1. A bizonytalanság és a kockázat, kockázatmenedzsment fogalma, a kockázat típusai

Átírás

1 Dr. Fekete István: Kockázat kontrolling 1. A bizonytalanság és a kockázat, kockázatmenedzsment fogalma, a kockázat típusai Bármely feladat megoldásának egyik lényegi sajátossága a bizonytalanságok jelenléte a tevékenységi folyamatban. A bizonytalanság bizonyos értelemben azonos az információhiánnyal, s a különféle eredetű bizonytalanságok sok esetben valamilyen kockázat formájában jelennek meg. Ily módon kockázat nem létezik bizonytalanság nélkül. A bizonytalanság azt jelenti, hogy egy adott esemény bekövetkezését (idejét, helyét, módját) vagy be nem következését nem ismerjük pontosan. Ebben az értelemben a bizonytalanság semleges, hiszen nem tudjuk még, hogy az számunkra jó vagy rossz következményekkel jár. Ezzel szemben a kockázat többnyire a bizonytalanság számszerűsíthető negatív vagy pozitív következményeit jelenti, miközben maga a bekövetkezés is bizonytalan, de azok valószínűsége leírható. Ebből következően a kockázat a kockáztatás mértéke mennyiségileg is mérhető, ami így a negatív, illetve pozitív bekövetkezés valószínűségének és az azzal összefüggő veszteségnek, illetve nyereségnek a szorzata. A kockázatnak ez a megfogalmazása amely igen elterjedt a matematikai közgazdaságtanban teszi lehetővé, hogy egy bizonyos tevékenység különböző kockázatai mérhetővé válnak 1. A kockázat fenti általános megfogalmazása alapján jutunk el a vállalati működés szempontjából releváns kockázat definícióhoz. E szerint a kockázat nem más, mint valamely esemény bekövetkezésének valószínűsége, amely a vállalati célok teljesülésének bekövetkezését pozitív vagy negatív irányban befolyásolja. E definíció hozzásegít a kockázatmenedzsment megfogalmazásához is. E szerint a kockázatmenedzsment szisztematikusan felépített folyamat a vállalati célok teljesülését befolyásoló potenciális kockázatok feltárására és értékelésére, ennek alapján kockázatkezelő program megfogalmazására és végrehajtására. A kockázatmenedzsment rendszer működtetése egy új fogalom, a kockázat-kontrolling bevezetését is szükségessé teszi. Erre azért van szükség, mert a kockázatmenedzsment rendszer csak akkor lehet hatékony, ha a megfogalmazott kockázatkezelő program végrehajtását folyamatosan ellenőrizzük, ennek eredménye alapján a szükséges beavatkozásokat megtesszük, és a korábbi kockázatelemzés eredményeinek aktualizálásával lehetővé tesszük új kockázatok időben történő kiszűrését. Ennek a folyamatnak a gyakorlati megvalósításáról bőven esik szó a későbbiekben. Mielőtt rátérnénk arra, hogy a gyakorlatban hogyan történik a kockázati tényezők feltárása és értékelése és hogyan érdemes felépíteni egy kockázatmenedzsment rendszert, nézzük 1 Dr. Görög Mihály: Bevezetés a Projekt Menedzsmentbe Aula Kiadó, Budapest, 2001.

2 meg, hogy milyen típusú kockázatokat különböztethetők meg. Mindennemű tevékenység ugyanis együtt jár valamilyen kockázatvállalással. Így beszélhetünk pl. informatikai, biztonsági, pénzügyi, műszaki, jogi, gazdasági2, stb. kockázatokról. Az 1. ábra mutatja be a vállalati gyakorlatban a kockázatkezelés főbb területeit. Egy adott vállalatra ható főbb kockázatok típusai Pénzügyi kockázatok Pl. Hitel alakulása Kamatláb alakulása Árfolyam alakulása Szabályozási kockázatok Pl. Törvényi változások A kockázatokat a külső környezet és a vállalat belső működése is generálhatja! A különböző típusú kockázatok egymásra is hatnak, ennek a vállalati eredményre gyakorolt hatását is számszerűsíteni kell! Stratégiai kockázatok Pl. Piaci és marketing Versenytársak magatartása Vevői igények alakulása hírnév Működési kockázatok Pl. Belső folyamatok és rendszerek Külső esemény Emberi tényezők Üzleti kockázatok 1. ábra A kockázatkezelés különböző területe Az 1. ábrából látható, hogy alapvetően négy 3 fő kockázatkezelési területről beszélhetünk a vállalatok gyakorlatában. Természetesen az egyes területek alábontása is lehetséges. Pl. informatikai, biztonsági, műszaki kockázatok a működési kockázatok közé, gazdasági kockázatok a stratégiai vagy pénzügyi kockázatok közé tartoznak. Az 1. táblázat továbbá nem tartalmazza az összes lehetséges kockázatot. (Lásd a lábjegyzetben lévő megjegyzést is.) A különböző kockázati területeken a kockázatok mérésének eltérő módszerei lehetnek. Ilyen a pénzügyi, finanszírozási területen a világszerte széles körben elterjedt VAR (Value at Risk) módszere, melynek leírása és gyakorlati esetpéldákon történő bemutatásával számos könyv foglalkozik. Például: Philipe Jorion: A kockáztatott érték, Panem Könyvkiadó Kft A gazdasági kockázat történő áttekintését mutatja be: Bácskay-Huszti-Meszéna-Szép: A gazdasági kockázat és mérésének módszere Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Felhívjuk a figyelmet azonban arra, hogy a szakirodalomban a kockázatok felosztása nem egységes. Előfordulhatnak más szóhasználatok is, illetve a jelenlegi felosztás alábontása. Beszélnünk kell továbbá az un. politikai, ország, katasztrófa vagy ökológiai kockázatokkal is, amellyel a továbbiakban nem foglalkozunk.

