A KÖZÖS ÉRTÉKELÉSI KERETRENDSZER (CAF) ÉVI NEMZETI VÁLTOZATA

Átírás

1 A KÖZÖS ÉRTÉKELÉSI KERETRENDSZER (CAF) ÉVI NEMZETI VÁLTOZATA 2006.

2 KÖZÖS ÉRTÉKELÉSI KERETRENDSZER (CAF) Szervezetfejlesztés önértékelésen keresztül Adottságok 1. kritérium: Vezetés 2. kritérium: Stratégia és tervezés 3. kritérium: Munkatársak 4. kritérium: Együttműködés és erőforrások 5. kritérium: Folyamatok Eredmények 6. kritérium: Állampolgár/ügyfél-központú eredmények 7. kritérium: A munkatársakkal kapcsolatos eredmények 8. kritérium: A társadalmi környezetre gyakorolt hatásokkal kapcsolatos eredmények 9. kritérium: Az alapvető teljesítménycélokkal kapcsolatos eredmények CAF értékelés Bevezetés Meghatározás A Közös Értékelési Keretrendszer (CAF) teljes körű minőségirányítási eszköz, amelynek létrehozását az Európai Minőségirányítási Alapítvány (EFQM) Kiválóság Modellje és a németországi Speyer Közigazgatás-tudományi Egyetemének modellje ihletett. Azon a feltevésen alapul, hogy a szervezeti teljesítmény, az állampolgárok/ügyfelek, az emberek és a társadalom vonatkozásában mutatkozó kiváló eredményeket a vezetés által működtetett stratégián és tervezésen, a munkatársakon, a partneri kapcsolatokon és az erőforrásokon, valamint a folyamatokon keresztül lehet elérni. Ez az eszköz a szervezetet egyidejűleg több, eltérő szemszögből vizsgálja, a szervezeti teljesítmény elemzését a holisztikus megközelítésből kiindulva végzi. Eredet és fejlődés A CAF az EU közigazgatásért felelős miniszterei közötti együttműködés eredménye. Továbbfejlesztése közösen folyik a Közszolgálati Innovációs Munkacsoport égisze alatt, amely a főigazgatók által az EU tagországainak nemzeti szakértőkből álló munkacsoportja. 2

3 A CAF kísérleti változatát májusában mutatták be, az első módosított változatot 2002-ben indították el. A CAF Forrás-Központját (RC) a maastrichti Európai Közigazgatási Intézeten (EIPA) belül hozták létre a közigazgatásért felelős főigazgatók döntése nyomán. Az EIPA egy stratégiai jelentőségű nyilatkozatában mutatott rá arra, hogy milyen módon kívánja betölteni az Európai CAF Forrás-Központ szerepét, és mik a célkitűzései e tekintetben. Az Európai Minőségirányítási Alapítvány (EFQM) és a Speyer Egyetem által segített nemzeti CAF- szakértők hálózatával együtt, a CAF RC sokféle módon elemezte a modell megvalósítását és értékelte annak alkalmazását és között kb. 900 európai közigazgatási szerv használta a CAF-ot saját intézményük hatékonyságának javítására. Európán kívülről is, pl. Kínából, a Közel-Keletről, a Dominikai Köztársaságból és Brazíliából nagy érdeklődés mutatkozik az eszköz használata iránt. Több mint 300 CAF felhasználó vett részt az 1. és a 2. CAF Szakértői Konferencián, 2003-ban Rómában, 2005-ben Luxemburgban. Az EIPA két, e rendezvények kapcsán megjelent tanulmánya részletes tájékoztatást nyújt a CAF alkalmazásáról Európában, és ezek a tanulmányok inspirálták a CAF évi felülvizsgálatát. Az EIPA-ban továbbfejlesztik a CAF alkalmazások adatbázisát, lehetővé téve a közigazgatási szféra jó gyakorlati megoldásainak egész Európára kiterjedő, esetleg a földrészen túlterjeszkedő integrációját. A CAF e-eszköze hamarosan teljes mértékben a CAF közösség rendelkezésére áll. A CAF internetes honlapja az összes rendelkezésre álló információt európai szinten adja meg. A modellt már 19 nyelvre fordították le. Nemzeti szinten is sok ország kifejlesztette a CAF-ot támogató szervezeti struktúrákat, ideértve a képzést, az e-eszközöket, brosúrákat, CAF felhasználói rendezvényeket és CAF-adatbázisokat. Mindezen tevékenységek valamennyi CAF- szakértő és felhasználó számára garantálják azt, hogy az Egyesült Királyság soros elnöksége által kitűzött cél - a 2000 nyilvántartott CAF felhasználó 2010-ben teljesül. A CAF-fal kapcsolatos magyar segédanyagokat a honlapon lehet megtalálni. Az Európai Unió közigazgatásért felelős miniszterei a luxemburgi elnökségi periódus végén, június 8-án kifejezték nagyrabecsülésüket az EU tagországok közigazgatási szervei között az Európai Közigazgatási Hálózat keretein belül folytatott, az elképzelések, tapasztalatok és jó/legjobb gyakorlati megoldások gyümölcsöző cseréjét érintő együttműködés iránt, valamint az olyan eszközök kifejlesztése és alkalmazása iránt, mint a Közös Értékelési Keretrendszer. Azt a kérést fogalmazták meg, hogy nagyobb mértékben integrálják a minőség-központú megközelítést a Lisszaboni Programhoz. A CAF évi felülvizsgálata ezt az igényt figyelembe vette. Fő cél és támogatás A CAF könnyen használható eszköz ahhoz, hogy Európa-szerte hozzásegítse a közigazgatási szervezeteket a minőségirányítási módszerek és folyamatok alkalmazásához a teljesítmény javítása érdekében. A CAF olyan önértékelési keretet nyújt, ami koncepcióját tekintve hasonló a nagyobb TQM (teljes körű minőségirányítás) modellekhez, különösen az EFQM modelljéhez, de sajátosan a közigazgtási szervezetekre tervezték, figyelemmel a köztük lévő különbségekre. A CAF négy alapvető célja: 3

