Szervezeti önértékeléshez kapcsolódó

Átírás

1 CAF 2013 modell FEJLESZTÉSI MÓDSZERTAN Szervezeti önértékeléshez kapcsolódó módszertani útmutató április 30. Készítette: A 6/A. Minőségmenedzsment CAF 2013 modell módszertani kézikönyve munkacsoport A koncepció egyeztetési munkaanyag, az ÁROP azonosító jelű, Szervezetfejlesztési Program című kiemelt projekt keretében készült.

2 Tartalomjegyzék 1. fejezet Általános bevezető fejezet ADOTTSÁGOK kritérium: Vezetés kritérium: Stratégiaalkotás és tervezés kritérium: Munkatársak kritérium: Partnerkapcsolatok és erőforrások kritérium: Folyamatok fejezet EREDMÉNYEK kritérium: Állampolgár-/ügyfélközpontú eredmények kritérium: Munkatársakkal kapcsolatos eredmények kritérium: Társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos eredmények kritérium: Kulcsfontosságú eredmények fejezet A CAF PONTOZÁSOS ÉRTÉKELÉSI RENDSZERE ÉS ÉRTÉKELÉSI TÁBLÁI fejezet PÉLDÁK A FINOMHANGOLT ÉRTÉKELÉSRE fejezet SZERVEZETFEJLESZTÉS A CAF SEGÍTSÉGÉVEL ÚTMUTATÓ 10 LÉPÉSBEN fejezet Fogalomtár /122

3 Ábrák jegyzéke 1. ábra: A CAF modell felépítése ábra: A kiválóság alapelvei ábra: A CAF modell Fejlesztési intézkedések ábra: Az 5 E összefüggései ábra: A os értékelés /122

4 Táblázatok jegyzéke 1. táblázat: Adottságok oldal hagyományos értékelés táblázat: Eredmények oldal hagyományos értékelés táblázat: Adottságok oldal finomhangolt értékelés táblázat: Tendenciák értékelése táblázat: 1.1. alkritérium (mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy iránymutatást adjon a szervezet számára a szervezet küldetésének jövőképének és értékrendjének kialakításához) finomhangolt értékelése táblázat: A 9/1. alkritérium (tekintsék át, hogy célját illetően milyen eredményeket ért el a szervezet a külső eredményeivel kapcsolatban mint eredmények és hatások) /122

5 Függelékek jegyzéke 1. függelék: Önértékelési lap a hagyományos értékeléshez (minta) függelék: Intézkedési lap /122

6 1. fejezet Általános bevezető Definíció A közös értékelési keretrendszer (angol rövidítése: CAF Common Assessment Framework) egy teljes körű minőségirányítási eszköz (angol rövidítése: TQM Total Quality Management), amelyet a közszféra képviselői dolgoztak ki a közszféra számára az Európai Minőségirányítási Alapítvány (angol rövidítése: EFQM European Foundation for Quality Management) Kiválóság Modelljét alapul véve. A CAF azon alapelvre épül, hogy a szervezet teljesítményének* 1 kiválósága* a működés öt területének megfelelő irányításától függ. Ez az öt terület a következő: vezetés*, stratégiaalkotás és tervezés, munkatársak*, partnerkapcsolatok* és erőforrások*, folyamatok*. A kiválóságot a szervezet eredményei kapcsán is több szemszögből kell értékelni: a szervezet teljesítménye (kitűzött céljai) alapján, az állampolgárok/ügyfelek* szemszögéből, a munkatársak nézőpontjából,valamint a társadalmi hatások alapján. A CAF-önértékelés a szervezeti teljesítmény elemzésének holisztikus (teljességre törekvő) megközelítésén alapul, mivel a szervezetet egyazon időben különböző szemszögből és szempontok szerint kell megvizsgálni mind a működés, mind a szervezet eredményei tekintetében. A fő cél A CAF közkincs, bárki számára térítésmentesen hozzáférhető, könnyen elsajátítható eszköz, amely az európai közszféra szervezeteinek (a továbbiakban: közszolgálati szervezetek) nyújt segítséget olyan minőségirányítási technikák alkalmazásához, amelyek segítik e szervezeteket teljesítményük javításában. A CAF modellt úgy tervezték, hogy a közszféra minden területén, a közszolgáltatásban és a közszolgálati szervezeteknél egyaránt alkalmazható legyen európai, állami, regionális és helyi szinten is. 1 Csillag jelöli azokat a fogalmakat, amelyek magyarázatát a fogalomtár tartalmazza. 6/122

7 A CAF a szervezeten belüli teljes fejlesztési folyamatot támogatja, és öt fő célkitűzést jelöl meg: a kiválóság kultúrájának és a TQM alapelveinek bevezetése és elterjesztése a közszolgálati szervezeteknél; a szervezetek fokozatos végigvezetése a teljes PDCA fejlesztési cikluson* (Plan/tervezés Do/megvalósítás Check/ellenőrzés Act/beavatkozás); a közszolgálati szervezetek önértékelésének elősegítése, hogy azonosítani tudják a hibákat, és meghatározzák a szükséges fejlesztési intézkedéseket; a minőségirányításban használt különféle modellek közötti híd megteremtése a magán-és a közszférában egyaránt; a közszolgálati szervezetek közötti egymástól tanulás* (benchlearning) lehetővé tétele és támogatása. Azok a szervezetek kezdik el alkalmazni a CAF modellt, amelyek célja a kiváló teljesítmény felé törekvés, és amelyek meg kívánják honosítani a kiválóság kultúráját. A CAF eredményes alkalmazása idővel ennek a fajta kultúrának és gondolkodásmódnak a továbbfejlődéséhez vezethet a szervezeten belül. 1. ábra: A CAF modell felépítése A CAF modell kilenc elemből álló felépítése azokat a főbb szempontokat tartalmazza, amelyeket bármilyen szervezeti elemzés során figyelembe kell venni. Az 1 5. kritérium az úgynevezett adottságok a szervezet irányítási (menedzsment-) gyakorlatait veszi számba. E kritériumok határozzák meg, hogy mit csinál a szervezet, és milyen módszerekkel oldja meg 7/122

8 feladatait a kívánt eredmény elérése érdekében. A 6 9. kritérium az állampolgárok/ügyfelek, a munkatársak, a társadalmi felelősségvállalás és a szervezet kulcsfontosságú teljesítményének területén elért eredményeket mutatja be egyrészt személyes vélemények, személyes értékelések, másrészt a teljesítményre vonatkozó objektív mérések alapján. Minden kritérium több alkritériumból áll. A 28 alkritérium azokat a fő szempontokat határozza meg, amelyeket a szervezet értékelésénél figyelembe kell venni. Ezeket az alkritériumok tartalmát részletesebben magyarázó példák illusztrálják, amelyek arra is javaslatot tesznek, hogy milyen lehetséges területek alapján tudja az önértékelést végző megállapítani azt, hogy a szervezet mennyire felel meg az alkritériumok által támasztott követelményeknek. A példák sok jó gyakorlatot* mutatnak be Európa minden részéről. Ugyanakkor előfordulhat, hogy egy adott szervezet esetében egyes példák nem értelmezhetők, de még így is segíthetnek az alkritérium értelmezésében, illetve a kérdőív kitöltésében. A kulcstényezők és az eredmények értékelése alapján levont következtetések beépítése a vezetési gyakorlatba biztosítja az innovációs* és tanulási ciklusok folyamatosságát, amelyek végigkísérik a szervezeteket a kiválóság felé vezető úton. A modell belső kapcsolatrendszere A TQM és CAF holisztikus megközelítése nem csupán azt jelenti, hogy a szervezet működésének minden területével átfogóan foglalkoznak, hanem azt is, hogy az alkotóelemek kölcsönösen hatnak egymásra. Tehát meg kell különböztetni: a modell bal oldala (adottságok okok) és jobb oldala (eredmények okozatok) közötti ok-okozati kapcsolatot, valamint az okok közötti sokoldalú kapcsolatot (adottságok). Kapcsolat a modell bal oldala (Adottságok) és jobb oldala (Eredmények) között A két oldal, azaz az adottságok (okok) és az eredmények (okozatok) közötti kapcsolat egy okokozati kapcsolat, amely egyúttal visszajelzés is az utóbbiaktól az előbbiek felé. Az okokozati kapcsolatok megvizsgálása alapvető jelentőségű az önértékelésnél. Ennek során tulajdonképpen azt kell megvizsgálni, hogy a szervezet eredményei mennyiben köszönhetőek a működésének, azaz az Adottságok oldalhoz tartozó módszereinek. Az ilyen jellegű összefüggések vizsgálata néha nehéz, mivel a szervezet összetettsége miatt a különböző okok (adottságok) egymásra is hatnak, miközben kiváltják az eredményeket. Mindenesetre az értékelésnél ellenőrizni kell a jobb oldalon megjelenő eredmények felől is azt, hogy az egyes eredmények a bal oldalon szereplő kritériumok közül melyik felé adnak visszajelzést. Például a munkatársak képzéséhez kapcsolódó eredményeknél (a CAF modell 7.2. alkritériuma) azt kell megvizsgálni, hogy az mennyire köszönhető a szervezetnél működő képzési rendszernek (a CAF modell 3.2. alkritériuma). Amennyiben az eredmények alapján 8/122

9 elégedettek a képzésekkel a munkatársak, akkor annak az is lehet az oka, hogy jól felépített képzési rendszer működik a szervezetnél, de az is kiválthatta, hogy a munkatársak azt értékelték pozitívan, hogy nem tartanak képzést a szervezetnél, vagyis békén hagyják őket. Kapcsolat az Adottságok oldalon szereplő kritériumok és alkritériumok között Mivel az eredmények minőségét nagymértékben befolyásolja az adottságok közötti kapcsolat jellege és erőssége, ezt a kapcsolatot mindenképpen fel kell tárni az önértékelés során. A kapcsolatok erőssége valójában szervezetenként változó, a természetük pedig nagymértékben meghatározza a szervezet minőségét. Ezzel összefüggésben a szervezet különböző működési területei közötti kapcsolatokat, azok egymásra hatását kell vizsgálni az önértékelés során. Például a szervezet teljesítményértékelési rendszerének értékelésekor egyrészt meg kell vizsgálni a vezetés szerepét. Erre a CAF modell 1.3. alkritériumánál kerül sor. Másrészt meg kell vizsgálni magának a teljesítményértékelési rendszernek is a működését, ami a CAF modell 3.1. alkritériumának értékeléséhez tartozik. Az önértékelés során tehát nem szabad figyelmen kívül hagyni az Adottságok oldali alkritériumok közötti kapcsolatokat sem, és az ezekből adódó egymásra hatásokat* is értékelni kell. Ez a fajta kapcsolódás nem a kritériumok, hanem inkább az alkritériumok szintjén, és ezen belül is az alkritériumokhoz kapcsolódó megközelítések és működési elemek (a modellben szereplő példák) szintjén jellemző és vizsgálandó. A kiválóság 8 alapelve A CAF, mint a teljes körű minőségirányítás eszköze, a kiválóság EFQM által alkalmazott alapfogalmait úgy veszi át, hogy azokat hozzáigazítja a közszféra nyelvezetéhez, és így fejleszti a közszolgálati szervezetek teljesítményét. Ezek az elvek jelentik a különbséget a tradicionális, bürokratikus és a teljes körű minőségre törekvő közszolgálati szervezetek között. 9/122

10 2. ábra: A kiválóság alapelvei 1. alapelv: eredményorientáltság A szervezet az eredményekre összpontosít. A kitűzött célok vonatkozásában az összes érdekelt fél* (hatóságok, állampolgárok/ügyfelek, partnerek és a szervezetben dolgozó munkatársak) számára kielégítő eredmények születnek. 2. alapelv: állampolgár-/ügyfélközpontúság A szervezet mind a meglévő, mind a potenciális állampolgárok/ügyfelek szükségleteire figyel. Bevonja őket a szervezet szolgáltatásainak és termékeinek* (amennyiben van ilyen) fejlesztésébe, és a szervezet működésének és teljesítményének javításába. 3. alapelv: vezetés és a célok állandósága A szervezet vezetésének jövőkép-alakító és ösztönző szerepe van, ami változásokat vált ki, miközben biztosítania kell a szervezet céljainak állandóságát a szervezetre ható változó környezetben. A szervezet vezetése egyértelműen megfogalmazza a szervezet küldetését*, jövőképét* és értékrendjét; valamint olyan környezetet alakít ki és tart fenn, amely a szervezet céljainak elérése érdekében lehetővé teszi a munkatársak teljes körű bevonását. 4. alapelv: folyamatokon és tényeken alapuló irányítás A szervezet hatékonyabban elérheti céljait, ha erőforrásainak felhasználását és működését (tevékenységeit) folyamatokba szervezve irányítja, és a szervezet irányításához 10/122

11 kapcsolódó döntéseit a szervezet által gyűjtött adatok és információk* elemzése alapján hozza meg. 5. alapelv: munkatársak fejlesztése és bevonása A munkatársak minden szinten a szervezet alapkövei. Teljes bevonásukkal elérhető, hogy tehetségüket a szervezet javára fordítsák. A munkatársak közreműködését maximalizálni kell a fejlesztésükön és bevonásukon keresztül, továbbá az elismerés, felhatalmazás*, nyíltság és őszinteség kultúráján, illetve közös értékein* alapuló munkakörnyezet megteremtésével. 6. alapelv: folyamatos tanulás*, innováció és fejlesztés A kiválóság a fennálló állapotot kérdőjelezi meg és változásokat eredményez azáltal, hogy a folyamatos tanuláson keresztül újítási és fejlesztési lehetőségeket teremt. A folyamatos fejlesztésnek ezért a szervezet állandó céljának kell lennie. 7. alapelv: partnerkapcsolatok fejlesztése A közszolgálati szervezeteknek szükségük van másokra is ahhoz, hogy elérjék céljaikat, ezért értékteremtő partnerkapcsolatokat kell kialakítaniuk és fenntartaniuk. A szervezet és partnerei egymásra vannak utalva, ezáltal a közöttük lévő kölcsönösen előnyös kapcsolat valamennyiüket segíti céljaik elérésében és abban, hogy értéket teremtsenek. Ezért a jól működő szervezet a vele együttműködő partnerekkel kölcsönösen előnyös kapcsolat kialakítására törekszik (partnerkapcsolatok*). 8. alapelv: társadalmi felelősségvállalás* A társadalmi felelősségvállalás fontos eleme a közszolgálati szervezetek működésének. A szervezeteknek tiszteletben kell tartaniuk az ökológiai fenntarthatóságot, továbbá meg kell felelniük a globális és helyi közösségek legfőbb elvárásainak és követelményeinek is. A CAF modell a fentiekben ismertetett 8 kiválósági alapelvre épül. Ezek az alapelvek megjelennek a CAF-ot alkotó kritériumok és alkritériumok rendszerében, valamint az alkritériumokhoz kapcsolódó példákban is. A CAF külső visszajelzési rendszerében minden egyes elvhez négy ún. érettségi szintet dolgoztak ki annak érdekében, hogy a szervezetek képet alkothassanak arról, hol is tartanak a kiválóság felé vezető úton. Minél nagyobb mértékben érvényesülnek egy szervezet működésében a kiválóság alapelvei, a szervezet annál előrébb jár ezen az úton, az érettségnek annál magasabb szintjén helyezkedik el. E szintek értelmezését és a kapcsolódó módszertant a CAF külső visszajelzési folyamatával kapcsolatban kidolgozott útmutató tartalmazza részletesen. 11/122

12 Az európai közszféra közös értékei Amellett, hogy a közszférában a kiválósági alapelveknek sajátos értelmezésük van, a vezetés és a minőség* is számos egyedi feltétellel bír a magánszektorhoz viszonyítva. A közigazgatás tekintetében feltételezni lehet bizonyos, az európai társadalmi-politikai és közigazgatási kultúrában közös alapértékeket: (demokratikus és parlamenti) legitimitás, a jogállamiság elve és a közös értékeken alapuló etikus viselkedés, továbbá olyan értékek, mint nyíltság, elszámoltathatóság*, részvétel, sokféleség, méltányosság, társadalmi igazságosság, szolidaritás, együttműködés és partnerség. Ezek egytől egyig olyan szempontok, amelyeket figyelembe kell venni a szervezet értékelése* során. Habár a CAF főként a teljesítménymenedzsment* értékelésére és a szervezeti okok azonosítására összpontosít a fejlesztés lehetővé tétele érdekében, végső célja mégis az, hogy a szervezet hozzájáruljon a jó állam és az ahhoz kapcsolódó hatékony közigazgatás megteremtéséhez. A bizonyítékok* és mérések* fontossága A közszolgálati szervezetek önértékelése és fejlesztése nagyon nehéz a különböző szervezeti funkciókra vonatkozó megbízható információk nélkül. A CAF arra ösztönzi a közszolgálati szervezeteket, hogy gyűjtsenek információkat és használják is fel azokat. Ezek az információk azonban gyakran még nem állnak rendelkezésre az első önértékelésnél. Ezért a CAF-ot ún. nullabázisú mérésnek is tartják, mert az első önértékelés alkalmával kijelöli azokat a területeket is, ahol nem rendelkezik a szervezet megbízható adatokkal (például mérésekkel, teljesítménymutatókkal). Minél inkább előrehalad egy szervezet a folyamatos fejlesztés irányában, annál rendszerezettebben gyűjti és kezeli a belső és külső információkat. Közös nyelv kialakítása a fogalomtár segítségével A közszolgálati szervezetek sokszor nehezen értik a vezetéstudomány sajátos nyelvezetét. A CAF ezért egy közös nyelv kialakítására törekszik, amely lehetővé teszi a szervezetek vezetőinek és munkatársainak, hogy a szervezeti ügyeket konstruktív módon beszéljék meg. Elősegíti a párbeszédet és az egymástól történő tanulást európai szinten is, mivel egyszerű és érthető minden felhasználó számára. Ennek előmozdítása érdekében a dokumentum 7. fejezete egy fogalomtárat tartalmaz, amely segítséget nyújt a főbb kifejezések és fogalmak pontosabb értelmezéséhez. Mi az új a CAF 2013 modellben? A korábbi CAF modellek felhasználói számára nem lesz nehéz eligazodni a 2013-as változatban sem. A modell továbbra is 9 kritériumból és 28 alkritériumból áll, de ezek közül néhány módosult. A dokumentum legvégén található melléklet a 2006-os és a 2013-as modell szerkezetét hasonlítja össze. A legnagyobb változások az 5. kritériumban találhatóak, ahol két 12/122

13 alkritérium egybeolvadt, valamint létrejött egy új. Ennek megfelelően a példák is módosultak, és a fogalomtár is frissítésre került. A modell immár világos, a közszféra jellegzetességeihez igazodó definíciót ad a 8 kiválósági alapelvnek, a külső visszajelzési folyamathoz pedig érettségi szintek kerültek meghatározásra. Hogyan kell a CAF 2013 modellt használni? A szervezetek szabadon alakíthatják, egyéni igényeikhez, szervezeti sajátosságaikhoz szabhatják a modell alapjául szolgáló kérdőívet, de a 9 kritérium és 28 alkritérium szerkezete nem változtatható. Az önértékelés sikeres megvalósítása érdekében célszerű a modellhez kidolgozott kétféle értékelési tábla (hagyományos, illetve ún. finomhangolt értékelés; részletesen lásd a 4 5. fejezetben) valamelyikét használni, a folyamathoz kidolgozott irányelvek mentén. A kritériumok és alkritériumok struktúrája azért nem alakítható, mivel ez a struktúra biztosítja, hogy az önértékelés a szervezet működését és eredményeit minden területen és minden szempontból lefedje. Ugyanakkor az alkritériumokhoz kapcsolódó példáknál megengedett és fontos lehet azok értelmezése és a szervezethez igazításuk. A megvalósítás irányelvei A CAF modell használata egyúttal tanulási folyamat is az azt alkalmazó szervezetek számára. A sokévnyi alkalmazás tapasztalataiból minden új felhasználó profitálhat. A tapasztalatok alapján, valamint a CAF nemzeti szakértők tanácsait felhasználva kidolgoztak egy tízlépéses önértékelési folyamatot, amely segítheti a szervezeteket a CAF-önértékelés eredményes és hatékony megvalósításában. I. fázis: Az utazás megkezdése 1. lépés: Döntés az önértékelés megvalósításának módjáról, az önértékelés megtervezése 2. lépés: Az önértékelési projekt kommunikálása II. fázis: Az önértékelés folyamata 3. lépés: Egy vagy több önértékelési csoport létrehozása 4. lépés: Képzések (tréningek) szervezése 5. lépés: Az önértékelés végrehajtása 6. lépés: Az önértékelés eredményeit tartalmazó jelentés elkészítése III. fázis: A fejlesztések elindítása, rangsorolása 7. lépés: A fejlesztési tervre vonatkozó javaslatok kidolgozása az önértékelési jelentés* alapján 8. lépés: A fejlesztési tervek kommunikálása 9. lépés: A fejlesztési tervek megvalósítása 10. lépés: A következő önértékelés megtervezése A tíz lépés részletes leírását a 6. fejezet tartalmazza. 13/122

14 A pontozó rendszer szerepe Az önértékelés legfontosabb célja a szervezet erősségeinek és fejlesztendő területeinek beazonosítása, és erre építve a szervezet fejlesztési intézkedéseinek meghatározása. Habár a CAF-ban kialakított pontozó rendszernek is megvan a saját szerepe, azonban az nem az önértékelés elsődleges célja. A CAF modell alkritériumaihoz rendelt pontozás az alábbi négy célt szolgálja: a fejlesztési irányok jelzése (ha az Adottságok, illetve Eredmények oldal valamelyik alkritériuma alacsony pontszámot kapott, az arra utalhat, hogy az adott területen fejlesztésre lehet szükség); a saját fejlődés mérése; a jó gyakorlatok azonosítása (ha az Adottságok, illetve Eredmények oldal valamelyik alkritériuma magas pontszámot kapott, az arra utalhat, hogy az adott terület jól működik); segítség olyan partnerek kereséséhez, akiktől érdemes tanulni. A CAF modellhez alkalmazható kétféle pontozási rendszerről (hagyományos és finomhangolt értékelés) az útmutató 4-5. fejezetében található részletes leírás. Hogyan kérhető segítség a CAF 2013 használatához? Információs és technikai segítség 2001-ben a CAF nemzeti koordinációjáért felelős szervezetek képviselőit tömörítő hálózat* és egy úgynevezett CAF Erőforrásközpont alakult. Elsődlegesen ez a hálózat felel a modell fejlesztéséért és követéséért. Időszakosan megbeszélik, milyen eszközöket, stratégiákat alkalmazzanak a CAF terjesztésére. Többnyire kétévente megszervezik az Európai CAFfelhasználók Találkozóját, ahol a felhasználók eszmecserét folytatnak, és megbeszélik a jó gyakorlatokat. A tagországokban a CAF nemzeti koordinációjáért felelős szervezetek így hazánkban a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium az adott országnak megfelelő kezdeményezésekkel állnak elő, amelyek ösztönzik és támogatják a modell használatát az adott országban. A modell alapján olyan tevékenységeket folytatnak, mint például az országos erőforrásközpont vagy speciális célú internetes oldalak létrehozása, országos és regionális programok, országos díjkiosztó és minőségügyi konferenciák szervezése. A maastrichti (Hollandia) székhelyű Európai Közigazgatás Intézet (EIPA) CAF Erőforrásközpontja felel a hálózat koordinációjáért és a CAF weboldalának ( üzemeltetéséért. 14/122

15 Az EIPA által működtetett CAF-weboldal kiindulási és csatlakozási pontként szolgál azok számára, akik a CAF-ról naprakész információt szeretnének kapni, CAF-felhasználóként regisztrálni akarnak az EIPA által működtetett online rendszerben, vagy CAF-felhasználókról szeretnének tájékozódni. Az oldalon például megtalálhatóak a CAF modellek különböző nemzeti változatai, található információ a CAF nemzeti kapcsolattartóiról, az európai és országos szinten megrendezett eseményekről, a CAF témájában indított EIPA-képzésekről, de megtalálhatóak a modellel kapcsolatban megjelent írások is. A CAF külső visszajelzési eljárás Annak érdekében, hogy a közszféra CAF-önértékelést alkalmazó szervezetei visszajelzést kapjanak az elvégzett önértékeléssel és az azon alapuló intézkedéseikkel kapcsolatban, lehetőség van a CAF külső visszajelzési eljárás igénybevételére. A külső visszajelzés képet ad az azt kérő szervezetek számára arról, hogy hol tartanak a teljes körű minőségirányítás bevezetésében. Az önkéntesen igénybe vehető visszajelzési eljárás célja az, hogy további támogatást nyújtson a CAF-felhasználók számára a minőség felé vezető útjukon, láthatóvá téve erőfeszítéseiket mind a szervezeten belül, mind azon kívül. A külső visszajelzés nem csupán az önértékelés folyamatára, hanem a szervezet által a kiválóságra törekvés jegyében kijelölt fejlesztési útra is vonatkozik, a CAF modellhez kapcsolódó alapelvek szempontjai alapján. A CAF külső visszajelzési eljárás céljai a következők: 1. A CAF eredményes és hatékony bevezetésének támogatása a szervezetre gyakorolt pozitív hatásának növelése érdekében. 2. Annak felmérése*, hogy a szervezet bevezeti-e a TQM-értékeket a CAF alkalmazásának eredményeként. 3. A folyamatos fejlesztések iránti elkötelezettség támogatása, fenntartása és megújítása a szervezeten belül. 4. A közszolgálati szervezetek közötti értékelések (pl. peer review ) és a tudásmegosztás (pl. benchlearning, azaz egymástól tanulás) előmozdítása. 5. Az olyan szervezetek elismerése, amelyek a folyamatos fejlesztés útjára léptek azért, hogy eredményesen haladjanak a kiválóság felé. Az elismerés a kiválóság elért szintjének mérése nélkül történik. 6. A CAF-felhasználók részvételének előmozdítása az EFQM kiválóságelismerési rendszerében 2. 2 Az EFQM az Európai Kiválóság Díjhoz kapcsolódóan egy többszintű elismerési rendszert alakított ki a szervezeti kiválóság elismerésére. 15/122