3 Mi a továbbiakban csak a piaci és vevői (amelyeket együttesen stratégiai kockázatoknak is neveznek) és a működési, folyamati kockázatokkal foglalkozunk. 2. A kockázatelemzés és kezelés folyamata A gyakorlati tapasztalatok alapján a kockázatelemzés és kezelés folyamata látható a 2. ábrán Vállalati kockázatelemzési és -kezelési folyamat Kockázati tényezők feltárása/ aktualizálása (workshopok keretében) Kockázatcsökkentő cselekvési program nyomon követése A feltárt kockázati tényezők kvalitatív és kvantitatív értékelése Az értékelés alapján a kritikus tényezők kiválasztása és ezekre kockázatcsökkentő cselekvési program megfogalmazása 2. ábra: Kockázatelemzési és - kezelési folyamat A 2. ábrából látható, hogy a kockázatelemzés és kezelés folyamata négy fő szakaszból áll: Ezek a következők: Kockázati tényezők feltárása Kockázatok kvalitatív elemzése, a kritikus tényezők kiválasztása és meghatározott értékhatár felett a kockázatok kvantitatív elemzése 4 A kritikus tényezők kezelésére kockázatkezelő javaslatok (az ábrán kockázatcsökkentő cselekvési programként szerepel) megfogalmazása, A javaslatok végrehajtása, a végrehajtás ellenőrzése (kockázat-kontrolling tevékenység végzése.) 4 A 2. ábrában felsorolt módszerek a kockázatok hatásának számszerűsítésére illusztrációk. Természetesen más módszerek is használhatók. (pl érzékenységvizsgálat, döntési fák, stb.)

4 Fontos, hogy a kockázatelemzési kezelési tevékenység nem egyszeri, hanem folyamatos tevékenység kell, hogy legyen Arról sem szabad elfeledkezni, hogy az elemzési időszak végén pl. terv-tény elemzéssel meg kell határozni a kockázatkezelési tevékenység hatékonyságát. Egy konkrét kockázatelemzési módszertant az üzleti kockázatelemzés módszertanát, valamint a hatékonyság-mérés lehetséges modelljét az 5. és 8. fejezetek mutatják be. 3. Kockázatmenedzsment rendszer kialakításának szempontjai a vállalati gyakorlatban különös tekintettek a kis középvállalkozásokra A vállalati kockázatkezelési rendszer felépítésénél fontos feladat, hogy az üzleti és menedzsment folyamatok alapján felmérjük mindazon kockázatokat, amelyek közvetlenül befolyásolják üzleti tevékenységet. Miután egyértelművé tettük, hogy mely kockázatok lehetnek leginkább hatással a vállalati célok elérésére, már könnyebben tudjuk feltérképezni, hogy az egyes kockázatok a vállalat számára elfogadhatóak-e. Az üzleti tevékenységen múlik, hogy mely vállalatnak mekkora a kockázatéhsége - minél nagyobb kockázatot vállal egy szervezet, annál nagyobb lehetősége van kiemelkedő nyereségre, de veszteségre is. Egy kockázati tőketársaság számára nyilván más az általános toleranciaszint, mint egy energiaszolgáltató esetében. A kockázatmenedzsment rendszer szisztematikus működtetése hozzájárul a vállalat üzleti tevékenységét befolyásoló kockázati tényezők időben történő felismeréséhez, képes jelezni a kockázat nagyságának a vizsgált időtartamban történő megváltozását és így elősegíti a hatékony kockázatkezelés megvalósítását.

5 A vállalati kockázatkezelési rendszer kiépítésének lehetséges alapelvére mutat be példát a 3. ábra. Integrált kockázatmenedzsment Példa: Üzleti folyamatok Piacés vevőelemzés Stratégia cél meghatározás Termékfejlesztés Értékesítés Példa: Menedzsment folyamatok Finanszírozás Környezetvédelem Külső kapcsolatok menedzselése, projektmenedzselés Folyamatoptimalizálás HR Management IT Management Kockázatmenedzsment A kockázatmenedzsment a termelési-vezetési és irányítási folyamatok integrációját segíti elő. Pl. Stratégiai alternatívák értékelése a kockázatok alapján Projektek előkészítése és végrehajtása során a kockázatok feltárása és értékelése Legfontosabb projektekről jelentési rendszer működtetése 3. ábra: Integrált kockázatmenedzsment rendszer kiépítésének alapelvei A 3. ábrából látható, hogy a kockázatmenedzsment rendszert az üzleti és menedzsment folyamatok mentén célszerű kiépíteni. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a kockázati tényezők feltárását és értékelését a menedzsment folyamatokból kiindulva kell az egyes üzleti folyamatokra elvégezni. A 3. ábra illusztrációként mutatja be ezt az alapelvet a teljességre törekvés nélkül. A kockázatkezelési rendszer fenti elven történő felépítése hozzásegít annak a követelménynek a teljesüléséhez, hogy a vállalati kockázati térkép lehetőleg legyen teljes körű! Továbbá láthatóvá teszi az egyes kockázatok közötti kölcsönhatásokat, amely ezt a későbbiek során látni fogjuk különösen fontos az egyes kockázati tényezőknek a vállalati eredményre gyakorolt hatásának számszerűsítése során. A kockázatmenedzsment rendszer kiépítésének célja: a vállalati vezetők tisztában legyenek a rábízott területeket érintő kockázatokkal, megtegyék a szükséges intézkedéseket a feltárt és értékelt tényezők ésszerű csökkentésére,

