Innováció + marketing + termék

Átírás

1 Marketingstratégia Innováció + marketing + termék Marketingstratégia 6. előadás Prof. Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing és Turizmus Intézet

2 Innováció Ötlettől a megvalósításig. a technikai innováció lényege a kutatás és fejlesztés eredményezte termékek piacra való bevezetése, megmérettetése, elismertetése, nem más, mint a verseny által megszűrt kreativitás. az innováció nem egyszerűen műszaki, technológiai kérdés, hanem alapvetően marketingfeladat is, s ebből következően piacorientált vezetési modellként kezelik. 2

3 OECD forrás szerint az innováció egy ötlet átalakulása a piacon bevezetett új vagy korszerűsített termékké, az iparban és a kereskedelemben felhasznált új vagy továbbfejlesztett műveletté, vagy valamely társadalmi szolgáltatás újfajta megközelítése. 3

4 1. A SIKER KULCSA CIA Competitive Innovation Advantage 2. CIA ESZKÖZE: optimális innovációportfólió GYÁRTÁSI - INNOVÁCIÓ TERMÉK- INNOVÁCIÓ MARKETING- INNOVÁCIÓ SZERVEZETI- INNOVÁCIÓ

5 Innováció Business(marketing) Modell

6 1. Az innovációs tevékenység már nemcsak a technológiai, műszaki képességekre, termék és folyamat-innovációkra kell, hogy épüljön, hanem a hatékony innovációportfólió elengedhetetlen, összehangolt részei kell, hogy legyenek a szervezeti-és marketinginnovációk. Az innováció-portfólió hazai gyakorlata jellemzően féloldalas, a szervezeti és marketinginnovációk tudatos integrálása hiányos. 2. Az innovációs tevékenységet megalapozó és hatásait tudatosan értékelő vállalati stratégiai piackutatások, az innovációkontrolling elengedhetetlen sikertényező, de mind az intenzitásuk, mind a módszertanuk vonatkozásában a hazai vállalkozások gyenge pontját képezik. 3. Az egyre inkább erősödő trend az innovációk nyitottabbá tétele, a kooperatív, hálózati és klaszter együttműködésekre épülő nyílt innovációk, ahol a hazai vizsgálatok egy félig nyílt (az ügyfél és beszállítói kapcsolatokra fókuszáló) innovációs gyakorlatot mutatnak, és stratégiailag még nem hatékonyan nyitott, nem integrált megoldásokat jeleznek a lehetséges többi szereplő, köztük a felsőoktatási kooperáció esetében sem. 4. A marketingképességet, a hatékony marketing folyamatok, megoldások elengedhetetlen tényezői, meghatározói az innovációs sikernek, az innovációs versenyelőnyök kiépítésének, a hazai gyakorlatban is ez határozza meg a fenntartható versenyképességet biztosító hatékony innováció-portfóliót, ugyanakkor a nemzetközi gyakorlattal ellentétben nem élvezi a vállalkozói szemlélet, vezetői következetes magatartás támogató hatását, kapcsolatát. 6

7 Milyen típusú innovációs tevékenységet folytatott cége az elmúlt öt évben

8 Innovációmarketing - marketinginnováció Az innovációmarketing lényege a jelenlegi és jövőbeni piacokra irányuló új teljesítmény-kínálat illetve potenciál kialakítása és megvalósítása.(trommsdorf-steinhoff 2007, 43.o.) Az innovációmarketing a különböző szervezeti egységekkel együttműködő, innovációs tevékenységek belső és külső integrálását végző értékteremtő, önmaga is innovációt képező (marketinginnováció) tevékenység, mely a piacorientáció elveire épülő sokoldalú marketingmenedzsment aktivitással támogatja a vállalkozás erőforrássainak-kompetenciáinak, különböző folyamatainak és teljesítményprogramjainak a kialakítását, innovációs versenyelőnnyé formálását és annak piaci értékesítését, realizálását. (Piskóti2014) 8

9 Az innovációs tevékenység célja a hazai vállalkozásoknál

10 Innovációk A technológiák alkalmazási irányát tekintve klasszikusan termék- és folyamat technológiákkal, termék- és folyamatinnovációkban megjelenô technológiákkal találkozunk. A termék és folyamatinnovációk mellett ugyanakkor egyre fontosabb szerepet kapnak, különösen a beruházási javak vonatkozásában a szolgáltatási innovációk, melyeknek a mûszaki innovációknál való önálló kezelése még nem általános, a szakirodalomban vizsgálata elhanyagolt Termékinnovációk esetén a vállalatok arra tesznek kísérletet, hogy növeljék a kínált, illetve a kínálandó termékek mûszaki hasznosságát új és továbbfejlesztett tulajdonságaik révén. Keletkezési forrásuk alapján két alapformájával találkozunk, nevezetesen a kereslet-indukálta(demand-pull) és a technológiai ismeretek által gerjesztett(technology push) termékinnovációk. A A folyamat, termelésbeni innovációk lényege, hogy a vállalat termelési, gyártási folyamat javítására törekszik. Alapelemei: amikor a termék változatlan terméktulajdonságai mellett alacsonyabb elôállítási költségekkel történik a termelés, mely így versenyképességi elônyöket eredményez a piacon, amikor a folyamatinnovációk révén a termék mûszaki tulajdonságai is javulnak, esetleg termékinnováció is létrejön, amikor rugalmas gyártási technológiák(cim) alkalmazására kerül sor.

