyamatláncot mátrixformába alakítják, úgy, hogy a folyamatlépések kerülnek a főátlóba, a mátrix egyes pontjai pedig követelmények formájában írják le az interfészeket (2. ábra). A fő-

7

8 átló felett az egyes lépéseknek az előző lépésekkel szembeni követelményeit képezik le, a főátló alatt pedig fordítva, vagyis a lépéseknek a következő lépésekkel szembeni követelményeit. A megelőző lépésekkel szembeni követelmények általában anyagi jellegűek, pl. félkész termék szállítása további feldolgozásra a következő lépésben. A következő lépésekkel szembeni követelmények ezzel szemben többnyire információk továbbítására vonatkoznak, pl. hogy a következő folyamatlépésben egy adott szerszámgépben mennyi megmunkálási tér áll rendelkezésre. A rendszer a következőképpen működik. Adott felhasználó bejelentkezésekor a szoftver felismeri, hogy az illető melyik folyamatlépésért felelős. Az FLM a folyamatstruktúra-mátrixában a megfelelő mezőt a felhasználóra vonatkozó színes jelöléssel látja el, így az illető azonnal felismeri, hogy melyik mezőbe kell bevinnie követelményeit. A jogosultságok elosztása szabályozza, hogy minden felhasználó csak olyan követelményeket állíthat, amelyek a hozzárendelt folyamatlépésre vonatkoznak. A mátrix alkalmazásával ily módon az interfészekkel kapcsolatos követelmények strukturáltan megadhatók és leképezhetők. A következő lépésben a felhasználókat a követelmények elbírálására kérik fel. Amennyiben adott követelményt elfogadnak, az azt teljesítő közreműködő meghatározza a követelmény teljesítéséhez szükséges tevékenységeket, megadva az azokhoz szükséges időt is. Ha a követelmény a megadott módon nem teljesíthető, a megfogalmazó és a teljesítő között párbeszéd kezdődik a követelmény további pontosításáról. Így határozzák meg az összes követelményt a folyamatlánc teljes hosszában. A követelmények teljesítéséhez szükséges tevékenységekhez megadott időkből az FLM előállítja a projekt időtervét. A követelményektől a teljesítésig Amikor egyeztették és rögzítették az összes követelményt, a projektvezető megkezdi a következő fázist, a folyamatlánc megvalósítását. A folyamat időterve cél időtervből tény időtervvé alakul át. A folyamatmátrix ábrázolási módját megőrzik, azzal a különbséggel, hogy az egyeztetett követelmények megvalósítandó követelményekké válnak. Amennyiben egy munkalépést az előírt módon elvégeztek, a követelmény teljesítője befejezettnek minősíti azt. A követelmény megfogalmazóját felkérik arra, hogy erősítse meg a munkalépés előírásszerű elvégzését. A tény projektterven csak akkor tüntetik fel a műveletet, ha ez a megerősítés megtörtént. A terv és a tény időtervhez a folyamatban érintett összes munkatárs hozzáférhet, így a folyamat megvalósításának állása mindig jól áttekinthető.

9 A tudás és tapasztalatok hasznosítása A workflow-nak ebben a fázisában az összes elektronikus dokumentumot, pl. rajzokat, darabjegyzékeket, munkautasításokat és mérési jegyzőkönyveket a FLM-szerveren lehet tárolni, ahol azok minden érintett számára elérhetők. Ez jelentősen csökkenti az információk szolgáltatásához szükséges időt. A workflow lezárása képezi a 4. fázist, ami a folyamatlánc értékelése. A megvalósított folyamatláncra vonatkozó információk nagy része már elektronikus formában elérhető az FLM-szerveren. Ezeket az információkat a bevált módszerek (best practice) meghatározásához használják. A gyűjtött adatok elemzése a projektvezető felelőssége. A folyamatokban közreműködőket ezenkívül arra is felkérik, hogy a munka közben szerzett tapasztalatokat tömör formában helyezzék el a szerveren. A folyamattal kapcsolatban összegyűlt tudást a projektvezető tevékenységek szerint osztályozza, és ugyancsak a szerverre viszi fel. Az FLM használatával így támogatható a folyamatra vonatkozó tudás strukturált felvétele, elemzése és rendelkezésre bocsátása, és ennek a tudásnak az elérhetősége a folyamatlánc folyamatos tökéletesítésének alapja. Integrált vállalatirányítási rendszer létesítése számítógépes támogatással Az integrált vállalatirányítási rendszer létesítése azonban gyakran nem így vetődik fel, hanem olyan formában jelentkezik, hogy a meglévő részrendszerek hogyan fejleszthetők tovább egységes egésszé. Fontos kérdés lehet pl. az, hogy az integrációt minőségirányítási vagy a környezetirányítási rendszerre építve célszerűbb-e megvalósítani? Melyik információtechnológiai rendszer segíti a legjobban a vállalati folyamatok uralását? A vállalaton belül szabványosíthatók-e úgy az ügyfélspecifikus nyilvántartások, hogy azokat minden ügyfél elfogadja? A minőségirányítási rendszer továbbfejlesztése Körülbelül hasonló kérdéseket kellett megválaszolnia a 140 embert foglalkoztató paderborni Heggemann aerospace AG-nak is, amely nagy pontosságú alkatrészeket és gépelemeket szállít repülőgép- és űripari, gépjárműgyártó és autó-motorsport vállalatoknak. A Heggemannál a különböző funkcionális területeken papír formában rendelkezésre álltak ugyan azok a kézikönyvek, amelyek a folyamatoknak a repülőgép- és űripar, autóipar, környezet- és munkavédelem szabványai, előírásai és