6 a kockázatkezelés tudatosan a kockázatokkal járó lehetőségek és a fenyegetettségek mérlegelése alapján történjen, figyelembe vegye az adott vállalat ügyfeleinek, partnereinek, befektetőinek és dolgozóinak érdekét és biztonságát. Miért hasznos az egyes vállalatoknak a kockázatmenedzsment rendszer működtetése? tisztábban látható az adott vállalat kockázati helyzete, kevesebb meglepetés érheti az elemzést végző vállalatot, gyorsabb és eredményesebb döntést lehet hozni, a tervezés tudatosabbá válhat, szélesebb körben kommunikálhatók a nehézségek, amely lehetőséget találhat a megoldások megtalálására, mindez végső fokon javítja az adott vállalat nyereségtermelő képességét. 4. Stratégiai és működési kockázatok kezelése a vállalat kockázatmenedzsment rendszerben A 4. ábrán látható, hogy a stratégiai és működési kockázatok kezelése a kis és középvállalati üzleti tevékenység különböző szintjein történik. Érdemes azonban a figyelmet felhívni arra, hogy az egyes szintek a kockázatmenedzsment gyakorlati megvalósítása szempontjából is összefüggnek. Például a stratégiakészítés során feltárt kockázati tényezők alábontás megjelenik az üzleti tervezés és az üzleti terv teljesülését megcélzó projektek szintjén is.

7 Stratégiai tervezés Vállalati stratégia Stratégiai szint ű kockázatelemzés Küls ő környezet Üzleti tervezés TECHNOLÓGIAI HAJTÓER Ő Vállalati szint ű üzleti tervezés Marketig tervezés kockázat elemzése Befektetési tevékenység OPEX CAPEX Programok kockázatának elemzése PIAC Szabályozás, + egyéb küls ő hatások Projektek kockázatának elemzése VERSENY- TÁRSAK Risk manager 4. ábra: Stratégiai és működési kockázatok kezelése kis és középvállalatok üzleti tevékenységében Első szint: vállalati stratégia A vállalati stratégia sok különböző információ feldolgozásának eredményeként alakul ki. Ezek közül is kiemelkednek a tervezés időszakában a várható piaci, technológiai trendek, a versenytársak stratégiája, a szabályozások és az egyéb külső hatások. A kockázatelemzés alkalmazása segítséget nyújt a stratégiai célok megfogalmazásához. Második szint: üzleti tervezés Itt többek között - a vállalati szintű bevételt, valamint a működési (OPEX) és beruházási (CAPEX) költségeket tervezik. A stratégiai tervezésnél elvégzett kockázatelemzés eredményeit is felhasználva a marketingtervezés során az értékesítési tevékenységgel összefüggésben felmerülő árbevétel és költségek nagyságát befolyásoló pozitív és negatív kockázati tényezők feltárásával és értékelésével lehetővé válik a vállalat környezetében rejlő bonyolult és sokoldalú kölcsönhatások modellezése és ezáltal az üzleti terv megalapozottságának növelése. Az így kialakított modell alkalmas például arra, hogy meghatározzuk, milyen kockázati szinten

8 teljesíthető a top menedzsment profit elvárása, és ennek alapján mit kell tenni, hogy a várt profit ténylegesen realizálódjon. A beruházási költség tervezése során a kockázatelemzés a beruházási programok döntéselőkészítéséhez használható. Ennek egyik gyakorlati megvalósulása a beruházási források elosztása során a beruházási portfolió optimalizálása pl. a végrehajtandó beruházások prioritási sorrendjének meghatározásához. Az eljárás a működési költségek tervezésekor is használható. Ez a stratégiaalkotás szempontjából különösen újszerű alkalmazási területe a kockázatelemzésnek. A kockázatelemzés bekapcsolását az teszi indokolttá, hogy a vállalatok tőkeszerkezete átalakulóban van. A látható tőkeelemek (pl. tárgyi eszközök) mellett egyre nagyobb jelentőséggel bír a láthatatlan tőkeelemek súlya. Ez utóbbiak közé tartozik az ügyféltőke (vevőkkel, szállítókkal kialakított kapcsolat), szervezeti tőke (belső üzleti folyamatok) és a munkatársak kompetenciája (dolgozókkal szembeni feltételes kötelezettség vállalások). Tendenciaként állapítható meg, hogy a láthatatlan tőkeelemek súlya a jövőben (különösen a nagy innovációs igényű iparágakban) egyre nő. A láthatatlan tőkébe történő befektetés kockázata azonban magasabb, mint tárgyi eszközökbe történő befektetés. Gondoljunk például csak arra, hogy a vállalat alkalmazottaiba történő tudásbefektetés nagy része elvész, ha az adott alkalmazott megválik a befektetést eszközlő vállalattól. Ugyanakkor az egyre erősödő versenyben egy vállalat csak akkor lehet versenyképes, ha a láthatatlan tőke nagyságát meghatározó tőkeelemek színvonalára is figyel. Ezért elengedhetetlen az ilyen típusú befektetésekhez tartozó kockázatok feltárása és értékelése 5. Harmadik szint: Projektek és egyéb feladatok tervezési és megvalósítási szintje Általában minden projekt esetében szükség van kockázatelemzés elvégzésére. Természetesen ezen a szinten a javasolt módszereket más tartalommal kell megtölteni, mint a stratégiai és üzleti tervezés szintjén. A különböző területeken elvégzett kockázatelemzés tevékenység elvégzéséhez a kis és középvállalatok esetében is érdemes egy koordináló személyt (risk manager) biztosítani, akinek a feladata a szakirodalom és saját tapasztalatai alapján a vállalatra testre szabott rendszer kialakítása és működtetése. 5 A témával kapcsolatban részletes információ található: Dr. Boda György: Költség vagy befektetés című cikkében CEO Magazin 2003/4.