4 1. A TQM elveinek megismertetése a közigazgatás számára és a közigazgatási szervek fokozatos átirányítása, az önértékelés megértésén és alkalmazásán keresztül, a jelenlegi Tervezés-megvalósítás tevékenységi sorrendről a teljes mértékben önálló PDCA [Tervezés-Megvalósítás-Ellenőrzés-Beavatkozás] ciklusra; 2. A szervezeti önértékelés elősegítése a helyzetkép (diagnózis) megismerésének és a javítást célzó intézkedések meghozatalának céljából; 3. A minőségirányításban alkalmazott különböző modellek közötti híd szerepének betöltése; 4. A közigazgatás szervezetei közötti bench learning elősegítése. E célok támogatására a brosúrában számos részelemet kidolgoztunk és kifejtettünk: a struktúrát a 9 kritériummal, a 28 alkritériumot példákkal; az adottságok és az eredmények értékelési táblát, önértékelési útmutatót, a fejlesztési intézkedéseket, a bench learning projekteket. A megszólított szervezetek A CAF-ot arra tervezték, hogy a közszektor minden részében használják, alkalmazható a közszektor szervezeteire a nemzeti/szövetségi, regionális és helyi szinteken. A körülmények széles változatossága közepette is lehet használni, pl. szisztematikus reform-program részeként, vagy konkrét szervezeten belül a (tovább) fejlesztésre irányuló munka kiindulási alapjaként. Egyes esetekben, különösen a nagyon nagy méretű szervezetekben az önértékelést a szervezet egy részén belül is el lehet végezni, pl. egy kiválasztott igazgatóságon belül. Az eszköz egyéni igényekhez igazítása Mivel a CAF általános eszköz, alkalmazásának az egyéni igényekhez történő igazítása javasolható, de alapelemeit kötelező megtartani: a 9 kritériumot, a 28 alkritériumot és az értékelési rendszert. Az útmutatóban leírt önértékelés példái és folyamata rugalmasan alkalmazható, de ajánlatos figyelembe venni az útmutató kulcsfontosságú elemeit. 4

5 Felépítés A kilenc részes felépítés azokat a fő szempontokat határozza meg, amelyeket figyelembe kell venni bármely szervezeti elemzés/átvilágítás során. Az 1-5 kritérium a szervezet adottságaival foglalkozik. Ezek határozzák meg, hogy mit tesz a szervezet, és hogyan közelíti meg feladatait a kívánt eredmény elérése érdekében. A 6-9 kritériumokban, az állampolgárok/ügyfelek, munkatársak, a társadalom és a kulcsfontosságú teljesítmény terén elért eredményeket mérjük érzékelési mérésekkel és a belső mutatókat értékeljük. Minden egyes kritérium tovább bontható az alkritériumok listájára. A 28 alkritérium meghatározza azokat a fő kérdésköröket, amelyeket figyelembe kell venni a szervezet értékelésekor. Ezeket olyan példák illusztrálják, amelyek részletesebben magyarázzák el az alkritériumok tartalmát, és lehetséges vizsgálati területeket javasolnak ahhoz, hogy feltárjuk, a hivatal milyen módon ad választ az alkritériumokban megfogalmazott követelményekre. Fő jellemzők A CAF alkalmazása a szervezetnek megfelelő keretet nyújt az állandó fejlesztési folyamat beindításához. A CAF az alábbiakat nyújtja: - bizonyítékokon alapuló értékelés, az európai országok közszféráiban széles körben elfogadott kritérium-készlet alapján; - az előrehaladás és a teljesítmény kimagasló szintjei megállapításának lehetősége; - az irányítás következetességének kialakítását, valamint a szervezetfejlesztéshez szükséges tennivalókra vonatkozó konszenzus elérését szolgáló eszköz; - az elérni kívánt különböző eredmények és a támogató gyakorlati megoldások vagy adottságok közötti kapcsolat; 5

6 - a munkatársak körében a fejlesztési folyamatba történő bevonásuk révén lelkesedést kiváltó eszköz; - a jó gyakorlati megoldások előmozdításának, és e megoldások szervezeten belüli különböző területek közötti, illetve más szervezetekkel történő, megosztásának lehetőségei; - a különböző minőségügyi kezdeményezéseknek a hétköznapi munkafolyamatokba történő integrálásának eszköze; - a haladás időbeni mérésének eszköze az időszakos önértékelések révén. A CAF koncepció és értékei A teljes körű minőségirányítás eszközeként a CAF a kiválóságnak az EFQM által meghatározott alapvető koncepcióját vallja: eredmény-irányultság, ügyfélközpontúság, vezetés és a cél állandósága, folyamatokon és tényeken alapuló vezetés-irányítás, az emberek bevonása, folyamatos fejlesztés és innováció, kölcsönösen előnyös partneri kapcsolatok és felelősség. A CAF a közigazgatási szervezetek teljesítményének javítását célozza a fenti fogalmak alapján. A magánszférával történő összevetés alapján a közszférán belüli vezetés-irányítás és a közszférában jelentkező minőségügy számos egyedi tulajdonsággal rendelkezik. Olyan alapvető előfeltételek meglétét tételezik fel, amelyek közösek a mi európai szociális, politikai és igazgatási kultúránkban: legitimáció (demokratikus, parlamenti), az olyan közös elveken és értékeken alapuló jogállamiság és etikus magatartás, mint a nyíltság, elszámoltathatóság, részvétel, sokszínűség, méltányosság, társadalmi igazságosság, szolidaritás, együttműködés. Bár a CAF elsődlegesen a teljesítmény-menedzsment értékelésére, annak szervezeti okai meghatározására összpontosít a fejlesztés lehetővé tétele érdekében, a végső cél a jó kormányzáshoz történő hozzájárulás. Tehát a teljesítmény értékelése a közszférához tartozó szervezet következő fő jellemzőit vizsgálja: - a demokrácia iránti fogékonyság /elszámoltathatóság; - a törvényhozói, jogi és szabályozási keretek közötti működés; - a politikai szinttel történő kommunikáció; - az érdekeltek bevonása és az érdekeltek igényeinek kiegyensúlyozása; - kiválóság a szolgáltatások nyújtása terén; - jó ár-érték arány; - a célkitűzések megvalósítása; - a korszerűsítés, az innováció és a változás menedzselése. A modellen belüli kereszt-hivatkozások A TQM és a CAF által alkalmazott holisztikus megközelítés nem csupán azt jelenti, hogy valamely szervezet működésének valamennyi vetületét gondosan felmérjük, hanem azt is, hogy a szervezet valamennyi alkotóeleme kölcsönhatást gyakorol egymásra. Különbséget kell tenni a - modell baloldali része (az adottságok okok) és annak jobboldali része (eredmények okozatok) közötti ok-okozati viszony, és - az okok (adottságok) közti holisztikus viszony között. 6