11 Innovációmarketing Az innovációmarketing lényege a jelenlegi és jövőbeni piacokra irányuló új teljesítmény-kínálat illetve potenciál kialakítása és megvalósítása.(trommsdorf-steinhoff 2007, 43.o.) Az innovációmarketing a különböző szervezeti egységekkel együttműködő, innovációs tevékenységek belső és külső integrálását végző értékteremtő, önmaga is innovációt képező (marketinginnováció) tevékenység, mely a piacorientáció elveire épülő sokoldalú marketingmenedzsment aktivitással támogatja a vállalkozás erőforrássainak-kompetenciáinak, különböző folyamatainak és teljesítményprogramjainak a kialakítását, innovációs versenyelőnnyé formálását és annak piaci értékesítését, realizálását. (Piskóti2014) 11

12 Lehet-e igazolni, hogy a marketingképességek, a több, jobb marketingtevékenység hozzájárul az innováció sikeréhez, a versenyképességhez? A marketing képességek, marketing aktivitások hatását vizsgáló kutatások között Weerawardena (2011) éppen ezeket, a komparatív innovációs versenyelőnyre(cia), s ez által az innovációs sikerre gyakorolt hatásokat, kapcsolatokat vizsgálta. Weerawardena hipotetikus SEM modellje hipotézisei pozitív kapcsolat van a vállalkozói, vezetői magatartás és a marketing képességek között, pozitív kapcsolat van a marketing képességek és az innovációs tevékenység intenzitása között, pozitív kapcsolat van a szervezet innovációs tevékenysége és a fenntartható versenyelőnyei között, pozitív kapcsolat van a marketing képességek és a fenntartható versenyelőnyei között. 12

13 A megkérdezésem fókuszában Weerawardena négy tényezőcsoportos modelljét definiáltam, használtam a vállalkozói, vállaltvezetői szemlélet, magatartás (EI), melyet a K+F kiadások, új termékek, szolgáltatások preferálása, versenytárshoz való viszony, piaci gyorsaság, kockázatvállalás, merészség, külső forrásbevonás kérdésekkel ragadtam meg; a marketingképességek és aktivitások (MC) mérését, a versenytársakkal történő összehasonlítást tartalmazóan az ügyfélszolgálat, értékesítés, disztribúció szélessége, promóció, kommunikáció, kutatások, termékdifferenciálás, piacbevezetés, külső szolgáltatók igénybe vétele kategóriákkal végeztem. a harmadik tényező különböző innovációtípusaktivitás és intenzitása (OII) volt, ahol termék-, folyamat-, szervezeti-és marketing innovációk alkalmazásának intenzitására, újszerűségére egyaránt kitértem, míg a fenntartható, innovációkra épülő versenyelőnyöket (SCA) szintén a versenytársakkal való összehasonlításban az alábbi tényezőkkel ragadtam meg. új piacokra lépés, piacrészesedés, elégedettség, nyereség elérésével, valamint a cég teljesítményének más jellemzőivel, mint innováció-típusok színvonala, tanulási-, reagálási képesség, kapcsolati-hálózati képesség, marketing-képességek versenytársakkal való összehasonlításával. 13

14 Empirikus kutatás, adatfelvétel A marketingképességek és az innovációs versenyelőnyök kapcsolatát a Nemzeti Innovációs Hivatal, a B.AZ. Megyei Kereskedelmi és Iparkamara, valamint a Magyarok a piacon Klub támogatásával november decemberében bonyolítottuk le. A 86 céget tartalmazó minta megbízhatósági szintje 95 százalék, pontossági szintje pedig ±10,6%. A mintába a domináns ipari (42%), szolgáltató (28%) cégek mellett mezőgazdasági vállalkozások is bekerültek. Nagyvállalat 12%-ban, középvállalkozás 49, míg kisvállalkozás 39%-ban töltötte ki a kérdőívet. Döntően hazai tulajdonú cégek válaszoltak, csak 16%-nál volt külföldi érdekeltség. A válaszadók 70%-a számolt be az elmúlt években növekedésről, 23% változatlan, míg 7% csökkenő bevételekről. 80%-uknál meghaladta az éves árbevétel az 1 milliárd forintot. A válaszadók köre azon innovációban érintett cégekből került ki, akik valós, releváns gyakorlatról, magatartásról, folyamatokról számoltak be. 14

15 Eredmények: Hasonlóan Weerawardenahozsikerült igazolni a marketingképességek (MC) és az innovációs intenzitás (OII), a marketingképességek (MC) és a fenntartható versenyelőny (SCA) kialakítása, az innovációs intenzitás (OII) és a fenntartható versenyelőnyök (SCA), valamint a vezetői magatartás (EI) és a fenntartható versenyelőnyök (SCA) közötti szignifikáns kapcsolatot. A marketingképességek, innovatív aktivitások egyre jobban támogatják az innovációs tevékenység sikerét. A vezetői magatartás és a marketingképességek közötti kapcsolatot, Weerawardenaműködő összefüggését nem tudtam megerősíteni, s gyenge a marketing és versenyelőnyök közvetlen kapcsolata is. 15