16 A külső visszajelzési folyamat az alábbi három alappillérre épül: 1. pillér: Az önértékelés folyamata 2. pillér: A fejlesztések folyamata 3. pillér: A szervezet TQM (minőségügyi) érettsége Az EIPA által kidolgozott elképzelések alapján azok a szervezetek, amelyek eredményesen alkalmazták a CAF-ot, megkaphatják az Eredményes CAF-felhasználó minősítést, amely két évig érvényes. A CAF külső visszajelzési eljárás és az Eredményes CAF-felhasználó minősítés alkalmazásának szabályait az egyes tagországok maguk határozzák meg egy közösen elfogadott keretrendszer alapján, saját lehetőségeiknek és fejlesztési ütemezésüknek megfelelően. A CAF-felhasználói minősítésre pályázó szervezeteknek tehát előzetesen tájékozódniuk kell az országukban rendelkezésre álló lehetőségekről. 16/122

17 2. fejezet ADOTTSÁGOK Az 1 5. kritérium a szervezet működésében alkalmazott megközelítéseket, módszereket és irányítási gyakorlatokat, az ún. adottságokat veszi számba. Ezek határozzák meg azt, hogy a szervezet mit tesz és hogyan viszonyul a feladataihoz az elvárt eredmények elérése érdekében. A CAF modell Adottságok oldalán a szervezet működésének öt területét kell értékelni, azaz vizsgálni kell a szervezet vezetésének működését, a stratégiai* és tervezési folyamatait, az emberi erőforrások kezelését, a szervezet partnerkapcsolatait és más erőforrásainak kezelését, valamint a szervezet minőségirányítási rendszerét* és annak folyamatait. Az adottságokkal kapcsolatos intézkedések értékelését az Adottságok értékelési tábla alapján kell elvégezni (lásd 4-5. fejezetet). Amint az korábban kifejtésre került, az Adottságok oldali kritériumok alkritériumokra tagolódnak, amelyeken belül további magyarázó példák találhatók. A példák alapvetően egy kiváló szervezet működésére jellemző gyakorlat elemeit mutatják be. Ugyanakkor a példák áttekintésével jobban megérthető az alkritérium tartalma, vagyis az, hogy a szervezet mely működési területét és milyen szempontok szerint kell értékelni az adott alkritériumnál. A példákat azonban óvatosan kell használni az önértékelés során, mert előfordulhat, hogy nem mindegyik vonatkozik az értékelt szervezetre, illetve még az összes példa sem biztos, hogy lefedi az érintett szervezet működésének az adott alkritériumhoz kapcsolódó minden elemét. Előfordulhatnak olyan példák, amelyeket nem lehet a szervezetre értelmezni, és a szervezet alkalmazhat olyan módszereket és megközelítéseket, amelyek nem szerepelnek az adott alkritériumnál bemutatott példák között. Ezért minden szervezetnél érdemes a példákat átgondolni, és adott esetben a szervezethez igazítani (pl. szűkíteni, bővíteni vagy akár módosítani a megfogalmazásukat). Az önértékelés során végig szem előtt kell tartani, hogy az alkritériumhoz kapcsolódó működési területet kell értékelni, nem pedig a példákat. A példák csupán az eligazodást hivatottak elősegíteni, és elsősorban az alkritériumok megértését kell, hogy támogassák. Ez a fajta modellértelmezés és -adaptáció különösen fontos a nagyobb szervezethez tartozó egységek önértékelésénél, ahol esetleg bizonyos területeken korlátozott a szervezet működése, önállósága például nem végez önálló stratégiai tervezést, vagy nincs saját költségvetése, esetleg valamely funkcióit (pl. emberierőforrás-menedzsment*) központilag kezelik. Ilyen esetekben is át kell gondolni a szervezet szerepét abból a szempontból, hogy mely példák relevánsak a szervezet működésében. 17/122

18 Az is megállapítható ugyanakkor, hogy a CAF modellnek nincs olyan alkritériuma, amely valamilyen szinten ne lenne értelmezhető bármilyen szervezetnél vagy egységnél. Igaz ez a korlátozott önállósággal rendelkező szervezetek esetében is, azzal, hogy ezek korlátozottabb módszertani eszközökkel élhetnek egy-egy alkritérium területén. Előfordulhat például, hogy egy szervezetnél központi szinten folyik az emberi erőforrások menedzselése, és a munkatársak felvétele is központilag valósul meg. Ha e szervezet valamelyik egységénél önértékelést végeznek, ennek keretében vizsgálhatják a munkatársi felvétel folyamatát is, de azt számításba kell venni, hogy az értékelés eredménye alapján szükségessé váló munkaerő-felvételi fejlesztéseket az adott egység önállóan valószínűleg nem, csak a központi emberierőforrás-menedzsmentért felelős szervezeti egységgel közösen tudja majd elindítani. A felvett új munkatárs konkrét beillesztésének folyamata ugyanakkor már az adott egységhez kötődik, ezzel kapcsolatban tehát akár önálló fejlesztéseket is indíthat. Ugyanez a logika érvényesül azoknak a szervezeteknek a stratégiaalkotási folyamatánál is, amelyek nem rendelkeznek önálló stratégiával. Erre vonatkozóan további útmutatás olvasható a 2. kritériumhoz kapcsolódó bevezető értelmezésben. 1. kritérium: Vezetés A képviseleti demokráciában a választott politikusok hozzák meg a stratégiai döntéseket és határozzák meg a politikai célokat. A közszektor vezetői szakértelmük alapján tanácsot adnak a politikusoknak a közpolitikák kialakításához és megvalósításához. A CAF egyértelmű különbséget tesz a közszférán belül a politikai vezetés és a közszolgálati szervek (szakmai) vezetése között, miközben hangsúlyozza a két szereplő közötti együttműködés fontosságát. A CAF modell 1. kritériuma a szervezeten belüli felelős beosztásokat betöltő munkatársak tevékenységére, vagyis a vezetés szerepvállalásának értékelésére összpontosít. Munkájuk összetett. Jó vezetőként* a szervezet céljainak egységes és egyértelmű meghatározásáért felelnek, olyan környezetet teremtve, amelyben a szervezet jól működhet, és a munkatársak a legjobb képességeik szerint dolgozhatnak; egyúttal biztosítaniuk kell a szervezet működtetéséhez szükséges folyamatok kialakítását és vezetői szintű irányítását is. Vezetőként támogatják szervezetük munkatársait és minden érdekelt féllel, különösen a szervezethez kapcsolódó politikai szereplőkkel jól működő viszonyt alakítanak ki és tartanak fenn. 18/122

19 ÉRTÉKELÉS Tekintsék át, mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy 1.1. alkritérium iránymutatást adjon a szervezet számára a szervezet küldetésének, jövőképének és értékrendjének kialakításával A vezetés biztosítja, hogy a szervezetet világos küldetés, jövőkép és alapvető értékek vezéreljék. Ez azt jelenti, hogy a szervezet küldetését (miért vagyunk/mi a feladatunk?), jövőképét (hová akarunk eljutni/milyen törekvéseink vannak?) és értékeit (mi vezérli a magatartásunkat?) a szervezet hosszú távú sikerének megfelelően alakítják ki. A vezetés kommunikálja ezeket, és biztosítja a megvalósításukat. Minden közszolgálati szervnek szüksége van olyan értékekre, amelyek küldetésével és jövőképével összhangban keretet adnak a szervezet minden tevékenységéhez. Ezen túlmenően azonban különös figyelmet kell szentelni azoknak az értékeknek, amelyek jellemzően a közszférában fontosak, míg az alapvetően a piacgazdaság szabályaitól függő magánszféra szervezetei számára kevésbé lényegesek. Így a közszféra szervezeteinek ápolniuk kell olyan, az egész társadalom számára példaként szolgáló értékeket is, mint a demokrácia, a törvényesség, az ügyfélközpontúság, a sokszínűség* és nemek közötti egyenlőség, a tisztességes munkakörnyezet, a korrupció megelőzése, a társadalmi felelősségérzet és a diszkriminációellenesség. A vezetés teremti meg a feltételeket ahhoz, hogy ezek az értékek vezéreljék a szervezet működését. Példák: 1. A szervezet küldetésének és jövőképének megfogalmazása és kidolgozása az érdekelt felek és a munkatársak bevonásával. 2. Értékrend megalkotása a szervezet küldetésével és jövőképével összhangban, a közszféra általános értékrendjének tiszteletben tartásával. 3. A küldetés, a jövőkép, az értékek, a stratégiai és az operatív célkitűzések szélesebb körű, valamennyi munkatárs és egyéb érdekelt felek számára történő kommunikációjának biztosítása. 4. A küldetés, a jövőkép és az értékek rendszeres felülvizsgálata a külső környezetben bekövetkező változások követése érdekében (pl. politikai, gazdasági, társadalmikulturális, technológiai [PEST elemzés*] és demográfiai környezet). 5. Olyan irányítási rendszer kialakítása, amely megelőzi az etikátlan magatartást, és segíti a munkatársakat a szervezet különböző értékeinek összeütközéséből fakadó etikai* dilemmák kezelésében. 6. A korrupció megelőzése az érdekkonfliktusok lehetséges területeinek azonosításával és a munkatársak számára azok kezelésére vonatkozó irányelvek meghatározásával. 19/122

20 7. A kölcsönös bizalom, lojalitás és tisztelet erősítése a munkatársak, vezetők és a menedzsment között (pl. a küldetés, a jövőkép és az értékek állandóságának figyelemmel kísérésével, valamint a jó vezetésre vonatkozó normák átértékelésével és új normák megfogalmazásával). [Tekintsék át, mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy ] 1.2. alkritérium irányítsa a szervezetet, valamint menedzselje annak teljesítményét és folyamatos fejlesztését A vezetők fejlesztik, működtetik és ellenőrzik a szervezet irányítási rendszerét. Egy megfelelő szervezeti felépítés, amelyben a szervezet minden szintjén egyértelműek a feladat- és hatáskörök, meghatározottak a vezetői, a támogató és a kulcsfolyamatok, garanciát nyújt a szervezet eredményeire és társadalmi hatásaira irányuló stratégia hatékony megvalósítására. A szervezet teljesítménymenedzsmentje a szervezet tevékenységéből származó eredmények és társadalmi hatások tekintetében előre meghatározott, mérhető célkitűzéseken alapul. Az integrált teljesítménymenedzsmenten alapuló rendszerek összekapcsolják a társadalmi hatásokat és az eredményeket az erőforrásokkal, hogy lehetővé tegyék a nyilvánvaló bizonyítékokon alapuló vezetést. Ez biztosítja a teljesítmény és az eredmények rendszeres figyelemmel kísérését. A vezetők felelősek a szervezet teljesítményének javításáért. A vezetés feladata a szervezetnél szükséges változások menedzselése, hogy képes legyen felkészülni a jövő kihívásaira és támogassa a szervezet jövőképének elérését. A minőségirányítás elsődleges célkitűzése a folyamatos fejlesztés folyamatának elindítása a szervezet életében. A vezetők a tanulásra és az innovációra nyitott szervezeti kultúra* biztosításával alapot teremtenek a folyamatos jobbító törekvéseknek. Példák: 1. A megfelelő vezetési struktúra meghatározása és kialakítása (szintek, funkciók, felelősségek és kompetenciák), továbbá a folyamatok és partnerkapcsolatok menedzselési rendszerének kialakítása a szervezet stratégiájával és terveivel, valamint az érdekeltek* elvárásaival összhangban. 2. A szervezet felépítésében, teljesítményében és irányításában szükséges változások azonosítása és a megvalósítás szempontjából történő rangsorolása. 3. Az eredmény* és a társadalmi hatás tekintetében mérhető, a szervezet valamennyi szintje és területe számára érvényes célok kidolgozása, valamint az érdekelt felek különböző elvárásai és szükségletei közötti egyensúly megteremtése, összhangban az 20/122

21 állampolgárok/ügyfelek differenciált szükségleteivel (pl. nemi egyenjogúság és társadalmi sokszínűség). 4. Vezetői információs rendszer* kialakítása, amely tartalmazza a kockázatkezelésből és a belső ellenőrzésekből, valamint a szervezet stratégiai és operatív céljainak folyamatos figyelemmel kíséréséből (pl. Balanced Scorecard*) származó információkat. 5. A TQM alapelveinek alkalmazása, valamint minőségirányítási rendszerek bevezetése és tanúsíttatása (pl. CAF modell, EFQM Kiválóság Modell vagy ISO 9001*). 6. Az e-kormányzati stratégia megfogalmazása és összehangolása a szervezet stratégiai és operatív céljaival. 7. Megfelelő feltételek kialakítása a folyamat- és projektmenedzsment, valamint a csoportmunka számára. 8. A hatékony belső és a külső kommunikáció feltételeinek megteremtése, mivel a kommunikáció a szervezet egyik döntő sikertényezője. 9. A vezetői elkötelezettség kinyilvánítása a szervezet folyamatos fejlesztése és innovációja iránt az ehhez szükséges környezet támogatásával és a munkatársi visszajelzések bátorításával. 10. A változások szükségességének és várható hatásainak kommunikálása a munkatársak és más érdekelt felek részére. [Tekintsék át, mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy ] 1.3. alkritérium ösztönözze, támogassa a munkatársakat, és példát mutasson számukra A vezetők saját személyes magatartásukkal és emberierőforrás-menedzsmentjük révén ösztönzik és támogatják a munkatársakat. Az alapvető célokat és értékeket követve a vezetők példaként szolgálnak a munkatársak számára, és hasonló magatartás tanúsítására ösztönzik őket. A vezetők támogatják a munkatársakat abban, hogy feladataik ellátásával elérjék a szervezeti és csoportcélokat, valamint személyes céljaikat. A kölcsönös visszajelzésen, bizalmon és párbeszéden alapuló nyílt vezetési stílus arra ösztönzi a munkatársakat, hogy hozzájáruljanak a szervezet sikeréhez. A személyes magatartás, példamutatás mellett a munkatársak ösztönzésére és támogatására irányuló alapvető tényezők a szervezet vezetésében és irányítási rendszerében is megtalálhatók. A hatáskörök és felelősségi körök delegálása ideértve az elszámoltathatóságot is a munkatársak ösztönzésének legfontosabb alapja. Az egyéni továbbfejlődési és tanulási lehetőségek, akárcsak az elismerési és a javadalmazási rendszer, szintén ösztönző tényezők. 21/122

22 Példák: 1. Személyes vezetői példamutatás, amely összhangban áll a lefektetett szervezeti célokkal és értékekkel. 2. A vezetők és munkatársak közötti kölcsönös bizalom és tisztelet kultúrájának fejlesztése a diszkrimináció bármely formáját megelőző eszközök alkalmazásával. 3. A munkatársak rendszeres tájékoztatása a szervezettel kapcsolatos kulcsfontosságú kérdésekről (pl. a szervezetet érintő változásokról, eseményekről). 4. A munkatársak támogatása feladataik, terveik végrehajtásában és célkitűzéseik elérésében az általános szervezeti célkitűzések erősítése érdekében. 5. Visszajelzés a munkatársak részére az egyének és a munkaközösségek teljesítményének javítása érdekében. 6. A munkatársak ösztönzése, bátorítása és felhatalmazása a hatáskörök, a felelősségi körök beleértve az elszámoltathatóságot is delegálási feltételeinek megteremtésével. 7. A tanuláson alapuló munkakultúra meghonosodásának elősegítése és a munkatársak bátorítása szaktudásuk fejlesztésére. 8. A vezetők konstruktív párbeszéd útján kinyilvánítják, hogy szívesen fogadják a munkatársaktól érkező kezdeményezéseket/javaslatokat. 9. Csoportok és egyének munkájának elismerése és jutalmazása. 10. A munkatársak egyéni igényeinek és személyes körülményeinek tiszteletben tartása és figyelembevétele a munkatársak irányításánál (pl. egyéni munkarend lehetőségének biztosításával). [Tekintsék át, mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy ] 1.4. alkritérium a politikai döntéshozókkal és más érdekelt felekkel hatékony kapcsolatokat alakítson ki és ápoljon A vezetők feladata a kapcsolatok ápolása mindazokkal, akik érdekeltek a szervezettel vagy annak tevékenységével kapcsolatban. Ezért a szervezet vezetői célzott párbeszédet folytatnak a politikai döntéshozókkal és más érdekelt felekkel. A közszférában a vezetés az összekötő kapocs a szervezet és a politikai döntéshozók között. Ez az alkritérium mutatja meg az egyik legfőbb különbséget a magán- és a közszféra között. A közszféra szervezeteinek különböző szempontokból kell a politikai döntéshozókkal fenntartott kapcsolataikat figyelemmel kísérniük. Egyrészt egyes politikusok vezetői funkciót tölthetnek be, hiszen a közszféra vezetőivel közösen célokat határoznak meg. Ezáltal a közszféra szervezetei a politikai döntéshozók által meghozott döntések végrehajtását irányító 22/122

23 szervekként járnak el. Másrészt a politikai döntéshozók az érdekelt felek egy speciális csoportjaként is megjelenhetnek. Példák: 1. A szervezet érdekelt felekkel kialakított kapcsolatának elemzése, amely magában foglalja az érdekelt felek jelenlegi és jövőbeli elvárásainak feltérképezését és ezen elemzés eredményeinek ismertetését a szervezeten belül. 2. Segítség a politikai döntéshozóknak a szervezettel kapcsolatos közpolitikák meghatározásában. 3. A szervezet szempontjából lényeges közpolitikák azonosítása és beépítése a szervezet tevékenységébe, működésébe és célrendszerébe (pl. a magasabb szintű politikai célok szervezeti szintű célokká történő átalakításával). 4. Annak biztosítása, hogy a szervezet eredményeire és társadalmi hatásaira vonatkozó rövid és hosszú távú célok összhangban legyenek a közpolitikákkal és a politikai döntésekkel, továbbá a vonatkozó erőforrások felett rendelkező döntéshozókkal történő kompromisszumra vezessenek. 5. A politikai szereplők és az érdekelt felek bevonása a szervezet irányítási rendszerének fejlesztésébe. 6. Kezdeményező és rendszeres kapcsolat fenntartása a megfelelő végrehajtói és törvényhozói területek politikai döntéshozóival. 7. Partnerkapcsolatok és hálózatok kialakítása és fenntartása a meghatározó érdekelt felekkel (pl. állampolgárokkal és állampolgári közösségekkel, civil szervezetekkel, érdekcsoportokkal, ipari és más köztestületekkel). 8. Szakmai egyesületek, érdekképviseleti szervezetek és érdekcsoportok tevékenységeiben való részvétel. 9. A szervezet és az általa nyújtott szolgáltatások közmegbecsülésére, jó hírére és elismertségére való törekvés. 10. A közszolgálati szervek termékeire és szolgáltatásaira vonatkozó kommunikációs terv kidolgozása, amelynek középpontjában az érdekelt felek állnak. 2. kritérium: Stratégiaalkotás és tervezés A közigazgatási szervezet* küldetésének és jövőképének megvalósítása megköveteli annak meghatározását, hogy melyik az előre vezető út, amelyet a szervezet követni kíván, továbbá a célok kitűzését, amelyeket el akar érni és azt a módot, ahogyan a folyamatokat mérni akarja. Ez egyértelmű és világos stratégiát igényel. A stratégiai célok kitűzése magában foglalja az alternatívák közötti választást, a közpolitikákon, közcélokon és az érdekelt felek igényein alapuló prioritások felállítását, valamint a rendelkezésre álló erőforrások figyelembevételét. A stratégia meghatározza a közigazgatási szervek által biztosított eredményeket (azaz a szervezet szolgáltatásait és a kapcsolódó termékeket), a szervezet által elérni kívánt hatásokat 23/122

24 (a szervezet által kiváltott hatások következményeit*), továbbá figyelembe veszi a siker szempontjából kritikus tényezőket is. A sikeres végrehajtás érdekében a stratégiát tervekre, programokra, operatív és mérhető célokra kell lebontani. Az ellenőrzésnek és irányításnak a tervezés részét kell képeznie, továbbá figyelemmel kell lenniük a modernizáció és az újítás iránti igényre, ami a szervezetet tevékenységének fejlesztésében segíti. A stratégia és a tervek megvalósításának kritikus szemmel történő figyelemmel kísérése lehetővé teszi, hogy szükség esetén be lehessen avatkozni, kiigazításokat lehessen tenni. Azon szervezeteknél, illetve szervezeti egységeknél, amelyek nem rendelkeznek önálló stratégiával mert az magasabb szervezeti szinten kerül kialakításra, a szervezet hosszú távú tervezési folyamatait, illetve a magasabb szintű stratégiai tervezésben betöltött szerepét és feladatait kell az önértékelés során vizsgálni. Például a 2.1. alkritériumnál azokat az adatgyűjtési folyamatokat kell értékelni, amelyek a szervezet hosszú távú tervezéséhez kapcsolódnak, és olyan adatokra irányulnak, amelyeket a szervezetre vonatkozó stratégia kialakításához gyűjtenek, dolgoznak fel és továbbítanak a magasabb szintű szervezethez. A 2.2. alkritériumnál is a szervezet hosszú távú tervezését és annak megfelelőségét kell vizsgálni. ÉRTÉKELÉS Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy 2.1. alkritérium az érdekelt felek jelenlegi és jövőbeni igényeire vonatkozó, valamint a szervezet működéséhez kapcsolódó adatokat gyűjtsön a szervezet stratégiájának felülvizsgálatához és tervei aktualizálásához A PDCA ciklus (Plan/tervezés Do/megvalósítás Check/ellenőrzés Act/beavatkozás) fontos szerepet játszik a közszférába tartozó szervezet stratégiájának és terveinek kialakításában és megvalósításában. Mindez az érdekelt feleknek a jelennel és a jövővel összefüggő igényeire, valamint a külső környezetben megmutatkozó hatásokra, eredményekre és fejleményekre vonatkozó megbízható információk gyűjtésével kezdődik. Ezek az információk egyaránt nélkülözhetetlenek a szervezet stratégiájának és egyéb terveinek kialakításához, és a szervezet teljesítményéhez kapcsolódó fejlesztési akciók kijelöléséhez és menedzseléséhez. A PDCA ciklusban alkalmazott szemléletnek megfelelően a rendszeres ellenőrzést az érdekelt felekkel együtt kell elvégezni, hogy változó igényeiket és azok kielégítését a szervezet követni tudja. Az információk minősége és az érdekelt felek visszajelzéseinek rendszeres elemzése az eredmények elérésének előfeltétele. 24/122

25 Példák: 1. Valamennyi érdekelt fél beazonosítása és a vizsgálati eredmények közlése az egész szervezettel. 2. Az érdekelt felekre, igényeikre, elvárásaikra és elégedettségükre vonatkozó információk tervezett és rendszeres gyűjtése, elemzése és felülvizsgálata. 3. A szervezet tevékenysége szempontjából fontos információk tervezett és rendszeres gyűjtése, elemzése és felülvizsgálata (pl. politikai, jogi, társadalmi-kulturális, környezeti, gazdasági, technológiai* és népesedési változások). 4. A szervezet irányításához kapcsolódó információk tervezett és rendszeres gyűjtése, ami magában foglalja a szervezet teljesítményéhez kapcsolódó adatokat (pl. költséghatékonyság* mutatói*, belső és külső ellenőrzések eredményei). 5. Belső erősségek és fejlesztendő területek tervezett és rendszeres elemzése (pl. TQMdiagnózis a CAF vagy EFQM modell segítségével), beleértve a szervezetre vonatkozó veszélyek és/vagy lehetőségek elemzését is (pl. SWOT elemzés* vagy kockázatkezelés módszerével). [Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy ] 2.2. alkritérium az általa gyűjtött adatokból nyert információk alapján alakítsa stratégiáját és terveit A stratégiaalkotás elsődlegesen a szervezet stratégiai céljainak kialakítását jelenti. E stratégiának összhangban kell állnia a szervezetre vonatkozó magasabb szintű közpolitikákkal, az érdekelt felek igényeivel, a vezetés által meghatározott jövőképpel, valamint a szervezet teljesítményével és a külső környezettel kapcsolatban gyűjtött adatokkal. A felső vezetés által hozott döntéseknek és megállapított prioritásoknak világos célkitűzéseket kell tartalmazniuk a szervezet eredményeire és társadalmi hatásaira, valamint azok elérésének módjára vonatkozóan. A közszolgálati szervezet stratégiájában a társadalmi környezetre gyakorolt hatásra is utalni kell. A tervezésnek olyan módszertani megközelítést kell tartalmaznia, amely a szervezeteket minden szinten a stratégiai célok elérése felé vezeti (azaz biztosítja, hogy a szervezet célkitűzései minden szinten összhangban álljanak a szervezet stratégiájával). A célok kitűzése és a stratégiai elképzelések eléréséhez szükséges feltételek meghatározása amely alapos kockázatelemzésen és e kockázat kezelésén nyugszik a hatékony végrehajtás és nyomon követés megvalósításában kulcsszerepet játszik. A végrehajtás következő fázisában alkalmazott mutatókat és eredményellenőrző rendszereket a tervezés során kell meghatározni. A szervezet stratégiája és az ahhoz kapcsolódó intézkedési tervek* teremtik meg az alapot a szervezet eredményeinek méréséhez és értékeléséhez a CAF modell Eredmények oldali 25/122