9 5. A kockázatmenedzsment gyakorlati megvalósítása : a kockázati tényezők feltárása és értékelése az üzleti kockázatelemzési módszertan A módszertan kifejlesztése egyik hazai távközlési vállalatnál valósult meg 1999-ben, amely azóta több mint húsz feladat megoldása során működött sikeresen. Az innováció célja volt, hogy a szakirodalomból ismert kockázatelemzési módszerek továbbfejlesztésével megteremtődjön a kvantitatív kapcsolat a stratégiai és üzleti döntések és azoknak az adott vállalat eredményes működésére, valamint a vállalat termékeit vagy szolgáltatásait igénybe vevő felhasználókra gyakorolt hatása között. A fenti célra kifejlesztett eljárás alkalmas arra, hogy a versenypiacon működő vállalatok üzleti döntéseik hatását modellezni és értékelni tudják. Az üzleti kockázatelemzési módszertan olyan gyakorlati problémák megoldása során nyújt segítséget, amikor a jövőben várható kockázatok hatásainak számszerűsítésére nem, vagy nem elegendő mennyiségben áll rendelkezésre megbízható input adat.

10 Az üzleti kockázatelemzés lépéseit mutatja be az 5. ábra. Az üzleti kockázatok elemzésének lépései A kockázatokat a döntési folyamat több pontján egy arra hivatott team egy workshop keretében felméri ( brainstorming, szakmai konzultáció stb.), a hol lehet, számszerűsíti ( szcenárió elemzés, kockázati hozamszint elemzés, érzékenységvizsgálatok, Monte-Carlo szimuláció n, reálopció n és játékelmélet en alap u ló modellekkel), a számszerűsített hatásokat az üzleti terven átvezeti, a kockázatok mérséklésére cselekvési tervet dolgoz ki, a cselevési terv végrehajtásával a kockázatokat a mérsékli, ezzel a terveket bebiztosítja. Iter = Iter + 1 start A modell létesítése Véletlenszám generálás Iterációk futtatása nem Össz iter. kész? A kockázatmenedzsment minősége, hatékonysága attól függ, hogy a döntési folyamat mely pontjain és milyen összefüggésrendszerben alkalmazzák. vége igen 5. ábra: Az üzleti kockázatelemzés folyamata Az 5. ábrából látható, hogy az üzleti kockázatelemzés legfőbb jellemzője, hogy a stratégia és ezen keresztül az üzleti terv teljesítésével kapcsolatos kockázatok feltárásával és hatásuk számszerűsítésével, valamint az értékelés eredménye alapján a megfogalmazott kockázatkezelő javaslatok végrehajtásával igyekszik a vállalat vezetés által elfogadott éves üzleti tervet biztosítani. Az üzleti kockázatelemzés további fontos jellemzője, hogy az üzleti kockázatok feltárása, értékelése, és kockázatkezelési javaslatok megfogalmazása workshopok keretében kerül végrehajtásra. A következőkben röviden jellemezzük a folyamat egyes lépéseit. A folyamat első szakaszának célja a kockázati tényezők strukturált formában történő feltárása. A feladat elvégzéséhez szellemi alkotástechnikai módszerekre, pl. brainstormingra van szükség. Feladattól függően néhány órás, vagy bonyolult esetben több napos workshopot is lehet tartani. Fontos a résztvevők összetétele, mivel az eredményt nagymértékben

11 befolyásolja az a tény, hogy az adott téma minden releváns szakterületei képviselve vannake, vagy sem. A feltárás főbb lépései a következők: tényezők összegyűjtése, az összegyűjtött tényezők megvitatása, a megvitatás eredményeként az összegyűjtött tényezők szűrése. A szűrés után megmaradt tényezők fellistázása A kockázati tényezők feltárása során a következő szabályokat célszerű betartani: A siker záloga az alapos előkészítés. A workshop résztvevőinek nagy tapasztalatokkal kell rendelkezni. A tényezők feltárása több lépésben (megvitatás, szűrés) történik. A feltárás végén csak azok a tényezők maradhatnak meg, amelyre nézve a résztvevők egyetértése teljes! A teljes folyamatot úgy kell dokumentálni, hogy az alapján a workshopokon nem résztvevők számára is világos legyen a feltárt tényezők tartalma. A következő feladat a feltárt kockázati tényezők kvalitatív értékelése. A folyamat ezen szakaszának célja az előzőleg feltárt tényezők közül kvalitatív értékeléssel azon kockázati tényezők kiválasztása, amelyek hatásának kezelésével mindenképpen foglalkozni kell. A kvalitatív értékelés megkezdése előtt gyakorlati szempontból ajánlható amennyiben az előző szakasz eredményeként nagy számú (legalább 30) tényező gyűlik össze, hogy a feltárt tényezőket csoportokba rendezzük. A csoportok kialakítása során figyelni kell arra, hogy a csoportnevek teljes egészében fedjék le a feltárt kockázati tényezők tartalmát. A csoportosítást követően történik a feltárt tényezők kvalitatív értékelése. Ennek során meg kell becsülni a feltárt kockázati tényezők által generált események bekövetkezési valószínűségét és bekövetkezés esetén annak hatását a résztvevők által meghatározott hatástényezőkre. Maga az értékelés az értékelő skálák definiálásával veszi kezdetét, melyek