16 modell-eredmények Estimate S.E. C.R. P Label Estimate OII_fact <--- MC_fact,591,166 3,572 ***,540 SCA_fact <--- OII_fact,258,115 2,249,025,344 SCA_fact <--- EI_fact,464,186 2,490,013,381 A kutatási eredmények egyértelműen megerősítették a tanulmányom elején megfogalmazott összefüggéseket, az innovációs tevékenység fenntartható versenyelőnyök kialakítására gyakorolt hatását, ahol az innováció-intenzitást jelentős mértékben a marketing képességek befolyásolják. A marketingképességek részben a versenyelőnyöket, kisebb erősséggel ugyan közvetlenül is meghatározzák, s maguk innovációs típust is képezve, ugyanakkor AMOS modellbe illesztése lerontja OII és SCA kapcsolatát. A modelltesztelés nem lenne teljes értékű, ha nem vizsgáltuk volna meg a modellünk megbízhatóságát. A kapott eredmények (CMIN) P=0,046; CMIN/DF=3,079; GFI=0,917; AGFI=0,587; TLI=0,202; CFI=0,734; RMSEA=0,259 azt igazolják, hogy a modellünk helytálló és érvényes. 16

17 Innováció típusok jellege Innováció Alapja Részaránya az új termék bevezetésekben Növekedési hatásuk Forradalmi innováció Alapvető haszonmennyiség növekedés az alaptevékenységen belül vagy kívül Szerencse, vagy zseni felfedezése, munkája Csekély Erőteljes, jelentős Evolúciós innováció Tervezett lépésekre épülő előrehaladás, haszon-növelés az alapkínálatban, választékban Rendszeresség Mintegy 20-25% érezhető, meghatározó lehet Imitáció Nem innováció, másolás, me-too jellemzi, Másolás Jelentős, 60-70% Kevesebb, de érezhető lehet 17

18 Az innováció hét forrása (P.Drucker) Váratlan dolgok, külső események, siker vagy kudarc Ellentmondások, amelyeket a vállalat a gazdasági jelenségek, a valóság között tapasztal Különféle folyamatok szükségletei, amelyek során a jobb megoldásokat keresi Iparágak és piacok strukturális változásai Demográfiai változások Szemléletváltozás a társadalomban Új tudás, beleértve a tudományos és a nem tudományos ismereteket. 18

19 Jellemző innováció-források Részarány a között, akik a forrást használták Vevő Versenytárs Tudomány Beszállító Szabályozás törvény Innovátorok 60,1% 25,0% 8,7% 22,8% 14,9% Termék-innovációk 63,8% 22,8% 8,1% 19,7% 13,9% - Piaci újdonság 68,4% 23,5% 9,8% 19,4% 12,3% Folyamat-innovációk 21,3% 9,2% 4,2% 13,1% 6,0% - költségcsökkentő 21,7% 8,4% 4,8% 15,7% 5,3% -minőségjavító 23,8% 9,8% 4,8% 13,0% 5,4% 19

20 Innovációs ötletek, források csoportosítása PIAC -munkatársak (értékesítés, marketing, vevőszolgálat) -külső piaci tanulmányok, -vevői igények, -konkurencia-nyomása, -szükséglet-elemzés munkatársak (műszaki szolgáltatás, termelés, minőségügy, pénzügy) állami jelentések, intézmények kiállítás, vásár termékismertetők, adatbankok, tanácsadó, versenytárs, ügyfelek, szállítók. TECHNOLÓGIA munkatárs (k+f) meglévő kutatási- és fejlesztési programok technológia-tanulmányok design-fejlesztési folyamat technológiai abszorpciója, diffúziója licencek szabadalmi hivatalok kutatóintézetek egyetemek tudományos publikációk 20

21 K+f kiadások egyes ágazatokban az árbevétel %-ban IT szoftver 22% Gyógyszeripar 18% Elektromos ipar, elektronika 10% Űrkutatás 9% Gépkocsi-ipar 9% Vegyipar 7% IT hardver 6% Élelmiszeripar 1,5% (Trott 2003) 21

22 Innováció-marketing Az innovációmarketinget a marketing-rendszer olyan megjelenésének tekintjük, amely az innovációs folyamat piacorientált, komplex megközelitését kinálja. Ennek keretében a legsikeresebb esetekben integrálja a piacot, a vevőket, célcsoportokat az innovációs folyamatba. A marketing szerepe nem korlátozódik az innovációs folyamat egy elemére, mint azt gyakran az innováció bevezetési szakaszára vonatkozóan tapasztalhatjuk, hanem a marketing jellemzó jegyei az innovációs folyamaton végighúzódó szemléletként az egész vállalati működés feltételrendszerében megjelennek, és a marketing infrastruktúra és esközrendszer elemei aktivan hatnak. A marketing sajátos integráló, koordináló funkciókat betöltő szupertényezővé válik a vállalati innovációk sikerét meghatározó faktorok között. Az innovációs marketinget az előzőekből következően az innovációs management részének tekintjük. Míg az innovációmenedzsment a vállalkozás innovációs stratégiájának egészét érinti, addig az innovációs marketing a külsö és belső kapcsolatokat, különösen a piaci, a vevőkhöz és a szállítókhoz kapcsolódó cselekvéseket állítja középpontba.