26 területein, azaz az állampolgárok/ügyfelek (6. kritérium), a munkatársak (7. kritérium), a társadalmi felelősségvállalás (8. kritérium) és a kulcsfontosságú eredmények* (9. kritérium) vonatkozásában. Példák: 1. A küldetés és a jövőkép lebontása stratégiai (hosszú és középtávú) és működési (konkrét és rövid távú) célokra és feladatokra, figyelembe véve a megvalósítás kockázatait is. 2. Az érdekelt felek bevonása a szervezet stratégiájának és terveinek kialakításába a különböző érdekelt felek igényeinek figyelembevételével és az eltérő igények közötti egyensúly megteremtésével, azok prioritását is figyelembe véve. 3. A meglévő feladatok értékelése az eredmények (szolgáltatások nyújtása és termékek előállítása), az elért társadalmi hatások, valamint a stratégiai és operatív tervek minőségének szempontjából. 4. A szervezet stratégiájának felülvizsgálatához, fejlesztéséhez és aktualizálásához szükséges erőforrások biztosítása. 5. A feladatok és a források, a hosszú és rövid távú kényszerítő tényezők, valamint az érdekelt felek által támasztott követelmények közötti egyensúly megteremtése. 6. A társadalmi felelősségvállalásra vonatkozó politika kialakítása és annak beépítése a szervezet stratégiájába és terveibe. [Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy ] 2.3. alkritérium megismertesse, bevezesse és rendszeresen felülvizsgálja stratégiáját és terveit a teljes szervezet tekintetében A szervezet által kidolgozott stratégia lebontásának sikeressége a hozzá kapcsolódó tervek és programok minőségétől, kidolgozottságától függ, amibe beletartozik az egyes szervezeti egységekre és személyekre meghatározott célok és elvárt eredmények meghatározása is. Az érdekelt feleket és a különböző szervezeti szintek munkatársait ezért megfelelően tájékoztatni kell a rájuk vonatkozó hosszú és rövid távú célokról a stratégia hatékony és egységes megvalósításának biztosítása érdekében. A stratégiát le kell bontani a szervezet minden egyes szintjére. A vezetésnek biztosítania kell, hogy a megfelelő eljárásokat, program- és projektmenedzsmentet, illetve szervezeti megoldásokat alkalmazzák a hatékony és ütemezett végrehajtás érdekében. A szervezeteknek következetesen és kritikus szemmel kell figyelemmel kísérniük stratégiájuk és terveik végrehajtását, és ez alapján indokolt esetben módosítani, illetve korszerűsíteni kell gyakorlataikat és folyamataikat. 26/122

27 Példák: 1. A stratégia és a tervek megvalósítása a prioritások meghatározása, az időkeretek, a megfelelő folyamatok és projektek kialakítása, valamint a szervezeti felépítés meghatározása útján. 2. A szervezet stratégiai és működési céljainak lebontása a szervezeti egységek és a munkatársak szintjére, a rájuk vonatkozó tervek és feladatok formájában. 3. Olyan tervek és programok kidolgozása, amelyek minden egyes szervezeti egység részére meghatároznak célokat és eredményeket, olyan konkrét mérőszámokkal*, amelyek megszabják az elérni kívánt változások (elvárt eredmények) szintjét. 4. Hatékony párbeszéd folytatása a szervezeten belül a célok, a tervek és a feladatok megismertetése érdekében. 5. Olyan módszerek kifejlesztése és alkalmazása, amelyek a stratégia végrehajtása céljából rendszeres időközönként a szervezet minden szintjének (szervezeti egységek, tevékenységi körök, teljes szervezet) teljesítményét figyelemmel kísérik, mérik és/vagy értékelik. 6. Olyan módszerek kifejlesztése és alkalmazása, amelyek a szervezet minden egyes szintjének teljesítményét mérik a felhasznált erőforrások és az eredmények (hatékonyság)*, valamint az eredmények és a társadalmi hatás (eredményesség*) közötti viszony szempontjából. 7. A stratégia és a tervezési módszerek átszervezésére és fejlesztésére irányuló igények értékelése az érdekelt felek bevonásával. [Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy ] 2.4. alkritérium megtervezze, bevezesse és felülvizsgálja a szervezeten belüli innovációt és változásokat A közszférában is szükség van az innovációra, hogy a szervezet képes legyen az állampolgárok/ügyfelek új elvárásait kezelni, a szolgáltatások minőségét javítani és a költségeket mérsékelni. Az innováció több módon valósulhat meg: a meglévő szolgáltatásokkal és termékekkel kapcsolatos innovatív módszerek és eljárások alkalmazásával (megújításával), mint pl. az állampolgárok/ügyfelek bevonása a tervezési és szolgáltatási folyamatokba, új munkamódszerek bevezetése és alkalmazása; 27/122

28 olyan új szolgáltatások vagy termékek bevezetésével, amelyek az állampolgárok/ügyfelek számára magasabb hozzáadott értéket képviselnek. A tervezési szakasz különösen fontos a későbbi döntések, a szolgáltatások nyújtása és a szervezetnél megvalósuló innovációk értékelése szempontjából. A vezetés elsődleges felelőssége ezért egy olyan nyílt, támogató légkör megteremtése és kiterjesztése, amelyben a javító szándékú javaslatok bátorításra találnak, bárhonnan is érkeznek. Példák: 1. Új innovációs kultúra kialakítása például az egymástól tanulás módszerének bevezetésével, képzések alkalmazásával, illetve tanuló műhelyek kialakításával. 2. A belső mutatók, a belső változásösztönző tényezők, valamint az innováció és változás iránti külső igények tervezett és rendszeres figyelemmel kísérése. 3. A korszerűsítés és innováció, valamint azok megvalósításának megvitatása az érdekelt felekkel. 4. A változások hatékony bevezetését támogató módszerek és rendszerek alkalmazása (pl. projektmenedzsment, benchmarking* és egymástól történő tanulás, kísérleti projektek, változás bevezetését ellenőrző monitoring rendszerek, a változás követéséhez kapcsolódó jelentési rendszer, valamint a PDCA elv érvényesítése). 5. A szervezet által tervezett változások bevezetéséhez szükséges erőforrások biztosítása. 6. A munkatársak és a vezetés irányából jövő kezdeményezések közötti egyensúly megteremtése. 7. Az e-kormányzati eszközök használatának támogatása a biztosított szolgáltatások eredményességének és az átláthatóságnak* a növelése, továbbá a szervezet és az állampolgárok/ügyfelek közötti párbeszéd fejlesztése érdekében. 3. kritérium: Munkatársak A munkatársak a szervezet legfontosabb értékei. Ennek megfelelően a szervezet feladata a munkatársak szaktudásának és képességeinek kezelése és fejlesztése egyéni és szervezeti szinten, a szervezet céljainak elérése és a folyamatok eredményes és hatékony működtetése érdekében. A tisztelet és a méltányosság, a nyílt párbeszéd, a felhatalmazás, az elismerés és odafigyelés, valamint a biztonságos munkavégzés és az egészséges munkakörnyezet megteremtése alapvetően fontos ahhoz, hogy a munkatársak elkötelezetten csatlakozzanak a szervezethez a siker felé vezető úton. A szervezet és a munkatársak irányítása a változások idején különösen fontos. A vezetői készségek fejlesztése, a tehetséggondozás és a stratégiai munkaerő-tervezés döntő tényezők a szervezet sikerességében, mivel a személyi állomány gyakran a szervezet legnagyobb befektetése. Az eredményes és hatékony emberierőforrás-menedzsment és vezetői magatartás 28/122

29 hozzásegíti a szervezetet ahhoz, hogy elérje stratégiai céljait, valamint hogy hasznosítsa a munkatársak erősségeit és képességeit e célok elérése érdekében. A sikeres emberierőforrásmenedzsment és vezetői magatartás előmozdítja a munkatársak elkötelezettségét, motiváltságát, fejlődését és részvételét. A teljes körű minőségirányítással összefüggésben fontos annak felismerése, hogy csak elégedett munkatársak révén juthat el a szervezet az elégedett ügyfelekig. ÉRTÉKELÉS Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy 3.1. alkritérium emberi erőforrásait a stratégiájával és terveivel összhangban, átlátható módon tervezze, irányítsa és fejlessze A munkatársak, a munkahelyi kultúra és a munkahelyi környezet menedzselésére irányuló stratégiai és átfogó megközelítés egy szervezetnél fontos része a stratégiai tervezésnek. Az eredményes emberierőforrás-menedzsment elősegíti, hogy a munkatársak hasznosan és sikeresen kapcsolódjanak be a szervezet küldetésének, jövőképének és céljainak megvalósításába. Ez az alkritérium azt értékeli, hogy a szervezet által meghatározott emberi erőforrások összhangban állnak-e a szervezet stratégiai céljaival, azaz az emberi erőforrások meghatározására, fejlesztésére, elosztására és figyelembevételére a siker elérése érdekében és annak megfelelően került-e sor. A kérdések arra irányulnak, hogy a szervezetnek hogyan sikerül érdekeltté tennie és megtartania azokat a munkatársakat, akik képesek az ügyfelek igényeit és elvárásait figyelembe vevő stratégiákban és intézkedési tervekben megfogalmazott célokkal összhangban végezni tevékenységüket. Mindez kiterjed a rendelkezésre álló és jövőbeni emberierőforrás-szükséglet rendszeres elemzésére, továbbá az emberierőforrásmenedzsment terén egy olyan politika kialakítására és bevezetésére is, amely objektív követelményeket állít fel a munkaerő-felvétellel, az életpályával, az előmenetellel, a javadalmazással és az irányítási feladatokkal kapcsolatban. Példák: 1. A jelenlegi és jövőbeni emberierőforrás-szükséglet rendszeres elemzése, figyelembe véve az érdekelt felek igényeit és elvárásait, továbbá a szervezet stratégiáját. 2. Olyan emberierőforrás-menedzsmentre vonatkozó politika kidolgozása és bevezetése, amely a szervezet stratégiáján és tervein alapul, és amely figyelembe veszi a jövőbeli igények kielégítéséhez várhatóan szükséges munkatársi kompetenciákat, valamint az egyéb szociális (pl. rugalmas munkaidő, gyermekgondozási célú tartós távollét, 29/122

30 hétvégi munkavégzés, esélyegyenlőség, nemi és kulturális sokféleség, fogyatékkal élők foglalkoztatása) és környezeti szempontokat. 3. A szervezet küldetésének megvalósításához szükséges munkaerő-gazdálkodás (felvétel, munkaerő-átcsoportosítás, fejlesztés), amely figyelembe veszi a feladatok és felelősségek megfelelő elosztását. 4. Átlátható, objektív kritériumokat tartalmazó, a felvételre, az előléptetésre, az illetményre, a jutalmakra és a vezetők kiválasztására vonatkozó alapelvek és politika kialakítása és bevezetése. 5. A teljesítmény elismerését támogató szervezeti kultúra kialakítása (pl. az egyének és csoportok teljesítményének elismerését szolgáló átlátható jutalmazási rendszer kialakítása és működtetése). 6. Kompetenciaprofilok, munkaköri és feladatleírások alkalmazása a szervezet munkaerő-felvételi és továbbképzési rendszerében, mind a vezetés, mind a dolgozók számára. 7. Az e-kormányzat és egyéb internetalapú megoldások, szolgáltatások biztosításához és fejlesztéséhez szükségesek emberi erőforrások kiemelt figyelemmel kísérésére (pl. ehhez kapcsolódó képzések). 8. A kiválasztás és közszolgálati életpálya kialakítása során tisztességes foglalkoztatást és esélyegyenlőséget kell biztosítani, továbbá figyelemmel kell lenni a sokszínűségből adódó különbözőségekre (pl. nem, nemi irányultság, fogyatékosság, életkor, faj és vallás). [Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy ] 3.2. alkritérium az egyéni és szervezeti célokkal összhangban felmérje, fejlessze és felhasználja a munkatársak kompetenciáit A 3.2. alkritérium fontos elemeként azt vizsgálja, hogy a szervezet milyen módon méri fel, fejleszti és támogatja a munkatársak kompetenciáit. Ha a szervezet megteremti a kereteket ahhoz, hogy a munkatársak folyamatosan fejlesszék saját kompetenciájukat, nagyobb felelősséget vállaljanak, és nagyobb kezdeményezőkészséget tanúsítsanak, akkor a munkatársak is hozzájárulnak munkahelyük fejlesztéséhez. Ehhez az szükséges, hogy a munkatársak saját teljesítménycéljai összhangban álljanak a szervezet stratégiai céljaival, és hogy bevonják a munkatársakat a képzésükhöz, motivációjukhoz és elismerésükhöz kapcsolódó szervezeti politikák (irányelvek) kidolgozásába. A gyakorlatban ez egy olyan, kompetenciákra irányuló stratégiát jelent, amely tartalmazza a munkatársak kompetenciáinak fejlesztésével kapcsolatos igényeket, valamint a fejlesztés kapcsán alkalmazandó módszereket (pl. a kollégáktól történő tanulás, munkakörváltás, továbbképzés). 30/122

31 Példák: 1. A jelenlegi munkatársi kompetenciák (tudás*, készségek, képességek és hozzáállás) felmérése egyéni és szervezeti szinten, valamint e felmérések eredményeinek rendszeres összevetése a szervezeti igényekkel. 2. A munkatársi kompetenciák fejlesztésére vonatkozó stratégia és tervek megvitatása, kidolgozása és kommunikálása. Ez magában foglalja a szervezet és az egyének jelenlegi és jövőbeni igényein alapuló képzési terveket. 3. A stratégiával összhangban személyes képzési és fejlesztési tervek kidolgozása, jóváhagyása és felülvizsgálata valamennyi munkatárs és/vagy csoportok számára. A tervezés során figyelembe kell venni a részmunkaidőben foglalkoztatottakat és a gyermek gondozása céljából távol levőket is. Az egyéni továbbképzési tervhez kapcsolódhat egy interjú is, amely lehetőséget teremthet a vélemények kölcsönös megismerésére és az elvárások egymáshoz igazítására. 4. A vezetői és irányítási képességek és kompetenciák fejlesztése a munkatársak, az állampolgárok/ügyfelek és a partnerek vonatkozásában. 5. Új munkatársak beilleszkedésének támogatása (pl. mentorálás, egyéni tanácsadás, coaching). 6. A munkatársak belső és külső mobilitásának elősegítése. 7. Korszerű képzési módszerek kidolgozása és alkalmazásuk támogatása (pl. multimédiával támogatott képzések, munkahelyi képzés, e-tanulás, távoktatás, közösségi médiumok használata). 8. Képzési tevékenységek tervezése és kommunikációs technikák fejlesztése a kockázatkezelés, az összeférhetetlenség*, a sokféleség kezelése, a nemek társadalmi egyenrangúságának érvényesítése (gender mainstreaming), a nemi integritás, valamint az etika területén. 9. A munkahelyi képzési és fejlesztési programok hatásának, továbbá a képzések keretében nyújtott ismeretek szervezeten belüli átadásának értékelése az eredményesség, a költségek és a költséghatékonyság szempontjából. 10. A női életpályamodell szükségességének vizsgálata és ennek megfelelő képzési tervek kialakítása. [Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy ] 3.3. alkritérium a nyílt párbeszéd és a felhatalmazás alkalmazása, valamint jóllétük támogatása révén fokozza a munkatársak bevonását A munkatársak bevonása olyan környezetet teremt, amelyben a munkatársak hatással vannak a munkájukat befolyásoló döntésekre és intézkedésekre. Ez olyan szervezeti kultúra 31/122

32 kialakítását jelenti, amely a szervezet küldetését, jövőképét és értékeit a mindennapi gyakorlatban is támogatja, például az alkotókészség, a jó ötletek és a különleges erőfeszítések elismerése és jutalmazása által. Ez az alkritérium azt vizsgálja, hogy a vezetők és a munkatársak mennyire képesek együttműködni a szervezet fejlesztésében, és mennyire készek a párbeszédre a szervezet horizontális és vertikális korlátainak lebontásában, hogy így adjanak teret az alkotókészségnek, az újításnak és a teljesítmény javítására vonatkozó kezdeményezéseknek. A munkatársakat segíteni kell abban, hogy kibontakoztathassák képességeiket. A szervezet személyzetpolitikájának eredményessége attól függ, hogy a vezetők mennyire nyitottak a munkatársak problémáira, foglalkoznak-e jóllétükkel, és támogatják-e a nyitott párbeszéd és átláthatóság kultúráját. A munkatársak elkötelezettsége olyan eszközök alkalmazásával teremthető meg, mint a szervezeten belüli egyeztetési fórumok vagy a munkatársakkal kialakított mindennapi párbeszéd (pl. a fejlesztési ötletekről). További jó gyakorlatnak tekinthetőek a munkatársi elégedettségre irányuló, illetve a munkahelyi légkört értékelő felmérések. Példák: 1. A nyílt kommunikáció és a párbeszéd kultúrájának kialakítása, a csapatmunka bátorítása. 2. A munkatársakat elképzeléseik megosztására, javaslataik megtételére bátorító környezet kialakítása és ezt támogató módszerek bevezetése és alkalmazása (pl. javaslattételi rendszerek, munkacsoportok, brainstorming*). 3. A munkatársak és az érdekképviseletüket ellátó személyek, szervezetek (pl. szakszervezetek) bevonása a szervezet stratégiájának, céljainak és terveinek kialakításába, a folyamatok megtervezésébe és a fejlesztési tevékenységek meghatározásába és végrehajtásába. 4. Megállapodásra, konszenzusra* való törekvés a vezetők és a munkatársak között a célok és a célok megvalósítására vonatkozó mérési módszerek terén. 5. Rendszeres felmérések elvégzése a munkatársak körében, beleértve a felmérési eredmények és a felmérések alapján indított fejlesztések ismertetését. 6. A szakmai vezetés és a szervezetirányítás minőségére vonatkozó visszajelzési lehetőség biztosítása a munkatársak részére (pl. a 360 fokos értékelés módszerének alkalmazásán keresztül). 7. Az egész szervezetben jó munkakörülmények biztosítása, beleértve az egészségvédelmi és egyéb munkabiztonsági előírásokat. 8. Olyan körülmények biztosítása, amelyek alkalmasak arra, hogy a dolgozók számára ésszerű egyensúlyt teremtsenek a munka és a magánélet között (pl. rugalmas munkaidő, távmunka), figyelemmel vannak a részmunkaidőben foglalkoztatottakra és 32/122

33 a gyermek gondozása céljából távol levőkre, hogy a lényeges információkhoz ők is hozzáférjenek és a megfelelő szervezeti ügyekben és a képzésekben részt vehessenek. 9. Különös figyelem fordítása a társadalmilag hátrányos helyzetű és fogyatékkal élő személyekre (pl. esélyegyenlőségi terv kidolgozásával és megvalósításával). 10. Kiigazított rendszerek és megoldások a munkatársak nem pénzügyi ösztönzésére (pl. a munkatársak juttatásainak tervezése és felülvizsgálata, valamint a munkatársak egészségére és jóllétére koncentráló szociális, kulturális és sporttevékenységek támogatása). 4. kritérium: Partnerkapcsolatok és erőforrások A közszolgálati szervezeteknek a szervezetben dolgozó munkatársakon túlmenően különféle erőforrásokra van szükségük, hogy elérjék küldetésükkel és jövőképükkel összhangban lévő stratégiai és működési céljaikat. Ezek az erőforrások igen eltérő tulajdonságúak és jelentőségűek, lehetnek anyagi és nem anyagi természetűek, de mindegyiket gondosan kell kezelni. A szervezet tevékenységében közreműködő partnerek segítenek ráirányítani a szervezet figyelmét a külső környezetre és kapcsolataira, valamint a szervezet számára szükséges erőforrásokat hoznak be a szervezet működésébe. Így tehát a kulcsszerepet játszó partnerkapcsolatok pl. a magántulajdonú szolgáltatók, egyéb közszolgálati szervezetek, illetve az állampolgárok/ügyfelek a szervezet működése szempontjából fontos erőforrások, és a velük fenntartott kapcsolat menedzselése is fontos a szervezet eredményessége szempontjából. Ezeknek a partnereknek is fontos szerepük van a szervezet stratégiájának és terveinek megvalósításában, valamint a szervezet eredményes és hatékony működésében. A közszolgálati szervezeteket egyre inkább egy olyan szervezetlánc részének tekintik, amely együttesen törekszik bizonyos eredmények elérésére az állampolgárok/ügyfelek vonatkozásában (pl. a közbiztonság vagy egészségügy területén). Ezáltal e kapcsolódási láncon keresztül a szervezetek között kialakított kapcsolat minősége közvetlen hatással van a szervezetek eredményeire. A partnerkapcsolatokon kívül a szervezeteknek a hagyományos erőforrásokat is hatékonyan kell kezelniük mint pl. pénzügyek, technológia, eszközök az eredményes működés és a célok eléréséhez szükséges tudás megszerzése érdekében. A tudás mint erőforrás a munkatársak, a stratégiai partnerek, az ügyfelek és az állampolgárok tudását és tapasztalatát együttesen jelenti. A jól kidolgozott, átlátható erőforrás-gazdálkodás a közszolgálati szervezetek esetében nélkülözhetetlen annak érdekében, hogy a rendelkezésre álló erőforrások szabályos felhasználására vonatkozóan biztosítsa az elszámoltathatóságot az érdekelt felek irányában. 33/122

34 ÉRTÉKELÉS Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy 4.1. alkritérium fontosabb partnereivel kapcsolatokat alakítson ki, és ápolja azokat Az egyre komplexebbé váló, állandóan változó társadalmunkban a közszolgálati szervezetekkel szembeni követelmény, hogy megfelelően kezeljék a többi közszolgálati szervezettel, illetve a magánszervezetekkel fennálló kapcsolataikat a saját stratégiai célkitűzéseik* megvalósítása érdekében. Ezek a partnerek lehetnek a magánszektorban működő, a szervezettel együttműködő közigazgatási és más területen tevékenykedő (például társadalmi és civil) szervezetek. A közigazgatási szerveknek azonosítaniuk kell a tevékenységük szempontjából fontos partnereiket. Az együttműködések eltérő jellegűek lehetnek: szállítók, kiszervezett szolgáltatások, a közös célok érdekében alakult zárt partnerkapcsolatok stb. A közpolitikák sikere nagymértékben azon múlik, hogy az azonos szintű (pl. központi közigazgatás) vagy különböző szintű (pl. központi és helyi) közszolgálati szervek milyen eredményességgel képesek együttműködni. Ezért a közszolgálati szerveknek be kell azonosítaniuk a politikai döntéshozatali vagy a közigazgatási rendszerben elfoglalt helyüket és szerepüket annak érdekében, hogy megfelelő módon tudják támogatni a közigazgatási rendszer és az ahhoz kapcsolódó együttműködési rendszer sikeres működését. Példák: 1. A szervezet működése szempontjából meghatározó jelentőségű partnerek azonosítása (az üzleti, közszolgálati és civil szektorból egyaránt) és a velük kialakítandó kapcsolat természetének meghatározása (pl. vevő szolgáltató, beszállító, együttműködő, társszolgáltató, helyettesítő/kiegészítő termék előállítója, tulajdonos, alapító). 2. Megfelelő partnerségi megállapodások megkötése, figyelembe véve a társadalmi felelősségvállalás különböző aspektusait, mint pl. a szolgáltatások vagy termékek társadalmi-gazdasági és környezeti hatásai. 3. Konkrét feladatra irányuló partnerkapcsolatok ösztönzése és szervezése, valamint közös projektek kialakítása és megvalósítása más közszolgálati szervezetekkel (ez lehet azonos vagy különböző politikai ágazathoz tartozó, illetve azonos vagy eltérő szinten lévő közszolgálati szervezet). 4. A partnerkapcsolatok eredményességének folyamatos ellenőrzése és értékelése. 5. A köz- és magánszektor hosszú távú partnerkapcsolati (PPP) lehetőségeinek feltárása és ahol lehet fejlesztése. 34/122

35 6. Az egyes partnerek felelősségi körének meghatározása és a velük kialakított partnerkapcsolat menedzselése, beleértve e kapcsolat ellenőrzését, értékelését és felülvizsgálatát. 7. A szervezet teljesítményének növelése a munkahelyi gyakorlat lehetőségeinek kihasználásával. 8. A jó gyakorlatokra vonatkozó tapasztalatok felkutatása, megismerése és adaptálása, valamint kicserélése pl. egymástól történő tanulási és/vagy benchmarking projektek keretében. 9. Társadalmilag felelős szolgáltatók kiválasztása a közbeszerzések során. [Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy ] 4.2. alkritérium az állampolgárokkal/ügyfelekkel kapcsolatokat alakítson ki és tartson fenn Az állampolgárok/ügyfelek egyre aktívabb szerepet játszanak a közszektorban, mint a közszolgálati szervek kulcsfontosságú partnerei. Az állampolgárok/ügyfelek kifejezés is azt kívánja jelezni, hogy az állampolgárok igen különböző szerepet tölthetnek be, hiszen egyrészt a szervezet eredményei vonatkozásában érdekelt felek, másrészt a szervezet konkrét szolgáltatásainak igénybe vevői. Az állampolgárok/ügyfelek bevonása a különböző folyamatokba egyre inkább nélkülözhetetlen hajtóerőnek számít a közigazgatási szervezetek eredményességének és hatékonyságának javítása érdekében. Panaszaik benyújtásával, különböző elképzeléseik és javaslataik eljuttatásával a szolgáltatások és termékek fejlesztéséhez fontos visszajelzést biztosítanak. Az állampolgárok/ügyfelek szerepét a velük kialakuló együttműködés szempontjából általában négy oldalról tudjuk megközelíteni: a tervezésben, döntéshozatalban, a szolgáltatásnyújtásban, valamint az értékelésben betöltött szerepük alapján. A tervezés során befolyással vannak arra, hogy a közszolgálati szervezetek milyen konkrét igényt és hogyan kívánnak kiszolgálni. A döntéshozatali folyamatokban egyre nagyobb részt vállalnak, illetve az őket érintő döntéseket egyre inkább magukénak érzik. A szervezetek szolgáltatási folyamatainál egyre jobban bevonódnak a megvalósításba és fejlesztésbe. Végül, de nem utolsósorban az állampolgárok véleményt mondanak a kapott szolgáltatásokról és a közpolitikákról, ezáltal fontos szerephez jutva a közszolgálati szervezetek* értékelésében is. A CAF 4. kritériuma az állampolgároknak a közügyekbe és a közpolitikai* elvek meghatározásába történő bevonására, továbbá az igényeik és elvárásaik felé megnyilvánuló nyitottságra fókuszál. A közszolgálati szervezeteknek érdekük, hogy ezekben a 35/122