12 lehetővé teszik a különböző dimenziójú és jelentéstartalmú tényezők azonos módon történő mérését. Az értékelési szakasz végén megfelelő algoritmus alkalmazásával kiválasztásra kerülnek a kritikus kockázati tényezők. Az eljárás következő eleme kritikus tényezők hatásának számszerűsítése. A következőkben tehát a kiválasztott kritikus kockázati tényezők kvantitatív hatáselemzésére leginkább elterjedt két módszer a Monte-Carlo szimuláció és a reálopció lényegének rövid bemutatására kerül sor. Ennek során arra is kitérünk, hogy az üzleti kockázatelemzési módszertan alkalmazásával hogyan lehet az eddigi eredményeket felhasználni a Monte-Carlo szimuláció vagy a reálopció input paramétereinek megadásához. A Monte-Carlo szimuláció gyakorlatban történő alkalmazását a beruházási projektek példáján mutatjuk be. A szimuláció alkalmazható mind a Műszaki - Gazdasági Tanulmány (MGT) 6 gazdasági elemzése során a keletkező pénzáramok nagyságának meghatározására, mind a beruházás megvalósítása során az elkészült hálóterv kockázatelemzésére. A Monte-Carlo szimuláció folyamatát az 5. ábra szemlélteti. Az eljárás 7 lényege az MGT készítése során következő: Az adott beruházási feladat megvalósítása esetén keletkező pénzáram modelljének felépítését követően a pénzáram minden kiválasztott valószínűségi változójára (független változó) egy-egy valószínűség-eloszlás kerül definiálásra, a megoldásban résztvevők objektív és szubjektív becslése alapján. A következő feladat az egyes valószínűségi változó közötti esetleges kapcsolatok létének, irányának és szorosságának meghatározása. Erre két lehetőség kínálkozik: vagy a klasszikus statisztikai módszereket (regresszió - és korrelációszámítás) alkalmazzuk, vagy a szakértői becsléssel határozzuk meg a kapcsolat szorosságát kifejező korrelációs együtthatókat. 6 A gyakorlatban más elnevezések is lehetségesek. pl. megvalósíthatósági tanulmány. A különböző elnevezések mögött kis mértékű tartalmi eltérések is lehetnek. 7 A következő leírásban szereplő matematikai-statisztikai fogalmak (valószínűségi változó, valószínűség-eloszlás, korreláció, regresszió- és korrelációszámítás, kísérlet) részletes leírása megtalálható: Hunyadi L. Mundruczó Gy:-Vita L: Statisztika II. Aula Kiadó, 1992.)

13 Ezt követően indulhat meg a szimulációs folyamat, amely számítógépes támogatással nagyszámú véletlen mintát vesz a valószínűség-eloszlásokból és ezek alapján kiszámítja a beruházás pénzáramlását. A fenti folyamatot mindaddig folytatódik, amíg az előzetesen megadott kísérlet számot el nem éri. Elegendően nagyszámú (a gyakorlati tapasztalatok alapján legalább 1000) kísérletet követően a szimuláció a projekt pénzáramlásának valószínűség eloszlását eredményezi. A pénzáramlások eloszlása lehetőséget ad arra, hogy részletesebben elemezhessük az előrejelzésekre vonatkozó feltételezések mellett a várható pénzáramlásnak és az ettől való eltérések lehetséges nagyságának alakulását az egyes időszakokban. A szimulációs modell alkalmazása lehetővé teszi az előre jelzett pénzáramok nagyságát befolyásoló kockázati tényezők hatásának számszerűsítését és ezen keresztül a tervezés színvonalának lényeges emelését, mely a beruházási források hatékonyabb allokációja révén számottevő költségmegtakarításhoz vezethet. Az eljárás lényege a projektek megvalósításához készült hálóterv alapján. A legfontosabb lépések a következők: Az első feladat a szakmailag korrekt hálóterv felépítése (tevékenységek pontos megnevezése, tevékenységekhez rendelt időtartamok meghatározása, a tevékenységek között fennálló logikai kapcsolatok meghatározása, részletes erőforrás és költségterv) A következő feladat az egyes tevékenységekhez, illetve végrehajtásukat biztosító erőforrásokhoz tartozó valószínűség eloszlások meghatározása a fentiekben leírt módon. A gyakorlatban általában az uniform, a háromszög és a normál eloszlás a leginkább előforduló. Ezután az egyes eloszlásokra jellemző paramétereket kell megadni. Az egyes tevékenységek és erőforrások között fennálló kapcsolatok vizsgálata. A kapcsolat létének megállapítása után elegendő a korrelációs tényező értékének szubjektív módon történő becslése. A hálótervi elágazásokban a csomópontot követő tevékenységek bekövetkezésére vonatkozó valószínűségi értékek becslése. Fontos: az így megadott értékek összege nem lehet több mint száz százalék! Feltételes valószínűségi értékek megadása annak a valószínűségnek a megbecslésére, hogy a megvalósítás során a hálóterv valamely pontjában az előre elkészített tartalékterv lép életbe. Az adatok megadása után a Monte-Carlo szimuláció lefuttatásához szükséges adatok (kísérletek száma, szimuláció típusa, stb.) rögzítése. A kapott eredmények grafikus ábrázolása. Az üzleti kockázatelemzési módszertana a Monte-Carlo szimuláció gyakorlati alkalmazását azáltal könnyíti meg, hogy a szimulációs modell felépítéséhez szükséges adatok megadásához felhasználja az előző szakaszok eredményeit és elegendő múltbeli adatok hiányában - különböző