23 Innovációmarketing tartalma A potenciális kereslet aktuális és jövőbeni problémáinak elemzése Az ismert, a módosult és az új vevői szükségletek elemzése, kutatása A vevői igények, elvárások megismerése, feltárása A technológiák piac-, marketingorientált elemzése, értékelése Innovációmarketing A versenytársak összehasonlító elemzése az innovációs térben A piaci környezet innováció-barát jellegének vizsgálata A vevők, ügyfelek integrálása az innovációs folyamat különböző szakaszaiba Innovációmarketing stratégia és eszközrendszer adaptált alkalmazása

24 Időstratégia és alternatívái az idő (a piaci lépések időzítése) versenytényezőként való kezelése elengedhetetlen, különösen az új termékekkel való piacralépésnél: vezető vállalat, (firstto-market, pionier) aki egy új technológiát, illetve egy teljesen új terméket először a piacra hoz, korai követő vállalat, (earlyto-market) aki a piacon röviddel a pionierután jelenik meg problémamegoldásával, s végül is nyitottan marad a kérdés, hogy saját fejlesztésről, vagy már a technológia továbbfejlesztéséről van szó, kései követő vállalat,(lateto-market) aki viszonylag később lép a piacra, amikor már az alapvető piaci struktúra és szabályok kifejlődtek, a termékstandard kialakításra került. Me too másol, költségelőnyökre törekszik, A részpiaci követő stratégiamindenekelőtt az olyan kisebb vállalatok számára előnyös, akik a nagyvállalatok által elhanyagolt speciális megoldásokat kínálnak.

25 Időstratégia típusai stratégiai versenyelőnyök stratégiai versenyhátrányok 1. Vezető (pionier, first-to-market) 2. Korai követő (early follower, early-to-market) 3. Kései követő (late to-market) a/ Me-too 3. b/ Részpiaci stratégia nincs közvetlen konkurencia- befolyásolás, nagy árpolitikai játéktér, domináns design, a standard meghatározhatósága, tapasztalati görbehatás költségelőnyei, teljes életciklusban levő tőkemegtérülés, tartós vevőkapcsolatok kiala- kíthatósága, image-előnyök, piaci korlátok kiépíthetősége, meglévő talasztalat révén kisebb piaci és technológiai kockázat, lehetőség a saját domináns design kialakítására, piaci pozíciók nem rögzültek, kedvező megtérülési lehetőségek, kisebb kezdeti piaci költségek, viszonylag alacsony k+f ráfordítási igény, iparági standardre támasz- kodás lehetősége, csekély technológiai és piaci bizonytalanság, kemény versenypiacon is lehetőséget kínál, viszonylag csekély fejlesztési költség mellett, árkialakításban a speciális megoldások miatt sajátos játéktér kínálkozik, erőteljes technológia és piacfejlődési bizonytalanság, kockázat, magas k+f költségek, nagy piacnyitási költségek, nem kiérlelt innováció nem lett standard, sikertelenség esetén erős image hátrányok, az úttörő vállalat piacbelépési korlátai, tényleges és potenciális versenytársak, egyedi komparatív verseny előny szükséges, még magas kutatás-fejlesztési költségek, gyors piaci reakciók igénye, piacon meglévő nagyszámú konkurencia versenye, üzleti kapcsolatok elrendezettek, árharc veszélyéből eredő kudarcgyakoriság, kevés saját know-how, image-hátrányok, kisebb idejű piaci jelenlét miatt nehezebben megtérülő beruházások veszélye, a piacon már jelenlévő kiépített belépési korlátai, a piaci rés megdolgozása a szükségesnél nagyobb költségeket okozhat, a több részmegoldásbani szétforgácsoltság veszélye, a részpiaci siker a nagy cégeket csábítja,

26 26 Innovációs hatékonysági kombinációk

27 Primer megkérdezéses kutatás A mintavétel alapsokaságát a Magyarországon tevékenykedő kutatásfejlesztési tevékenységet folytató vállalatok képezték. Az alapsokaság nagysága pedig 1774 vállalat volt. A kutatás alapsokaságához hozzárendelhető mintavételi keretet a KSH K+F regisztere biztosította. A teljes minta megbízhatósági szintje 95 százalék, pontossági szintje pedig ±9,8 százalékpont, a minta nagysága 94 vállalat. Az információgyűjtés kérdőívvel támogatott, telefonos megkérdezés formájában történt, amelyet gyakorlott és erre a célra külön felkészített kérdezőbiztosok végeztek. Egyváltozós, egyszerűbb elemzéseket végeztünk a mintára: gyakorisági táblák, átlagok, kereszttábla-elemzés, varianciaelemzés, korreláció-elemzés. 27

28 A technológiai és hálózati kompetenciák erős, kölcsönös hatása mutatható ki, KKV-nál is 0, hálózati kompetencia korreláció: 0,245 0,188 korreláció: 0,245 az innováció piaci sikere 2. techn. foly. haték. komp. 0,259 korreláció: 0,338

29 Innovációt támogató potenciális együttműködések Közszféra Támogatórendszer Infrastruktúra, törvény rendeletek Kutatási és képző intézmény Technológiai tudás Képzési szolgáltatás Utánpótlás Szállítók Új anyagok Új komponensek Új rendszerek Munkatársak Komplementer know-how Belső koord. problémák megoldása Vállalkozás Technológiai-. Hálózati komp. Versenytársak Információcsere Normák-sztenderdek Közös lépések Tanácsadó Innovációs koncepció Folyamatkialakítás Pénzügyi-, jogi- stb.szolg. Vevők, ügyfelek Új követelmények Realizáló partner Referencia Kereskedők Keresleti trendek Fejlesztés a versenytársnál