36 szerepkörökben az állampolgárokat/ügyfeleket támogassák, mert ezzel saját hatékonyságukat is növelik. Példák: 1. Kezdeményező jellegű tájékoztatáspolitika alkalmazása (pl. arról, hogy a szervezet hogyan végzi munkáját, a különböző közszolgálati szervezetek hatásköreiről, a szervezet felépítéséről és eljárásairól stb.). 2. Az állampolgárok/ügyfelek önszerveződésének, igényeik és követeléseik kifejezésének bátorítása, továbbá az állampolgári csoportokkal és a nem kormányzati szervezetekkel történő partnerkapcsolatok támogatása. 3. Az állampolgárok/ügyfelek és képviseletük bevonása és bevonásuk bátorítása a szervezet tervezési, egyeztetési és döntési folyamataiba, pl. konzultációk, felmérések, közvélemény-kutatások és fejlesztő csoportokba történő bevonás segítségével. 4. Az állampolgárok/ügyfelek elképzeléseinek, javaslatainak és panaszainak megismerését célzó aktív fellépés kereteinek meghatározása, és az ezek összegyűjtéséhez alkalmas eszközök (pl. felmérések, fókuszcsoportos konzultációk, kérdőívek, panaszládák, közvélemény-kutatási kérdőívek stb.) alkalmazása. Az információk elemzése és hasznosítása, az eredmények közzététele. 5. A szervezet tevékenységének, valamint döntési folyamatai átláthatóságának biztosítása (pl. éves jelentések kiadása, sajtókonferenciák megtartása és a releváns információk interneten keresztül történő közzététele). 6. Az állampolgárok/ügyfelek bevonása a szervezet szolgáltatásába (pl. helyi szinten a hulladékgazdálkodással összefüggésben) és a szervezet értékeléseibe (pl. rendszeres elégedettségi felméréseken keresztül). 7. Az állampolgárok/ügyfelek elvárásainak hatékony kezelése azáltal, hogy a szervezet tudatosítja az állampolgárok/ügyfelek körében az álaluk elvárható szolgáltatások körét és minőségi szintjét (pl. a szervezet által meghatározott Állampolgári Karta kiadásával). 8. Naprakész információ gyűjtése az állampolgárok/ügyfelek egyéni és társadalmi szokásainak, magatartási formáinak változásáról annak érdekében, hogy elkerülhető legyen idejétmúlt konzultációs eljárások bevezetése és elavult szolgáltatások alkalmazása. [Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy ] 4.3. alkritérium pénzügyeit megfelelően kezelje, irányítsa A közszolgálati szervezetek számára a jóváhagyott költségvetésen felüli, kiegészítő pénzügyi források bevonásának lehetősége korlátozott, inkább az általuk teljesített szolgáltatások 36/122

37 céljára rendelt költségvetési keret elosztása, újraelosztása tekintetében rendelkeznek nagyobb mozgástérrel. Bár a közszolgálati szervezeteknek gyakran kevés beleszólásuk van a források elosztásába, azonban a gondos költségvetési tervezés az első lépés a költségtakarékos, betartható és elszámoltatható pénzügyi gazdálkodás felé lehetőség szerint a pénzügyi hatóságokkal együttműködve. A minden részletre kiterjedő számviteli rendszer és a belső ellenőrzés a költségek folyamatos figyelemmel kísérésének nélkülözhetetlen eszközei. Ez az alapja a megbízható költségelszámolásnak, annak, hogy a szervezet megmutathassa, szükség esetén képes több és jobb szolgáltatást nyújtani kisebb költség mellett, valamint annak is, hogy megteremthesse az innovatívabb termékek és szolgáltatások gyorsabb bevezetésének lehetőségét. Példák: 1. A pénzügyi gazdálkodás hatékony, eredményes és gazdaságos összehangolása a stratégiai célkitűzésekkel*. 2. A pénzügyi döntések kockázatainak és lehetőségeinek elemzése. 3. A szervezet pénzügyi és költségvetési átláthatóságának biztosítása. 4. A pénzügyi források költséghatékony, eredményes és gazdaságos felhasználásának biztosítása, az azt támogató költségelszámolási és kontrolling rendszerek alkalmazásával. 5. Költségvetés-tervezési és költségtervezési, valamint ellenőrzési rendszerek bevezetése (pl. többéves költségvetések, projekt-költségvetési, energetikai költségvetési és a társadalmi nemekre/sokszínűségre gyakorolt hatást is vizsgáló költségvetési programok). 6. A pénzügyi felelősség megfelelő szintre történő delegálása, decentralizálása, a pénzügyek szervezeten belüli ellenőrzésének egyidejű biztosításával. 7. A beruházási és pénzügyi döntéseknél, ellenőrzéseknél a költség-/haszonelemzési, fenntarthatósági és etikai szempontok figyelembevétele. 8. A szervezet teljesítményét mutató adatok (mint pl. a szervezet eredményeihez és hatásához kapcsolódó célokra vonatkozó adatok) megjelenítése a költségvetési dokumentumokban. [Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy ] 4.4. alkritérium hasznosuljon a szervezetben rendelkezésre álló információ és tudás Fontos az információval és tudással kapcsolatos szükségletek meghatározása a szervezet stratégiai céljainak elérése és jövőre történő felkészülése érdekében. A szükséges információkat és tudást rendszerezett módon kell biztosítani a szervezet számára, oly módon, hogy a szervezeten belül mindenki által elérhető legyen a munkájához szükséges információ 37/122

38 és tudás. Biztosítani kell továbbá azt is, hogy az összegyűjtött és rendszerezett információ és tudás a munkatársak kilépésével is a szervezetnél maradjon. A munkatársaknak tehát azonnali hozzáférést kell biztosítani a hatékony munkavégzéshez szükséges, megfelelő információhoz és tudáshoz. Arról is gondoskodni kell, hogy a kulcsfontosságú partnerek és az érdekelt felek számára, igényeiknek megfelelően, minden lényeges információ és tudás a rendelkezésükre álljon. Példák: 1. Az információ és tudás szervezeten belüli kezelésére, tárolására és értékelésére szolgáló rendszerek kifejlesztése, összhangban a stratégiai és működési célokkal. 2. A külső forrásból elérhető és a szervezethez kívülről érkező információ megszerzésének, feldolgozásának és hatékony felhasználásának biztosítása. 3. A szervezet rendelkezésére álló információ és tudás állandó figyelemmel kísérése, ezek alkalmazhatóságának, helyességének, megbízhatóságának és védelmének biztosítása. 4. Az információ és tudás menedzselésének összehangolása a szervezet stratégiai tervezésével, valamint az érdekelt felek jelenlegi és jövőbeni igényeivel 5. Belső információelosztási csatornák kialakítása annak érdekében, hogy valamennyi munkatárs hozzáférjen a saját feladataihoz és célkitűzéseihez kapcsolódó információhoz és tudáshoz (pl. intranet, körlevél, egyéb belső kiadványok formájában). 6. A szervezet dolgozóinál meglévő tudás folyamatos átadásának és megosztásának biztosítása (pl. mentorálás, coaching, írott kézikönyvek segítségével). 7. Az adatok, információk cseréjének, valamint az adatokhoz és információkhoz való hozzáférésnek a biztosítása minden érdekelt fél számára, rendszerezetten és felhasználóbarát módon, figyelembe véve a társadalom minden tagjának (pl. idősek, fogyatékkal élők) sajátos igényeit. 8. Annak biztosítása, hogy a munkatársak birtokában lévő kulcsfontosságú információ és tudás a szervezet keretei között maradjon abban az esetben, ha a munkatárs elhagyja a szervezetet. [Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy ] 4.5. alkritérium menedzselje technológiáját Az információs és kommunikációs technológiákat (IKT) és a szervezet más technológiai irányelveit úgy kell kialakítani, hogy a szervezet stratégiai és működési céljait megvalósítható módon támogassák. A stratégiával összhangban alkalmazva ezek fontos elemei lehetnek a közszolgálati szervezet teljesítményjavulásának és az e-kormányzat* fejlesztésének. A 38/122

39 kulcsfolyamatok markánsan javulhatnak a megfelelő technológia megfelelő módon történő bevezetésével. A szolgáltatások területén az e-szolgáltatások* jobb elérhetőséget biztosítanak az ügyfelek részére és jelentősen csökkentik az adminisztratív terheket. Az adminisztratív munka területén az intelligens IKT-megoldások az erőforrások jobb kihasználását teszik lehetővé. Példák: 1. A szervezet stratégiájával és céljaival összhangban álló tervek kialakítása a szervezetnél alkalmazandó technológiák kezelésére (pl. a szervezet IKT-rendszeréhez kapcsolódó fejlesztési tervek kidolgozásával). 2. A szervezet által használt technológia költséghatékony alkalmazása, az alkalmazás ellenőrzése és értékelése. A technológiai befektetések rövid megtérülési idejének és értékelhetőségének biztosítása. 3. A technológia biztonságos, eredményes és hatékony felhasználásának biztosítása, különös tekintettel az azt alkalmazó munkatársak képességeire és jártasságára. 4. A megfelelő technológia eredményes és hatékony alkalmazása, pl.: a feladatok és projektek kezeléséhez; a tudás menedzseléséhez; a tanulási és fejlesztési tevékenységek támogatásához; az érdekelt felekkel és a partnerekkel történő kapcsolattartás támogatásához; a belső és külső szolgáltatások kialakításának és fenntartásának támogatásához. 5. Annak meghatározása, hogy az IKT hogyan használható a szolgáltatások javítása érdekében (pl. a közigazgatásban az információ kezelésére vonatkozó vállalati megoldások alkalmazása). 6. Azoknak az IKT kereteknek és erőforrásoknak az átvétele, amelyek az intelligens és hatékony online szolgáltatásokhoz szükségesek az ügyfelek számára nyújtott szolgáltatások továbbfejlesztése érdekében. 7. Az új, innovatív technológiai megoldások folyamatos figyelemmel kísérése, és szükség esetén a szervezetnél alkalmazott technológia kezeléséhez kapcsolódó irányelvek és tervek felülvizsgálata. 8. Az IKT társadalmi-gazdasági és környezeti hatásainak figyelembevétele (pl. az elektronikus [internetes] kapcsolattal nem rendelkezők ilyen technológiai megoldásokhoz, szolgáltatásokhoz való korlátozott hozzáférése, vagy a festékkazettákkal összefüggésben keletkező hulladék kezelése). 39/122

40 [Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy ] 4.6. alkritérium eszközeit és vagyontárgyait kezelje A közszolgálati szervezetnek rendszeres időközönként értékelnie kell a rendelkezésére álló infrastruktúra állapotát. Ezt az infrastruktúrát hatékonyan, költséghatékony és fenntartható módon kell kezelni, hogy az az ügyfelek igényeit kiszolgálja és támogassa a személyi állomány munkavégzését. A szervezet által felhasznált anyagok fenntarthatósága és környezetre gyakorolt hatása is kritikus sikertényezők* ezen alkritérium és a társadalmi felelősségvállalás vonatkozásában. Példák: 1. Egyensúlyteremtés az infrastruktúra költséghatékonysága, valamint a munkatársak és az ügyfelek igényei és elvárásai között (pl. az irodák/ügyfélszolgálati helyek centralizációja vagy decentralizációja, szobaelosztás, elérhetőség tömegközlekedéssel). 2. Az irodai létesítmények biztonságos, hatékony és ergonómiai szempontból megfelelő használatának biztosítása a stratégiai és működési célok, a munkatársak igényei, a helyi kultúra és a fizikai korlátozó tényezők figyelembevételével (pl. nagy légterű közös irodahelyiségek használata az egy-két fős irodákkal szemben, mobil irodák). 3. Az épület, irodahelyiségek, eszközök és anyagok hatékony, ezen belül különösen költséghatékony, és fenntartható karbantartásának biztosítása. 4. A szállítási lehetőségek és az energiaforrások hatékony, költséghatékony és fenntartható felhasználásának biztosítása és optimalizálása. 5. Az épületek megfelelő fizikai megközelíthetőségének biztosítása, összhangban a munkatársak, az állampolgárok/ügyfelek igényeivel és elvárásaival (pl. mozgáskorlátozottak számára megközelítési lehetőség biztosítása, megfelelő parkolási és tömegközlekedési elérés biztosítása). 6. A tárgyi eszközök kezelésére irányuló integrált politika kidolgozása, amely kiterjed a biztonságos újrahasznosításra/ártalmatlanításra is (pl. közvetlen vagy alvállalkozó révén történő kezelés útján). 7. A szervezet létesítményeinek rendelkezésre bocsátása a helyi közösség számára. 5. kritérium: Folyamatok Egy szervezeten belül számos folyamat zajlik. Minden egyes folyamat egy sor egymással összefüggő tevékenységből áll, amelyek a szervezetnél meglévő és kívülről bevont erőforrások felhasználásával szolgáltatást hoznak létre, ezáltal pozitív eredményt és hatást fejtenek ki a társadalom és annak képviselői számára. 40/122

41 Háromfajta folyamatot különböztethetünk meg, amelyek eredményessé tesznek egy szervezetet attól függően, hogy milyen e folyamatok és az egymásra gyakorolt hatásuk minősége. Ezek a kulcsfolyamatok, amelyek az intézmény küldetését és stratégiáját valósítják meg, és amelyek ezáltal döntő szerepet játszanak a szervezet szolgáltatásainak nyújtásában és a hozzá kapcsolódó termékek előállításában (ezek jellemzően a közigazgatási hatósági eljárásokhoz* és szolgáltatásokhoz kapcsolódó folyamatok); a vezetési folyamatok, amelyek a szervezetet irányítják (ezek jellemzően a vezetés működéséhez szükséges és a vezetés által közvetlenül irányított folyamatok); és a támogató folyamatok, amelyek a szükséges források menedzselését biztosítják, azaz a kulcs- és vezetési folyamatok megvalósítását támogatják (ezek jellemzően az operatív háttér működtetéséhez kapcsolódó folyamatok). Ezek közül csak a legfontosabbak, az ún. kulcsfolyamatok képezik a CAF-értékelés tárgyát az 5. kritériumban, vagyis azok, amelyek hatékonyan hozzájárulnak a szervezet küldetésének és stratégiájának eléréséhez. Az 5. kritérium a szervezet kulcsfolyamataival foglalkozik, míg az 1. és 2. kritérium a vezetési folyamatokat, a 3. és 4. pedig a támogató folyamatokat kezeli. Az olyan horizontális szervezeti egységek számára, mint a stratégiai szervezeti egységek, az emberi erőforrással, illetve a pénzügyekkel foglalkozó főosztályok, természetesen a vezetési vagy támogató folyamatok is kulcsfolyamatnak számítanak. Az eredményes és hatékony szervezet meghatározza azokat a kulcsfolyamatokat, amelyek révén szolgáltatásait nyújtja és hatást gyakorol a társadalomra, figyelembe véve az állampolgárok/ügyfelek és más érdekelt felek elvárásait, összhangban a szervezet küldetésével és stratégiájával. Ezeknek a kulcsfolyamatoknak a természete a közszolgálati szervezetek esetében nagyon különböző lehet, az egészen elvont tevékenységtől kezdve, mint a politikák fejlesztését támogató folyamatok vagy a gazdasági tevékenységek szabályozása, az egészen konkrét szolgáltatások nyújtásáig (pl. közigazgatási hatósági eljárások). Az értéknyújtás/értékközvetítés igénye az állampolgárok/ügyfelek és más érdekeltek számára, valamint a hatékonyság növelése a folyamatfejlesztés és az újítás két fő hajtóereje. Az állampolgárok/ügyfelek egyre növekvő mértékű bevonása a közigazgatásba, ahogy azt a 4.2. alkritérium részletesen tartalmazza, a szervezetet arra ösztönzi, hogy állandóan fejlessze folyamatait, igénybe véve a változó környezet előnyeit (pl. a technológia, a gazdaság vagy a társadalom területén). 41/122

42 ÉRTÉKELÉS Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy 5.1. alkritérium az érdekelt felek bevonásával kialakítsa, működtesse és fejlessze folyamatait és azok rendszerét Ez az alkritérium azt vizsgálja, hogy a folyamatok hogyan támogatják a szervezet stratégiai és működési céljait, valamint hogy a folyamatokat hogyan határozzák meg, tervezik, működtetik és fejlesztik. Mivel a szervezet vezetői, munkatársai, valamint a különböző külső érdekelt felek bevonásának módja a folyamatok kialakításába, működtetésébe és fejlesztésébe nagyban befolyásolja e folyamatok minőségét, fontos ennek a bevonásnak a körültekintő elemzése. Példák: 1. A szervezet folyamatainak és a folyamatok közötti kapcsolatrendszernek a beazonosítása (feltérképezése) és leírása (pl. a folyamatok összeírása folyamatlistába vagy folyamattérkép* készítése a kapcsolatok ábrázolására). 2. A folyamatgazdák (azok a személyek, akik a folyamat minden lépését ellenőrzésük alatt tartják) azonosítása és kijelölése, valamint a folyamatokhoz kapcsolódó felelősségeik és hatásköreik meghatározása. 3. A folyamatok, a folyamatokhoz kapcsolódó kockázatok és sikertényezők elemzése, értékelése abból a célból, hogy a folyamatok képesek legyenek megfelelő módon támogatni a szervezet céljainak elérését és megfelelő mértékben reagálni a változó környezeti hatásokra. 4. A stratégiai célokat támogató folyamatok kialakítása és irányítása annak érdekében, hogy azok megfelelő mértékben támogassák a szervezet céljainak elérését. 5. A munkatársak és az érintett külső érdekeltek bevonása a folyamatok tervezésébe és fejlesztésbe a folyamatok kapcsán mért eredményesség és hatékonyság alapján (tehát a konkrét eredményekre és kiváltott hatásokra építve). 6. Az erőforrások oly módon történő elosztása a folyamatok között, amely figyelembe veszi, hogy a szervezet stratégiai célkitűzéseinek megvalósításához mely folyamat milyen mértékben járul hozzá. 7. A folyamatok rendszeres egyszerűsítése, szükség esetén javaslattétel a jogi követelmények módosítására. 8. A folyamatok értékeléséhez célok és mérőszámok (indikátorok) meghatározása, amelyek segítenek értékelni a folyamatok eredményességét a folyamat által érintettek szempontjából is. Ide tartozhatnak például olyan mérőszámok és célok, amelyek segítenek értékelni az állampolgárokkal kötött megállapodások (pl. karták) teljesülését vagy a szervezet szolgáltatási szintjének értékelését. 42/122

43 9. Az IKT és az e-szolgáltatások szervezeten belüli folyamatokra gyakorolt hatásának figyelemmel kísérése és mérése (pl. a hatékonyság, minőség és eredményesség szempontjából). 10. A folyamatok fejlesztése, más szervezetek tapasztalatainak elsajátítása, például az egymástól tanulás segítségével hazai és nemzetközi keretek között, gondosan ügyelve arra, melyek a fejlesztéseket gátló tényezők, illetve, hogy rendelkezésre állnak-e a fejlesztésekhez szükséges erőforrások. [Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy ] 5.2. alkritérium állampolgár-/ügyfélközpontú szolgáltatásokat, termékeket biztosítson és fejlesszen Az 5.2. alkritérium azt értékeli, hogy a szervezetek hogyan biztosítják és fejlesztik szolgáltatásaikat/termékeiket az állampolgárok/ügyfelek bevonásával, annak érdekében, hogy kielégítsék az állampolgárok/ügyfelek igényeit és elvárásait. Az állampolgárok/ügyfelek, a civil szféra és civil szervezetek szakértelmének és kreativitásának felhasználása elősegíti, hogy a közszféra hatékony, eredményes és innovatív legyen, és megfelelő közszolgáltatásokat biztosítson reális költségek mellett. A szolgáltatások és termékek minőségének javítása érdekében az állampolgárok/ügyfelek szerepe három szinten lehet hasznos: állampolgárok/ügyfelek képviselőinek, érdekvédelmi szervezeteinek vagy más egyedi állampolgári szerveződéseknek a bevonása a szervezet szolgáltatásainak és termékeinek tervezésébe és azok értékelésébe, az állampolgároknak/ügyfeleknek a szolgáltatások nyújtásához és termékek elállításához kapcsolódó döntésekbe történő bevonása, az állampolgárokkal/ügyfelekkel történő együttműködés a szervezet szolgáltatásainak megvalósítása és az általa nyújtott termékek használata során azáltal, hogy ők maguk is részt vesznek a szolgáltatás megvalósításában és a termékek előállításában. A szervezet szolgáltatásaiba történő bevonás növeli a szolgáltatás minőségének fenntarthatóságát, mivel az állampolgárok/ügyfelek jobban magukénak érzik a kialakított szolgáltatásokat, valamint átláthatóbbá és érthetőbbé válnak számukra ezek a folyamatok. Így a közszolgálati szervek által nyújtott szolgáltatások és a hozzájuk kapcsolódó termékek elfogadottsága és a velük való elégedettség nőhet az állampolgárok/ügyfelek körében. Példák: 1. A kulcsfolyamatok eredményeinek (a szervezet által nyújtott szolgáltatásoknak és előállítandó termékeknek) a meghatározása. 43/122

44 2. Az állampolgárok/ügyfelek bevonása a szolgáltatások és termékek tervezésébe, fejlesztésébe (pl. a szolgáltatások és termékek megfelelőségére vonatkozó adatgyűjtések formájában, amely történhet felmérés, fókuszcsoportos megbeszélés, illetve más típusú igényfelmérés útján). 3. Az állampolgárok/ügyfelek, valamint más érdekeltek bevonása azoknak a szolgáltatásokra és a termékekre vonatkozó minőségi követelményeknek a kidolgozásába (folyamatok eredményei), amelyek az ő elvárásaikat tükrözik és amelyeket a szervezet képes kezelni. 4. Az állampolgárok/ügyfelek bevonása a szolgáltatásnyújtásba, valamint az állampolgárok/ügyfelek és a közszolgálati tisztviselők felkészítése a közöttük fennálló kapcsolatok és szerepkörök változásaira. 5. Az állampolgárok/ügyfelek bevonása a szervezet által nyújtandó újfajta interaktív szolgáltatások, információs és kommunikációs eszközök és csatornák megtervezésébe és kialakításába. 6. Megfelelő és megbízható információ elérhetővé tétele az állampolgárok/ügyfelek részére, továbbá a végrehajtott változásokról történő tájékoztatásuk. 7. A szervezet elérhetőségének elősegítése (pl. rugalmas ügyfélfogadási idő, a dokumentumok elkészítése többféle formátumban; elektronikus változatban és papír alapon is, megfelelő nyelveken, plakáton, kiadványokban történő szerepeltetése, Braille-írás és hangos hirdetőtábla alkalmazása). 8. Az állampolgárok/ügyfelek megkereséseinek és panaszainak kezelésére szolgáló megbízható folyamatok és rendszerek kialakítása. [Tekintsék át, mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy ] 5.3. alkritérium összehangolja folyamatait a szervezeten belül, illetve az együttműködő szervezetek folyamataival Ez az alkritérium azt értékeli, hogy a folyamatok mennyire vannak összehangolva a szervezeten belül, illetve azoknak a szervezeteknek a folyamataival, amelyek a szervezettel együttműködnek. A közszolgálati szervezet eredményessége gyakran nagymértékben függ attól, hogy miként működik együtt más közszolgálati szervezetekkel, amelyekkel olyan szolgáltatási láncot képeznek, amely közös társadalmi hatás elérésére törekszik. A közigazgatásban igen gyakoriak a keresztfunkcionális, azaz több szervezetet is érintő folyamatok. Ezért létfontosságú az ilyen típusú folyamatok sikeres összehangolása, mivel a folyamatok eredményessége és hatékonysága nagymértékben múlik a folyamatok megfelelő összehangoltságán. 44/122