14 segédeszközök alkalmazásával az input adatokat megadó szakértők vizuálisan leírható tapasztalataira épít. Az előzőekben bemutatott Monte-Carlo szimuláció statikus módszer, azaz csak közvetetten képes értékelni az adott vállalat környezetében rejlő dinamikus változásokat. Közvetlen értékelésre alkalmas módszer a reálopció8 alkalmazása. A beruházások dinamikus optimalizálása során a reálopció gyakorlatban történő alkalmazásának két feltétele van: Egyrészt a vállalati menedzsment dinamikus beruházási döntési lehetőségeit meg kell ragadni az opciós árelmélet fogalmával. Másrészt meg kell vizsgálni és értelmezni kell az opciók értékeléséhez szükséges paramétereket és értékelési modelleket. Az első feladat megoldása során az elemzésben a figyelmet mindig arra a kérdésre kell összpontosítani, hogy milyen módon van lehetősége a vállalati menedzsmentnek a piaci körülmények alakulásának függvényében, új információ megszerzését követően módosítani döntéseit. A döntési rugalmasság mindig azt célozza, hogy az eredeti beruházási/befektetési döntésből eredő pozitív lehetőségek minél jobban kihasználhatók legyenek, míg a veszteségek minél inkább elkerülhetők maradjanak az eredeti passzív menedzsmentet feltételező döntéshez képest. A következőkben sorra vesszük azokat a fontos lépéseket amelyek elvégzése elengedhetetlenül szükséges a reálopció alkalmazásához. A reálopciók megragadása során tehát elsőként azt a tényezőt kell megválasztanunk, amelynek időbeni alakulása alapvetően meghatározza a menedzsment döntéseit, azaz amelynek időbeli alakulására vonatkozóan feltételes a döntés iránya. Reálopciók esetében ilyen lehet az értékesítési ár, vagy a termék iránti kereslet időbeni alakulása. Nagyon fontos, hogy bizonyítani kell, hogy a menedzsment a kiválasztott tényezőre vonatkozó, időben véletlenszerűen 9 érkező új információ alapján fogja optimalizálni a döntéseit, azaz a követelés erre a tényezőre vonatkozóan feltételes. 8 A reálopció részletes leírását lásd: Farkas Ádám: Opciós árelmélet alkalmazása vállalatok beruházási döntésében Doktori Értekezés Budapesti Közgazdasági Egyetem, Budapest, A véletlen folyamatok jellemzőit, a véletlen folyamat bizonyítási eljárását az előző lábjegyzetben hivatkozott doktori értekezés írja le részletesen.

15 Ezt követően kerül sor az opció típusának meghatározására. E szerint különböző opció típusokat különböztetünk meg: Időzítési opciók (pl. a beruházás/befektetések elkezdésének elhalasztása) Növekedési opciók (pl. korábban megvalósított beruházás/befektetés bővítése) Kiszállási opció (pl. futó beruházás időszakos, vagy végleges bezárása) Rugalmassági opció (pl. rugalmas változtatás a projekt megvalósításán az eredeti elképzelésekhez képest) Természetesen az opciós feladat megoldásához további input paraméterek megadására is szükség van (pl. az értékelő paraméter volatilitásának 10 meghatározása, az opció futamidejének megadása, stb.) Ezek a paraméterek döntik el, hogy az opció értékének meghatározása lehetséges zárt matematikai képlettel vagy az un. binomiális fák 13 segítségével lehet az opció értékét meghatározni. Az üzleti kockázatelemzési módszertana a reálopció gyakorlati alkalmazását azáltal könnyíti meg, hogy javaslatot tesz Monte-Carlo szimulációval az értékelő paraméter volatilitásának meghatározására olyan esetekben is, amikor az egyébként a szakirodalomból ismert algoritmusok - a múltbeli adatok elégtelen mennyisége miatt - nem használhatók. A reálopció gyakorlati alkalmazásának a stratégia megvalósításával kapcsolatos kiemelkedő esete a stratégiai tőkebefektetésekkel kapcsolatos döntések támogatása. Kérdésként merülhet fel, hogy mikor, milyen időütemezéssel valósuljon meg egy adott befektetés. Ennek eldöntéséhez adhat segítséget az üzleti kockázatelemzésen belül a reálopció és a játékelmélet együttes alkalmazása, amelyet az Eurescom11 P901 projekt keretében került kifejlesztésre. 10 A fogalmi meghatározást lásd: Farkas Ádám: Opciós árelmélet alkalmazása vállalatok beruházási döntésében Doktori Értekezés Budapesti Közgazdasági Egyetem, Budapest, A módszerek leírása megtalálható: Fekete István: A kockázatelemzés szerepe a beruházások pénzáramlásának meghatározásában Doktori (PhD) Értekezés Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Eurescom GmbH (Heidelberg, Germany) : European institute for collaborative research and strategic studies in all areas of telecommunications. Extended investment analysis of the telecom operator strategies, Eurescom P901 strategic study Confidential. (Résztvevők magyar részről: Gyürke Attila, Fekete István, Konkoly Lászlóné)

16 A folyamat befejező szakasza a kvalitatív elemzés során kiválasztott kritikus tényezők kezelésére megfogalmazott javaslatok megfogalmazása, végrehajtása. A kockázatkezelés irányulhat a kockázatok elkerülésére, megosztására, áthárítására, vagy azok elfogadására12 kockázatcsökkentő program megfogalmazásával. A kockázatkezelő javaslat kidolgozása a résztvevők közös feladata, melyet megfelelően kommunikálni kell a téma valamennyi érintettje és az adott társaság menedzsmentje felé is! 6. Kockázatkezelés során megvalósuló kontrolling tevékenység A kockázatkezelő javaslatok megfogalmazását majd elfogadását követi a végrehajtás. A kontrolling tevékenység a végrehajtással kapcsolatban az alábbi három tevékenységet érinti: A kockázatelemzést úgy kell tekinteni, mint egy adott időpontban elkészült pillanatfelvételt. Azonban szélsőséges esetben elképzelhető, hogy az elemezés elvégzését követő napon, olyan új információk látnak napvilágot, amely az elemzés eredményét alapvetően befolyásolják. Ilyen esetben is indokolt az elemzés ismételten történő elvégzése. Természetesen ebben az esetben az elemzés gyorsan elvégezhető, mivel a feladat csak az új információból következő kockázatok felvételéből és értékeléséből, illetve a meglévő kockázatok törléséből eredő elemzési eredmény átvezetéséből áll. Ez alapján esetleg a kritikus tényezők listája is megváltozhat, ami maga után vonja a kockázatkezelő javaslatok módosítását is. A kontrolling tevékenység második eleme a kockázatkezelő javaslatok alapján kialakított program végrehajtásának nyomon követése. Ez tekinthető a klasszikus kontrolling tevékenységnek, amelynek során a következő feladatokat kell megoldani: helyzetáttekintés, hatáselemzés, beavatkozások a hatáselemzés alapján, módosítások elrendelése és közzététele, a módosítások végrehatásának elrendelése. A kontrolling tevékenység harmadik eleme a kockázatkezelő program végrehajtását követően terv-tény elemzés elvégzése, melynek célja a program végrehajtását követő állapot összehasonlítása a program végrehajtását megelőző állapottal. Ennek során különösen ki kell térni arra, hogy hogyan teljesült a program végrehajtása, ennek következtében hogyan változott meg az aktuális kockázati tényezők listája, van-e olyan kockázat, amely a program végrehajtása ellenére mégis bekövetkezett, mindebből milyen tanulságok illetve következtetések vonhatók le. A terv-tényelemzés input adatokat szolgáltat a kockázatelemzési és kezelési tevékenység befejezéseként elvégzendő haszon-költségelemzéshez is. Az alábbiakban részletesen kifejtjük az egyes elemeket. 12 Részletes magyarázat: Dr. Görög Mihály: Bevezetés a Projekt Menedzsmentbe Aula Kiadó, Budapest, 2001.