30 Együttműködő partnerek Egyetemekkel vagy más felsőoktatási szervezetekkel 3,43 Ügyfelekkel vagy vásárlókkal Berendezések, anyagok, alkatrészek vagy szoftverek beszállítóival, alvállalkozókkal Más vállalkozásokkal az Önök vállalatcsoportján belül 2,86 2,85 2,95 Szakmai szervezetekkel (szövetségek, egyesületek) 2,41 Központi állami szervezetek, hatóságok, hivatalok 2,13 Közfinanszírozású vagy magán kutatóintézetekkel Innovációt segítő szervezetekkel (innovációs ügynökség, technológiai központok) Gazdaságfejlesztési szervezetekkel (kamara, vállalkozásfejlesztési alapítvány) 2,10 2,04 2,04 Más vállalkozásokkal az ágazaton belül (potenciális versenytársakkal) 1,83 Területfejlesztési szervezetek, önkormányzatok 1,68 Közvetlen versenytársakkal 1,47 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

31 A fő kooperációs partnerek eltérő hatása 0,267* 1. beszállító, partner korreláció: 0,263 0,466* korreláció: 0, ügyfél az innováció piaci sikere 0,172 korreláció: 0, versenytárs korreláció: 0,159 0, komplementer szereplők területfejlesztési szervezetek 0,222 innovációs ügynökségek 0,259 egyetemek 0,086-0,098

32 Kooperációs célok és veszélyek LEHETSÉGES CÉLOK - minőség, költség és célelőnyök - új piacokra jutás javulása - piacbelépési korlátok legyőzése - a teljesítménykínálat bővítése, (rések betömése a termékprogramban) - szinergiahatás (méretelőnyök, többtermékelőnyök) - erőforrások biztosítása (tőke, know-how) - erőforrásfelhasználáscsökkentése, kockázatcsökkentés, - a saját versenynyomás csökkentése, s harmadik fél irányába való versenykihívás, - a kooperáció mellék-és véletleneredményeinek felhasználási lehetősége, - termelékenységnövekedés a specifikus humán-és tárgyi tőke alkalmazásával - az ipari standardok megvalósítása LEHETSÉGES VESZÉLYEK - függőségek létrejötte a kooperációs partnerek között - rugalmassági korlátok - titoktartási problémák - nagy tranzakciós-, koordinációs és ellenőrzési költségek, - ellenőrizhetetlen know-hob áramlás - a saját kezdeményezések, fejlesztések korlátozásának veszélye, - lemondás v. veszteség az információs-és know-how ugrásoknál - az input, output előzetes meghatározásának nehézsége, - az eredmények, hasznok megosztásának nehézsége, - feszültségek, konfliktusok a résztvevők között, - stratégiai rugalmatlanság, - nem realizálható szinergiák - imázsveszteség (Tro-Stei.165)(Royer 2000, 18.o.Homburg-Krohmer 2003, 428.o.Nieschlag et al o.

33 A célcsoporttal, vevővel való kooperáció előnyei, hátrányai előnyök, célok Bizonytalansági aspektusok - részletes bepillantás a felhasználói piacba - kiegészítő erőforrások megszerzése - szinergiahatás - a túlzott tökéletesítések csökkentése - a vevőigények figyelembevétele gyengesége kockázatainak csökkentése Értékesítési aspektusok - a referenciavevők révén új piacpotenciál nyerése - információk a (potenciális) versenytársakról - a partneri, ügyfélkapcsolatok erősítése - a diffúzió meggyorsítása hátrányok, veszélyek - a vevők a meglévő problémamegoldásokra orientáltak, az ismeretlen tulajdonságokat adott esetben kritikusan ítélik meg - a vevők időnként nehézségekkel bírnak a (nem ismert) igények artikulálásában - célcsoportoktól való függőség kialakulása - jogi problémák fellépése, esetleg a generált megoldások tulajdonjoga kapcsán - versenypiaci információk kiadása, kiáramlása Erőforrás aspektusok - időmegtakarítás - költségcsökkentés (Belzer o. Kirchmann o. Christensen-Bower o. Trommsdorff-Steinhoff 173.o. alapján

34 Kooperációs-korlátok a KKV-nál Kezdeményezés(idő, költség, presztízs,félelem) Partnerkeresés ( információhiány, meglévő kapcsolatok fogsága ) Partnerválasztás (célmeghatározás, válsághelyzetben erősödő kooperációkészség, rugalmasság és bizalomhiány,) Megvalósítás(kis lépésekkel kezdeni, hiányzó menedzsment idő a kapcsolatápolásra, világos struktúra, kommunikációs és információs technológiák,átláthatóság, ) 34