45 Példák: 1. A szervezet meghatározza, hogy saját szolgáltatási folyamatai milyen nagyobb szolgáltatási lánchoz tartoznak, és hogy e szolgáltatások megfelelő nyújtásához milyen partnerekkel áll kapcsolatban, illetve azt is, hogy kikkel működik együtt a nagyobb szolgáltatási láncot is figyelembe véve. 2. A szervezet folyamatainak koordinációja és összekapcsolása a magán-, a nem kormányzati és a közszférához tartozó kulcspartnerekkel. 3. Olyan rendszer kialakítása, amely biztosítja a szervezet szolgáltatási feladatainak ellátását támogató szervezetekkel történő megfelelő és biztonságos adatcserét. 4. Az állampolgár/ügyfél útjának követése a szervezeten belül, illetve a különböző szervezeteken keresztül a folyamatok jobb összehangolásának és a szervezetek közötti együttműködést korlátozó tényezők megszüntetésének érdekében. 5. A saját szervezet több szervezeti egységéből és más szervezetek képviselőiből álló ún. keresztfunkcionális munkacsoportok létrehozása a szolgáltatás több szervezeti egységet vagy több szervezetet is érintő problémáinak megoldására/kezelésére. 6. Olyan ösztönzési rendszer és feltételek kialakítása mind a vezetés, mind a munkatársak számára, amelyek támogatják a szervezeti egységeken és a szervezeteken átnyúló folyamatok kialakítását (pl. különböző szervezeti egységekhez és szervezetekhez tartozó ügyrendek kezelésének egy közös folyamatba szervezését). 7. Olyan munkakultúra kialakítása, amely a folyamatok irányításának vonatkozásában átnyúlik a szervezet és a szervezeten belüli egységek határain, túlmutat a feladatok szervezeti egységekben és szervezetekben történő megoldásának keretein, valamint támogatja a folyamatok szervezeten belüli koordinálását és irányítását a különböző szervezeti egységek között is (pl. oly módon, hogy az önértékelést vagy belső auditot* a teljes szervezetre, és nem annak egységeire végzik el). 45/122

46 3. fejezet EREDMÉNYEK A 6. kritériumtól kezdve az értékelés fókusza a szervezet működésének értékeléséről (azaz az adottságok értékeléséről) átkerül a szervezet eredményeinek értékelésére. Ebből adódóan más típusú értékelési tábla használata indokolt az Eredmények oldalon található alkritériumok értékeléséhez, ennek megfelelően a továbbiakban a CAF modell Eredmények oldali értékelési tábláját kell használni az önértékelés során (lásd a 4-5. fejezetet). Az első három eredménykritériumnál az állampolgárok/ügyfelek, a szervezet munkatársai és a társadalom egyéb rétegeinek a szervezetre (annak működésére és teljesítményére) vonatkozó véleményét vizsgáljuk. E vélemények alakulását 6.1., 7.1. és 8.1. alkritériumoknál kell áttekinteni és értékelni. Ezenfelül a szervezetek olyan teljesítménymutatókkal (számszerű adatokkal) is rendelkeznek, amelyek megmutatják a szervezet eredményességét, és hogy milyen mértékben képes a szervezet elérni céljait. E teljesítménymutatók alakulását a 6.2., 7.2., 8.2., 9.1. és 9.2. alkritériumnál kell áttekinteni és értékelni. Az Eredmények oldali kritériumok is további alkritériumokra oszlanak, és itt is gyakorlati példák kapcsolódnak az egyes alkritériumokhoz. Az Adottságok oldali alkritériumoknál szereplőkhöz hasonlóan ezek a példák is elsősorban orientáló jellegűek, és nem tekinthetőek kötelezően vizsgálandó elemeknek. Itt is előfordulhat, hogy egy-egy példa nem értelmezhető az adott szervezetre, és az is lehetséges, hogy a szervezet más példát tud azonosítani a saját eredményeinek értékeléséhez. Míg az ügyintézés gyorsaságának mérése fontos mutatója lehet például egy kormányhivatalnak, addig egy minisztériumi szervezetnél elképzelhető, hogy nem releváns az ilyen adat mérése. Ezért az Eredmények oldalon szereplő példáknál fokozottan érvényes, hogy érdemes a példákat átgondolni, és azokat a szervezetre adaptálni (pl. szűkíteni, bővíteni vagy akár módosítani a megfogalmazásukat). 6. kritérium: Állampolgár-/ügyfélközpontú eredmények A közigazgatás és a társadalom közötti komplex kapcsolatot jól tükrözi az állampolgár/ügyfél kifejezés. A szolgáltatások címzettjét állampolgárnak, a demokratikus társadalom tagjának tekintjük, akinek jogai és kötelességei vannak (pl. adófizető, politikai szereplő). Ez a személy egyben ügyfél is, aki igénybe veszi a szolgáltatásokat, s mint ilyennek, joga van a becsületes és udvarias bánásmódhoz. Ugyanakkor kötelezettségei is vannak (pl. adók vagy pénzbírságok befizetése). Mivel a két szerepet nem mindig lehet világosan elválasztani egymástól, ezt a komplex kapcsolatot állampolgár/ügyfél kapcsolatként írjuk le. 46/122

47 Az állampolgárok/ügyfelek a közszolgálati szervezetek tevékenységeinek, termékeinek és szolgáltatásainak címzettjei vagy kedvezményezettjei. Az állampolgárok/ügyfelek körét meg kell határozni, de nem feltétlenül kell leszűkíteni a nyújtott szolgáltatások elsődleges felhasználóira. A 6. kritérium azokat az eredményeket írja le, melyeket a szervezet ér el az állampolgároknak/ügyfeleknek a szervezetre és a szervezet termékeire és szolgáltatásaira vonatkozó elégedettsége terén. A CAF modell különbséget tesz az állampolgárok/ügyfelek elégedettsége terén az általuk kialakított szubjektív vélemény (6.1. alkritérium), valamint az elégedettségükhöz kapcsolódó, azt alátámasztó belső teljesítménymutatók (6.2. alkritérium) között. A közszolgálati szervezetek számára fontos, hogy közvetlenül mérjék az állampolgárok/ügyfelek elégedettségét, a szervezet szubjektív megítélését (ezek tartoznak a 6.1. alkritérium vizsgálati területéhez). Ugyanakkor ezen túlmenően az ide kapcsolódó teljesítmény objektív mérésére is szükség van (e teljesítmény értékelése a 6.2. alkritériumhoz kapcsolható). A 6.2. alkritériumhoz a szervezet működésével összefüggésben gyűjtött teljesítménymutatók tartoznak, amelyek kapcsolatba hozhatók az állampolgárok/ügyfelek elégedettségével (pl. ilyen mutató az ügyfélpanaszok száma). Általánosan elmondható, hogy amennyiben az állampolgár-/ügyfélelégedettségre vonatkozó teljesítménymutatók javulást mutatnak, úgy azok az állampolgárok/ügyfelek elégedettségének növelését vetítheti előre. ÉRTÉKELÉS Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet az állampolgárok/ügyfelek szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban 6.1. alkritérium az állampolgárok/ügyfelek véleménye, személyes értékelése* alapján Az állampolgárok/ügyfelek véleményének megismerése, valamint elégedettségük közvetlen mérése alapvető fontosságú. A vélemények megismerése azt jelenti, hogy különböző szempontok szerint közvetlen információkat kell szerezni az állampolgároktól/ügyfelektől a szervezetre és annak teljesítményére vonatkozóan. A CAF modell alapelveihez kapcsolódó tényeken alapuló döntéshozatal elvét követve a szervezet nem bocsátkozhat feltételezésekbe az állampolgárok/ügyfelek elégedettségével kapcsolatban, hanem közvetlenül kell tőlük objektív információkat szereznie. Ehhez a szervezetek jellemzően állampolgár-/ügyfélelégedettségi kérdőíveket használnak, de egyéb kiegészítő eszközöket is alkalmazhatnak, mint például a fókuszcsoportos beszélgetések vagy más típusú állampolgári, illetve ügyfélfórumok. 47/122

48 Ez az alkritérium azt vizsgálja, hogy a szervezet végez-e ilyen típusú méréseket és vizsgálatokat, és hogy ezeknek a méréseknek és vizsgálatoknak az eredményei milyen teljesítményt mutatnak. Példák: Az ügyfelek véleményének és elégedettségének vizsgálata például az alábbi területekre terjedhet ki: 1. A szervezetről alkotott általános kép és a szervezet megítélése (pl. barátságosság, tisztességes bánásmód, nyitottság, világos tájékoztatás, rugalmasság és az egyéni igények figyelembevétele stb.). 2. Az állampolgárok/ügyfelek részvétele és bevonása a szervezet munkájába és döntési folyamataiba. 3. A szervezet elérhetősége (pl. közlekedéssel való megközelíthetőség, mozgáskorlátozottak számára akadálymentesített megközelíthetőség, nyitvatartási és várakozási idő, egyablakos ügyintézés, szolgáltatások díja stb.). 4. A szervezet és működésének átláthatósága (pl. a szervezet feladatainak megismertetése, az alkalmazandó jogszabályok és a döntési folyamatok világos magyarázata). 5. A szervezet szolgáltatásainak és termékeinek jellemzői (pl. minőség, megbízhatóság, minőségi standardoknak való megfelelés, eljárási/ügyintézési időtartam, az állampolgároknak/ügyfeleknek nyújtott tájékoztatás minősége). 6. A szervezet szolgáltatásainak differenciálása a különböző állampolgári, illetve ügyfélkörök eltérő (pl. nem, kor, nemzetiség szerinti) szükségleteinek megfelelően. 7. A szervezet által nyújtott elérhető információk jellemzői, mint például azok mennyisége, minősége, megbízhatósága, átláthatósága, érthetősége és alkalmazhatósága az állampolgárok/ügyfelek számára. 8. Az állampolgárok/ügyfelek körében végrehajtott, a szervezettel kapcsolatos felmérések gyakorisága. 9. A szervezet által nyújtott szolgáltatások és előállított termékek iránti bizalom. [Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet az állampolgárok/ügyfelek szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban ] 6.2. alkritérium a szervezet által végzett mérések alapján Az állampolgárok/ügyfelek elégedettségének közvetlen mérésén túl további belső teljesítménymutatókkal is lehet mérni az állampolgárok/ügyfelek számára nyújtott szolgáltatások minőségét. Ezek a teljesítménymutatók a szervezet eredményeit mérik az állampolgárok/ügyfelek elégedettségének vonatkozásában (ilyen mutató lehet pl. az 48/122

49 ügyintézési, illetve várakozási idő vagy a reklamációk száma). E mérésekből a szolgáltatás minőségével kapcsolatos következtetéseket lehet levonni. Ennél az alkritériumnál azokat a belső teljesítménymutatókat kell vizsgálni, amelyek információt szolgáltatnak arról, hogy a szervezet által nyújtott szolgáltatások és termékek milyen mértékben képesek kielégíteni az állampolgárok/ügyfelek igényeit és elvárásait. Példák: A részvétellel kapcsolatos eredmények az alábbi területekre terjedhetnek ki: 1. Az állampolgárok/ügyfelek bevonásának mértéke a termékek és szolgáltatások tervezésébe és előállításába/nyújtásába és/vagy a döntési folyamatok megtervezésébe. 2. Az állampolgárok/ügyfelek által tett, beérkezett és megvalósított javaslatok száma. 3. Az állampolgárokkal/ügyfelekkel való bánásmód új és innovatív megoldásai alkalmazásának mértéke. 4. Az egyenlő bánásmód, valamint a kulturális és társadalmi sokszínűség szempontjainak megfelelő kezelését alátámasztó teljesítménymutatók. 5. Az érdekelt felekkel közösen rendszeresen végzett felülvizsgálatok száma, amely vizsgálatok az érdekelt felek változó szükségleteinek és elégedettségének a figyelemmel kísérését szolgálják. A szervezet elérhetőségével kapcsolatos eredmények az alábbi területekre terjedhetnek ki: 1. A különböző szolgáltatások elérhetősége, a szervezeti egységek és ügyintézési pontok nyitvatartási ideje. 2. Várakozási idő, ügykezelési és ügyfeldolgozási idő. 3. Szolgáltatások, közigazgatási eljárások díjai. 4. A különböző szolgáltatásokkal összefüggésben a vezetői felelősségre vonatkozó információk elérhetősége. A szolgáltatások nyújtásának és a termékek előállításának az átláthatóságával kapcsolatos eredmények az alábbi területekre terjedhetnek ki: 1. Tájékoztatási és információs csatornák száma, azok eredményessége és hatékonysága. 2. Információ pontossága és elérhetősége. 3. A szervezet céljainak és eredményeinek nyilvános elérhetősége. 4. Az ombudsman vizsgálatainak száma a szervezettel, tevékenységével és társadalmi hatásával kapcsolatban. 5. Az információk elérhetőségének, pontosságának és átláthatóságának javítására tett erőfeszítések mértéke. A termékek, szolgáltatások minőségére vonatkozó indikátorok eredményei az alábbi területekre terjedhetnek ki: 49/122

50 1. Panaszok száma és feldolgozásuk időtartama. 2. A visszaküldött hibás és/vagy ismételt feldolgozást igénylő ügyiratok száma (pl. jogorvoslatok száma). 3. A szolgáltatásokra, ügyintézésre vonatkozó szabályok (pl. jogszabályok, egyéb előírások) betartására vonatkozó adatok. 7. kritérium: Munkatársakkal kapcsolatos eredmények A munkatársakkal kapcsolatos eredményeknek a szervezet által a munkatársak kompetenciája, motivációja, elégedettsége, véleménye és teljesítménye terén elért eredményeket tekinthetjük. Ez a kritérium is kétfajta eredményt különböztet meg. Egyrészt a munkatársak véleményét, elégedettségét mutató adatok (szubjektív eredmény), amelyekről a munkatársakat közvetlenül kérdezik meg (pl. kérdőívek, felmérések, fókuszcsoportok, értékelések, interjúk és képviselőkkel folytatott konzultációk útján). Másrészt a munkatársak elégedettségéhez kapcsolódó, azt alátámasztó teljesítménymutatók (objektív eredmény), amelyeket a szervezet alkalmaz a munkatársai elégedettségének és teljesítményének ellenőrzése és javítása céljából. ÉRTÉKELÉS Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet a munkatársak szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban 7.1. alkritérium a munkatársak véleménye, személyes értékelése alapján Ez az alkritérium azt értékeli, mennyire elégedettek a munkatársak a munkahelyükkel, illetve motiváltak-e abban, hogy a mindennapi munkavégzés során a legjobb teljesítményüket nyújtsák a szervezet érdekében. A közszolgálati szervezetek számára fontos a munkatársak véleményének megismerése és elégedettségük szisztematikus (tervezett és rendszeres) mérése a szervezettel, valamint annak szolgáltatásaival és termékeivel kapcsolatban. Példák: A munkatársak általános véleményével, elégedettségével kapcsolatos eredmények az alábbi területeket érinthetik: 1. A szervezet arculata és általános teljesítménye (a társadalom, az állampolgárok/ügyfelek, egyéb érdekelt felek szempontjából). 50/122

51 2. A munkatársak bevonása a szervezet működtetésébe és döntési folyamataiba, továbbá tudatos ismeretük a szervezet küldetésére, jövőképére és értékeire vonatkozóan. 3. A munkatársak bevonása a továbbfejlesztésre irányuló tevékenységekbe. 4. A munkatársak tudomása a lehetséges összeférhetetlenségekről és az etikus magatartás fontosságáról. 5. A szervezeten belüli konzultáció és párbeszéd. 6. A szervezet társadalmi felelősségvállalása. A vezetésre és a szervezet irányítási rendszerének megítélésére vonatkozó eredmények az alábbi területeket érinthetik: 1. A szervezet felső vezetői és középvezetői szintű szervezetirányítási képessége (pl. célok kitűzése, források biztosítása, a szervezet globális teljesítményének értékelése, emberierőforrás-menedzsmentre irányuló stratégia) és annak kommunikációja. 2. A szervezet különböző folyamatainak tervezése és irányítása. 3. A feladatok és felelősségek szétosztása, valamint a munkatársakkal kapcsolatos értékelési rendszer. 4. Az egyéni és csoportos erőfeszítések jutalmazásának mértéke és minősége. 5. A szervezet innovációra és változáskezelésre irányuló felfogása. A munkakörülményekkel való elégedettségre vonatkozó eredmények az alábbi területeket érinthetik: 1. Munkahelyi légkör (pl. a munkahelyi konfliktusok, panaszok vagy személyügyi problémák, egy személy ellen irányuló csoportos zaklatás kezelése) és szervezeti kultúra (pl. a különböző osztályok és egységek közötti kapcsolat). 2. A szociális kérdések kezelése (pl. rugalmas munkaidő, a munka és a személyes ügyek közötti egyensúly, egészség megőrzése, védelme). 3. Az esélyegyenlőség kezelése, a tisztességes bánásmód és magatartás a szervezeten belül. 4. Munkakörülmények, a munkahely felszereltsége és kialakítása (pl. ergonómiai kérdések). Az életpálya és szakértelem fejlesztésére vonatkozó eredmények az alábbi területeket érinthetik: 1. Szisztematikus (tervezett és rendszeres) életpálya- és kompetenciafejlesztés. 2. Bátorítás, támogatás és felhatalmazás. 3. A szervezet stratégiai céljaival kapcsolatos továbbképzések minősége és hozzáférhetősége. 51/122

52 [Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet a munkatársak szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban ] 7.2. alkritérium a szervezet által végzett mérések alapján A teljesítmény mérése olyan belső teljesítményindikátorokból áll, amelyek a szervezet számára lehetővé teszik a munkatársak átfogó viselkedése, teljesítménye, motivációja, képességeinek fejlesztése és a szervezet munkájában való részvétele terén elért eredmények mérését. Ilyen teljesítményindikátor lehet pl. a betegszabadság, a munkaerő-fluktuáció, az alkalmazottak panaszainak száma, az innovációkra tett javaslatok száma, amelyek alakulása lehetővé teszi a munkatársi elégedettség elemzését és alakulásának előrejelzését. Példák: 1. A munkatársak viselkedésével kapcsolatos mutatók (pl. hiányzások és betegszabadságok, munkaerő-fluktuáció mértéke, panaszok száma, sztrájkban töltött munkanapok száma). 2. A motivációval és a munkatársak bevonásával kapcsolatos mutatók (pl. munkatársi felmérésekben való részvételi arány, innovációs javaslatok száma, részvétel belső munkacsoportokban). 3. A (személyes) teljesítménnyel kapcsolatos mutatók (pl. munkatársak értékelésének eredményei). 4. A fejlesztési tevékenységekben, fejlesztési projektekben (pl. pályázatok megvalósításában) való részvétel. 5. Az informatikai és kommunikációs technológiák alkalmazásának szintje a munkatársak körében. 6. A munkatársak képességeinek fejlesztésével kapcsolatos mutatók (pl. képzéseken történő részvétel, képzések sikeressége, képzések költséghatékonysági mutatói). 7. Azon teljesítménymutatók, amelyekből következtetni lehet arra, hogy a munkatársak milyen mértékben képesek az állampolgárok/ügyfelek ügyeit megfelelően kezelni, igényeikre reagálni (pl. az állampolgár-/ügyfélkapcsolatok kezelésére vonatkozó képzések óraszáma, a munkatársak viselkedésére tett panaszok száma, a munkatársak állampolgárokhoz/ügyfelekhez való hozzáállására vonatkozó felmérések eredményei). 8. Az egyéni és csoportos teljesítmények elismerésének és jutalmazásának gyakorisága. 9. Bejelentett etikai problémák száma (pl. összeférhetetlenség). 10. A szervezet által támogatott, társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos tevékenységekben való önkéntes részvétel mértéke. 52/122

53 8. kritérium: Társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos eredmények A közszolgálati szervezetek küldetése mindig a társadalom meghatározott elvárásainak és igényeinek kielégítése. A szervezet küldetéséhez kapcsolódó társadalmi szerepvállaláson túlmenően felelős magatartást kell tanúsítania a fenntartható fejlődéshez* való hozzájárulás érdekében más területeken is (pl. a fenntartható fejlődés helyi, nemzeti és nemzetközi közösségekhez kapcsolódó gazdasági, szociális és környezeti elemei terén). Ez a plusz társadalmi szerepvállalás magában foglalhatja a szervezet hozzáállását és hozzájárulását az általános életminőség javítása, a környezet védelme és a globális erőforrások megőrzése, a foglalkoztatási esélyegyenlőség biztosítása, az etikus magatartás, valamint a közösség bevonása és a helyi fejlesztésekben való közreműködés terén. A társadalmi felelősségvállalás elsősorban a szervezet azon akaratát tükrözi, hogy egyrészt társadalmi és környezeti szempontokat is érvényre juttasson döntési folyamatai során (lásd 2. kritérium), másrészt pedig képes legyen reagálni döntéseinek és tevékenységeinek a társadalomra és a környezetre gyakorolt hatásaira. Optimális esetben a társadalmi felelősségvállalás is szerves részét képezi a szervezet stratégiájának. Ez lehetőséget teremt arra, hogy a szervezet stratégiájának felülvizsgálatánál a társadalomra gyakorolt hatását is felülvizsgálja és céljait e szempontok figyelembevételével határozza meg. A szervezet helyi, nemzeti vagy nemzetközi közösségeket érintő teljesítménye és környezetre gyakorolt hatása kritikus eleme az átfogó, szervezeti szintű teljesítmény mérésének. Egy szervezet, amely a társadalmi felelősségvállalása javításán dolgozik: 1. Javítja hírnevét és arculatát a társadalom egésze számára. 2. Javítja a munkaerő vonzására és megtartására, valamint a munkatársak motivációjának és elkötelezettségének fenntartására irányuló képességeit. 3. Javítja kapcsolatait a vállalatokkal, más közszolgálati szervezetekkel, a médiával, a szállítókkal, az állampolgárokkal/ügyfelekkel és a közösséggel, amelyben működik. Ezek a mérőszámok lehetnek a társdalom véleményéhez és elégedettségéhez kapcsolódó mennyiségi és minőségi mutatók (8.1. alkritérium) és a szervezet teljesítményének értékeléséhez kapcsolódó mennyiségi mérőszámok (8.2. alkritérium). Ezek kapcsolódhatnak: a szervezet etikus és demokratikus magatartásához és a munkatársakat a vezetői feladatok előkészítésébe is bevonó vezetési stílushoz; a környezeti fenntarthatósághoz; az életminőséghez; a szervezet magatartásából fakadó gazdasági hatásokhoz. 53/122

54 ÉRTÉKELÉS Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet a társadalmi felelősségvállalással kapcsolatban 8.1. alkritérium a társadalom megítélése alapján Az alkritériumhoz kapcsolódó mérések arra fókuszálnak, hogy a közösség hogyan ítéli meg a szervezet teljesítményét helyi, nemzeti és nemzetközi szinten. Ezeket az információkat különböző forrásokból gyűjtheti be a szervezet, így pl. felmérésekből, beszámolókból, nyilvános sajtótájékoztatókból, továbbá civil szervezetek, polgári szolgálatok és más érdekeltek visszajelzéseiből. Ezek az értékelések rámutathatnak a szervezet társadalmi és környezeti stratégiájának eredményességére. Ide tartozik az átláthatóságról kialakult kép, az életminőségre és a demokrácia minőségére gyakorolt hatás, az állampolgárok támogatását szolgáló etikus magatartásról alkotott kép, a környezetvédelemhez való hozzáállás és az e téren elért eredmények. Példák: 1. A társadalom arra vonatkozó ismerete, hogy a szervezet teljesítménye milyen hatást gyakorol az állampolgárok/ügyfelek életminőségére (pl. egészségügyi oktatás, kulturális és sporttevékenységek támogatása, humanitárius programokban való részvétel, hátrányos helyzetű emberek támogatása, nyilvános kulturális programok). 2. A szervezet hírneve (pl. a szervezetről mint munkaadóról vagy mint társadalmi szereplőről kialakult vélemény). 3. A szervezet helyi, regionális, országos és nemzetközi társadalmi hatásának gazdasági szempontú megítélése (pl. kisvállalkozói tevékenységek alapjának megteremtése / bevonzása a közösségbe, olyan közutak és tömegközlekedési lehetőségek kialakítása, melyek a már meglévő gazdasági szereplőket is segítik stb.). 4. A szervezet környezetvédelemhez való hozzáállásának társadalmi megítélése (pl. a következő területekkel kapcsolatban: energiagazdálkodás, csökkentett áramfelhasználás és vízfogyasztás, zaj- és levegőszennyezés elleni védelem, tömegközlekedés használatára való ösztönzés, szelektív hulladékgyűjtés). 5. A szervezet helyi, regionális, országos és nemzetközi társadalmi hatásának megítélése a fenntarthatósághoz kapcsolódó szempontok alapján (pl. méltányos kereskedelemből származó termékek vásárlása, újrahasznosítható termékek, megújuló energiaforrásokból származó energia előállítása, felhasználása). 6. A szervezet társadalmi hatásának megítélése a tekintetben, hogy milyen módon támogatja az állampolgárok demokratikus részvételét helyi, regionális, országos és nemzetközi szinten (pl. az alábbi területeken: nyílt konferenciák, konzultációk és döntési folyamatokba való bevonás). 54/122