17 Kockázatelemzés és kezelés eredményének szükség szerinti gyakorisággal elvégzett aktualizálása A kockázatelemzési tevékenység egyik specialitása, hogy az adott vállalatot körülvevő külső környezet és belső adottság folyamatos változásából adódóan a kockázatok is megváltozhatnak. Ezért rendkívül fontos a kockázatelemzés eredményeinek rendszeres időközönként történő aktualizálása. Mindenképpen ajánlott az aktualizálás elvégzése, ha az elemzés alapjául szolgáló feltételrendszerben alapvető változás áll be. Ilyen lehet például a szabályozási környezetben beálló változás. Ilyenkor a következő feladatokat kell elvégezni: A korábban feltárt kockázati tényező lista egyenként történő áttekintése. Ennek eredménye alapján annak megállapítása, hogy a feltárt kockázat továbbra is fennáll-e, és ha igen, akkor változatlan tartalommal vagy szükségessé válik-e a tartalom módosítása. Ugyancsak e fázis feladata annak kiderítése, hogy az előző elemzés eredménye óta jelent-e meg új kockázati tényező. Ezt követi a módosított kockázati lista értékelése. Az értékelés is két részre osztható: Egyrészt át kell tekinteni, hogy a korábbi kockázatelemzés során tett értékelések az időközben beérkezett információk alapján mennyiben változtak meg. Másrészt el kell végezni az aktualizálás során feltárt új tényezők értékelését. Az értékelés eredménye alapján a kritikus tényezők aktualizálást is el kell végezni. A harmadik feladat az aktualizált kritikus tényezők kezelésére irányuló kockázatkezelési program áttekintése. Az áttekintés az értékelésnél leírtaknak megfelelően történik: először a korábbi kockázatelemzés elvégzése során megfogalmazott javaslatokat kell módosítani, ha a kritikus tényező tartalma megváltozott. Ezt követően pedig az aktualizálás eredményeként kiválasztott új kritikus kockázati tényezőkre kell a kockázatkezelő javaslatokat megfogalmazni. Kockázatkezelő program végrehajtásának nyomon követése Hiába történik mégoly gondosan is a kockázati tényezők feltárása és értékelése, majd a kockázatkezelő program megfogalmazása, a tevékenység csak akkor éri el a célját, ha a program végrehajtásának nyomon követése bekerül az üzleti folyamatokba. Az a gyakorlati tapasztalat, hogy ezt a tevékenységet annak a szervezeti egységnek kell végeznie, aki a kockázatgazda. Például, ha a kockázatelemzés egy beruházási projekt indításával kapcsolatban kerül elvégzésre, akkor a projekt végrehajtása során a projektmenedzsmentért felelős szervezeti egység feladata a kockázatkezelő program végrehajtásának nyomon követése is.

18 A nyomon követés során a következő feladatokat célszerű elvégezni: Feladatterv készítése, mely magában foglalja a végrehajtáshoz szükséges valamennyi feladatot, felelősöket, határidőket, költségeket. Amennyiben a kockázatelemzés egy konkrét projekthez kötődik, célszerű a kockázatkezelő program végrehajtásához kötődő feladatokat a projekttervbe beilleszteni. Amennyiben a feladatterv elfogadásra kerül, megkezdődik a klasszikus kontrolling és monitoring tevékenység. Ennek megfelelően hetente, esetleg kéthetente riport készül a kockázatkezelő program végrehajtásának aktuális állásáról, mely kitér a már befejezett feladatokra, az elvégzendő feladatok készültségi fokára, a ténylegesen felhasznált költségekre, a hátralévő feladatok elvégzést akadályozó tényezőkre valamint javaslatokat ezek leküzdésére. A végrehajtás során gondoskodni kell az esetleges felmerülő eszkaláció folyamatának szabályozásáról is. Ez alatt konkréten azt kell érteni, hogy ha a program végrehajtása akadozik, kinek a feladata az eszkaláció elindítása, és ki dönt az eszkaláció tárgyában. (például a hátralévő feladatok elvégzést akadályozó tényezők leküzdésére megfogalmazott javaslatok megvalósításhoz szükséges költségek biztosítása.) Kockázatkezelő program végrehajtását követő terv-tényelemzés A kockázatkezelő program végrehajtását követően el kell végezni a terv-tény elemzést. Alapvetően a következőkre kell kitérni: A feladattervben megfogalmazott feladatok közül, mely feladatok kerültek végrehajtására, és melyek nem. Ez utóbbiak esetében azt is részletezni kell, hogy miért nem történt meg a végrehajtás. Utalni kell arra, hogy a végrehajtás során hány alkalommal történt meg a kockázatelemzés aktualizálása, és ennek következtében történt-e módosítás a programban. Ez utóbbi kapcsán azt is le kell írni a terv-tényelemzésben, hogy a végrehajtás alatt milyen tényleges kockázatok merültek fel és azokra megfelelő védelmet adott-e a program megvalósítása. Természetesen a terv-tényelemzésnek a végrehajtás kapcsán felmerülő költségek alakulására is ki kell térnie. Ennek során a feladat a tervezett és a ténylegesen felmerülő költségek összevetése, az eltérések kimutatása az eltérések okainak magyarázatával. Végül, de nem utolsó sorban érdemes a röviden összefoglalni a végrehajtással kapcsolatos tapasztalatokat, következtetéseket.

