JUHÁSZ MÁRTA: A SOFT SKILLEK SZEREPE A MUNKAHELYI VISELKEDÉSBEN

Átírás

1 JUHÁSZ MÁRTA: A SOFT SKILLEK SZEREPE A MUNKAHELYI VISELKEDÉSBEN A kompetencia kutatás a kilencvenes évek emberi erıforrás menedzsment vívmánya, amely fontosnak tartotta azt, hogy azonosítsák a vezetıi munkakörökben azokat a jegyeket, amelyek megkülönböztetik a magasan teljesítı, hatékony dolgozókat a kevésbé hatékonyaktól. Erre többek közt azért volt szükség, hogy segítse a szakembereket a megfelelı személy kiválasztásában, a teljesítményük értékelésében, a tanulóképesség- és a további fejlıdési lehetıségeket meghatározásában. A munkahelyeken kezdik felismerni a szociális kompetenciák (soft skillek) munkahelyi viselkedésben betöltött szerepét, amelyek elırejelzik és meghatározzák a dolgozók kapcsolatainak minıségét, sıt egyenesen a munkateljesítményt. A cikkben a soft skillek azonosíthatóságáról, fejlesztésérıl és a munkahelyi viselkedésben betöltött szerepérıl lesz szó. De elıtte röviden áttekintjük a kompetenciáról kialakított pszichológiai nézıpontot. A KOMPETENCIA KIALAKULÁSA A hétköznapi szóhasználatban a kompetens ember kifejezés alatt egyrészt azt értjük, hogy az illetı kiemelkedı valamilyen területen, valamiben nagyon jó a környezetéhez képest. Másrészt fontos, hogy az egyén is tudatában legyen képességeinek és ismerje fel azokat a képességeit, tulajdonságait, amelyekben jobbnak tartja magát a társas környezetéhez képest. Ez a tudatosság segíti ıt a számára érdekes, élvezetes és sikereket nyújtó tevékenység, munka megtalálásában. A képesség, készségeken kívül gondolhatunk olyan személyiségvonás kombinációkra is, mint például magas tolerancia, magas érzelmi stabilitás, alacsony dominancia, amellyel az illetı kiválóan tölt be, például egy ügyfélszolgálati munkakört. A kompetencia érzésünk kialakulását és formálódását elsısorban a családi neveltetés, a számunkra fontos, referencia személyek visszajelzései alakítják. Kisgyermekkorban fontos az, hogy a szüleink mennyire késztettek bennünket arra, hogy képességeinknek megfelelı helyzetet teremtsenek számunkra, amelyben kipróbálhattuk képességeink határait, amelyben megtapasztalhattuk önmagunkat. A bátorító, meleg-megengedı szülı neveltetés segíti az önmagunkról kialakított reális pozitív énkép kialakulását, amely szilárd és reális önbizalmat ad a személynek. Az ilyen emberek fel tudják mérni a feladatok nagyságát, és képességeiknek megfelelıen választanak feladatot. Tetteikért vállalják a felelısséget, önállóan, autonóm módon cselekszenek és hozzák meg döntéseiket (belsı kontrollos attitőd). A KOMPETENCIA DEFINÍCIÓI 1. A fentiekkel összefüggésben vannak olyan definíciók, amelyek a kompetenciát a személy olyan alapvetı, a személyiség mély és tartós részének tartják, amelyek helyzettıl függetlenül valószínősítik a viselkedést. Munkahelyi kontextusban ez azt jelenti, hogy a kompetens személyiségvonással rendelkezı dolgozótól általában kiváló teljesítményt várhatunk el. A Big Five alapú személyiségkérdıívben (amely a személyiséget öt nagy faktor mentén írja le: I. Neuroticitás, II. Extraverzió, III. Nyitottság a tapasztalatra, IV. Barátságosság, V. Lelkiismeretesség) a Kompetencia skála a Lelkiismeretesség faktor részét képezi. A szerzık (Costa, McCrae, 1992) kompetencia alatt képességet, alkalmasságot, érettséget, tapasztaltságot, óvatosságot és hatékonyságot értenek. Ezen a skálán magas pontszámot elért személyek felkészültnek érzik magukat az életre, szilárd énképpel, magabiztossággal rendelkeznek. Míg az alacsony pontszámú személyek nem értékelik nagyra önmaguk