55 7. A társadalom véleménye a szervezet nyitottságáról, átláthatóságáról és etikus magatartásáról (pl. a közhivatalok alapelveinek/értékeinek, így például az egyenlőség és a folyamatosság elvének szigorú tiszteletben tartása). 8. A szervezetnek a közösségben való részvételéről kialakult kép (pl. pénzügyi vagy egyéb támogatások, szociális és kulturális események megrendezése). 9. A szervezet médiában való, társadalmi felelősségvállalásával kapcsolatos megjelenésének értékelése. [Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet a társadalmi felelősségvállalással kapcsolatban ] 8.2. alkritérium a szervezet által végzett mérések alapján A 8.2. alkritériumhoz azok a teljesítménymutatók tartoznak, amelyek segítenek a szervezet társadalomra gyakorolt hatását értékelni, megérteni, a teljesítmény várható alakulását előre jelezni és azok alapján fejlesztéseket indítani. Ezek a mutatók pontos képet kell, hogy adjanak a szervezet társadalmi szerepvállalásának eredményességéről és hatékonyságáról. Tekintetbe lehet venni az etikus magatartásra vonatkozó mutatókat, az egészségügyi kockázatok megelőzésével kapcsolatos kezdeményezéseket és azok eredményeit, a tudásmegosztással kapcsolatos kezdeményezések eredményeit, az erőforrások megőrzésére, valamint a környezetre káros kihatás csökkentésére vonatkozó kezdeményezések eredményeit. Példák: A társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos mutatók az alábbi területekre terjedhetnek ki: 1. A szervezet által használt erőforrások megőrzését és fenntartását célzó tevékenységek eredményének adatai (pl. a környezetvédelmi szabványok betartásának mértéke, újrafelhasznált anyagok alkalmazása, környezetbarát szállítási módszerek alkalmazása, rezsiköltségek csökkentése többek között a villamos energia, a gáz és a távhő, valamint a víz,a csatorna és a hulladékszállítás díja tekintetében). 2. A szervezet kiemelt partnereivel (pl. együttműködő szervezetek, hatóságok, csoportok és közösségi képviselők) létrehozott kapcsolat minőségét jellemző adatok. 3. Pozitív és negatív médiaszereplések mértéke és fontossága (pl. cikkek száma, tartalma). 4. A szociálisan hátrányos helyzetű állampolgárok részére nyújtott támogatások mértéke és az ide kapcsolódó programok adatai (pl. a segítség költségének becslése, haszonélvezők száma). 5. A társadalmi sokszínűséget hirdető politika szervezeti szintű támogatásának, valamint az etnikai kisebbségek, hátrányos helyzetű emberek integrációjának és elfogadásának 55/122

56 elősegítéséhez kapcsolódó programok adatai és eredményei (pl. a kisebbségek foglalkoztatására irányuló konkrét programok/projektek megszervezése). 6. A nemzetközi fejlesztési projektek támogatására, valamint a munkatársak jótékonyági programokban való részvételére vonatkozó adatok és eredmények. 7. Az állampolgárok/ügyfelek, a munkatársak és az érdekelt felek közösségi munkájának támogatásához kapcsolódó tevékenységek és programok adatai és eredményei. 8. A hatékony tudásmegosztás és információcsere (pl. a szervezet által szervezett nyitott konferenciák száma, illetve a szervezet országos és nemzetközi kollokviumokon való részvételére vonatkozó számadat). 9. Az állampolgárok/ügyfelek és a munkatársak egészségmegőrzéséért és balesetvédelméért indított programok adatai és eredményei (pl. prevenciós programok száma és típusa, segítségnyújtás a dohányzás elleni küzdelemben, haszonélvezők száma és e programok minősége/költségei). 10. A társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos mérések és értékelések eredményei. 9. kritérium: Kulcsfontosságú eredmények A szervezet rövid-, közép- és hosszú távú sikerességének értékelése szempontjából lényeges eredményeket (illetve az azokhoz rendelt mérőszámokat) kulcsfontosságú eredményeknek tekintjük. Ezen eredménymutatók segítségével értékelheti a szervezet a folyamatait és azt, hogy milyen mértékben tudja elérni a küldetéséhez, jövőképéhez és stratégiájához rendelt céljait és az azokhoz tartozó célértékeket. A 9. kritérium a szervezet e kulcsfontosságú eredményeinek eléréséhez szükséges képességeire összpontosít. A kulcsfontosságú eredményeket a következőképpen csoportosíthatjuk: 1. Külső eredmények: a szervezet által létrehozott szolgáltatásokhoz és termékekhez, valamint a szervezet eredményeinek és tevékenységének hatásához kapcsolható eredménymutatók. Ezek elsősorban a szervezet küldetéséhez és jövőképéhez (lásd 1.1. alkritérium), stratégiaalkotásához és tervezéséhez (lásd 2. kritérium), valamint kulcsfontosságú folyamataihoz kapcsolódnak (lásd 5. kritérium), és az e területeken alkalmazott gyakorlat eredményességéről nyújtanak információt a szervezet számára. 2. Belső eredmények: a főként a szervezet belső működésének eredményességéhez és a szervezet hatékonyságához kapcsolható eredménymutatók. Ezek elsősorban a szervezet emberi erőforrásainak (lásd 3. kritérium), egyéb erőforrásainak (lásd 4. kritérium) és a támogató folyamatainak irányításához (lásd 5. kritérium) kapcsolhatóak. 56/122

57 Tekintsék át, hogy céljait illetően milyen eredményeket ért el a szervezet 9.1. alkritérium a külső eredményeivel kapcsolatban (a szervezet eredményei és hatása) A külső eredmények azt mutatják, hogy a szervezet stratégiájának megvalósítása során mennyire képes a külső érdekeltek elvárásainak eleget tenni, összhangban a szervezet küldetésével és jövőképével. Minden szervezetnek értékelnie kell, hogy milyen mértékben képes elérni a stratégiájában és az ahhoz kapcsolódó terveiben megfogalmazott céljait. Ezen adatok alapján kell értékelni továbbá azt is, hogy milyen mértékben képes javítani a szervezet szolgáltatásait és termékeit, eredményeit és tevékenységének hosszabb távú hatását. Példák: 1. A szervezet szolgáltatásaihoz és termékeihez rendelhető eredménymutatók (termékek és szolgáltatások mennyiségi és minőségi mérőszámai). 2. A szervezet eredményességét alátámasztó mutatók (a szervezet által nyújtott termékek és szolgáltatások eredményei, és azok hatása a szolgáltatás közvetlen igénybevevőire). 3. A szolgáltatások és termékek minőségének színvonala a szabványok és más előírások tekintetében. 4. A hatóságok és szervezetek között kötött szerződések és megállapodások teljesítésének mértékéhez kapcsolódó adatok, mutatók. 5. A szervezet szolgáltatásainak és termékeinek, valamint eredményeinek értékeléséhez és auditjához kapcsolódó eredmények. 6. A szervezet szolgáltatásaival és termékeivel, valamint hatásaival kapcsolatos benchmarking projektek eredményei. 7. Szolgáltatások és termékek megújításához kapcsolódó eredmények. [Tekintsék át, hogy céljait illetően milyen eredményeket ért el a szervezet ] 9.2. alkritérium a belső eredményeivel kapcsolatban (működés hatékonysága) A belső eredmények a hatékonysághoz, a működéshez kapcsolódó folyamatok eredményességéhez, valamint a szervezet működésének gazdaságosságához* kapcsolhatók. Ezek a mutatók a folyamatok menedzseléséhez (pl. termelékenység és költséghatékonyság vagy annak hiánya), a pénzügyi teljesítményhez (pl. pénzügyi források hatékony felhasználása, pénzügyi keret betartása), valamint az erőforrások hatékony felhasználásához (pl. információ, partnerkapcsolatok és technológia menedzselése) kapcsolhatóak. Továbbá ilyen mutatók származhatnak az érdekelt felekkel kialakított együttműködés eredményeinek áttekintéséből, valamint a szervezetben megvalósuló belső ellenőrzésekből. 57/122

58 Példák: 1. A felső vezetők reakciója a mérések eredményeire és megállapításaira, beleértve a kockázatkezelést. 2. A szervezet hatékonyságának értékeléséhez kapcsolódó mutatók, amelyek segítségével értékelhető, hogy mennyire hatékonyan használja fel a szervezet erőforrásait (beleértve az emberi erőforrásokat, a tudás menedzselését és a berendezéseket, eszközöket is). 3. A szervezet szolgáltatásainak és termékeinek fejlesztéséhez és innovációjához kapcsolódó eredmények. 4. A szervezet működéséhez kapcsolódó benchmarking értékelések és versenytárselemzések eredményei és adatai. 5. A partnerkapcsolatok eredményességének és hatékonyságának értékeléséhez kapcsolódó adatok (pl. partnerségi megállapodások teljesítésének mértéke, közös tevékenységek eredményei). 6. Az a hozzáadott érték, amely az informatikai és kommunikációs technológiáknak a szervezet működési hatékonyságának növelése, az adminisztratív terhek csökkentése és a szolgáltatásnyújtás minőségének javítása érdekében történő használata révén jelentkezik (pl. költségek csökkenése, kevesebb papírmunka, más szolgáltatókkal való együttműködés, időmegtakarítás). 7. A szervezet működésével kapcsolatos ellenőrzések és auditok eredményei. 8. Pályázatokon történő részvétel eredményei, minőségügyi díjak és minőségirányítási rendszer tanúsítások (pl. az Európai Kiválóság Díj vagy a hazai Nemzeti Minőség Díj). 9. A költségvetési és pénzügyi tervek és a hozzájuk kapcsolódó célok teljesítésének eredményei. 10. A pénzügyi ellenőrzések és auditálások eredményei. 11. Költséghatékonyság (a lehető legalacsonyabb költségen elért eredmények). 58/122

59 4. fejezet A CAF PONTOZÁSOS ÉRTÉKELÉSI RENDSZERE ÉS ÉRTÉKELÉSI TÁBLÁI A pontozás célja Az önértékeléshez kapcsolódó pontozás alatt egy olyan számszerű értékelést kell érteni, amelyben azt lehet megadni, hogy a vizsgált alkritériumnál a szervezet a folyamatos fejlesztés melyik szintjén áll a PDCA ciklusban. Ez azt jelenti, hogy nem egyszerűen a szervezet teljesítményét kell értékelni egy 100 pontos skálán, hanem azt kell meghatározni, hogy a szervezet a vizsgált alkritériumhoz tartozó területen milyen szintre sorolható be a pontozáshoz meghatározott értékelési skálán. Ez alapján a CAF modell kritériumaihoz és alkritériumaihoz rendelt pontozásnak négy fő célja van: 1. Információt és támpontot ad a szervezetnél indítandó fejlesztések irányának meghatározásához (jelzi, hogy mely területeket alkritériumokat értékel alacsonyabbra a szervezet a többinél). 2. Lehetőséget teremt a szervezet saját fejlődésének mérésére, amennyiben a szervezet rendszeresen (évente vagy kétévente) elvégzi az önértékelést (amit a legtöbb minőségügyi irányzat ajánlottnak és jó gyakorlatnak tart). 3. Az egyes alkritériumokra kapott magas pontszámok alapján segít megállapítani, melyek a szervezetnél alkalmazott jó gyakorlatok. Általában azokon a területeken alkritériumoknál található jó gyakorlat a szervezeten belül, amelyek magas pontszámot kapnak. Hasonlóképpen az Eredmények oldalon lévő magas pontszámok is azt jelzik, hogy a működés valamely területén azaz az Adottságok oldalon szereplő valamely alkritérium vonatkozásában jó gyakorlatot alkalmaz a szervezet. 4. Segít olyan megfelelő partnereket találni, akiktől tanulni lehet, hiszen lehetőséget teremt a más szervezetekkel való összehasonlításon alapuló fejlesztésre (benchmarking), valamint a szervezeti szintű, egymástól történő tanulási folyamatra (egymástól tanulás vagy benchlearning). Az egymástól történő tanulás tekintetében azonban meg kell jegyezni, hogy a CAFönértékelés során kapott számszerű értékek alapján történő összehasonlítás kockázatot rejt magában, és csak korlátozott mértékben ad valós képet a szervezetek teljesítményének összehasonlításához. A csalóka kép kialakulásának megelőzése érdekében célszerű az összehasonlítást gyakorlott külső szakértő közreműködésével végezni, aki segíteni tud abban, hogy a kapott eredmények értékelése egységes módon történjék a különböző közszolgálati szervezeteknél. 59/122

60 Az egymástól tanulás fő célja nem a számszerű értékelés eredményének összehasonlítása, hanem az eredmények eléréséhez vezető út, azaz a szervezet működésének összehasonlítása (megközelítések és módszerek az Adottságok oldalon) és az annak alapján történő tanulás, fejlesztés. A kellően megalapozott értékek e tekintetben az értékelés/összehasonlítás kiindulópontját jelentik, azaz segíthetnek a saját és más szervezetekben a jó gyakorlatok azonosításában. (Azon a területen, ahol magas pontszámot kapott az önértékelésben a szervezet, nagy valószínűséggel jó gyakorlatokat alkalmaz.) A pontozás módja A CAF kétféle pontozásos értékelést tesz lehetővé, mindkettő alapja a PDCA fejlesztési logika. A hagyományos CAF-értékelés keretében általánosságban minden alkritériumot annak megfelelően kell értékelni, hogy az a PDCA ciklus mely szintjén található. A finomhangolt CAF-értékelés azoknak a szervezeteknek ajánlott, amelyek részletesebben szeretnék az adott alkritériumot elemezni. E módszer keretében a PDCA ciklus minden szintje (tervezés, megvalósítás, ellenőrzés, beavatkozás) külön értékelhető a vizsgált alkritérium vonatkozásában, azaz a PDCA ciklus mind a négy fázisának érettsége külön vizsgálható. Hagyományos CAF-pontozás A hagyományos pontozásos értékelési módszer segít a PDCA logika tudatosításában a szervezetnél (és az értékelést alkalmazó munkatársaknál), valamint segít beépíteni a PDCA ciklust a szervezet fejlesztési folyamatába. Hagyományos pontozás az Adottságok oldalon Az adottságokat pontozó értékelési tábla a PDCA négy fázisát alapul véve a PDCA fejlesztési logika érvényesülését értékeli. Az értékelés keretében a PDCA ciklus az egymástól való tanuláson alapuló fejlesztéssel zárul. Ezzel válik teljessé a PDCA ciklus, az egymástól tanulás alkalmazásával érhető el az értékelési skála legmagasabb értéke). 60/122

61 2. táblázat: Adottságok oldal hagyományos értékelés Szint Az adottságokhoz kapcsolódó szint leírása Pontszám - Az alkritériumhoz kapcsolódó területen a szervezet nem folytat tevékenységet, illetve nincs erre vonatkozó információ vagy megbízható információ Tervezés (Plan) Megvalósítás (Do) Ellenőrzés (Check) Beavatkozás (Act) PDCA Az alkritériumhoz kapcsolódó terület működtetését megtervezték, illetve vannak erre vonatkozó tervek. Az alkritériumhoz kapcsolódó területet a szervezet a tervek szerint működteti. Az alkritériumhoz kapcsolódó területen alkalmazott gyakorlatokat ellenőrzik, és felülvizsgálják, hogy a megfelelő módon és a megfelelő dolgokat valósítják-e meg. Az alkritériumhoz kapcsolódó területen az ellenőrzések és felülvizsgálatok alapján szükség szerint javítják/fejlesztik a szervezet működését. Az alkritériumhoz kapcsolódó területen szisztematikus módon (tervezetten és rendszeresen) alkalmazzák a folyamatos fejlesztés módszereit. Tudatosan tervezik és értékelik a szervezet működését, és fejlesztik tovább azt a más szervezetektől történő tanulás segítségével (benchlearning és benchmarking módszerek alkalmazásával) Az értékelés megkezdésekor ki kell választani, hogy a vizsgált alkritériumhoz kapcsolódó területen a szervezet a PDCA ciklus logikájában (tervezés megvalósítás ellenőrzés beavatkozás) melyik szintet éri el. Fontos szem előtt tartani, hogy egy terület csak akkor sorolható magasabb szintre, ha az alatta lévő szinthez rendelt feltételek maradéktalanul teljesülnek. A ig terjedő skálán minden egyes PDCA szinthez meg van határozva egy értéktartomány. A kiválasztott szinthez megadott értéktartomány keretei között kell értékelni, hogy a szervezet az adott szinten belül milyen érettségi fokot ér el. A PDCA ciklus szintjeire történő besorolás az alábbi szempontok alapján történik: még csak tervek léteznek az alkalmazandó gyakorlat kialakítására (tervezés: 11 30); példa: a 3.1. alkritériumnál a szervezet elkészítette teljesítményértékelési* rendszerének a leírását, de még nem alkalmazta azt az adott terület irányítása már a leírt szabályok szerint történik (megvalósítás: 31 50); 61/122

62 példa: a szervezet már az általa leírt szabályozás alapján valósította meg a munkatársak teljesítményének értékelését, de a folyamat tapasztalatit még nem értékelte a működés értékelése is rendszeresen megvalósul (ellenőrzés: 51 70); példa: a teljesítményértékelést a leírt szabályok szerint valósította meg, és annak értékelése alapján meghatározta az értékelési rendszerben átalakítandó elemeket, azonban még nem változtatta meg az értékelés rendszerét a szervezet az értékelés alapján fejleszti működését (beavatkozás: 71 90); példa: a korábbi értékelések tapasztalatai alapján átalakította a teljesítményértékelési rendszerét a fejlesztésekbe beépíti az egymástól tanulás, illetve a benchmarking eredményeit is (91 100) példa: a teljesítményértékelési rendszerének átalakításához más szervezeteknél alkalmazott gyakorlatokat is megvizsgált, és az abból gyűjtött tapasztalatok alapján alakította át saját rendszerét Fontos hangsúlyozni, hogy a PDCA ciklus megfelelő szintjének kiválasztásakor az értékelt alkritériumnál alkalmazott összes megközelítést figyelembe kell venni. Egyetlen megközelítés (egy módszer, például a teljesítményértékelés) alapján nem ítélhető meg megalapozottan, hogy a szervezet az adott területen milyen szinten van. Hagyományos pontozás az Eredmények oldalon Az eredményeket pontozó értékelési táblában két szempont alapján kell a szervezet eredményeit áttekinteni: az eredmények időbeli változása (tendencia) és az eredményeknek a célokhoz viszonyított alakulása szempontjából. Az értékelés legmagasabb szintje akkor érhető el, ha az alkritérium vonatkozásában fontos mutatók pozitív eredményt mutatnak más szervezetek eredményeihez képest. Az eredmények értékelésénél tehát egyfelől azt kell vizsgálni, hogy a szervezet eredményei hogyan alakultak az elmúlt időszakban, azaz pozitív vagy negatív tendencia figyelhető-e meg a vizsgált terület (alkritérium) eredményességénél. Másfelől azt is értékelni kell, hogy ezek az eredmények milyen viszonyban vannak a kitűzött célokkal, azaz sikerült-e a szervezetnek a vizsgált területen (alkritériumnál) elérnie, esetleg meg is haladnia céljait. 62/122

63 3. táblázat: Eredmények oldal hagyományos értékelés Az eredményekhez kapcsolódó szint leírása Az alkritériumhoz kapcsolódó területen nincsenek mérhető eredmények vagy nincs erre vonatkozó információ. Az alkritériumhoz kapcsolódó területen az eredmények mérhetőek, időbeli alakulásuk romló tendenciát mutat és/vagy nem érik el a kitűzött célokat. Az alkritériumhoz kapcsolódó területen az eredmények stagnálnak és/vagy néhány kitűzött cél teljesül. Az alkritériumhoz kapcsolódó területen az eredmények javuló tendenciát mutatnak és/vagy a kitűzött célok többsége teljesül. Az alkritériumhoz kapcsolódó területen az eredmények jelentős javulást mutatnak és/vagy minden kitűzött cél teljesül. Az alkritériumhoz kapcsolódó területen az eredmények kiválóak és folyamatosan szinten tartottak, minden kitűzött cél teljesül. Az alkritérium vonatkozásában fontos mutatók pozitív eredményt mutatnak más szervezetek eredményeivel összehasonlítva. Pontszám Az értékelést egy ig terjedő skálán kell elvégezni, amely a 2. táblázatban foglaltakkal összhangban 6 szintre oszlik. A vizsgált alkritériumhoz kapcsolódó területet be kell sorolni a megfelelő szintre, és az ahhoz tartozó értéktartomány keretei között kell pontozni. Így lehetőség van a szervezet eredményeinek árnyaltabb értékelésére a kiválasztott szinten belül. Az Eredmények oldali alkritériumok értékelésével kapcsolatban is fontos kiemelni, hogy az adott alkritériumhoz tartozó összes eredmény alakulását együttesen kell értékelni, és nem szabad csak egyetlen eredménymutatóra hagyatkozni. A pontozáskor amint arról már volt szó vizsgálni kell mind az eredmények időbeli változását, mind az eredményeknek a célokhoz viszonyított alakulását. Finomhangolt CAF-pontozás A finomhangolt értékelés pontosabb, árnyaltabb számszerű értéket adhat a szervezet teljesítményéről, mint a hagyományos értékelés. Finomhangolt pontozás az Adottságok oldalon A finomhangolt értékelés keretében az Adottságok oldalon szereplő alkritériumok esetében a PDCA ciklus minden szintjét külön kell értékelni egy ig terjedő skálán. Ez azt jelenti, hogy a PDCA egyes fázisainak mind a jelenlétét, mind az érettségét értékelni lehet a szervezet életében. Azaz az Adottságok oldali alkritériumoknál külön kell értékelni egy százfokú skálán, hogy: 63/122

64 a tervezés milyen szinten áll a szervezet életében a vizsgált (pontozott) alkritériumnál (tervezés); a vizsgált (pontozott) alkritériumhoz kapcsolódó tervek milyen mértékben kerültek bevezetésre, azaz milyen mértékben működik a tervezett módon az adott terület (megvalósítás); a vizsgált (pontozott) területen (alkritériumnál) milyen mértékben valósul meg minden elemnek az értékelése, azaz értékelik-e a működés minden elemét az alkritériumnál (ellenőrzés); mennyire jellemző a vizsgált (pontozott) területen a fejlesztés (beavatkozás). Továbbá az értékelési tábla szempontokat is ad az egyes PDCA elemek értékeléséhez, és meghatározza az értékelő 100 fokú skála felosztását is. 64/122

65 4. táblázat: Adottságok oldal finomhangolt értékelés Összesen Szint Szint leírása Értéktartomány leírása Nincs bizonyíték, vagy csak néhány ötlet Néhány gyenge bizonyíték van néhány területhez kapcsolódóan Néhány fontos területen bizonyítékok találhatóak Egyértelmű bizonyítékok találhatóak a legtöbb területen Széleskörű és egyértelmű bizonyítékok találhatóak minden területen Összehasonlítva más szervezetekkel kiváló bizonyítékok minden területhez kapcsolódóan Tervezés (Plan) A tervezés az érintettek igényein és elvárásain alapul. A működés megtervezése a szervezet minden releváns területére kiterjed és rendszeresen megtörténik. Megvalósí tás (Do) A szervezet működése a tervei alapján valósul meg, amely meghatározott folyamatok és felelősségi körök segítségével van bevezetve a szervezet minden releváns területén. 65/122

66 Ellenőrzé s (Check) Beavatko zás (Act) A szervezet rendszeresen, mutatók segítségével méri az alkritériumhoz kapcsolódó folyamatait, és a szervezet releváns területein rendszeresen értékeli azokat. A szervezet az ellenőrzések és értékelések eredményei alapján rendszeresen javítja és fejleszti a működését, ahol ez indokolt Útmutató az Adottságok oldali alkritériumok értékeléséhez: Olvassa el és értelmezze a PDCA ciklushoz (tervezés, megvalósítás, ellenőrzés, beavatkozás) kapcsolódó definíciókat. Keressen bizonyítékokat az erősségekre és fejlesztendő területekre, és adjon összesített értékelést minden szakaszra a táblázat megfelelő mezőjében. Lehet az értékelést csak egy-egy példával vagy bizonyítékkal alátámasztani, így a pontozás nem lesz túl bonyolult, de alaposabb értékelés igénye esetén elhelyezhető minden példa és bizonyíték a négy szakasz megfelelő mezőjében, majd kiszámolható az átlag minden szakaszra. 66/122

67 Az Eredmények oldali alkritériumoknál pedig a hagyományos értékelésnél egy skálán vizsgált két elemet kell külön értékelni egy 100 fokú skála segítségével: az eredmények időbeli változását (tendencia); az eredmények alakulását a célokkal összevetve. Ehhez a pontozáshoz szintén meg van határozva az értékeléshez tartozó 100 fokú skála, mindkét elemre külön. Ez a fajta finomhangolt értékelés pontosabb információkat ad a fejlesztendő területek meghatározásához. 67/122

68 5. táblázat: Tendenciák értékelése Összesen Tend encia nincs mért eredmény csökkenő tendencia stagnálás/kismé rtékben javuló tendencia javuló tendencia lényegesen javuló tendencia más szervezetekkel való összehasonlítás alapján is pozitívumok minden eredmény terén Cél nincs/nem megbízható információ az eredmények nem érik el a kitűzött célokat az alkritériumhoz kapcsolódóan néhány célt elért a szervezet az alkritériumhoz kapcsolódóan a fontos célok közül is elért néhányat a szervezet az alkritériumhoz kapcsolódóan a fontos célok többségét elérte a szervezet az alkritériumhoz kapcsolódóan a szervezet minden célját elérte az alkritériumhoz kapcsolódóan Útmutató a tendenciák értékeléséhez: Figyelni kell külön az eredmények időbeli alakulását/változását az elmúlt 3 év vonatkozásában, valamint külön át kell tekinteni a szervezet teljesítményét az utolsó évben kitűzött céljai tekintetében is. A szervezet eredményeinek időbeli alakulását pont között kell értékelni a 6 részre osztott skálához tartozó szintekbe történő besorolással. Az elmúlt évben elért célokat pont között kell értékelni a 6 részre osztott skálához tartozó szintekbe történő besorolással. 68/122