7 Csak ez utóbbiakra alkalmazható a holisztikus jelleg. A modell bal- és jobboldali részei közötti átkötés: az adottságok (okok) és az eredmények (okozatok) közötti ok-okozati viszonyban nyilvánul meg, valamint ez utóbbitól az előbbi felé irányuló visszacsatolásban. Az ok-okozati kapcsolatok beigazolása alapvető fontossággal bír az önértékelésben, ahol az értékelést végzőnek mindig ellenőriznie kell az adott eredmény (vagy homogén eredményhalmaz) és a releváns kritériumokra és alkritériumokra vonatkozó bizonyíték közötti összefüggést az adottságok tényezők oldalán. Az ilyen összefüggést néha nehéz beigazolni, mert a szervezet holisztikus jellege miatt a különböző okok (adottságok) kölcsönhatást fejtenek ki egymásra az eredmény létrehozása során. Mindenesetre a jobboldalon megjelenő eredményektől kiinduló, a baloldalon lévő megfelelő kritériumokra irányuló megfelelő visszacsatolás meglétét ellenőrizni kell az értékelés során. A adottságok oldalán lévő kritériumok és alkritériumok közötti átkötés: mivel az eredmények minőségét nagymértékben meghatározzák az adottságok közötti viszonyok típusa és intenzitása, ezt a fajta viszonyt fel kell tárni az önértékelésben. Valójában ezek intenzitása nagyon különböző a különféle szervezetek között, és természetük nagymértékben meghatározza a szervezet minőségét. A kiváló szervezeteket pl. az 1. kritérium és a 2./3./4. kritérium közötti, valamint a 3. kritérium és a 4./5. kritérium közötti erőteljes interakciók jellemzik. A viszonyok nyilvánvalóan nem korlátozódnak a kritériumok szintjére. Meglehetősen gyakran lényeges interakciók valósulnak meg az alkritériumok szintjén. A bizonyítékok és a mérések fontossága A közszektor szervezeteinek önértékelése és fejlesztése nagyon nehéz a szervezet különböző funkcióira vonatkozó megbízható információ nélkül. A CAF arra ösztönzi a szervezeteket, hogy gyűjtsék össze és használják fel az információt, de nagyon gyakran ez az információ nem áll rendelkezésre az első önértékeléskor. Ezért a CAF-ot gyakran ún. zéró-bázisú mérésnek tekintik. Ez jelzi azokat a területeket, ahol alapvetően fontos a mérés elkezdése. Minél inkább a folyamatos fejlesztés felé halad az adminisztráció, annál inkább rendszerezettebb és progresszívebb módon gyűjti és kezeli az információt, mind külső, mind belső viszonylatban. A értékelési rendszer szerepe A CAF egyik kötelező eleme az értékelési rendszer. Bár az erősségek és fejlesztésre szoruló területek feltárása és az ehhez kapcsolódó fejlesztési intézkedések az önértékelés legfontosabb kimenetelei, a szervezetek néha túlságosan az értékelésre összpontosítanak. Az értékelési rendszert a CAF új változatában megőriztük és tovább fejlesztettük. A CAF modell minden egyes alkritériumának és kritériumának értékelése 4 fő célból történik: 1. A fejlesztési tevékenységek követendő irányainak jelzése; 2. Saját előrehaladásunk mérése; 3. A jó gyakorlati megoldások azonosítása, az adottságok tényezőknek és az eredményeknek odaítélt magas értékszámok jelzése alapján; 4. Olyan valós partnerek megtalálásának elősegítése, akiktől tanulni lehet. 7

8 Újdonság a CAF 2006-ban az értékelés két módjára vonatkozó rendelkezés. A hagyományos CAF értékelés és a részletes CAF értékelés. További információ az értékelésről szóló fejezetben található. A közszektor ügyfeleinek természeténél fogva már az elején definiálni kívánjuk azt, hogy mit értünk állampolgár/ügyfél alatt. Ezt a kifejezést használjuk egyrészt a közigazgatás és a közszolgáltatások felhasználója, másrészt a közigazgatás és a társadalom valamennyi tagja, mint állampolgár és adófizető közötti kettős viszony kihangsúlyozására. A CAF 2002 és a CAF 2006 közötti fő különbségek A korábbi CAF verziók használói nem fogják túl nehéznek találni az új változatban történő eligazodást. A lisszaboni stratégia kontextusában nagyobb hangsúlyt helyeztünk a korszerűsítésre és az innovációra. Határozottabban jelennek meg a vezetésre és a stratégiára vonatkozó kritériumokban, míg a folyamatok állandó megújításának szükségessége az 5. kritériumban jelenik meg. A bevezetés és számos újonnan megfogalmazott példa jobban illusztrálja a közszférában meghonosodott minőségirányítás hozzájárulását a jó kormányzás megvalósulásához. Az értékelési rendszer lehetővé teszi a szervezetek számára az értékelési ismereteik elmélyítését, és a fejlesztési intézkedéseikre történő nagyobb mértékű összpontosítást. Az önértékelésre és a fejlesztési intézkedési tervekre vonatkozó útmutatások további felvilágosítást adnak. A CAF segítségével történő bench learning új keletű sikere útmutatások kidolgozását ösztönözte ezen a területen. Összefoglalva, a CAF modell szerinti önértékelés lehetőséget ad a szervezet részére, hogy többet tudjon meg önmagáról. Összehasonlítva egy teljes körű minőségirányítási modellel, a CAF-ot kifejezetten felhasználóbarát modellnek terveztük. Feltételezzük, hogy bármely szervezet, amely ennél tovább akar lépni, a részletesebb modellek egyikét választja ki. A CAF-nak megvan az az előnye, hogy kompatibilis ezekkel a modellekkel, és ennélfogva első lépés lehet egy, a minőségirányítás terén továbbhaladni szándékozó szervezet számára. Tudjuk, hogy a CAF Működik! A CAF nyilvános és ingyen hozzáférhető. A szervezetek igényeik szerint szabadon felhasználhatják a modellt. 8