2 képességeit, és gyakran érzik magukat felkészületlennek és ügyetlennek. Az összes Lelkiismeretesség skála közül a Kompetencia az, amely leginkább kapcsolatban van az önbecsüléssel és a belsı kontrollal. Ahhoz, hogy jobban megismerjük a Kompetencia, mint személyiségvonás természetét, szeretnék bemutatni egy kutatás részeredményét, amely a Kompetencia és a munkahelyi viselkedés összefüggéseit tárja fel. (Juhász, 2002) A CPI (Kaliforniai Pszichológiai Leltár) személyiségkérdıívet a legtöbb szervezetben használják, jórészt kiválasztás céljából. Az alábbi táblázat csak azokat a skálákat tartalmazza, amelyek szignifikáns kapcsolatot mutatnak a NEO-PI-R Big Five alapú személyiségkérdıív Kompetencia (CCO) skálájával. Do Cs Sy Wb So Sc Es Gi Ac Fx CCO,29,21*,20*,20*,34,24,30,30,34 -,33 (* p 0,05; a többi adat 0,01 szinten szignifikáns. A 0.3 és ennél magasabb értékek vannak kiemelve. N=217 telefonos ügyfélszolgálat /Do: Dominancia; Cs: Státuszra törekvés; Sy: Szociabilitás; Wb: Jó közérzet; So: Szocializáltság; Sc: Önkontroll; Gi: Jó benyomáskeltés képessége; Ac: teljesítménymotiváció konformizmus útján; Fx: Rugalmasság/) Az eredménybıl az látszik, hogy az önmagát kompetensnek tartó személyek jó interperszonális készséggel rendelkeznek. Olyan emberek, akik hatékonyan kezelik az emberi kapcsolatokat (dominancia, határozottság, szociabilitás) és akik kiegyensúlyozott, stabil, pozitív énképpel rendelkeznek (jó közérzet, énerı, energikusság). A viselkedésük kontrollált, szabályozott, kötelességtudó emberek. A szélsıségesen magas érték nehézkes, beszabályozott embert takar, akivel rugalmatlansága miatt, nehéz együttdolgozni. A KOMPETENCIA DEFINÍCIÓI 2. Más értelmezések szerint a kompetencia a munkahelyi szocializáció során alakul ki. Buda Béla (2001) definíciója szerint a szocializáció egy olyan folyamatot jelöl, amely során az ember a sajátos biológiai, pszichológiai adottságai, hajlamai révén szociálisan kompetensé válik. E folyamat során kifejlıdnek azok a tulajdonságai, amelyek képessé teszik a hatékony cselekvésre a környezetben és a társadalomban, továbbá a kialakult státuszának dinamikus fenntartására az élet folyamán. Ebben az összetett definícióban az hangsúlyozódik ki, hogy a kompetencia részben öröklött jellegzetessége az embernek, részben a környezet alakítja ki. Így a munkahelyi szocializáció során folyamatosan kialakítjuk a készségeinket, képességeinket, egyszóval a tudásunk gyarapításával a kompetenciaérzésünket. Ebben az értelemben a kompetencia azoknak a szempontoknak a győjteménye, amelyek a jövıbeli, hatékony, sikeres teljesítményt jelzik elıre. Gondoljunk bele milyen szintő különbségek vannak egy frissen munkába álló, a már több éve, illetve több évtizede a szervezetben dolgozó személyek között. HARD SKILLEK ÉS SOFT SKILLEK Az információs technológia intenzív fejlıdése, a szolgáltató iparban végbement nagyfokú változások következtében a munkahelyi teljesítmény fogalmát sokkal nehezebb meghatározni, hiszen nem egy dimenzió, hanem számtalan dimenzió mentén (multidimenzionális megközelítés) lehetne meghatározni. A jó, hatékony teljesítmény a feladatorientált kompetenciák (hard) és az érzelmi alapú (soft) kompetenciák kombinációjából ered.