69 5. fejezet PÉLDÁK A FINOMHANGOLT ÉRTÉKELÉSRE Az önértékelés során felmerült bizonyítékok összegzése (kiindulási pont a tervezés javításához és alap az értékeléshez) 1.a) A szervezet a küldetését és a jövőképét három évvel ezelőtt határozta meg, a főigazgató kérésére. A folyamatba bevonták a teljes vezetést. Az így meghatározott küldetést és a jövőképet egy elegáns, színes kártyán kinyomtatva jutattuk el minden munkatársunknak. 1.b) Eddig semmilyen intézkedés nem történt az értékek meghatározása és a magatartási kódex* kidolgozása érdekében. Ezért a HR vezető kidolgozott egy erre irányuló projektet, amelynek keretében a középvezetők csoportmunka során fogják közösen értelmezni és meghatározni a szervezet értékeit. Az értékeket átültetik a gyakorlatba, hogy a munkatársak számára egyértelmű legyen az eltérő helyzetekben tőlük elvárt viselkedés. 1.c) A munkatársakat, az állampolgárokat/ügyfeleket és az egyéb érintett feleket eddig nem vonták be a küldetés és a jövőkép meghatározásába. Ugyanakkor két évvel ezelőtt miután néhány vezető TQM-, illetve kifejezetten CAF-képzésen vett részt nyilvánvalóvá vált, hogy az érintett felek bevonása milyen jelentőséggel bír. Döntés született, hogy belső és külső felméréseket kell készíteni a munkatársak és az állampolgárok szubjektív véleményének megismerése érdekében. Az eredmények azt mutatták, hogy a középvezetők és a munkatársak a küldetést és a jövőképet elvont, idealisztikus elképzelésekként értékelik, amelyeknek nincs közük a valósághoz, és úgy érezték, hogy a célkitűzések gyakran nem állnak összhangban ezekkel az elvont eszmékkel. Ami az ügyfeleket illeti, a felmérések azt mutatták, hogy szükséges a vezetők és az ügyfelek véleményét összevetni. Megbeszéléseket hívtak össze a munkatársak, a vezetők és az állampolgárok képviselőinek részvételével, amelyekre hamarosan sor kerül. Arról is döntés született, hogy a munkatársak és az ügyfelek körében minden évben végeznek hasonló felmérést. Szintén tervbe van véve egy, a teljes szervezetirányításra kiterjedő önértékelés is. 1.d) A fenti felméréseknek biztosítaniuk kellene, hogy a jövőben a küldetésre és a jövőképre vonatkozó meghatározásokat rendszeresen felülvizsgálják és naprakésszé tegyék az ügyfelek és érdekelt felek szükségleteinek és elvárásainak figyelembevételével, továbbá hogy növekedjen a munkatársak bevonásának mértéke, akárcsak a szervezeten belüli kommunikáció. A szervezet működésével kapcsolatos fenti példák szerinti értékelést tartalmazza az 5. számú táblázat. Ez alapján lehet elvégezni a vizsgált 1.1. alkritérium pontozásos értékelését. 69/122

70 6. táblázat: 1.1. alkritérium (mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy iránymutatást adjon a szervezet számára a szervezet küldetésének jövőképének és értékrendjének kialakításához) finomhangolt értékelése Összes en Szint Tervezés (Plan) Pontszám : Értéktartomány leírása Szint leírása A tervezés az érintettek igényein és elvárásain alapul. A működés megtervezése a szervezet minden releváns területére kiterjed és rendszeresen megtörténik. Nincs bizonyíték, vagy csak néhány ötlet Néhány gyenge bizonyíték van néhány területhez kapcsolódóan Néhány fontos területen bizonyítékok találhatóak 1b 50 Egyértelmű bizonyítékok találhatóak a legtöbb területen Széleskörű és egyértelmű bizonyítékok találhatóak minden területen Összehasonlítva más szervezetekkel kiváló bizonyítékok minden területhez kapcsolódóan 50 70/122

71 Megvalósí tás (Do) Pontszám : A szervezet működése a tervei alapján valósul meg, amely meghatározott folyamatok és felelősségi körök segítségével van bevezetve a szervezet minden releváns területén. 1a Ellenőrzé s (Check) Pontszám : A szervezet rendszeresen, mutatók segítségével méri az alkritériumhoz kapcsolódó folyamatait, és a szervezet releváns területein rendszeresen értékeli azokat. 1c /122

72 Beavatko zás (Act) Pontszám : A szervezet az ellenőrzések és értékelések eredményei alapján rendszeresen javítja és fejleszti a működését, ahol ez indokolt 1d /122

73 Megjegyzés: Ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy minden egyes példához pontszámot kell rendelni. A mátrix üres mezőibe szöveges megjegyzés is beírható, ez is elősegítheti, hogy az alkritérium értékelése során gyűjtött bizonyítéktól eljussunk az alkritérium átfogó értékeléséig, és így megalapozzuk a konszenzusmegbeszélés során szükséges eszmecsere irányát. 73/122

74 7. táblázat: A 9/1. alkritérium (tekintsék át, hogy célját illetően milyen eredményeket ért el a szervezet a külső eredményeivel kapcsolatban mint eredmények és hatások) Összesen Tendencia nincs mért eredmény csökkenő tendencia stagnálás/kismé rtékben javuló tendencia javuló tendencia lényegesen javuló tendencia más szervezetekkel való összehasonlítás alapján is pozitívumok minden eredmény terén Pontszám 45 Cél nincs/nem megbízható információ az eredmények nem érik el a kitűzött célokat az alkritériumhoz kapcsolódóan néhány célt elért a szervezet az alkritériumhoz kapcsolódóan a fontos célok közül is elért néhányat a szervezet az alkritériumhoz kapcsolódóan a fontos célok többségét elérte a szervezet az alkritériumhoz kapcsolódóan a szervezet minden célját elérte az alkritériumhoz kapcsolódóan Pontszám 65 Az önértékelés során felmerült bizonyítékok összegzése (kiindulási pont a tervezés javításához és alap az értékeléshez) Az új munkaév kezdetén esedékes stratégiai megbeszélés előkészítése során az igazgatótanács számára készült egy jelentés a kulcsfontosságú eredményekről annak érdekében, hogy optimalizálják a stratégiai tervezést a következő évre. A jelentés következtetései egyértelműek voltak: a teljesítményre vonatkozó célkitűzések 50%-nál nagyobb mértékben teljesültek, és az előző évhez képest 10%-os előrelépés történt. Ezen eredmények fogadtatása meglehetősen vegyes volt és intenzív vitákat váltott ki a tanácsban. 74/122

75 6. fejezet SZERVEZETFEJLESZTÉS A CAF SEGÍTSÉGÉVEL ÚTMUTATÓ 10 LÉPÉSBEN A folyamatos fejlesztés folyamata* számos módon megtervezhető és megvalósítható. A szervezet mérete, a szervezeti kultúra, a teljes körű minőségirányítási (Total Quality Management TQM) modellekkel való korábbi tapasztalatok segíthetnek eldönteni azt, hogy mi a legmegfelelőbb módszere a TQM megközelítés bevezetésének. Ebben a fejezetben egy olyan tízlépéses eljárás található, amely a CAF alkalmazásával történő, a legtöbb szervezet esetében alkalmazható folyamatos fejlesztést írja le. Fontos hangsúlyozni, hogy az itt adott tanácsok a CAF-ot kipróbált szervezetek tapasztalatain alapulnak. Mindazonáltal minden fejlesztési folyamat egyedi, ennélfogva ez a segédlet inkább forrásként, ötletadóként szolgálhat az önértékelési folyamatért felelős személyek számára, semmint a folyamat konkrét használati útmutatójaként. A CAF alkalmazásának folyamatát és a fejlesztési intézkedések beindítását követően a CAFfelhasználók kérhetik a CAF külső visszajelzési eljárás elvégzését. A CAF alkalmazásának folyamata döntő szerepet játszik ebben a visszajelzési eljárásban. Azoknak a CAFfelhasználóknak, akik részletesebben meg akarják ismerni a CAF folyamatának különböző lépéseit és teljes mértékben tisztában akarnak lenni azokkal az elemekkel, amelyek alapján a CAF-felhasználókat értékelik, javasoljuk az Értékelési Útmutató elolvasását a CAF weboldalán. 1. szakasz: A CAF alkalmazásának megkezdése 1 1. lépés Az önértékelés szervezésének és tervezésének meghatározása A magas fokú elkötelezettség, valamint a felső vezetők és a szervezet munkatársai részéről megvalósuló közös felelősségvállalás az önértékelési folyamat sikerének legfőbb záloga. Számos szervezet tapasztalata azt mutatja, hogy ahhoz, hogy ezt az elkötelezettséget és felelősségvállalást elérjük, világos vezetői döntésre és az érdekelt felek bevonásával megvalósuló szilárd konzultatív folyamatra van szükség. Ennek a döntésnek világosan kell tükröznie a vezetők arra irányuló szándékát, hogy aktív részesei lesznek a folyamatnak, azaz elismerik az önértékelés révén kapott hozzáadott értéket, illetve garantálják, hogy nyitott lesz a hozzáállásuk, elfogadják az eredményeket és készek lesznek azok alapján megkezdeni a 75/122

76 fejlesztést. Mindez magában foglalja azt az elkötelezettséget, hogy biztosítják a professzionális önértékelés véghezviteléhez szükséges erőforrásokat. A CAF-önértékelés lehetséges előnyeire vonatkozó ismeretek, valamint a modellszerkezettel és az önértékelés folyamatával kapcsolatos információk olyan elemek, amelyek szükségesek a vezetés számára az önértékeléshez kapcsolódó döntések meghozatalához. Rendkívül fontos, hogy valamennyi vezető a kezdetektől fogva meg legyen győződve a CAF-önértékelés előnyeiről évi felmérés érvek a CAF használata mellett A legfontosabb érvek mind belső indíttatásúak. A leginkább lényeges indok az erősségek és a fejlesztendő területek azonosítása; a pénzügyi nehézség pedig a legkisebb szerepet játszó indíték. Ezek a megállapítások pontosan megegyeznek a 2005-ös tapasztalatokkal. A szervezetek elsősorban magukért és szervezetük fejlesztéséért akarják alkalmazni a CAF-ot ami pontosan megegyezik az önértékelés eredeti céljával. Az önértékelés elindításához tartozó döntési fázisban létfontosságú, hogy egy vagy több, a szervezethez tartozó személy is aktívan támogassa a CAF alapelveinek szem előtt tartását, tudatosítását. Ehhez segítséget jelent a kapcsolatfelvétel a CAF hazai elterjesztéséért felelősszervezettel, a Közigazgatási és Igazságügyi Minisztériummal ( az EIPA által működtetett európai CAF Forrásközponttal ( vagy bemutató, előadás és más információ kérése olyan szervezetektől, amelyek korábban alkalmazták már a CAF-önértékelést és készek tapasztalataikat megosztani. Az önértékelés folyamatának támogatása érdekében fontos, hogy a munkatársak részére még az önértékelés megvalósítására vonatkozó döntés előtt konzultációs lehetőséget biztosítsanak. Az önértékelés elvégzésének általános hasznán túl a tapasztalat azt mutatja, hogy a szervezet munkatársai a CAF-ot kiváló lehetőségnek találják arra, hogy jobban beleláthassanak a saját szervezetükbe, valamint aktívabban tudjanak bekapcsolódni annak fejlesztésébe. Néhány szervezet számára jelentőséggel bírhat az is, hogy az önértékelés lefolytatásáról szóló döntés előtt a szervezeten kívüli szereplők jóváhagyását vagy hozzájárulását kérjék. Itt olyan politikai vezetőről vagy felettes szervezet vezetőjéről lehet szó, akik közvetlenül érintettek a szervezethez kapcsolódó vezetési döntési folyamatokban. A kulcsfontosságú külső érdekelteknek részben az adatok és információk összegyűjtésnél lehet szerepük, valamint potenciálisan előnyöket is hozhatnak számukra az önértékelés alapján beinduló változások. Ezért igen hasznos lehet az ő bevonásuk is, akár már a döntési fázis során. 76/122

77 Az önértékelés megtervezésének megkezdése Az önértékelés lefolytatásáról szóló döntést követően a tervezési szakaszba lépünk. Ennek egyik első eleme amely már részét képezi a vezetői döntésnek is az önértékelés fókuszának és módszerének meghatározása. Gyakori kérdés, hogy az önértékelésnek az egész szervezetet le kell-e fednie, avagy elkülönült szervezeti egységek önállóan is végrehajthatnak önértékelést. A válasz az, hogy különálló szervezeti egységek képesek önértékelés véghezvitelére. Ugyanakkor ahhoz, hogy az önértékelés eredményesen legyen végrehajtható, azaz minden kritérium és alkritérium értékelését el tudja végezni a szervezet, kellő autonómiával kell, hogy rendelkezzen. Azaz önálló küldetéssel, valamint jelentős saját hatáskörrel az emberi erőforrások és a pénzügyi folyamatok kialakítása és irányítása terén. Ilyen esetekben értékelni kell a releváns ellátó/ügyfél viszonyokat, csakúgy, mint az érintett felek viszonyát a kiválasztott szervezeti egység és a szervezet többi része között. Ajánlott, hogy már a vezetői döntés során kiválassza a szervezet, hogy melyik értékelési táblát tervezi alkalmazni az önértékeléskor. Erre két pontozásos értékelési módszer kínálkozik (a hagyományos és a finomhangolt). Ezt a döntést az értékelésre fordítható idő, a szervezet és a munkatársak minőségfejlesztési tapasztalatai, valamint a szervezet fejlettsége figyelembevételével kell meghozni. Ebben a fázisban kell döntést hoznia a felső vezetésnek a projektvezető személyéről és kinevezéséről. A projektvezető feladatai közé tartozik: a projekt részletes megtervezése a projekthez kapcsolódó kommunikációs feladatokkal együtt; valamennyi érintettel történő konzultáció és kommunikáció; az önértékelési csoport(ok) képzésének megszervezése; segédanyagok és bizonyítékok gyűjtése az önértékelés támogatásához; az önértékelési csoportban való aktív részvétel; a konszenzus teremtés folyamatának moderálása; az önértékelési jelentés elkészítése; a vezetés támogatása a fejlesztési prioritások meghatározásánál, valamint az intézkedési terv kidolgozásánál. A projektvezető képességeire nézve magasak az elvárások. Magas fokú tudással kell rendelkeznie a saját szervezetéről, a CAF modellről és az önértékelés folyamatának moderálásáról. A felső vezetés, valamint a munkatársak bizalmát egyaránt bíró, illetve ezzel a tudással rendelkező megfelelő projektvezető kiválasztása az egyik kulcsfontosságú vezetői döntés, amely hatással lehet az egész önértékelés minőségére és kimenetelére. Az önértékelés 77/122

78 lebonyolításához szükséges tudás megszerzésére megfelelő projektvezetői tréningek állnak rendelkezésre országos és európai szinten is. Néhány szervezet számára a CAF modellben használt nyelvezet és példák idegenszerűek, túlságosan messze állnak a napi gyakorlatuktól ahhoz, hogy közvetlenül használni lehessen őket. Amennyiben ezt a problémát nem oldják meg a modell bevezetési szakaszában, az később az önértékelés folyamatának gátjává válhat. Ezért minden szervezetnél ajánlott a modell szervezetre történő adaptálása, az abban szereplő példák szervezetre szabása (átírása), a későbbiekben részletezett képzéseken felül. Mielőtt egy ilyen feladatnak nekikezdene a szervezet, érdemes megvizsgálni, hogy a szervezethez hasonló, más szervezet nem valósította-e meg ezt az adaptációt korábban. Ehhez ugyancsak segítséget nyújt a CAF hazai vagy az EIPA Forrásközpontja, mivel az ágazatok, szervezetek megküldhetik testre szabott CAF kérdőíveiket a Központ számára lépés Az önértékelési projekt kommunikációja Miután megtörtént a projekt módszerének meghatározása, nagyon fontos lépése a tervezésnek a kommunikációs terv kialakítása. Ez a kommunikációs terv a projektben részt vevő valamennyi érdekeltre vonatkozó kommunikációs tevékenységet tartalmazza, különös tekintettel a középvezetőkre, illetve a munkatársakra. A kommunikáció minden változásmenedzsment* projekt fontos része, ami különösen jelentős szerephez jut a szervezet önértékelésénél. Ha az önértékelés céljára, illetve az önértékelési tevékenységekre vonatkozó kommunikáció nem egyértelmű és megfelelő, akkor valószínűsíthető, hogy az önértékelést csupán egy újabb, a vezetés által kiadott és kipipálandó feladatnak fogják tartani a munkatársak. Ennek pedig az a kockázata, hogy ez a feltételezés önbeteljesítő jóslattá válhat, mivel vonakodást vált ki olyan középvezetők és más munkatársak részéről, akiknek teljes mértékben elkötelezettnek és a folyamat aktív részeseinek kellene lenniük. 78/122

79 CAF-felhasználói visszajelzés A munkatársak bevonását elősegítő kommunikáció jelentőségét általában alulbecsülik A korábban végzett CAF-felmérés egyik fontos következtetése, hogy a CAF-felhasználók nem tartották általában véve eléggé fontosnak a munkatársak irányába történő kommunikációt. A felmérések fontos tanulsága volt, hogy a CAF egyik lehetséges legnagyobb haszna a munkatársak tudatosságának növelése és a szervezetek közötti kommunikáció javítása. Ugyanakkor ez csak úgy valósítható meg, ha a vezetés és a CAFönértékelésért felelős munkatársak már igen korai szakaszban aktívan részt vesznek a kommunikációban, és bevonják a munkatársakat és a középvezetőket az önértékelés céljainak és potenciális előnyeinek megismertetésével. Az önértékeléshez kapcsolódó minél korábbi kommunikáció egyik fontos eredménye, hogy néhány munkatársat és vezetőt is érdekeltté tehet abban, hogy közvetlenül is részt vegyenek az önértékelési csoportban. A részvételt ideális esetben a személyes motiváció hajtja. A motiváció az az alapelem, amely összekapcsolja az embereket a teljes önértékelési folyamatban. A munkatársaknak teljesen tiszta képpel kell rendelkezniük a CAF-önértékelés céljáról, ami nem más, mint a szervezet általános teljesítményének a javítása. A CAFönértékelési folyamat kommunikációs politikájának arra kell fókuszálnia, hogy pozitív eredmények érhetőek el az összes érdekelt, munkatárs, állampolgár és ügyfél számára. A projekt különböző fázisaiban kiemelt fontosságú a minden érdekelt felé megvalósuló átlátható és koherens kommunikáció a projekt sikeres megvalósításához és nyomon követhetőségéhez. A projektvezetőnek a szervezet felső vezetésével együtt meg kell erősítenie ezt a politikát a következőkre helyezve a hangsúlyt: 1. miért számít az, hogy elvégzi-e a szervezet az önértékelést; 2. miért most nyert ez jelentőséget a szervezet számára; 3. hogyan kapcsolódnak az önértékelés és annak eredményei a szervezet stratégiájához; 4. hogyan kapcsolódik az önértékelés a szervezetben folyó egyéb általános fejlesztésekhez, például a szervezetnél folyó átalakítási programhoz. A kommunikációs terv kialakításánál az alábbi szempontokat kell figyelembe venni: a hozzá kapcsolódó fókuszcsoportok, az átadandó üzenetek és információk, az üzenet küldői, az alkalmazandó csatornák (médiumok), a kommunikáció gyakorisága és eszközei. 79/122

80 2. szakasz: Az önértékelési folyamat 3 3. lépés Egy vagy több önértékelési csoport létrehozása Az eredményes önértékelés érdekében az önértékelési csoportot reprezentatív módon kell kialakítani, úgy hogy a szervezet minden egysége, minden funkciója és minden szintje megfelelő mértékben legyen abban képviseltetve A cél a lehető leghatékonyabban működő, a szervezetről a lehető legpontosabb és legrészletesebb képet nyújtani tudó csoport létrehozása. A CAF alkalmazás tapasztalatai azt mutatják, hogy jellemzően 5 és 20 fő között van az önértékelő csoportok nagysága. Ugyanakkor az is megállapítható, hogy a hatékony munkavégzés érdekében a 10 fő körüli csoportlétszámok az ideálisak. Amennyiben a szervezet nagyon nagy és komplex, úgy érdemes megfontolni több értékelő csoport felállítását. Ebben az esetben fontos a különböző értékelő csoportok munkájának koordinációja, valamint a csoportok által végzett önértékelési eredmények összesítésének megtervezése. A résztvevőket inkább a szervezetről való tudásuk és személyes tulajdonságaik (pl. elemzőkészség és kommunikációs képesség), mintsem egyedül szakmai tudásuk alapján érdemes kiválasztani. Önkéntes alapon is létre lehet hozni az önértékelési csoportot, de ebben az esetben is a projektvezető és a vezetés felelőssége olyan csoport összeállítása, amely megfelelő minőségben képes a CAF-önértékelést megvalósítani. Az önértékelési csoport vezetője lehet magának a projektnek is a vezetője, ami segíthet a projekt és az önértékelés megvalósítása közötti koordinációban. Ugyanakkor figyelni kell a két szerepből adódó összeférhetetlenség elkerülésére, valamint a két szerepből adódó feladatok összetorlódása következtében felmerülő nehézségekre is. Fontos, hogy az önértékelési csoport vezetője élvezze minden egyes csoporttag bizalmát, képes legyen arra, hogy méltányos és hatékony módon irányítsa a vitákat, amelyek lehetővé teszik, hogy mindenki hozzájáruljon a folyamathoz. Az önértékelési csoport vezetőjét az önértékelési csoport maga is megválaszthatja. Nélkülözhetetlen az önértékelési projekt megvalósításához a titkári feladatok ellátása is, például a megbeszélések megszervezése és a szükséges technikai feltételek (terem, projektor stb.) biztosítása, ami nagymértékben segítheti az önértékelési csoport vezetőjének a munkáját. Gyakran feltett kérdés, hogy felső vezetők bekerüljenek-e az önértékelési csoportba. A válasz nagymértékben függ a szervezet kultúrájától és hagyományaitól. Amennyiben a vezetők is bevonásra kerülnek, úgy többletinformációkat tudnak nyújtani, és nő annak valószínűsége, 80/122

81 hogy a vezetés a későbbiekben felelősséget fog vállalni a szükséges fejlesztési intézkedések végrehajtásáért. Ez a bevonás növeli továbbá az önértékelési csoport összetételének változatosságát. Mindazonáltal, ha a szervezet kultúrája ezt nem támogatja, akkor az önértékelés eredményességét kockáztathatja, hogy néhány csoporttag nem mer hangot adni véleményének az értékelés során és aktívan bekapcsolódni az önértékelésbe, ami torzíthatja az önértékelés eredményét lépés Képzések szervezése A vezetés tájékoztatása és képzése Hasznos lehet a felső és középvezetők, valamint más érdekelt felek bevonása az önértékeléssel kapcsolatos képzésekbe, önkéntes alapon, annak érdekében, hogy szélesebb körű ismereteket szerezzenek általánosságban véve a TQM fogalmáról és különösen a CAF alapján végzett önértékelésről. Az önértékelési csoport tájékoztatása és képzése Az önértékelést végző csoporttal meg kell ismertetni az önértékelés célját, folyamatát, továbbá meg kell ismertetni vele az ahhoz tartozó CAF önértékelési modellt. Amennyiben a projektvezető már részt vett ilyen képzésen, akkor jó megoldás lehet, ha meghatározó szerepet játszik a képzésben, akár úgy is, hogy ő tart képzést az értékelésbe bevontak számára. Az elméleti rész mellett a képzésnek tartalmaznia kell gyakorlati feladatokat is annak érdekében, hogy a résztvevők nyitottá váljanak a teljes körű minőségirányítás elveinek a befogadására, és megtapasztalják a konszenzusteremtés folyamatát, hiszen e fogalmak és lépések még ismeretlenek lehetnek a legtöbb csoporttag számára. Az EIPA CAF Forrásközpontja minden évben szervez trénerképző tanfolyamot, és számos európai ország ad helyet hasonló képzéseknek. A projektvezető az önértékelő csoport tagjai számára elérhetővé tesz egy olyan listát, amely tartalmazza az önértékeléshez felhasználható dokumentumokat és egyéb információkat. Ezeknek az értékelés során történő figyelembevétele növelheti az önértékelés tényszerűségét. A képzés folyamán érdemes egy-egy alkritériumot az Adottságok, illetve az Eredmények kritériumaiból közösen értékelni. Ez a közös értékelés érthetőbbé teszi az önértékelés logikáját, és segít az értékeléshez kapcsolódó kérdések közös tisztázásában. A felkészülés során egyetértésre kell jutni abban, hogy hogyan értékeljük a meglévő erősségeket és a fejlesztendő területeket, valamint hogy milyen módon végezzük el az alkritériumok számszerű értékelését. 81/122