9 Adottságok Az 1-5. kritérium a szervezetek adottságaival foglalkozik. Ezek határozzák meg azt, hogy a szervezet mit tesz és hogyan viszonyul a feladataihoz a kívánt eredmények elérése érdekében. Az adottságokkal kapcsolatos intézkedések értékelését az adottságok értékelési táblára kell alapozni. 1. kritérium: Vezetés Meghatározás Egy szervezet vezetőinek magatartása elősegítheti a célok átláthatóságának és egységességének megteremtését, és olyan környezet kialakítását, amelyben a szervezet és annak emberei kiválóan teljesítenek. A vezetők irányítást adnak a szervezetnek. A vezetők dolgozzák ki a szervezet hosszú távú sikerességéhez szükséges küldetést, jövőképet és értékeket. Oly módon motiválják és támogatják a szervezeten belüli embereket, hogy szerep-modellként lépnek fel, továbbá megfelelő magatartási formákon keresztül, amelyek összhangban vannak a szervezet kinyilvánított és ki nem fejezett értékeivel. A vezetők dolgozzák ki, alkalmazzák és ellenőrzik a szervezet vezetési rendszerét, valamint felülvizsgálják a teljesítményt és az eredményeket. Ők felelnek a teljesítmény javításáért és felkészülnek a jövőre a szervezet küldetésének teljesítéséhez szükséges változtatások megszervezésével. A közszférában a vezetők alkotják a szervezet és a politikusok közötti fő határfelületet, és ellátják osztott felelősségi köreiket, továbbá felelősek a többi érdekelttel kialakított kapcsolatok kezeléséért, és az érdekeltek igényei kielégítésének biztosításáért. Kulcsfontosságú ismérvek A képviseleti demokrácia rendszerében a választott politikusok hozzák meg a stratégiai döntéseket és határozzák meg azokat a célokat, amelyeket el kívánnak érni a politika különböző területein. A közszektor szervezeteinek vezetése oly módon nyújt segítséget a politikusoknak a politikai irányelvek kidolgozásában, hogy tanácsadási szerepet tölt be az elemzés, a távlati tervek, illetve a jövőkép kidolgozása terén, és az egyes politikák végrehajtásáért és megvalósításáért is felel. Ennélfogva különbséget kell tenni a közszférán belül a politikai vezetés szerepe és a szervezeti vezetők szerepe között. A CAF inkább a közszektor szervezeteinek irányítására összpontosít, semmint a közpolitikák minőségére, ami a politikai felelősség körébe tartozik. Saját értékeik mellett az európai közszolgálati szervezetek számos közös értékkel bírnak, mint pl. a törvényesség, átláthatóság, méltányosság, sokféleség és az érdekkonfliktusok elutasítása. A vezetők ezeket az értékeket kommunikálják a szervezet minden részében, és ezeket pl. magatartási kódexekké fordíthatják le, amelyek az emberek hivatásszerű magatartását illetően adnak eligazítást. A vezetők megteremtik szervezetük számára az optimális feltételeket ahhoz, hogy az általuk szolgált, állandóan 9

10 változó társadalomhoz igazodjon. Ők maguk is keresik a lehetőségeket az újításra és a korszerűsítésre. Tevékenyen integrálják az e-kormányzati megközelítéseket. A közigazgatási vezetőknek jellemző módon a rendelkezésükre bocsátott források keretein belül kell működtetni a szervezetet a hosszú és rövidtávú célok elérése érdekében. Ez néha szükségessé teszi az állampolgárok, a politikusok és egyéb érdekeltek igényeinek kiegyensúlyozását. Ezért a vezetőknek világosan kell látniuk, kik az ügyfeleik, mik az igényeik, és ezeket az igényeket hogyan lehet politikai szükségszerűségekkel szemben egyensúlyba hozni, világos elkötelezettséget kell tanúsítaniuk az állampolgárok/ügyfelek iránt, valamint az egyéb érdekeltek iránt Mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy iránymutatást adjon a szervezet számára, kialakítsa a szervezet jövőképét, küldetését és értékrendjét. Példák: a. A szervezet küldetésének (mik a céljaink) és jövőképének (hová akarunk eljutni) megfogalmazása és fejlesztése az érdekeltek és a munkatársak bevonásával. b. A küldetés és a jövőkép stratégiai (hosszú- és középtávú) és operatív (konkrét és rövidtávú) célkitűzésekre és intézkedésekre történő lefordítása. c. Értékrend megalkotása, belefoglalva az átláthatóságot, az állampolgárok szolgálatát, és az etikai kódexet. d. A vezetők és a munkatársak közötti kölcsönös bizalom és tisztelet erősítése (pl. a jó vezetés normáinak meghatározása). e. A hatékony kommunikáció feltételeinek kialakítása. A küldetés, a jövőkép, az értékek, a stratégiai és az operatív célkitűzések szélesebb körű, valamennyi munkatárs és az egyéb érdekeltek számára szóló kommunikációjának biztosítása. f. A küldetés, a jövőkép és az értékek időszakos felülvizsgálata, ami tükrözi a külső környezetben bekövetkező változásokat. g. Az érdekkonfliktusok kezelése az érdekütközések lehetséges területeinek meghatározásával és a munkatársaknak szóló útmutatások kiadásával. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis Tervezés (P) Megvalósítás (D) Ellenőrzés (C) Beavatkozás (A) Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval. Rendelkezünk a megfelelő intézkedésekre vonatkozó tervvel. A megfelelő intézkedéseket végrehajtjuk/tesszük. Ellenőrizzük/felülvizsgáljuk, hogy a megfelelő dolgokat tesszük-e a megfelelő módon. Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk a szükséges kiigazításokat. Értékszám CAF

11 PDCA Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk, továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet Mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy kialakítson és továbbfejlesszen a szervezet, a teljesítmény és a változás menedzselésére szolgáló rendszert. Példák: a. A folyamatokat és szervezeti struktúrát a stratégiával, tervezéssel és az érdekeltek igényeivel és elvárásaival összhangban, a rendelkezésre álló technológia felhasználásával fejleszti ki. b. Megfelelő vezetési formák meghatározása (szintek, funkciók, felelősségi körök és kompetenciák) és a folyamatok kezelésére szolgáló rendszer biztosítása. c. Mérhető célkitűzések, és a szervezet valamennyi szintje számára érvényes célok kidolgozása és a rájuk vonatkozó megállapodás. d. Az eredményeket és a társadalmi hatást meghatározó célokra vonatkozó irányítás nyújtása, a különböző érdekeltek igényeinek és elvárásainak kiegyensúlyozása mellett. e. Az e-kormányzati stratégia megfogalmazása és összehangolása a szervezet stratégiai és operatív céljaival. f. Vezetői információs rendszer létrehozása, ideértve a belső ellenőrzéseket. g. Megfelelő keretek kialakítása a projekt-menedzsment és a csoportmunka számára. h. A TQM alapelveinek, mint pl. a CAF Modell és az EFQM Kiválóság Modell, állandó alkalmazása. i. Mérhető stratégiai és operatív célok/teljesítménymérés rendszerének kialakítása a szervezeten belül (pl. Balanced Scorecard, ISO 9001:2000 szabványok). j. A szervezet-kialakítás és ügymenet tekintetében a szükséges változások elvégzéséhez a prioritások meghatározása és kijelölése. k. A változás kommunikálására vonatkozó kezdeményezések, a változásnak a munkatársak és a releváns érdekeltek részére történő indoklása. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis Tervezés (P) Megvalósítás (D) Ellenőrzés (C) Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval. Rendelkezünk a megfelelő intézkedésekre vonatkozó tervvel. A megfelelő intézkedéseket végrehajtjuk/tesszük. Ellenőrizzük/felülvizsgáljuk, hogy a megfelelő dolgokat tesszük-e a megfelelő módon. Értékszám CAF