3 A munkahelyen megnyilvánuló hard, azaz technikai kompetenciákat könnyebb felismerni, azonosítani, mert objektívek, és ezért könnyebben mérhetık. Azonban nagyon specifikusak, nehezen lehet ıket transzformálni, átvinni egyik helyzetrıl, a másikra. Ahhoz, hogy valaki például blokk ügyeletes legyen egy erımőben, több éven át tartó tanulással kell a specifikus ismereteket megszerezni. Ez a tudás viszont kismértékben, vagy egyáltalán nem alkalmazható más munkakörben, ezért tartják nagyon specifikusnak. Ezzel a szemben a soft, azaz a szociális kompetenciák, sokkal puhábbak, szubjektívebbek, ezért nehéz ıket megragadni, mérni és definiálni. Az emberi érintkezésekben, kommunikációban, azaz az interakciókban figyelhetıek meg. Hozzá kell tenni azonban, hogy azért tartják nagyon szubjektívnek, mert ezeket a kompetenciákat nem minden ember képes észrevenni az interakciókban, éppen ezért saját szociális készségeiknek sincsenek tudatában. A szervezetek, a munka világa már régen felismerte ezeknek a készségeknek, kompetenciáknak a teljesítményre gyakorolt hatását. Az emberi erıforrás menedzsment területén az elmúlt években nagy népszerőségre tettek szert a 360 fokos- és más teljesítményértékelı rendszerek. A teljesítményértékelés kritériumaiban ma már elsı helyen szerepelnek a humán, interperszonális, szociális készségek, személyiségvonások, mert felismerték, hogy a teljesítményben és a vezetıi hatékonyságban, az érvényesülésben elsısorban ma már nem a szakmai tudás, képességek számítanak. A KOMPETENCIÁK RACIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉSE A szervezetek feladata, hogy képesek legyenek a dolgozókban rejlı tudást, képességet kibontakoztatni, felszínre hozni, és azokat felhasználni a stratégiai célok eléréséhez. Ehhez szükséges feltárni, hogy a munkakörök hatékony betöltése milyen kompetenciákat követel meg. Erre alkalmas technika a munkakörelemzés. A munka-orientált megközelítésben a szükséges kompetenciákat a szervezet határozza meg, amelyek orientálják és motiválják a dolgozókat a különbözı képességek megszerzésére, azért hogy képesek legyenek hatékonyabban betölteni munkakörüket. A dolgozó-orientált megközelítésben viszont a személy, a munkavállaló a kiindulópont, aki potenciálisan rendelkezik a mindazzal a tudással, végzettséggel, készséggel, amelyek alkalmassá teszik ıt a munkakör betöltésére. Az emberek között meglévı individuális különbségek (személyiség, képesség, érték, viselkedés, motiváció, önismeret, készségek, jártasságok, azaz az egyén viselkedés repertoárja) mérése, és ez alapján a munkaköri alkalmasságuk elırejelzése nagy kihívás a munkapszichológusok számára. A kompetenciák szintjében is különbséget lehet, és sokszor kell is tenni. Megkülönböztetünk küszöb kompetenciákat, amelyek a munkavégzés minimális szintjét jelölik, valamint superior kompetenciákat, amelyekkel a legjobban teljesítı dolgozók rendelkeznek. A szervezetek általában akkor ismerik fel a kompetenciák, és a szintek közti különbségek jelentıségét, amikor a dolgozók kompetenciái alacsony szinten vannak, ezért a teljesítményük alulmarad. Ezeknek a kompetenciáknak a hiánya érezhetı, felismerhetıvé válik egy idı után, amit oktatási folyamat során lehet fejleszteni. A KOMPETENCIÁK MAGYARÁZÓ MEGKÖZELÍTÉSE A magyarázó (interpretatív) megközelítés abból a gondolatból indul ki, hogy az egyén és a környezete szoros egységet alkot, így a dolgozó munkahelyi szocializációja során összeforr a munkájával. Így kiindulási pontnak nem a munkát, és nem a dolgozót tekinti külön-külön,