10 követelményei szerinti dokumentálását tartalmazták, ezek azonban nem voltak integrálva, és folyamatos aktualizálásuk igen költséges volt. A vállalat gyors növekedése és az a tény, hogy egyre szigorúbb minőségi követelményeket kell kielégítenie, újszerű és gyors megoldást tettek szükségessé. A minőségirányítási rendszert ehhez számítógépes támogatással integrált vállalatirányítási rendszerré kellett átalakítani. A megfelelő szoftver kiválasztásakor az alábbi követelményeket kellett figyelembe venni: a folyamatra vonatkozó ismertetek gyors rendelkezésre állása, felhasználóbarát kialakítás, az interfészek kiépítése, illetve beépítése a meglévő szoftverekbe, a folyamatok felhasználó által meghatározott átláthatóságának biztosítása, intranet-portál létesítése, olcsó és házilag karbantartható szoftver. Ezeket a követelményeket a QUAM nevű szoftverrel elégítették ki (3. ábra). Ez az integrált információkezelő rendszer egyfajta keretet alkotott mind az integrált vállalatirányítási rendszer dokumentációjának, mind az ezen túlmenő egyéb információknak a leképezéséhez. A szoftvert a wuppertáli egyetemen fejlesztették ki külön a Heggemann számára. A Szövetségi Légügyi Hatóság által engedélyezett gyártó- és karbantartó üzemként a Heggemannak az összes kézikönyvet a folyamatosan változó jogszabályokhoz kellett igazítania, ezenkívül a repülőgépipari ügyfelek megkövetelték a vállalattól a DIN EN 9001:2003 minőségirányítási szabvány szerinti tanúsítás megszerzését is. Ezzel egyidőben lejárt a DIN EN ISO 9001:1994 szerinti tanúsítás, amelyet a repülőgépiparban a jövőben az európai EASA-irányelvek helyettesítenek. Teljesíteni kellett végül az ISO TS és a DIN EN ISO szabványok követelményeit is, bár kezdetben a tanúsítást itt nem kellett megszerezni. Az ezekből adódó változatos követelményrendszert a német műszaki szakemberek társasága által alapított munkacsoport Integrált Vállalatirányítási Rendszerek című eljárásával összevetve értékelték, azt tervezve, hogy majd arra építve fogják részletesen kidolgozni az integrált vállalatirányítási rendszer dokumentációját. A QUAM segítségével a Heggemann virtuálisan le tudta képezni az egész vállalatot annak szervezeti felépítésével és folyamatszervezetével, munkatársaival, informatikai rendszereivel, formuláival együtt, és ezeket az információkat megjelentették vállalati intraneten. A grafikus modellezőfelület lehetővé tette az összes folyamat alakítását, az egyszerű munkalépésektől a bonyolult folyamatokig. A folyamatokat az azokat

11

12

13 végrehajtó helyekhez rendelték és összekapcsolták a minőségirányítás, a környezetirányítás, valamint ezeken túl a vezetési követelmények jellemzőivel. Ezek eredményeként a folyamatok ma már áttekinthetően és a tervek szerint működnek. Minden érintett számára időben rendelkezésre állnak az éppen zajló folyamatok információi, mindenki online tudja olvasni feladatát az ahhoz kapcsolódó összes követelménnyel együtt. A munkatársak munkaköri leírásai automatikusan készülnek el az adatbankból. Ezek alkotják a munkatársakkal folytatott értékelő beszélgetések és teljesítményük minősítésének alapját. Szörfölés a vállalati folyamatokban A rendszer középpontjában tehát a vállalati folyamatok állnak. Grafikus modellezéssel összekapcsolható a szervezeti felépítés és a folyamatszervezet (vagyis a struktúrák és a folyamatok) a vállalat normatív szabályrendszerével. Ez lehetővé teszi az összes vállalatirányítási rendszer, pl. a kockázat- és a minőségirányítás számára átfogó folyamatmodell alkalmazását. A rendszer felületének felhasználóbarát kialakításának köszönhetően különböző módokon lehet belépni a vállalat folyamatainak világába pl. a munkafolyamatokon, az organigrammon vagy éppen a minőségirányítási kézikönyvön keresztül. Keresőfunkció és oldaltérkép segítségével a vállalatban olyan könnyen lehet szörfölni, mint magán az interneten (4. ábra). Elektronikus visszajelző csatorna támogatja a folyamatos tökéletesítés folyamatát, amelyben minden alkalmazott részt vesz. Mindegyik lapon van -funkció, amelyen keresztül ötletek, módosítási javaslatok és hibajelentések küldhetők a folyamatok felelőseinek. A következetes adatkezelés, a folyamatok felesleges információktól mentes leképezése a legszigorúbb auditorok igényeit is kielégíti. A rendszer adatbankra épülő jellege szavatolja, hogy a módosításokat a lehető legkisebb ráfordítással, mert pontosan egy helyen lehet végrehajtani. Ebben a megoldásban feleslegessé válik a kézikönyvek aktualizálása és szétosztása, hiszen az összes munkatárs en keresztül kérheti az új információkat. Az intraneten megjelenő változások azonnal és mindenhol elolvashatók. Szerkesztőség Mackau, D.; Killich, S.: Quo vadis Qualitätsmanagement? = VDI-Z Integrierte Produktion, 146. k. 5. sz p Schmitt, R.; Vinke, J.: Standortübergreifend verkettet. = Qualität und Zuverlässigketi, 50. k. 8. sz p Winzer, P.; Graup, C.: Beherrschen statt beherrscht werden. = Qualität und Zuverlässigkeit, 50. k. 8. sz p