12 Beavatkozás (A) Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk a szükséges kiigazításokat. PDCA Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk, továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet Mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy példát mutasson és ösztönözze, támogassa a személyi állományt. Példák: a. Példamutatáson keresztül történő vezetés, ily módon a megállapított célkitűzésekkel és értékekkel összhangban történő cselekvés. b. A vezetők részéről a változás elfogadására irányuló személyes hajlandóság kinyilvánítása, a pozitív visszacsatolás alapján történő intézkedés révén. c. A munkatársak folyamatos tájékoztatása a szervezettel kapcsolatos kulcsfontosságú kérdéskörökről. d. A munkatársak támogatása a feladataik, terveik és célkitűzéseik végrehajtásában nyújtott segítség révén, az általános szervezeti célkitűzések elérésének támogatásán belül. e. A hatáskörök, felelősségi körök - köztük az elszámoltathatóság - átadása feltételeinek megteremtése, annak ösztönzése és bátorítása (feljogosítás, felhatalmazás). f. Az újítási és fejlesztési munkakultúra meghonosodásának elősegítése a munkatársak arra történő bátorítása és támogatása révén, hogy tegyenek javaslatokat az innovációra és a fejlesztésre, és legyenek kezdeményezőek napi munkájuk során. g. Csoportok és egyének munkájának elismerése és jutalmazása. h. A munkatársak egyéni igényeinek és személyes körülményeinek tiszteletben tartása és kezelése. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis Tervezés (P) Megvalósítás (D) Ellenőrzés (C) Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval. Rendelkezünk a megfelelő intézkedésekre vonatkozó tervvel. A megfelelő intézkedéseket végrehajtjuk/tesszük. Ellenőrizzük/felülvizsgáljuk, hogy a megfelelő dolgokat tesszük-e a megfelelő módon. Értékszám CAF

13 Beavatkozás (A) Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk a szükséges kiigazításokat. PDCA Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk, továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet Mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy a politikai döntéshozókkal és más érdekeltekkel fennálló kapcsolatokat az osztott hatásköröknek megfelelően kezelje. Példák: a. A szervezetre kiható közpolitikák meghatározása. b. Kezdeményező és rendszeres kapcsolat fenntartása a megfelelő végrehajtó és törvényhozói területek politikai döntéshozóival. c. Arról történő gondoskodás, hogy a szervezet hosszú és rövidtávú céljai összhangban vannak a közpolitikákkal. d. A fontos érdekeltekkel partneri kapcsolatok és hálózatok kialakítása és fenntartása (állampolgárok, civil szervezetek, érdekcsoportok, ipari és más köztestületek). e. A politikai és egyéb érdekeltek bevonása az eredményekre és a társadalmi hatásra vonatkozó célok meghatározásába, valamint a szervezeti menedzsment rendszer kidolgozásába. f. A szervezet és az általa nyújtott szolgáltatások közmegbecsülésére, jó hírére és elismertségére való törekvés. g. Marketing koncepció (termékre és szolgáltatásra irányuló) kidolgozása és kommunikálása az érdekeltekkel kapcsolatban. h. Szakmai egyesületek, érdekképviseleti szervezetek és érdekcsoportok tevékenységeiben való részvétel. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval. Értékszám CAF Tervezés (P) Megvalósítás (D) Ellenőrzés (C) Rendelkezünk a megfelelő intézkedésekre vonatkozó tervvel. A megfelelő intézkedéseket végrehajtjuk/tesszük. Ellenőrizzük/felülvizsgáljuk, hogy a megfelelő dolgokat tesszük-e a megfelelő módon Beavatkozás Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk

14 (A) a szükséges kiigazításokat. PDCA Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk, továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet kritérium: Stratégia és tervezés Meghatározás Az a módszer, ahogyan egy szervezet hatékonyan kombinálja egymástól függő tevékenységeit, meghatározza általános teljesítményét. A szervezet világos, ügyfélközpontú, a közpolitikákat/közcélokat és az egyéb érdekeltek igényeit összhangba hozó stratégián keresztül teljesíti küldetését és valósítja meg jövőképét, amit az erőforrások és a folyamatok kezelésének folyamatos fejlesztésével támogat. A stratégiát tervekké, hosszú távú célkitűzésekké és mérhető célokra fordítják le. A tervezés és a stratégia tükrözi a szervezet viszonyulását a korszerűsítéshez és az innovációhoz. Kulcsfontosságú ismérvek A stratégia és a tervezés részei a PDCA (Tervezés, Megvalósítás, Ellenőrzés, Beavatkozás) ciklusnak, ami az érdekeltek jelenre és a jövőre vonatkozó igényeiről szóló, valamint a társadalmi hatásokra és eredményekre vonatkozó információ gyűjtésével kezdődik, a tervezési folyamat segítése érdekében. Ez magában foglalja a megbízható információ felhasználását, ideértve az összes érdekelt észrevételeit, az operatív politikák, a tervezés és a stratégiai irányítás információval történő ellátása érdekében. A belső felülvizsgálati folyamatból származó visszacsatolás szintén alapvető a szervezeti teljesítmény tervezett fejlesztéseinek megvalósításához. A döntő fontosságú siker-tényezők meghatározása olyan feltételek, amelyeket teljesíteni kell a stratégiai célok eléréséhez és a hosszú távú célok kijelölése döntő szerepet játszik abban, hogy az eredmények hatékony utóellenőrzését és mérését végre lehessen hajtani. A célokat olyan módon kell megfogalmazni, hogy különbséget teszünk eredmények és társadalmi hatás között. A szervezeteknek következetesen és kritikus módon kell folyamatos ellenőrzést gyakorolniuk a stratégia és tervezés végrehajtása felett, és azokat, amikor csak szükséges, felülvizsgálni és módosítani kell. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy gyűjtse az érdekeltek jelenlegi és jövőbeni igényeire vonatkozó információkat. Példák: a. Valamennyi meghatározó érdekelt beazonosítása. b. Az érdekeltekre, igényeikre és elvárásaikra vonatkozó információ szisztematikus gyűjtése és elemzése. c. Az információ rendszeres gyűjtése, és az információforrás, az információ pontosságának, minőségének elemzése. Ez magában foglalhatja az olyan fontos 14

15 változókra vonatkozó információt,mint pl. szociális, környezetvédelmi, gazdasági, jogi és demográfiai változások. d. Belső erősségek és gyenge pontok szisztematikus elemzése (pl. TQM-diagnózis vagy a SWOT elemzés). Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval. Értékszám CAF Tervezés (P) Megvalósítás (D) Ellenőrzés (C) Beavatkozás (A) Rendelkezünk a megfelelő intézkedésekre vonatkozó tervvel. A megfelelő intézkedéseket végrehajtjuk/tesszük. Ellenőrizzük/felülvizsgáljuk, hogy a megfelelő dolgokat tesszük-e a megfelelő módon. Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk a szükséges kiigazításokat. PDCA Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk, továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy felülvizsgálja és fejlessze stratégiáját és tervezését figyelembe véve az érdekeltek igényeit és a rendelkezésre álló erőforrásokat. Példák: a. Módszerek kidolgozása és alkalmazása a szervezet teljesítményének folyamatos ellenőrzésére, mérésére, és/vagy értékelésére, biztosítva egyúttal a stratégia megvalósításának folyamatos figyelemmel kísérését. b. A kockázatok és lehetőségek rendszeres felülvizsgálata (pl. SWOT-elemzés), valamint a döntően fontos sikertényezők meghatározása, e tényezőknek a szervezet környezetében történő szisztematikus értékelése révén (ideértve a politikai változásokat). c. A meglévő feladatok kiértékelése eredmények és társadalmi hatás, valamint a stratégiai és operatív tervek minőségének szempontjából. d. A feladatok és a források, hosszú, rövidtávú kényszerítő tényezők, valamint az érdekeltek követelményei közötti egyensúly megteremtése. e. A stratégia és a tervezési módszerek átszervezése, fejlesztése szükségességének felmérése. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. 15