4 hanem a kettı integratív egységét, azt, ahogyan a dolgozó munkavégzése és megtapasztalása során látja és értelmezi saját munkáját. A munkahelyi szocializáció során a dolgozó elkezdi beszerezni azokat a képességeket, tudást, készséget, amelyek szükségesek az adott feladat elvégzéséhez. Ezáltal fokozatosan kialakítja azokat a kompetenciákat, amelyek már egyáltalán nem függetlenek az adott feladattól, helyzettıl (kontextus-függı). Hogy miért van az, hogy valakinek jobb a teljesítménye másoknál, nemcsak attól függ, hogy jobb képességekkel rendelkezik az illetı (ez a racionális megközelítés), hanem attól is, ahogyan értelmezi, felfogja saját munkáját, ahogyan viszonyul saját munkájához. Összességében mindazzal a plusszal bír, amit szociális kompetenciáknak nevezünk. A KOMPETENCIÁK MEGJELENÉSE ÉS AZONOSÍTHATÓSÁGA Összefoglalóan a racionális megközelítés felülrıl lefele (top-down) építkezik. Azaz a szervezet meghatározza, mire van szüksége, és azokat a dolgozókat veszi fel, akik rendelkeznek a szükséges végzettséggel, képességekkel. A kompetenciák meghatározása a munkakörelemzésre épül, és nem veszi figyelembe azt a tapasztalatot, amit a dolgozók az évek során összegyőjtenek. Egy frissen végzett szakember rendelkezik diplomával, de nem rendelkezik szakmai kompetenciával. Ez a megközelítés nem írja le, mit takar a kompetencia, milyen elemekbıl áll, ezért túl általános és absztrakt fogalmakat használ (ezért kontextusfüggetlen). Ellenben a magyarázó megközelítés alulról felfele (bottum-up) építkezik. Figyelembe veszi azt, ahogyan a dolgozók látják, értelmezik saját munkájukat. A munkavégzésben megélt, átélt tapasztalaton van a hangsúly. Ebben benne van a dolgozók rejtett tudása (tacit knowledge) arról, ahogyan a munkájukat véghez viszik: gyakorlatias, célszerő és tartalmazza mindazokat az elemeket, amit hallgatólag tudnak, hogyan kell csinálni, anélkül, hogy ezt direkt kifejeznék. A rejtett tudás jellemzıi: Nem a hagyományos módon elsajátított tudás, hanem informális módon megszerzett. Gyakran nem verbalizált, nem kinyilvánított, ezért nehezen átadható. A munkatevékenység során alakul ki. Akkor lehet megragadni, ha részeseivé válunk egy adott környezetnek és figyeljük a mőködését. Ez a megközelítés a kompetenciákat, a mindennapi munkahelyi viselkedésben megnyilvánuló konkrét viselkedési jegyekre bontja, amelyek az adott helyzetben megfigyelhetıek. Éppen ezért kontextus függıek. A SOFT SKILLEK CSOPORTOSÍTÁSA Goleman (1995) Érzelmi Intelligencia (EQ) címő könyvében hangsúlyozza, hogy a teljesítmény mögött elsısorban nem kognitív, értelmi képességek állnak, hanem motivációs feltételek. Ezért inkább a kompetenciák vizsgálatára ösztönöz, mintsem az intelligencia (IQ) vizsgálatára. Ráadásul az EQ fejleszthetı, az IQ pedig nem. Személyes és Szociális kompetenciákat különböztet meg. Személyes kompetenciák alatt a saját, belsı állapotunkat, potenciális erıforrásainkat érti. A személyes kompetenciákon belül kiemeli az Önismeretet, Kontrollt és a Motivációt. Ezek azok a funkciók, amelyek irányítják, szabályozzák a viselkedésünket.

5 Az önismeret nagyon fontos a képességek, készségek, így a szociális készségek (soft skillek) fejleszthetısége szempontjából. Azokban a munkakörökben, ahol idıszakos pszichológiai vizsgálatokat végzünk azt tapasztaljuk, hogy az emberek alacsony szintő önismerettel rendelkeznek. Nehezen tudatosítják érzelmeket és azt, hogy milyen reakciókat váltanak ki viselkedésükkel a másikból, nincsenek tisztában saját pozitív és negatív tulajdonságaikkal. E nélkül viszont úgy gondoljuk, hogy nagyon nehéz szociális készségeket fejleszteni. A pozitív önértékelés az élet különbözı színtereivel van kapcsolatban: az élettel