19 A jól elvégzett terv-tényelemzés megfelelő és megbízható információkat szolgáltat a kockázatelemzés kapcsolódó költség-haszonelemzésnek, melynek célja e tevékenység hasznosságának mérése. Ezzel a 9. fejezet foglalkozik részletesen. 7. A kockázat-kontrolling és a vállalati kontrolling tevékenység közötti kapcsolat A kockázat-kontrolling tevékenység a könyvben megjelenő valamennyi funkcionális kontrolling tevékenységhez kapcsolódik. Ez annak a következménye, hogy bármely funkcionális tevékenység (pl. gyártás, értékesítés, beszerzés, logisztika, informatika, stb.) végzéséhez köthető kockázat. Gondoljunk csak a 3. ábrára, amely azt mutatta be, hogy milyen vezérlőelvek mentén kell felépíteni egy kockázatmenedzsment rendszert, ha azt akarjuk, hogy teljes körű legyen. Terjedelmi korlátok miatt nincs lehetőség valamennyi területhez történő kapcsolódás bemutatásra. Ezért egy olyan problémára koncentrálunk, amelyek viszonylag új és napjainkban egyre nagyobb jelentőséggel bír. Ez pedig a kockázatmenedzsment helye a belső ellenőrzés és a vállalati kontrolling tevékenységében. Túlzás nélkül állítható, hogy a közeljövő egyik nagy kihívása a 90-es évek eleje óta szárnyaló kontrolling és a már korábban is működött belső ellenőrzés kapcsolatának újragondolása. A továbbiakban belső ellenőrzés a kockázatmenedzsment és a kontrolling tevékenység dinamikus kapcsolatát mutatjuk be. A szemléletesség növelése érdekében az alábbiakban leírtak gyakorlati megvalósítást az Európa Unio-s forrásokból megvalósuló projektek kapcsán tárgyaljuk, amely a kockázatmenedzsment és a projekt kontrolling kapcsolatára is rámutat. Az üzleti szféra néhány területén különös tekintettel a multinacionális vállalatokra már az elmúlt években is megfigyelhető volt a kockázatmenedzsment térnyerése. Ennek elsődleges célja az adott vállalat üzleti tevékenysége átláthatóságának és hatékonyságának növelése és ezen keresztül a stratégiai célok teljesülésének elősegítése. Egyre több vállalatnál lehet hallani arról is, hogy a korábbi klasszikus belső ellenőrzés átalakul EU konform belső audit tevékenységgé. Anélkül, hogy az átalakulás részleteibe bocsátkoznánk, a lényege abban fogalmazható meg, hogy míg korábban a belső ellenőrzés a működési, ellenőrzési, feltárási kockázatokra koncentrált, a jövőben végterméket előállító üzleti folyamatok ellenőrzésére kell koncentrálni 13. A klasszikus belső ellenőrzésnek belső audittá történő átalakítása kockázatelemzés alapon történik Például annak kiválasztása ugyanis, hogy mely üzleti folyamatok ellenőrzésére kerüljön sor, kockázatelemzés alapon történik. Ennek megfelelően a közeljövőben várható, hogy a kontrolling, a kockázatmenedzsment és a belső ellenőrzési tevékenység szoros egységbe fonódik. 13 Ellenőrzési Figyelő 2004/1. szám Kerekasztal beszélgetés: Az állami ellenőrzés átveheti az üzleti szféra kockázatelemzési tapasztalatait.

20 Ezt a folyamatot illusztrálja a 7. ábra. Kockázatok jellegének és valószín űségének változása. Korai észlel ő rendszerek. Kockázatok megfigye - lése Kockázatok azonosítása Az üzleti célok fenyegetettsége lehetőségek változnak Kockázatok feltárásának (újra)tervezése. Szabványosítás. MIN MAX várható veszteség várható nyereség i ) A negatív kockázatok felszámolása és a pozitív kockázatok kordában tartása. Kockázatok irányítása Kockázatok elemzése Kvalitativ és Kvantitatív elemzés Kockázatkezel ő. javaslat megfogalmazása 7. ábra: A kontrolling, a kockázatmenedzsment és belső ellenőrzés folyamatának összefonódása 14 Rövid magyarázat a 7. ábra jobb megértéséhez: A 4. fejezetben láttuk, hogy a kockázatok azonosítását és elemzését az adott vállalat tervezési tevékenysége során több szinten célszerű elvégezni. (stratégiai, üzleti tervezés, projekttervezés) Miután a kockázatelemzés mind a döntés-előkészítés, mind a megvalósítás fázisában alkalmazandó, de a döntés-előkészítés során van a legnagyobb jelentősége, a kockázatelemzés ex-ante vizsgálatnak tekintendő. A kockázatelemzés a vállalati kontrolling tevékenység támogatásául szolgál abban az értelemben, hogy a klasszikus mutatószámok értelmezését kitágítja a kockázatok hatásainak számszerűsítésével, valamint a kritikus tényezők kiválasztására 14 Az ábra forrása: IFUA Horváth&Partners nyomán