16 Fázis Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval. Értékszám CAF Tervezés (P) Megvalósítás (D) Ellenőrzés (C) Beavatkozás (A) Rendelkezünk a megfelelő intézkedésekre vonatkozó tervvel. A megfelelő intézkedéseket végrehajtjuk/tesszük. Ellenőrizzük/felülvizsgáljuk, hogy a megfelelő dolgokat tesszük-e a megfelelő módon. Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk a szükséges kiigazításokat. PDCA Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk, továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy megvalósuljon a stratégia és a tervezés az egész szervezetben. Példák: a. A stratégia és tervezés megvalósítása megállapodás és prioritások meghatározása révén. Időkeretek, megfelelő folyamatok kialakítása, a szervezeti felépítés meghatározása. b. Az érdekeltek bevonása a stratégia és tervezés megvalósításának folyamatába, az érdekeltek elvárásai és igényei prioritásainak meghatározása. c. A szervezet stratégiai és operatív célkitűzéseinek lebontása szervezeti egységek szintjére,valamint a munkatársakra megfelelő tervek és feladatok formájában. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis Tervezés (P) Megvalósítás (D) Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval. Rendelkezünk a megfelelő intézkedésekre vonatkozó tervvel. A megfelelő intézkedéseket végrehajtjuk/tesszük. Értékszám CAF

17 Ellenőrzés (C) Beavatkozás (A) Ellenőrizzük/felülvizsgáljuk, hogy a megfelelő dolgokat tesszük-e a megfelelő módon. Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk a szükséges kiigazításokat. PDCA Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk, továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet A korszerűsítés és innováció tervezése, végrehajtása és felülvizsgálata Példák: a. Új kultúra/újítókészség létrehozása és kifejlesztése képzés, benchmarking, munkacsoportok létrehozása révén, a stratégiai gondolkodásmód és tervezés szerepére összpontosítva. b. A belső indikátorok,a változást mozgásba hozó tényezők, valamint a korszerűsítés, innováció iránti külső igények szisztematikus figyelemmel kísérése. c. A korszerűsítés és innováció (pl. internetes/hálózati szolgáltatások alkalmazása) folyamatához vezető változások megtervezése az érdekeltekkel történő egyeztetések alapján. d. Az eszközök és mérések integrálása; pl. bemenet-eredmény-társadalmi hatásmérés; a TQM elveinek alkalmazása. e. Hatékony változásmenedzsment rendszer alkalmazásáról történő gondoskodás, ami magában foglalja az innováció terén tett lépések folyamatos figyelemmel kísérését. f. A szükséges erőforrások rendelkezésre állásának biztosítása a tervezett változások végrehajtása érdekében. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis Tervezés (P) Megvalósítás (D) Ellenőrzés (C) Beavatkozás (A) Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval. Rendelkezünk a megfelelő intézkedésekre vonatkozó tervvel. A megfelelő intézkedéseket végrehajtjuk/tesszük. Ellenőrizzük/felülvizsgáljuk, hogy a megfelelő dolgokat tesszük-e a megfelelő módon. Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk a szükséges kiigazításokat. Értékszám CAF

18 PDCA Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk, továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet kritérium: Munkatársak Meghatározás A szervezetet a munkatársak alkotják. Ők a szervezet legfontosabb értékei. Az a módszer, ahogyan a munkatársak egymással interakcióba lépnek és kezelik a rendelkezésre álló erőforrásokat, végső fokon eldönti a szervezet sikerességét. A tisztelet, a párbeszéd, a felhatalmazás, a biztonságos munkavégzés és egészséges munkakörnyezet biztosítása alapvetően fontos ahhoz, hogy biztosítsuk az emberek elkötelezettségét és részvételét a szervezet előrehaladásában a kiválóság útján. A szervezet kezeli, fejleszti és mozgósítja munkatársainak kompetenciáit és teljes munkapotenciálját az egyéni és az egész szervezetet átfogó szinteken annak érdekében, hogy támogassa saját stratégiáját és tervezését, valamint folyamatainak hatékony működtetését. Kulcsfontosságú ismérvek A 3. kritérium azt értékeli, hogy a szervezet összehangolja-e stratégiai célkitűzéseit emberi erőforrásaival, hogy azokat (az emberi erőforrásokat) úgy határozza meg, fejlessze és gondoskodjon róluk, hogy optimális mértékű kihasználtságot és sikert érjen el. Mérlegelni kell az emberi erőforrás-kezelés hatókörének szélesítését mind a szervezet, mind pedig a szervezet munkatársainak hasznára. Az embereket segíteni kell abban, hogy elérjék teljes munkapotenciáljukat. A munkatársak jó közérzetéről történő gondoskodás az emberi erőforrás-kezelés fontos vetülete. Amikor a szervezetek kereteket alkotnak, hogy lehetővé tegyék alkalmazottaik számára a kompetenciáik folyamatos fejlesztését, hogy nagyobb mértékű felelősséget vállaljanak magukra és legyenek kezdeményezőbbek, a munkatársak hozzájárulnak a munkahely fejlesztéséhez. Ezt oly módon lehet véghez vinni, hogy gondoskodunk arról, hogy az emberek saját teljesítmény-céljaikat a szervezet stratégiai célkitűzéseivel társítják és oly módon is, ha bevonjuk őket a munkaerő-utánpótlással, a képzéssel és a munkatársak jutalmazásával kapcsolatos politikák megalkotásába. Végezetül a 3. kritérium rávilágít a vezetőknek és munkatársaknak arra a képességére, hogy a szervezet fejlesztése érdekében tevékenyen együttműködjenek, lerombolva a szervezeti egységek/munkatársak funkció/hierarchia szerinti elkülönülését párbeszéd kialakításával, teret adva az alkotó képességeknek, az innovációnak és a teljesítmény javítására irányuló javaslatoknak. Ez egyúttal segíti a munkatársi elégedettség növelését is. 18