való elégedettséggel, pozitív érzelmekkel, negatívan kapcsolódik a szorongással, depresszióval. Azok az emberek, akik pozitív érzelmekkel bírnak jobb, kedveltebb munkatársak is egyben. Az önbecsülés megmerevedhet, és állandó személyiségvonássá válhat. Az emberek különböznek az önbecsülésük szintjében, ami eltérı viselkedésekhez vezet (Rosenberg, 1965). A biztos pozitív énképpel rendelkezı ember jellemzıje, hogy nehéz felbosszantani és az ellene irányuló kritikát is jobban kezeli, mint az, akinél ez nagyon bizonytalan és nehéz helyzetben könnyen szétomlik ( felfújt léggömb hasonlat, amihez elég hozzáérni és máris szétpukkan). Az önértékelés szintje és a stabilitás az, ami elırejelzi a kiegyensúlyozott viselkedést. A viselkedés kontrollja, az önszabályozás azt a képességünket jelöli, amely lehetıvé teszi, hogy kezelni tudjuk belsı állapotainkat, impulzusainkat és erıforrásainkat. Azonban hangsúlyozni szeretnénk, hogy ez nem az érzelmek eltitkolását, elfojtását jelenti, hanem sokkal inkább azok elfogadását, felvállalását. A lelkiismeretességnek, megbízhatóságnak is van kontroll komponense, hiszen a felelısségvállalás, alkalmazkodás (team munka esetében különösen) önfegyelmet kíván az embertıl. A motiváció szintén alapvetı képesség, amely serkenti és irányítja az embert a kitőzött célok elérésére. A pozitív gondolkodás, optimizmus, kezdeményezıkészség kitartást ad az akadályok, kudarc ellenére. A teljesítménymotiváció, elkötelezıdés szintén fontos elemei a motivációnak. A szociális kompetenciák a társas kapcsolataink kezelésében segítenek. Az empátia mások érzéseinek, szükségleteinek és meggyızıdéseinek ismeretét és figyelembevételét jelenti. Az olyan társas készségek, mint a befolyásolás, kommunikáció, konfliktuskezelés, vezetés, együttmőködés, csapatszellem pedig a kapcsolatok (munkakapcsolatok) összhangjának megteremtésére és a célok elérésére szolgálnak. A SOFT SKILLEK AZONOSÍTÁSA ÉS FEJLESZTÉSE A racionális és a magyarázó kompetencia modellek egymás komplementereként javasoljuk értelmezni. Azaz egyrészt felülrıl lefele, másrészt alulról felfele építsük fel és határozzuk meg a soft skill kompetenciákat. Ennek elsı lépése egy kompetencia szótár létrehozása, amelyben összegyőjtik a szervezet képviselıi mindazokat a szükséges szociális készségeket, amelyek megítélésük szerint fontosak a munkakör hatékony betöltéséhez. A soft skillek száma végtelen, de figyelembe kell venni a magyar nyelv sokszínőségét, amelyben nagyon sok szinonima van, ezért ezt a végtelen számú halmazt, a kifejezések hasonlósága és különbözısége alapján redukálni lehet. A csökkentés további szempontja a helyzet specifikuma, azaz a munkaköri sajátosságok, tágabb értelemben a szervezeti kultúra (helyzet-specifikus). Ezért javasoljuk, hogy egy szakértıi team válogassa ki a szükségesnek ítélt kompetenciákat, különbözı munkakörökre vetítve. Olyan emberekbıl álljon a team, akik a munka minden aspektusát jól ismerik. A

6 magyarázó megközelítés értelmében fontosnak tartjuk a teamen belüli szereplıket is megkérdezni arról, hogyan észlelik saját munkakörüket és munkavégzésüket. A kompetencia szótárban való eligazodáshoz segítségül szolgálhat az, hogy az egyes munkakörökre meghatározzuk a kompetenciák fontossági szintjét, amely alapján egy hierarchikus elrendezıdést kapunk. A hierarchikus elrendezıdés a kompetenciák közötti relatív fontosságot mutatja. Bár sok esetben az egymás melletti elrendezıdés is elképzelhetı lehet. Nagyon fontos Fontos Nem fontos Következı lépés, amikor az adott munkakört betöltı dolgozók kiscsoportjával workshop (vagy csoportos interjú) módszerével, moderátor