35 Tudás- és ismeretnyereség Társadalmi tőke elérése, növelése Szervezeti funkciók működésére gyakorolt előnyök Marketinghatások Szervezeti kompetenciahatások Stratégiai partnerségek építése Külső hatások, megítélés Oktatási- és kutatási előnyök Pénzügyi előnyök Egyéni kompetenciák fejlesztése Impulzus innovációkra, saját vállalkozás-alapításra A külső kapcsolatok, saját hálózatok fejlesztése Felsőoktatási hálózatok, mint a regionális fejlesztés motorjai A befektetési, alapítási tervek, szándékok erősítése A UBC hálózatok, regionális technológiai és munkapiaci politika eszköze A tartós, fenntartható regionális fejlesztési kezdeményezések Régiók-közötti tudás- és technológiatranszfer (saját szerkesztés Kesting-Gerstlberger 2014,Baaken 2009 alapján) Előnyök az üzleti szereplők számára új ismeret, új technológiák megismerése, fejlesztése, termék-szolgáltatás és folyamatoptimalizálás, jobb piaci ismeretek képzett munkaerő, doktoráltak alkalmazása, további együttműködések építésében, piaci és társadalmi megítélésében referencia- és image hatás, Kutatási költségek csökkentése, folyamatköltségek csökkentése, innovációs és gazdálkodási kockázatok csökkentése Előnyök az egyetemek számára Az intézményi aktivitások nagyobb biztonsága, elfogadottsága a közvéleményben, reputációs-nyereség, imagenövekedés sikeres transzfertevékenységgel, legitimáció erősítése, egyéb megbízások elnyerési lehetőségének növekedése, bevételek növekedése, Szervezeti működési hatékonyság, társadalmi hasznosság növekedése, új know-how, gyakorlatorientáltság, kooperációs potenciál erősödése, új ismeret, tudás elérése, fejlesztési források növelése, a stratégiai együttműködések folyamatos továbbépítése, nemzetköziesedés támogatása, társadalmi-gazdasági, térségi beágyazottság növekedése, intézményi és szervezeti szinten egyaránt, Potenciális előnyök a tudósok, kutatók számára reputáció növekedése szakmai körökben, ismertségük növekedése a potenciális partnereknél, kapcsolatok, együttműködési-hálózat építése az együttműködési eredmények beépülése az oktatás fejlesztésébe, a kutatás és oktatás integrálásának erősítése, hallgatói, doktoranduszi kör erősödése, értékes projekteredmények, új, gyakorlatorientált ismeret, s azok felhasználása a tudományos publikációkban, kutatási, megbízási bevételek, pénzügyi rugalmasság növekedése, Potenciális előnyök a hallgatók számára személyes kompetenciák, aktivitás és megvalósítási készség, szakmai-módszertani kompetenciák, társadalmi- és kommunikációs kompetenciák Inspirációk, ötletek és kutatási kezdeményezések a hallgatói részvételek realizálásával, Kapcsolatok, kötődések kialakulása a jövőbeni munkaadókkal, szakmai szervezetekkel, kamarákkal, szövetségekkel stb. Potenciális hatások a regionális fejlődésre A regionális menedzsment támogatása, klasztermenedzsment erősítése, az egyetemek, mint az innovációs hálózatok koordinátorai, összekapcsolói regionális innovációs központok szinergiahatásainak erősítése, innovatív vállalkozások betelepülése, spin-off cégek alapítása egyetemi részvétellel, A képzési, továbbképzési kínálat fejlődése a regionális cégek számára, technológiai és innovációs tanácsadási tevékenység erősödése a KKV-k számára, Regionális társadalmi-gazdasági problémák komplex megoldása az egyetemi know-how alapján, 35a régió vállalkozásainak ez irányú kompetencifejlesztése a meglévő kompetenciák hasznosítása és bővítése más hazai és nemzetközi régiókkal való együttműködésekben, az

36 B2S marketing Exploration Strategy ( Kutatási stratégia) Exploitation Strategy ( Hasznosító stratégia) Ambidextrous Strategy (Kettős stratégia) Image Strategy (Imázs-növelő stratégia) 36

37 S2B marketing is kellene Alapvetően öt motivációs, stratégiai típus melyek sajátos fejlődési fokozatot is jelenthetnek: együttműködés, mint imázs-növelő tényező a beiskolázási területen, együttműködés, mint többletbevétel, finanszírozás-orientált megközelítés, együttműködés az oktatás fejlesztése, színvonalának, gyakorlatorientáltságának növelése érdekében, együttműködés a kutatási tevékenység eredményességének növeléséért, együttműködés az intézmény térségi, társadalmi-gazdasági beágyazottsága, fejlesztési hozzájárulásának, ez irányú céljainak elérése érdekében. A kutatási eredmények az egyetemi oldalról is elsősorban a rövidtávú árbevétel-növelés, illetve az image-orientált, gyakorta nem kellően konkretizált projektekben megjelenő kooperációkat foglalják magukba, s csak a legtudatosabb, átgondolt intézményi, piaci stratégiával is rendelkező egyetemekre jellemzők a komplexebb, a szakmai tartalmában mélyebb együttműködések. Az UBC relatíve alacsony hatékonyságának gyakori oka az együttműködések bilaterális jellege. Csak lassan erősödnek meg a hálózati, sokoldalú, integrált együttműködések, de örvendetes módon egyre több klaszter, innovációs klaszter jön létre, melyek fokozatosan erősödve a kooperációk szervezésének meghatározó szereplőivé, integrátorává válhatnak. 37

38 Laterális marketing azaz a kreatív termékfejlesztés piacelemzésre épülő hatékony módszere

39 Márka-imázs biztosítása 6. az innovációk növelik a márka imázsát,? Innovatív vállalkozás 6. Kommunikációs stratégia javítása Piaci siker biztosítása 5. A felfedezéseket átgondoltan viszik piacra? 5. Piacrevitel stratégiájának módosítása Haszon-többletlétrehozása 4. A konkrét megoldások valódi, kommunikálható vevőhasznot hoznak létre? 4. Az ötletek megvalósításának javítása (hogyan) 3. Van-e elegendő ötlet a piaci kínálat javítására? 3. Ötletmegvalósítás optimalizálása 2. Ismerik-e, értik-e a jelentős fogyasztói igényeket? 2. Vevők, fogyasztók megértésének javítása 1. Innováció, fontos terület, téma a vállalkozásnál? igen nem 1. az alapfeltéptelek biztosítása