19 A munkatársakra vonatkozó politikák megfelelő végrehajtása nem csak a humánpolitika dolga, de a szervezet valamennyi olyan vezetőjétől, függ, akik kinyilvánítják, hogy törődnek a munkatársakkal kapcsolatos kérdésekkel és tevékeny módon támogatják a nyílt kommunikáció és az átláthatóság kultúráját. A szervezetek a saját teljesítményük értékelése során figyelembe vehetnek bármely, az országos személyzeti politikából, illetmény-politikából, stb. fakadó korlátozást, és kimutathatják, hogy e korlátozások keretei között milyen módon próbálják optimalizálni a saját munkatársaik munkapotenciálját. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy stratégiájával összhangban átlátható módon tervezze, működtesse, fejlessze emberi erőforrás politikáját. Példák: a. A jelenlegi és jövőbeni emberi erőforrás-igények rendszeres elemzése, figyelembe véve az érdekeltek igényeit és elvárásait. b. A szervezet stratégiáján és tervezésén alapuló emberi erőforrás-gazdálkodási politika kidolgozása és kommunikálása. c. Annak biztosítása, hogy a HR kapacitás (utánpótlás, a rendelkezésre álló munkaerő, a munkaerő fejlesztése) rendelkezésre áll a feladatok megvalósítása érdekében, összhangban a feladatok és felelősségi körök közötti egyensúly kialakításával. d. A szolgáltatások kialakítása és továbbfejlesztése során a hatáskörökkel felruházott személyi állomány folyamatos figyelemmel kísérése. e. Átlátható, objektív kritériumokat tartalmazó, felvételre, előléptetésre, illetményre, jutalmakra és a vezetői funkciók meghatározására vonatkozó, egyetértésen alapuló politikák kidolgozása. f. Jó munkakörülmények biztosítása a szervezet egészén belül, ideértve a munkaegészségügyi és munkabiztonsági követelmények teljesítését is. g. A felvétel és az életpálya kezelése az egyenlő bánásmód, az esélyegyenlőség és a sokszínűség elvei alapján. h. Annak biztosítása, hogy a feltételek elősegítik a munkatársak számára a munka és a magánélet közötti ésszerű egyensúly megteremtését. i. Különös figyelem fordítása a hátrányos helyzetű munkatársakra és a fogyatékkal élőkre. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis Tervezés (P) Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval. Rendelkezünk a megfelelő intézkedésekre vonatkozó tervvel. Értékszám CAF

20 Megvalósítás (D) Ellenőrzés (C) Beavatkozás (A) A megfelelő intézkedéseket végrehajtjuk/tesszük. Ellenőrizzük/felülvizsgáljuk, hogy a megfelelő dolgokat tesszük-e a megfelelő módon. Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk a szükséges kiigazításokat. PDCA Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk, továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy felmérje, fejlessze a munkatársak szaktudását és biztosítsa, hogy az a leghatékonyabban szolgálja az egyéni, csoport, szervezeti célok megvalósítását. Példák: a. A jelenlegi szaktudás meghatározása egyéni és szervezeti szinten a tudás, a készségek és a hozzáállás alapján. b. A szaktudás fejlesztésére vonatkozó stratégia megvitatása, létrehozása és kommunikálása. Ez magában foglal egy általános, jóváhagyott képzési tervet a szervezet és az egyének jelenlegi és jövőbeni igényei alapján (pl. különbségtétellel a kötelező és a választható képzési programok között). c. Személyes képzési és fejlesztési tervek kidolgozása és jóváhagyása valamennyi munkatárs számára, külön hangsúlyozva a vezetői képességeket, a különböző ügyfelekkel történő foglalkozás képességét. Ez magában foglalhatja a szolgáltatások nyújtásához igazított szakirányú képzést. d. Új munkatársak támogatása és segítése (pl. mentori képzés). e. A munkatársak belső és külső mobilitásának elősegítése. f. Korszerű képzési módszerek kidolgozása és fejlesztése (pl. multimédiás megközelítés, munkahelyi képzés, e-tanulás). g. A képzési tevékenységek tervezése és a kommunikációs technikák fejlesztése a kockázatkezelés és az érdekkonfliktusok kezelésének területén. h. A képzési és fejlesztési programok hatásainak értékelése a tevékenységek költségeinek tükrében monitoring és a költség/haszon elemzések elvégzésén keresztül. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval. Értékszám CAF Tervezés Rendelkezünk a megfelelő intézkedésekre

21 (P) Megvalósítás (D) Ellenőrzés (C) Beavatkozás (A) vonatkozó tervvel. A megfelelő intézkedéseket végrehajtjuk/tesszük. Ellenőrizzük/felülvizsgáljuk, hogy a megfelelő dolgokat tesszük-e a megfelelő módon. Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk a szükséges kiigazításokat. PDCA Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk, továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet Mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy bevonja a munkatársakat a folyamatokba a párbeszéd erősítésével, és egyes hatáskörök átruházásának segítségével. Példák: a. A nyílt kommunikáció és a párbeszéd kultúrájának kialakítása és a csoportmunka bátorítása. b. A munkatársak elképzeléseinek és javaslatainak beépítését szolgáló környezet proaktív módon történő kialakítása és ehhez megfelelő mechanizmusok kidolgozása (pl. javaslattételi rendszerek, munkacsoportok, ötletroham). c. A munkatársak és képviselőik bevonása a tervek, stratégiák, célok kidolgozásába, a folyamatok megtervezésébe és a fejlesztési tevékenységek végrehajtásának meghatározásába. d. A vezetők és munkatársak között a célokra és a célok megvalósításának mérési módjaira vonatkozó megállapodásra/konszenzusra törekvés. e. Rendszeres felmérések elvégzése a személyi állomány körében, ideértve az eredmények/összefoglalók publikálását. f. A munkatársak számára a saját szakterületi vezetőikre vonatkozó visszacsatolás lehetőségének biztosítása. g. A munkatársak képviselőivel (pl. szakszervezetekkel) történő konzultáció. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval. Értékszám CAF