segítségével kidolgozzák a kompetenciák mindennapokban megnyilvánuló viselkedésjegyeit, megfigyelhetı komponenseit, azaz a kompetencia tartalmát (magyarázó megközelítés). Miután a szükséges kompetenciát definiálták és lebontották megfigyelhetı viselkedésjegyekre érdemes megkérdezni a munkakört betöltıket arról, hogy önmagukat elemezve, az egyes kompetenciákban milyen szinten vannak. A soft skillek úgy mőködnek a viselkedéseinkben, mint más készségek, azaz nem birtokolhatjuk egyszerre magas szinten mindet, illetve nem érezhetjük hiányát. A tudatosítás szerepe jelentıs, hogy a dolgozók is felismerjék bizonyos készségek hiányát és azt, hogy miben változna viselkedésük, ha meglenne az adott készség. Önértékelés (Self-report) során arra kérik a dolgozókat, hogy gondolják át, és ıszintén értékeljék önmagukat a megadott kompetenciák mentén, miben érzik úgy, hogy a) mesteri fokkal b) majdnem mesteri fokkal c) még nem mesteri fokkal rendelkeznek. A készségfejlesztésnek jól megalapozottnak kell lennie. A dolgozókban ki kell alakítani a fejlıdés igényét, azt, hogy szükségét érezzék a visszajelzéseknek, azt, hogy megtudják, hogyan látják ıket mások a munkahelyen. Ehhez elsısorban pozitív és kreatív légkört kell kialakítani, ahol a nyílt kommunikáció érvényesül. A team visszajelzés (Team feedback report) értékes betekintést nyújt a fejlesztendı egyéni soft skillekre és az erısségekre egyaránt. Ez egyben lehetıvé teszi a szervezetben a kompetencia szintek összehasonlítását is. Az, hogy a kompetencia fejlesztésénél, a dolgozók munkájukról való felfogását kell kiindulópontnak tekinteni még nem jelenti azt, hogy az olyan fejlesztı tevékenységek, mint a tantermi oktatás, betanulás, on-the-job tréning ne lennének értékesek. Azonban a fejlesztı tevékenységeknél úgy kell megtervezni és levezetni a foglalkozásokat, hogy az elımozdítsa a változást a dolgozókban a munkájuk értelmezésére vonatkozóan. Olyan gyakorlatokat kell szervezni, amelyben az emberek felismerik a jelenlegi munkafelfogásuk korlátait, és felismerik a teljesítményük alternatíváit. Ezt akár egy közös szimbólummal, azonosságtudattal (identifikáció) lehet erısíteni. Erre szemléltetı példa az, amikor a SAS légitársaság utazási irodává alakult, és szükségessé vált, hogy a dolgozók megváltoztassák a munka értelmezését és elfogadják, újraértelmezzék az ıket más társaságoktól megkülönböztetı kompetenciákat. A SAS önmagáról alkotott felfogása az volt, hogy termék, technológia-orientált légitársaság, mígnem a piac nem kezdett el rohamosan nıni. A 70-es években a SAS a többi légitársaságokhoz képest kevésbé volt sikeres. A társaság egyre inkább lefelé ívelt, egyre kevesebb profitot termelt. A menedzsment megpróbálta a költségek racionalizálásával

7 megállítani a felgyorsuló veszteséget. Nem a technikai termelést racionalizálták, hanem a fogyasztók szolgáltatásait vonták vissza, ami tovább növelte a fogyasztók elégedetlenségét, romlott a belsı hangulat és tovább nıttek a pénzügyi problémák. Végül a menedzsment olyan helyzetbe került, amin már nem tudott uralni. Ekkor lépett a képbe Jan Carlzon és elkezdett azon dolgozni, hogy a SAS légitársaságot utazási irodává változtassa. Ennek a folyamatnak a filozófiája az volt, hogy a repülés felfogását alternatív módon legyenek képesek értelmezi a dolgozók. Az új menedzsment tagjai különbözı munkatapasztalattal (szolgáltató ipar, utazási társaság) és tanulmányi háttérrel rendelkeztek az elızı vezetıséghez képest, akik inkább technológiai szakemberek voltak. Ebbıl az új értelmezésbıl, látásmódból alakultak ki a megkülönböztetı kompetenciák a repülési