40 Részarány a. között, akik a forrást használták Jellemző innováció-források Vevő Versenytárs Tudomány Beszállító Szabályozás törvény Innovátorok 60,1% 25,0% 8,7% 22,8% 14,9% 63,8% 22,8% 8,1% 19,7% 13,9% - Piaci újdonság 68,4% 23,5% 9,8% 19,4% 12,3% Termékinnovációk Folyamatinnovációk 21,3% 9,2% 4,2% 13,1% 6,0% - költség-csökkentő 21,7% 8,4% 4,8% 15,7% 5,3% -minőség-javító 23,8% 9,8% 4,8% 13,0% 5,4%

41 Új termék fejlesztés jellemzése Innováció-típus Jellege Piaci hatása Termék-módosításon alapuló Értékesítési alapuló mennyiségen Valamely terméktulajdonság változtatása, növelése, csökkentése A volumenek, mennyiségek, gyakoriságok változtatása, Csomagoláson alapuló A tartó illetve csomagolás megváltoztatása Design-on alapuló A design megváltoztatása, a különböző életstílusokhoz igazítása, Kiegészítésen alapuló Valamilyen kiegészítés, szolgáltatások kiépítése Ráfordítások alapuló csökkentésén A felhasználó termék megszerzésére történő ráfordításainak csökkentése Megnöveli a célcsoportot Meghatározott célcsoportok célzott elérése Megnöveli a célcsoportot A termék és szolgáltatás megnövelt felhasználása Megnöveli a célcsoportot A termék és szolgáltatás megnövelt felhasználása Megnöveli a célcsoportot Életstílus alapján való differenciálás Meghatározott célcsoportok, rések célzott elérése Termékpaletta bővítése A tényleges és potenciális vevők vándorlása Lehetőség a piac nagyobb mértékű meghódítására

42 Termék-innovációk sikertényezői Projekt szinten Stratégiai tényezők Termékelőny Technológiai szinergia Marketing szinergia Vállalati erőforrások Termékstratégia Tervezési folyamat Műszaki tevékenység Vezetői támogatás Üzleti elemzés Piaci-környezeti tényezők Piacpotenciál, versenyképesség, Külső környezet Szervezeti tényezők Belső kapcsolatok Vállalati szervezet Vállalati szinten Folyamat Terméktervezési folyamat Egyes tevékenységek definiálása Szervezet Újtermék program megszervezésének módja(funkcionális, integrált) Stratégia Újtermék stratégia Kultúra Belső innovációs klíma, Támogatás Érdekeltség, elkötelezettség

43 Kockázati tényezők fokozó Termék innováció üteme gyorsul Rövidülő termék életciklus Információ, idő-és költségtényező szerepe nő Nehezebb új termékötletet találni Piac változékonysága nő A termékújdonságok gyakori megjelenése a vevőket óvatosabbá, megfontoltabbá teszi mérséklő Idő-költségtényezők kezelése Koncentrálás a termékinnováció korai szakaszára Hatékony innovációs folyamat Hálózati szervezet, stratégiai szövetségek Emberi tényező kezelése Stratégiai megközelítés

44 Innovációs sikertényező A termék jól megfelel a fogyasztói szükségleteknek A termék magas értéket nyújt a fogyasztóknak az elemzés alapján Minőségi-technológiai szempontból jobb A piacpotenciált pontosan elemezték Kedvező versenykörnyezet Összhang a vállalat erősségeivel Megfelelő szervezeti, funkciók közötti kommunikáció Vállalatvezetés támogatása Új terméknek van lelkes támogatója Hatékony fejlesztési szervezet Jól formalizált folyamat Szükségtelen kockázat elkerülése Innováció bukástényezői Piacbecslési probléma Adottságoknak nem megfelelő termék- és marketingprogram Nem kellő előnyök Nem megfelelő pozícionálás Nem megfelelő támogatás a csatornában Megkésett piacravitel Túl gyors versenytársi reagálás Környezeti feltételek megváltoznak Elégtelen megtérülés Elégtelen szolgáltatások Szervezeti, koordinálási problémák Urban-Hauser 1993

45 Laterális marketing Olyan folyamat, melynél a meglévő termékekből, szolgáltatásokból innovatív módon újakat hozunk létre, melyek kielégítetlen szükségletekre irányulnak, új szituációkban, avagy eddig nem használt módon alkalmazzák, s új célcsoportoknak felel meg. Reális lehetőséget kínál új kategóriák, piacok létrehozására.

46 Laterális marketing (Philip Kotler _ Fernando Trias de Bes alapján) A laterális marketing alapú innovációk megvalósítása komplexebb, nehezebben elfogadottak, nagyobb sikert ígérők, ahol az értékesítés növelése több kategóriából tevődhet össze. A klasszikus innovációs marketing kiegészítője. Alkalmasabb érett piacokon. Ha egészen új piacot, kategóriát hozunk létre, ha különböző üzleti területeket összekapcsolunk, illetve új célcsoportokat, felhasználási területeket találunk. Kockázat-vállaló cégeknek. Ha kellő erőforrás és türelem van. Ha nagyobb értékesítési volument akarunk. Ha a versenytárs a cég termékkategóriáján kívülről támadnak. Ha a cég új küldetésre, új piacok keresésére törekszik.