22 Tervezés (P) Megvalósítás (D) Ellenőrzés (C) Beavatkozás (A) Rendelkezünk a megfelelő intézkedésekre vonatkozó tervvel. A megfelelő intézkedéseket végrehajtjuk/tesszük. Ellenőrizzük/felülvizsgáljuk, hogy a megfelelő dolgokat tesszük-e a megfelelő módon. Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk a szükséges kiigazításokat. PDCA Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk, továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet kritérium: Együttműködés és erőforrások Meghatározás Az a módszer, ahogyan a szervezet tervezi és kezeli kulcsfontosságú partneri kapcsolatait különösen az állampolgárokkal/ügyfelekkel annak érdekében, hogy támogassa saját stratégiáját és folyamatainak hatékony működtetését. Ebben az értelemben az együttműködés a szervezet megfelelő működésének fontos erőforrása. A partneri kapcsolatok mellett a szervezeteknek szükségük van a hagyományosabb forrásokra pl. pénzügyi, technológiai, létesítmény-forrásokra hogy biztosítsák hatékony működésüket. Ezeket a szervezet stratégiájának és legfontosabb folyamatainak támogatása érdekében használják fel és fejlesztik, hogy a leghatékonyabb módon valósítsák meg a szervezet céljait. Ha átlátható módon mutatják be, a szervezetek biztosíthatják az állampolgárok/ügyfelek irányában a rendelkezésre álló erőforrások törvényes felhasználására vonatkozó elszámoltathatóságot. Kulcsfontosságú ismérvek Az egyre komplexebbé váló, állandóan változó társadalmunkban a közszektor szervezeteivel szemben követelmény, hogy megfelelően kezeljék a többi, mind a köz-, mind a magánszférához tartózó szervezettel kialakított kapcsolataikat a saját stratégiai célkitűzéseik megvalósítása érdekében. E komplexitás másik következménye az állampolgárok/ügyfelek által kulcsfontosságú partnerekként betöltött, egyre aktívabb szerep iránti igény. Az állampolgár/ügyfél kifejezés az állampolgár változó, érdekelti és szolgáltatás-felhasználói szerepére utal. Ebben a kritériumban a CAF az állampolgárok közügyekbe történő bevonására összpontosít, továbbá a közpolitikák kidolgozására és az állampolgári igényekkel és elvárásokkal szembeni nyitottságra. A közszektor szervezetei gyakran korlátozások és kényszerítő tényezők alá esnek, a magánszférában rendes körülmények között jelentkező korlátozások és kényszerek 22

23 nagyságát meghaladó mértékben. A közszszektor szervezeteinek kiegészítő pénzügyi források generálására vonatkozó képessége korlátozott lehet, csakúgy, mint a saját pénzügyi forrásainak az általuk nyújtani kívánt szolgáltatásokra történő kiutalása, átcsoportosítása terén meglévő cselekvési szabadságuk. Ennélfogva döntő fontosságú, hogy mérjék az általuk kötelezően nyújtott szolgáltatások hatásosságát és hatékonyságát. A teljes körű pénzügyi gazdálkodás, a belső kontroll és a számviteli rendszerek képezik a stabil költségelszámolás alapját. Noha a közszektor szervezetei gyakran kevés beleszólással rendelkeznek a forráselosztás terén, a szervezetek képességének demonstrálása a több és jobb minőségű szolgáltatás nyújtására, kevesebb költség mellett megteremti a lehetőséget arra, hogy több innnovatív szolgáltatást vagy terméket gyorsabban vezessenek be. Fontos meghatározni a szervezet ismeret- és információszükségletét, és ezeknek be kell kapcsolódniuk a stratégiai és tervezési folyamatok felülvizsgálataiba. A szervezetnek biztosítania kell, hogy a megfelelő ismeretek és információ kellő időben és könnyen hozzáférhető formátumokban álljanak rendelkezésre, hogy a munkatársak képesek legyenek munkájukat hatékonyan elvégezni. A szervezetnek azt is biztosítania kell, hogy a döntően fontos információt és ismereteket megosztja a kulcsfontosságú partnerekkel és egyéb érdekeltekkel, azok igényei szerint Milyen intézkedések biztosítják, hogy a szervezet felhasználja és fejlessze a kulcsfontosságú kapcsolatait. Példák: a. A lehetséges stratégiai partnerek azonosítása és a kapcsolat természetének meghatározása (pl. vevő - szolgáltató, együttműködés, internetes/hálózati szolgáltatások). b. Megfelelő együttműködési megállapodások létrehozása, figyelembe véve a kapcsolat jellegét (pl. vevő szolgáltató, együttműködő/társ-szolgáltató, internetes/hálózati szolgáltatások). c. Mindkét fél hatásköreinek, felelősségének meghatározása az együttműködés során, ideértve az ellenőrző mechanizmusokat. d. A folyamatok, eredmények és az együttműködés természetének folyamatos ellenőrzése és értékelése. e. Konkrét feladatra irányuló együttműködés ösztönzése és szervezése, a közszektor más szervezeteivel együtt közös projektek kifejlesztése és végrehajtása. f. A partnerekkel történő munkatárskölcsönzés/csere feltételeinek megteremtése. g. Tevékenységek ösztönzése a szervezeti szintű szociális felelősség terén. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis Tervezés (P) Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval. Rendelkezünk a megfelelő intézkedésekre vonatkozó tervvel. Értékszám CAF

24 Megvalósítás (D) Ellenőrzés (C) Beavatkozás (A) A megfelelő intézkedéseket végrehajtjuk/tesszük. Ellenőrizzük/felülvizsgáljuk, hogy a megfelelő dolgokat tesszük-e a megfelelő módon. Az ellenőrzés/felülvizsgálat alapján végrehajtjuk a szükséges kiigazításokat. PDCA Minden, amit teszünk, rendszeresen megtervezünk, végrehajtunk, és kiigazítunk, továbbá alkalmazzuk az egymástól tanulás elvét. Folyamatos fejlesztési ciklus jellemzi a szervezetet Milyen intézkedések biztosítják, hogy az állampolgárokkal/ügyfelekkel fenntartott együttműködés megvalósuljon és fejlődjön. Példák: a. Az állampolgárok/ügyfelek közügyekbe és a politikai döntéshozatali folyamatokba történő bevonásának bátorítása (pl. konzultációs csoportokba, felmérésekbe, közvélemény-kutatásokba, minőségbiztosítási körökbe). b. Az állampolgárok/ügyfelek ötleteivel, felvetéseivel és panaszaival szembeni nyitottság, és ezek összegyűjtéséhez a megfelelő mechanizmusok (pl. felmérések, panaszládák, közvélemény-kutatási kérdőívek, stb.) alkalmazása. c. A kezdeményező tájékoztatáspolitika biztosítása (pl. a közszféra különféle hatóságainak kompetenciáiról, folyamataikról, stb.) d. A szervezet, valamint döntései és fejlesztése átláthatóságának biztosítása (pl. éves jelentések kiadása, sajtókonferenciák megtartása és az információ internetes megjelenítése). e. Az állampolgárok/ügyfelek önszerveződésének, igényeik és követelményeik kifejezésre juttatásának tevékeny bátorítása és az állampolgári csoportok támogatása. Értékelés az adottságok táblázat felhasználásával. Fázis Tervezés (P) Megvalósítás (D) Ellenőrzés (C) Adottságok Értékelési tábla 1 Nem vagyunk aktívak ezen a területen; Nem rendelkezünk információval. Rendelkezünk a megfelelő intézkedésekre vonatkozó tervvel. A megfelelő intézkedéseket végrehajtjuk/tesszük. Ellenőrizzük/felülvizsgáljuk, hogy a megfelelő dolgokat tesszük-e a megfelelő módon. Értékszám CAF