üzletben. Az új vezetés szimbólumok sorozatát hozta létre, ami az átalakult SAS-t, mint utazási társaság szimbolizálta. VISELKEDÉS ALAPÚ INTERJÚ A kompetenciák viselkedés szintő lebontásához a viselkedés-alapú interjú szolgál. Abból a feltételezésbıl indul ki, hogy a múlt viselkedése a legjobb elırejelzıje a jövıbeli teljesítménynek. Így az interjú alanytól olyan specifikus példák, események, történések elmesélését kérik, amelyek a múltjában történtek. Az interjú készítınek az elmondottak alapján pedig meg kell állapítania, hogy az illetı valóban rendelkezik-e a szükséges kompetenciával, vagy sem. Az 1. sz. Mellékletben található néhány példa a kompetenciák viselkedés szintő lebontására, és a hozzá kapcsolódó viselkedés alapú interjúra. ÖSSZEGZÉS A szociális készségek (soft skilleknek) munkahelyi viselkedésben betöltött szerepük nagyon fontossá vált az elmúlt években. A szervezetek rájöttek arra, hogy önmagában a megszerzett tudás, végzettség még nem elegendı a multidimenzionálissá vált teljesítmény eléréséhez. Az érvényesüléshez, a team munkához, az együttmőködésbıl származó nehézségek elviseléséhez, a konfliktusok megoldásához, stb. elsısorban a jó szociális készségek segítenek bennünket. Ezeket a kompetenciákat nem elegendı felülrıl meghatározni, szükséges azoknak az embereknek a véleménye, akik az adott munkakör minden aspektusát jól ismerik. Manapság szinte mindenhol találkozhatunk a Jó kommunikációs képesség kompetencia megnevezésével, amely feltétlenül szükséges az adott munkakör betöltéséhez. De mit értünk a jó kommunikációs képesség alatt? Mit értek én, mit ért Ön, és mit ért az adott szervezeti kultúrában az a dolgozó, akinek a munkakörére meghatározták ezt a kompetenciát? Önmagában a kompetencia megnevezése nagyon általános, absztrakt fogalom, ezért szükséges azonosítható viselkedésjegyekre bontani. Ez a megközelítés nem új azok számára, akik az Értékelı és Fejlesztı Központ (Assessment/Development Center) technikákat alkalmazzák a dolgozók kiválasztására, illetve fejlesztésére.

8 1. Melléklet Kompetencia: FOLYAMATOS TANULÁS Definíció: A tanulást kezdeményezi és az új fogalmakat, módszereket, technikákat alkalmazza a munkájában. Megfigyelhetı viselkedésjegyek: Kíváncsiságot és lelkesedést mutat a tanulással szemben. A munkaköre által megkövetelt ismeret és tudás megszerzését szorgalmazza. Olvasással és más módszerekkel követi az aktuális és az új információkat. Érdeklıdik az új technológiák, folyamatok és módszerek iránt. Szívesen fektet energiát az új képességek és ismeretek megszerzésébe. Jelentıs erıbefektetést (akár anyagi) tesz a tudás megszerzéséért. A tanulást tényleg élvezi. Mások is úgy látják ıt, mint a tudás forrását. Hogy követed nyomon a szakmádban történı folyamatos változást? Milyen szakmai folyóiratot vagy könyvet olvastál az utóbbi idıben? Elıfordult már, hogy nem tudtál elég jól megoldani egy problémát? Mondd el, mit csináltál? ÖNMENEDZSELÉS Definíció: Megfelelı szintő önkontrollal bír az egyén (self-controll). Hatékonyan kezeli az idejét és a prioritásokkal is tisztában van. Megfigyelhetı viselkedésjegyek: Hatékonyan kezeli az érzelmeit és indulatait. A határidıkkel, prioritásokkal tisztában van, és ennek megfelelıen cselekszik. Önérvényesítı. Képes megırizni lélekjelenlétét vészhelyzetekben is. A folyamatos fejlıdés motiválja. Egyensúlyt tud teremteni a szakmai és a családi élete között. Önállóan dönt és cselekszik. Cselekvéseiért és az eredményekért vállalja a felelısséget. Általában össze tudod egyeztetni a családi életet és a munkát? Meséld el azt a helyzetet, amikor a lélekjelenlétedre nagy szükség volt!