47 A laterális marketing ezen megoldások értelmes kiegészítője, azaz a klasszikus innovációmarketing része, technikája, s nem helyettesítője. A laterális marketing: -új fejlesztési irányokat mutat, -provokatív, s kevésbé elemző, -nem követ szigorú sorrendeket, lehetővé teszi az új termékkategóriákra ugrást, -nem szükséges minden fejlesztési, tervezési lépést mechanikusan bejárni, az eredmény a fontos, s nem a hozzávezető út, ezért a kizárásos jellegű szűrési, döntési folyamat sem működik tisztán. A laterális gondolkodás nem más mint egy új marketing-modell szerinti elemzés, erre épülően olyan tényezők megváltoztatása, melyek alapvetően meghatározzák a sikert, a sikervalószínűségek mércéje működnek.

48 A laterális marketing fő kérdései 1. Milyen további szükségleteket tud kielégíteni a termékem, ha megváltoztatom? 2. Milyen elvárásoknak tud még megfelelni a termékem, amivel a versenytárstól megkülönböztethetem? 3. Milyen, potenciális felhasználónak felelek meg, ha megváltoztatom a terméket? 4. Milyen teljesítményeket tudok még kínálni a vevőimnek? 5. Milyen más szituációkban választanák a fogyasztók a termékemet, ha megváltoztatnám? 6. Milyen más termékek tudnák a jelenlegi termékeim célját, szükségletét kielégíteni? 7. Mire lehetne még használható a termékem? 8. Milyen terméket lehetne még kifejleszteni a termékemből? 9. Milyen helyettesítő termékkel tudnám a piacot meglepni?

49 Alapjai Hagyományos marketing Szükségletek, vevők, szituációk és termékünk eddigi felhasználási területei, A cég küldetése, melyhez az innovációknak a vállalati filozófia alapján igazodniuk kell, Laterális marketing Szükségletek, vevők, szituációk és termékünk eddig elhanyagolt, vagy kizárt felhasználási területei, Nyitottság, bizonyos feltételek mellett a küldetés is újradefiniálható. Az innovációk kiléphetnek a jelenlegi termékkínálatból. Működése Vertikális, a marketing folyamaton belül. Laterális, a marketing folyamaton kívül. A kezdeti stádiumban lehetővé teszi... A piacok továbbfejlesztését és a potenciális vevők tényleges vevővé válását. Olyan új piacok, kategóriák és célcsoportok kialakítását, melyeket eddig a meglévő termékkel nem értünk el, illetve olyan szituációk teremtését, melyek a termék iránti szükségletet hoznak létre. A későbbi szakaszban lehetővé teszi.. Az értékesítés növelését a versenytársaktól piacrészesedés elhódításával, esetleg potenciális vevők bevonásával Az értékesítés növelését, mely sok kockázattal jár együtt, s vagy teljesen új értékesítési volument hoz, ami más piacokra nem hat ki, vagy ugyanazt a rést más, új kategóriával szolgál ki, Ajánlott A piac, a termék életciklus kezdeti, növekedési szakaszában, alacsony kockázatú startégiák esetén, mivel csak kevés erőforrásat igényel, a piac fragmentálódás elleni védekezésre egy termék, egy piac érett életciklus szakaszában, nagy kockázatú stratégiáknál, ha sok erőforrás áll rendelkezésre, a piac kvülről történő meghódítására, Megvalósítás felelőse Marketing Marketing, kreatív ügynöksége, vállalkozó, mérnökök, közepes és kis cégek,

50 Laterális marketingfolyamat és kreatív technikája 1. A termék, a szolgáltatás meghatározó elemeinek, fókuszainak feltárása. Válasszunk ki azokból egyet, amelyre koncentrálni akarunk, amelyre koncentrálni célszerű!! 2. A fókuszban a laterális eltolódás átgondolása, a marketing-rés, hiány meghatározása, melynek betömése, megoldása piaci sikerré válhat. 3. A rés, a hiány zárási, megoldási lehetőségeinek kidolgozása.

51 Laterális marketing szintjei mint a lehetséges fókuszok PIAC DEFINIÁLÁS -SZÜKSÉGLET, -CÉLCSOPORT -FELHASZNÁLÁSI CÉL, SZITUÁCIÓ TERMÉK Egyéb MARKETING-MIX

52 Marketing-rés létrehozásának technikái Valamit másként felhasználni. Ellenkező irányba menni. Valamivel összekapcsolni. Túlozni. Valamit elhagyni, nem csinálni. Másképpen kombinálni.

53 Egy egyszerű példa Virág Marketing rés Elhervad Nem hervadó virág Laterális eltolódás A virág meghatározó tulajdonsága, hogy elhervad. Ezen meghatározó tulajdonsághoz képest egy laterális eltolás, a nem hervadó virág. Összhang megteremtése, a rés betömése a virág anyagának megváltoztatása, azaz a művirág terméke.

54 A laterális marketing hasonlóságot mutat a brainstorming technikához, bár számos vonatkozásban különböznek is: -míg a brainstormingmindig csoportban történik, a laterális marketing csoportban és egyénileg is végezhető, -míg a brainstormingnállehetőleg minél több ötletet kell gyűjteni, addig a laterális marketing esetén egyetlen lehetőség végigkövetéséről van szó, -a brainstormingnáltöbbnyire hiányoznak a konkrét, ötleteket feltáró technikák, míg a laterális marketingnél ezek kidolgozottak, -míg a brainstormingnálnem szükséges az összefüggések feltátása, bemutatása, addig a laterális marketing kreatív folyamata e nélkül nem tekinthető lezártnak.

55 Egy további példa Az utakon közlekedő, kétkerekű szállítóeszköz Vízen közlekedhet motorkerékpár Módosítani, fejleszteni a kerékpárt Marketing-mix

56 Köszönöm a figyelmet!