9 Elıfordult már, hogy önállóan kellett döntést hozni és cselekedni, anélkül, hogy vártál volna másokra? Mikor volt a vége? TEAM-MUNKA Definíció: Hatékony és gyümölcsözı együttmőködés másokkal. Megfigyelhetı viselkedés jegyek: Elfogadja a team tagokat és tiszteletben tartja az ı nézeteit. Csoportdöntés esetén konszenzusra törekszik. A sikert és a kudarcot megosztja a team tagokkal. A team tagoknak folyamatos információt nyújt a projektrıl. Támogatja a csoport döntést. Észleli és értékeli a team tagok hozzájárulását a munkához. A csoport értékeknek, normáknak megfelelıen viselkedik. Konstruktív visszajelzést ad a csoportnak és a tagoknak egyaránt. A csoporttagoktól érkezı visszajelzésekre pozitívan reagál. Meséld el melyik csoportteljesítménybe adtad bele a legtöbbet? Szerinted, mitıl függ a hatékony csoportmunka? Írd le azt a helyzetet, amikor a nagyon sok problémád volt a csoport tagokkal? INTERPERSZONÁLIS KÉSZSÉGEK Definíció: Hatékony kommunikáció, kapcsolatépítés különbözı emberekkel. Megfigyelhetı viselkedésjegyek: Önismeretre való törekvés. İszinte érdeklıdést mutat mások iránt. Tisztelettel és udvarias bánik az emberekkel. Tiszteletben tartja az emberek eltérı attitődjeit. Hallgat, megfigyel és törekszik mások megértésére. Hatékonyan kommunikál. Érzékeli és észleli a személyiségbeli különbözıséget. Kapcsolatainak kialakításában nem veszi figyelembe az egyén csoporthoz tartozását. Kivel volt a legnehezebb munkakapcsolatot kialakítani és miért? Mit teszel azért, hogy kapcsolataidat javítsd?

10 Jellemezd azokat az embereket, akikkel szívesen vagy, miért? CÉL ORIENTÁLTSÁG Definíció: Energikusan törekszik a kitőzött célok elérésére. Megfigyelhetı viselkedésjegyek: Autonóm módon, függetlenül cselekszik a kitőzött célok eléréséért, ellenırzés nélkül. Idıt és erıfeszítést nem kímélve éri el a célját. Felismeri és kihasználja a lehetıségeket, amelyek a gyorsabb céleléréshez vezetnek. Stratégiákat fejleszt ki a célok elérésére. A hatékonyságot és a teljesítményt méri, hogy elérje a kitőzött eredményeket. Kitartó az akadályok leküzdésével szemben. Kész a kockázatokra is az eredmény teljesítése céljából. Milyen szakmai célokat tőztél ki, amelyeket el is értél? Hogyan érted el? Közben milyen akadályokba ütköztél? Milyen további szakmai céljaid vannak? EMPÁTIA Definíció: Másokkal való azonosulás képessége. Megfigyelhetı viselkedésjegyek: İszinte, hiteles másokkal szemben. Tiszteli és értékeli az embereket. Észleli és érzékeny a mások által átélt érzelmekre. Igyekszik megérteni mások szükségleteit és érzelmeit. Megérti a másokat érintı problémákat. Ha szükségesnek látja kockázatot vállal másokért. Meséld el, mikor azonosultál valakinek a nehézségeivel, problémájával a munkahelyeden? Mit tudtál érte tenni? Mikor érezted úgy, hogy a szervezet politikája sértette az embereket? Próbáltad-e enyhíteni az emberekben felmerült negatív érzéseket? Elıfordult-e már, hogy letértél az általad kijelölt útról azért, hogy máson segíts? Mikor? Mi lett a vége?

11 Irodalom: BUDA BÉLA (2001). Empátia a vezetésben. In: Klein Sándor (Szerk) Vezetés- és szervezetpszichológia. SHL.Rynes; S. L.: Interviewer assessments of applicant fit, Personnel Psychology, 43, (1990) COSTA, P.T., McCRAE, R.R. (1992) Revised NEO Personality Inventory (NEO PI-R) and NEO Five-Factor Inventory (NEO-FFI): Professional Manul. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources GOLEMAN, D. (2002) Érzelmi intelligencia a munkahelyen. Budapest, SHL. Rosenberg, M. (1965). Society and the adolescent self-image. Princeton, NJ: Princeton University Press. JUHÁSZ MÁRTA (2002) A Big Five faktorok és skálák alkalmazása a személyzeti kiválasztásban és a teljesítményértékelésben. Az elırejelzı érvényességet meghatározó kritériumok módosulása a vezetıi teljesítményértékelés tükrében. Doktori disszertáció, BME- ELTE Budapest. SANDBERG, J. (200). Competence - the basis for a smart workforce. In: Gerber, R., Lankshear, C. (Eds). Training for a smart workforce. Routledge, London. SPARROW, P. R. (1994) Organizational competencies: creating a strategic behavioural framework for selection and assessment. In: Assessment and selection in organizations: Methods and practice for recruitment and appraisal. (Eds) N. Anderson, P. Herriot.