82 Az önértékelés előkészítésének egy másik fontos mozzanata, amivel segíthetjük a konszenzusteremtést, hogy egyértelművé tesszük a szervezet általános jellemzőit. Ezekbe az általános jellemzőkbe beletartozik: a szervezet kiemelt céljainak és fejlesztési irányainak összesítése, az érdekelt felek (állampolgárok/ügyfelek, politikai kapcsolatok, együttműködő szervezetek, vezetők és munkatársak) azonosítása, a szervezet fő tevékenységeinek és szolgáltatásainak (kulcsfolyamatainak), valamint termékeinek (amennyiben vannak ilyen termékek) meghatározása; a szervezet működéséhez igénybe vett meghatározó szolgáltatások és erőforrások összesítése lépés Az önértékelés megkezdése Egyéni értékelés Az önértékelési csoport minden egyes tagjának pontos értékelést kell adnia a szervezetről minden egyes alkritérium tekintetében, felhasználva a projektvezető által biztosított dokumentumokat és információkat. Ennek az értékelésnek a szervezeten belüli egyéni tudáson és munkatapasztalaton, valamint az ehhez kapcsolódó tényeken kell alapulnia. A feltárt tények alapján lényegre törően kell megfogalmazni a meglévő erősségeket és a fejlesztendő területeket. A fejlesztendő területeket a lehető legpontosabban ajánlatos megadni, hogy ezáltal megkönnyítsék a későbbi intézkedési javaslatok meghatározását. A végén át kell nézni megállapításaikat és értékelni az egyes alkritériumokat a kiválasztott értékelési tábla alapján. Az önértékelési csoport vezetőjének rendelkezésre kell állnia, hogy az önértékelési csoport tagjaitól az egyéni értékelés alatt érkező kérdéseket kezelje. Amennyiben az önértékelési csoport vezetője végzi a moderátori feladatokat is, úgy az ő feladata lehet az egyéni értékelések összesítése és előkészítése a konszenzusmegbeszélésre. Csoportos konszenzusmegbeszélés A csoportnak az egyéni értékelések után minél hamarabb találkoznia kell, hogy a tagok konszenzusra jussanak az önértékelés során azonosított erősségekkel, fejlesztendő területekkel és a számszerű értékeléssel kapcsolatban. A konszenzusteremtés során meg kell érteni az egyéni értékelésekben azonosított erősségek és fejlesztendő területek közötti eltérések okát, ami egy folyamatos párbeszéden és egyeztetésen keresztül valósulhat meg. Ennek alapján az önértékelő csoport meg tudja határozni az egyes alkritériumokhoz tartozó, közösen elfogadott erősségeket és fejlesztendő területeket, valamint meg tud állapodni az alkritériumhoz tartozó 82/122

83 számszerű értékelés eredményében. Ezt a fajta konszenzust alkritériumonként, azaz minden egyes alkritérium vonatkozásában el kell érni. Az önértékelési csoport önmaga döntheti el, hogy milyen sorrendben halad végig a CAF modell 9 kritériumán. Nem szükséges a modell számozását követni. Érdemes általában egy olyan kritériummal kezdeni, amelyben az egyéni értékelések eredményei közelebb vannak egymáshoz, és ezért rövidebb megbeszélést igénylő, gyorsabban elérhető konszenzus várható, mivel a csoportmunka első szakasza gyakran a közös munka szabályainak a kialakításával foglalkozik. Ezután érdemes az egyéni értékelések alapján nagyobb különbséget mutató kritériumokkal folytatni. Megfontolandó továbbá az is, hogy a munka végére, amikorra már fáradt a csoport, ismét könnyebb konszenzust ígérő kritériumok kerüljenek. A konszenzusteremtés Hogyan teremthető meg a konszenzus? A konszenzus eléréséhez a következő négylépéses módszer hívható segítségül: 1. az egyénileg meghatározott erősségek és fejlesztendő területek, illetve ezek összesítésének bemutatása alkritériumonként; 2. konszenzusteremtés az erősségek és a fejlesztendő területek tekintetében minden alkritériumnál ( szövegszerű konszenzusteremtés, amelynél gyakran az egyéni értékelés során figyelembe vett bizonyítékokhoz képest felmerülő új információk segíthetnek az egyéni értékelések közötti eltérések tisztázásában); 3. az alkritériumok egyéni számszerű értékelése közötti eltérések és szórás bemutatása; 4. konszenzusteremtés az egyes alkritériumokra vonatkozó számszerű értékelésben. A találkozó megfelelő előkészítésével (pl. a fontos információk összegyűjtése, az egyéni értékelések koordinációja) a konszenzus teremtés folyamatának moderátora hozzájárulhat a zökkenőmentes lefolytatáshoz, és időt is megtakaríthat. CAF-felhasználói visszajelzés A viták hozzáadott értéke A CAF-önértékelést alkalmazók többsége konszenzusra jutott a megbeszélések végére. Gyakran maga a megbeszélés jelenti az önértékelés hozzáadott értékét, az, hogy közösen beszél a szervezet egy kijelölt csoportja a fejlesztési lehetőségekről. A konszenzusteremtéskor a végeredmény több lesz, mint az egyéni vélemények puszta összesítése. Ez ugyanis visszaadja egy reprezentatív csoport közös vízióját, ezáltal túlmegy az egyéni szubjektív véleményeken, és helyesbíti azokat. Gyakran az erősségek és a fejlesztendő területek körüli különböző nézetek alapjainak tisztázása, azok hátterének feltárása fontosabb, mint az önértékelés alapján kapható számszerű érték. 83/122

84 A moderátornak nagy felelősség és kulcsszerep jut a folyamat vezetésében, valamint a konszenzusteremtésben. A konszenzusteremtéshez kapcsolódó megbeszélésnek mindvégig a szervezet működéséhez kapcsolódó bizonyítékokon, illetve a szervezet által elért és tényekkel alátámasztható eredményeken kell alapulnia. A CAF modellben szereplő példák segítséget nyújthatnak abban, hogy milyen konkrét bizonyítékokat lehet keresni az adott alkritériummal kapcsolatban. Ez a lista nem teljes, azaz lehetnek olyan elemei a szervezet működésének, amelyeket nem tartalmaz az adott alkritériumhoz rendelt példák sora. Ezért az önértékelésben részt vevő csoportot bátorítani kell, hogy további, a szervezet szempontjából fontosnak gondolt példákat határozzon meg mind az erősségek, mind a fejlesztendő területek meghatározása szempontjából. A példák szerepe, hogy részletesebben megmagyarázzák az alkritérium tartalmát annak érdekében, hogy: feltárják, a szervezet miképpen teljesítheti az alkritériumban megfogalmazott követelményeket; támogatást nyújtsanak a bizonyítékok beazonosításában; és példákat adjanak az alkritériumhoz kapcsolódóan alkalmazható jó gyakorlatokra. Pontozásos értékelés A CAF két módszert kínál az alkritériumok számszerű értékeléséhez (pontozásához); a hagyományos megközelítést és a finomhangolt megközelítést. Mindkét értékelési rendszer részletei megtalálhatók e dokumentumban (lásd a 4 5. fejezetet). Amennyiben egy szervezet számára az önértékelés még ismeretlen fogalom és/vagy a szervezet tapasztalatlan a teljes körű minőségirányítási módszerek alkalmazásában, célszerű a hagyományos rendszert választani. Az önértékelési folyamat időtartama Összehasonlítva a valóságot és a kívánalmakat, illetve a különböző felmérések tapasztalatait figyelembe véve elmondható, hogy 2 3 nap rövidnek tűnik az egyéni értékelések megalapozott elvégzéséhez és a konszenzus megteremtéséhez. 10, vagy annál több nap viszont már túl hosszúnak mondható a tapasztalatok alapján. Nehéz egy ideális ütemtervet javasolni a CAF-önértékeléshez, mivel túl sok a változó elem, ideértve a vezetői célkitűzéseket, a ráfordított időt, a befektetett szabad erőforrásokat és szakmai tudást, az elérhető adatokat, az érdekeltek idejét és tájékozottságát, valamint a politikai hatásokat. Mindazonáltal a szervezetek többsége számára az öt napig tartó időszak az elfogadott. Ebbe az időszakba az egyéni értékelés és a konszenzusteremtés is beletartozik. Azt is vegyük ugyanakkor figyelembe, hogy az 5 napos időtartam csak abban az esetben kivitelezhető, ha 84/122

85 ebben az időszakban csak ezzel foglalkozik az önértékelő csoport. A hazai tapasztalatok alapján azonban nem ez a jellemző gyakorlat. A felmérések alapján a szervezetek döntő többségénél a teljes CAF-önértékelési folyamat megvalósítása a vezetői döntéstől az előkészületeken, az önértékelésen és a következtetések megfogalmazásán át az intézkedési tervek megalkotásáig három hónapot vesz igénybe. Három hónap ideális időtartamnak tűnik az önértékelés fókuszban tartásához. Ennél több idő ráfordítása esetén megnő a kockázat, hogy minden érintett fél motivációja és érdeklődése csökkenni kezd. Továbbá a szervezet helyzete is megváltozhat az önértékelési folyamat kezdete és vége között. Azaz az önértékelés során gyűjtött adatok és információk is változhatnak, ami megnehezíti az értékelést. Például ha túl hosszú ideig elnyúlik az önértékelés folyamata, akkor azzal újabb és újabb eredmény adatokat kellene figyelembe venni az értékelés során lépés Az önértékelés eredményeit bemutató jelentés elkészítése A tipikus önértékelési jelentés a CAF struktúráját követi (lásd az 1. függelékben található mintát), és minimálisan a következő elemeket tartalmazza: erősségek és fejlesztendő területek az egyes alkritériumoknál, alátámasztva a hozzájuk kapcsolódó bizonyítékokkal; az alkritériumokra adott konszenzusos érték; javaslatok az egyes alkritériumoknál azonosított fejlesztendő területeken indítandó fejlesztési intézkedésekre. Ezek az adatok háttér-információként a vezetés rendelkezésére kell, hogy álljanak. A felsorolt elemek azonban sok esetben túl sok adatot tartalmaznak, ami előzetes feldolgozás nélkül nem támogatja kellő mértékben a továbblépést az önértékelés folyamatában. Ezért célszerű az említett adatok feldolgozását követően vezetői összefoglalót készíteni, amely: összegzi és elemzi az önértékelés fontosabb eredményeit, kiemelve o a nagyobb jelentőségű erősségeket és fejlesztendő területeket (amelyek nagyobb léptékű fejlődést eredményezhetnek); o a könnyen és gyorsan megvalósítható erősségeket és fejlesztendő területeket (amelyek gyors sikert hozhatnak); összegzi és elemzi az önértékelés számszerű eredményeit; javaslatot tartalmaz a kiemelt fejlesztendő területekre vonatkozó intézkedésekre (ahol ez lehetséges); javaslatot tartalmaz az önértékeléshez kapcsolódó további lépésekre. 85/122

86 Annak érdekében, hogy az önértékelési jelentés alapján fejlesztési intézkedések indulhassanak, rendkívül fontos, hogy a felső vezetés hivatalosan elfogadja azt, ideális esetben mögé is álljon, támogassa. Amennyiben a kommunikációs folyamat jól működött, akkor ez nem okozhat problémát. A felső vezetésnek meg kell erősítenie a fejlesztési intézkedések végrehajtása iránti elkötelezettségét. Ezen a ponton szintén fontos, hogy a fő eredményekről tájékoztassák a szervezet munkatársait és a többi érdekelt felet. 3. szakasz: Fejlesztési terv/rangsorolás 7 7. lépés Az intézkedési terv összeállítása CAF-felhasználói visszajelzés: A mérések hiánya Számos közszolgálati szervezet szembesült akadályokkal a CAF első alkalmazása során; a legfőbb problémát a mérések, illetve mérőszámok hiánya jelentette. Ezért a fejlesztések igen sok esetben a mérőrendszer kialakításával indulnak el. Ez azért is igen fontos lépés, mert a szervezet a mérések révén juthat olyan konkrét adatokhoz a teljesítményéről és működésének hatékonyságáról, amelyek alapján meg tudja határozni a fejlesztési intézkedéseket. Ahhoz, hogy a CAF alkalmazása célt érjen, az önértékelési folyamatnak túl kell mutatnia az önértékelési jelentésen. Az önértékelés közvetlen következményeként ki kell dolgozni egy intézkedési tervet, amely a szervezet teljesítményének növelésére irányul. Ez az intézkedési terv és a hozzá kapcsolódó fejlesztések jelentik a CAF-önértékelés egyik fő célját, ugyanakkor fontos információkat is nyújtanak a szervezet stratégiai programja számára. Egy olyan integrált tervet kell megvalósítania, amely a szervezet egész működését fejleszti. Az intézkedési terv alaplogikája kifejezetten a következőkre épül: 1. Olyan integrált, rendszerezett intézkedési tervezés jellemzi, amely a szervezet működésének teljes ívét átfogja. 2. Az önértékelési jelentés eredményeként jön létre, tehát a szervezet által megadott bizonyítékokon és adatokon, valamint és ez kiemelten hangsúlyos a szervezetben dolgozó munkatársak nézőpontján alapul. 3. A szervezet erősségeire épít, és rávilágít annak fejlesztendő területeire, amelyekre megfelelő fejlesztési intézkedésekkel reagál. 86/122

87 A fejlesztendő területek rangsorolása Az intézkedési terv elkészítése során a vezetés fontolóra veheti a strukturált megközelítés alkalmazásának lehetőségét, amely magában foglalja a következő kérdéseket: Hova szeretnénk eljutni a következő két évben a szervezet jövőképét és stratégiáját figyelembe véve? Milyen intézkedésekre van szükség ahhoz, hogy elérjük ezeket a célokat (stratégia/feladat meghatározás)? Az intézkedési terv összeállításának folyamatát a következőképpen lehet felosztani: a vezetés az érdekelt felekkel egyeztetve: 1. összegyűjti az önértékelési jelentésből származó fejlesztési javaslatokat, és az azonos témához tartozókat egy csoportba rendezi; 2. elemzi az így összesített fejlesztendő területeket, és ez alapján a szervezet stratégiai céljaihoz igazodó fejlesztési intézkedésekre tesz javaslatot; 3. rangsorolja a fejlesztési intézkedéseket a szervezet fejlődésére gyakorolt hatásuk (csekély, közepes, jelentős) alapján, a következő két szempontot figyelembe véve: az intézkedés stratégiai jelentősége (milyen hatást gyakorol az érdekelt felekre és a szervezet eredményeire, továbbá hogyan, mennyire látható a szervezeten belül és azon kívül); az intézkedés megvalósíthatósága (nehézségi fok; a szükséges erőforrások, valamint a várható időtartam); 4. felelősöket rendel az egyes intézkedésekhez, meghatározza azok ütemezését és mérföldköveit, valamint a fejlesztéshez szükséges erőforrásokat (lásd a 2. függelékben található mintát a fejlesztési intézkedések tervezéséhez). Az áttekinthetőség megőrzése érdekében hasznos lehet a fejlesztési lépéseket a CAF struktúrájához kötni. A rangsorolás történhet például a következő tényezők kombinálása útján: 1. az egyes kritériumok vagy alkritériumok pontozása, melynek révén képet lehet alkotni a szervezet teljesítményéről minden területen; 2. a szervezet kiemelt stratégiai céljai. Ajánlások Jóllehet a CAF-önértékelés egy hosszabb távú fejlesztési stratégia kezdetének tekinthető, az értékelés során azonban óhatatlanul ráirányul a figyelem néhány olyan problémára, amelyek viszonylag gyorsan és könnyen kezelhetők. Ezek kezelése növeli a fejlesztési program 87/122

88 hitelességét, az időbeli és képzési ráfordítások azonnali megtérülését eredményezi, és ösztönzést nyújt a folytatáshoz a siker sikert szül. Az önértékelésben részt vett munkatársakat célszerű bevonni a fejlesztési intézkedések tervezésébe és megvalósításába is. Ezt általában személyes jutalomnak érzik, ami növeli önbizalmukat és moráljukat. Akár a további fejlesztési kezdeményezések követeivé is válhatnak. Az önértékelési csoport tagjai A csoport tagjai sok energiájukat fektetik a feladatba, nagyon gyakran a mindennapos munkájuk mellett. Amikor megkezdik tevékenységüket a csoportban, sokszor kétségeik vannak például a feladat hasznosságát, a vezetők elhivatottságát, vagy éppen a nyitottsággal és az őszinteséggel járó kockázatokat illetően. Idővel azonban, ahogy tapasztalják, hogy a projektet komolyan veszik, nő a motivációjuk és a lelkesedésük is, a végére pedig teljesen azonosulnak az eredményekkel. Bennük rejlik az a lehetőség, hogy a fejlesztési csoport legmotiváltabb jelentkezői legyenek, ezért ennek megfelelően kell őket kezelni. Ideális esetben az önértékelés és annak eredményei alapján kidolgozott intézkedési terv beépül a szervezet stratégiai és operatív tervezési folyamatába, és a szervezet irányítási rendszerének szerves részévé válik lépés Az intézkedési terv kommunikációja Amint arról korábban már szó esett, a kommunikáció meghatározó összetevője az önértékelés és az azt követő fejlesztési intézkedések sikerének. A kommunikációs intézkedések révén biztosítani kell, hogy a megfelelő információ a megfelelő médián keresztül a megfelelő időben eljusson a megfelelő célcsoporthoz nemcsak az önértékelés előtt vagy alatt, hanem az után is. Minden szervezetnek magának kell eldöntenie, hogy nyilvánossá teszi-e az önértékelési jelentését. A tapasztalatok fényében jó gyakorlatnak tekinthető, ha minden munkatársat tájékoztatnak az önértékelés eredményéről, azaz az önértékelés fő megállapításairól, azon belül is elsősorban a fejlesztendő területekről, valamint a tervezett fejlesztési intézkedésekről. Ha ez nem történik meg, akkor elveszhet a változáshoz és a fejlesztéshez szükséges megfelelő légkör megteremtésének az esélye. Az eredményekről szóló kommunikáció során célszerű a szervezetben jól működő dolgokat kiemelni, valamint azt, hogy hogyan szándékoznak ezeket még továbbfejleszteni. Sokszor 88/122

89 előfordul, hogy egy szervezet egyszerűen adottnak tekinti saját erősségeit, és megfeledkezik arról, vagy nincs tudatában annak, milyen fontos a sikerek ünneplése lépés Az intézkedési terv alkalmazása Amint az a 7. lépésnél bemutatásra került, rendkívül fontos a fejlesztési prioritásokat tartalmazó intézkedési terv megalkotása. A CAF modell számos példáját úgy értékelhetjük, mint az első lépést a fejlesztési intézkedések felé. A nemzetközileg létező és ismert jó gyakorlatokat és vezetési eszközöket hozzá lehet kapcsolni a modell különböző kritériumaihoz. A 4. ábrán ilyen eszközökre találhatók példák, amelyek nemzetközi szinten ismert jó gyakorlatok (pl. Investor in People angol kormányzati emberierőforrásfejlesztési program) vagy általánosan használt menedzsmentmódszerek (Balanced Scorecard*). E fejlesztési intézkedések végrehajtásának helyes és következetes megközelítésen, figyelemmel kísérési és értékelési folyamaton kell alapulnia; a határidőket és az elvárt eredményeket tisztázni kell; minden egyes intézkedésre külön felelőst ( feladatgazda ) kell kijelölni, valamint a komplex lépéseknél figyelembe kell venni az alternatív megoldásokat. A minőségirányítási folyamatoknak a bevezetésük rendszeres figyelemmel kísérésén, valamint az eredményeik és hatásaik értékelésén kell alapulniuk. A bevezetés rendszeres figyelemmel kísérésével lehetőség van a folyamat során történő változtatásokra a kitűzött célok elérése érdekében. Míg a bevezetés eredményének és hatásának mérésével és értékelésével a folyamat bevezetésének eredményességét és hatékonyságát tudjuk értékelni. Ehhez elengedhetetlen a kapcsolódó mérési és értékelési rendszer kialakítása (pl. teljesítményindikátorok és sikerkritériumok meghatározása, valamint a hozzájuk kapcsolódó mérések kialakítása). A szervezetek használhatják a PDCA ciklus logikáját (tervezés megvalósítás ellenőrzés beavatkozás) a fejlesztési intézkedések irányításához. A fejlesztési intézkedéseket be kell építeni a szervezet rendes folyamataiba, hogy kedvező hatásukat a legteljesebb mértékben kifejthessék. A CAF-önértékelés alapján egyre több ország alakít ki elismerési rendszereket. A CAFönértékelés alkalmazása lehetőséget teremt az EFQM által kialakított kiválósági szintekhez kapcsolódó elismerés elnyerésére is (utóbbiról további részletek a weboldalon a Recognition menüpont alatt találhatók). A CAF-önértékelés alapján kidolgozott intézkedési tervek végrehajtása elősegítheti a szervezet által alkalmazott menedzsmenteszközök, például a Balanced Scorecard, ügyfél- és munkatársi elégedettségmérések vagy teljesítménymenedzsment-rendszerek tartós 89/122

90 alkalmazását. A menedzsmenteszközök alkalmazásának és eredményeinek vizsgálata a CAFönértékelés részét képezi. 90/122

91 3. ábra: A CAF modell Fejlesztési intézkedések Teljesítménymenedzsment Balanced Scorecard (BSC) Állampolgári és Szolgáltatási Karták Benchmarking ADOTTSÁGOK Teljesítménymenedzsment Emberierőforrás-fejlesztés Fejlesztő csapatok Munkatársi felmérések Állampolgárokra/ügyfel ekre vonatkozó felmérések EREDMÉNYEK 3. Munkatársak 7. Munkatársakkal kapcsolatos eredmények 9. Kulcsfontosságú eredmények 1. Vezetés 2. Stratégiaalkotás & Tervezés 5. Folyamatok 6. Állampolgár-/ ügyfélközpontú eredmények 4. Partnerkapcsolatok & Erőforrások 8. Társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos eredmények INNOVÁCIÓ ÉS TANULÁS Küldetés Költségvetés, Könyvelés Benchmarking Információáramlások Ügyfélkapcsolatmenedzsment (CRM) Benchmarking ISO 9001 Minőség Körök Balanced Scorecard (BSC) ISO Benchmarking Auditok Balanced Scorecard (BSC) 91/122

92 lépés A következő önértékelés megtervezése Az intézkedési tervnek a PDCA ciklus alapján történő megvalósítása újabb CAF-értékelést von maga után. A fejlődés nyomon követése és az értékelés megismétlése Amennyiben megalkották az intézkedési tervet és a változások végrehajtására sor kerül, fontos megbizonyosodni arról, hogy a változásoknak pozitív hatásuk van, és nem bírnak kedvezőtlen hatással azokra a területekre, ahol a szervezet korábban jól teljesített. Némely szervezet a rendszeres önértékelést beépítette stratégiai és/vagy operatív tervezési folyamatába értékeléseik úgy kerülnek időzítésre, hogy információt nyújtsanak az évenkénti célmeghatározáshoz, valamint a pénzügyi erőforrások igényléséhez. A CAF értékelési táblái és az azokban található értékelési logika egyszerű, de hatásos eszközként használhatóak a fejlesztési intézkedések megvalósulásának értékeléséhez. 92/122

93 1. függelék: Önértékelési lap a hagyományos értékeléshez (minta) 1. KRITÉRIUM: VEZETÉS Az 1. kritérium értékelése Tekintsék át a bizonyítékokat arra vonatkozóan, mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy ALKRITÉRIUM 1.1 iránymutatást adjon a szervezet számára a szervezet küldetésének, jövőképének és értékrendjének kialakításával 1.2 menedzselje a szervezetet, valamint teljesítményét és folyamatos fejlesztését 1.3 ösztönözze, támogassa a munkatársakat, és példát mutasson számukra 1.4 a politikai döntéshozókkal és más érdekelt felekkel hatékony kapcsolatokat alakítson ki és ápoljon Alkritérium Erősségek Fejlesztendő területek Pontszám és indoklás /100 Intézkedések (nem kötelező megadni) /122

94 Összesen /400 Átlag 100-on 94/122

95 2. függelék: Intézkedési lap 1. INTÉZKEDÉSI PROGRAM (PL. VEZETÉS) 1.1. intézkedés A fejlesztési intézkedés leírása. Projektszponzor A legfelsőbb vezetői szint, amely felelős az intézkedésért és támogatásáért. Általában az ő szervezeténél hasznosulnak a legnagyobb mértékben a fejlesztési intézkedés eredményei, ezért ő tekinthető az intézkedés végső felhasználójának. Projektvezető A fejlesztési intézkedés menedzselésére kijelölt személy (a fejlesztési projekt vezetője). Projektcsapat A fejlesztési projekt megvalósítására kijelölt személyek. E csoport tagjai kijelölhetők a szervezeten belülről és kívülről (pl. külső érdekeltek, együttműködő szervezetek képviselői) is. Kapcsolattartó Terület Érdekelt felek Az önértékelésben meghatározott erősségek Kontextus és fejlesztendő területek Feltárandó alternatív lehetőségek 95/122

96 Korlátok Szükséges emberi erőforrás (ember/nap) Költségvetés Átadható Kezdési időpont Becsült határidő 96/122

97 7. fejezet Fogalomtár Állampolgár/ügyfél (Citizen/Customer) Az állampolgár/ügyfél kifejezés a közszolgáltatás eredményeivel és hatásával kapcsolatban állók kettős szerepére utal. A szervezet tevékenységének címzettje egyfelől ügyfél, mint a szervezet által nyújtott szolgáltatások közvetlen igénybevevője. Másrészről a közszolgáltató szervezet tevékenységének hatását is érezheti olyan állampolgár is, aki nem kerül közvetlenül kapcsolatba a közszolgáltató szervezet tevékenységével. Ugyanakkor ügyfélként nemcsak kedvezményezettje a szolgáltatásoknak, hanem mivel egyben állampolgár is kötelezettségei is vannak (adófizetés vagy bírságok megfizetése). Ezt a kettős szerepet példázza, hogy ha valaki lopásért tesz bejelentést a rendőrségen, akkor mint ügyfél jelenik meg a rendőrség működésében. Ugyanakkor az általános közbiztonság tekintetében minden állampolgár érintett a rendőrség tevékenységével kapcsolatban (függetlenül attól, hogy közvetlenül kapcsolatba került-e a rendőrséggel). Átláthatóság (Transparency) Az átláthatóság vagy transzparencia nyíltságot, nyitottságot, kommunikációt, ellenőrizhetőséget és elszámoltathatóságot jelent. Az átláthatóság megvalósulását segítik például a közérdekű adatok közzététele, a nyilvános ülések, a pénzügyi, költségvetési és egyéb beszámolók közzététele, valamint a szervezetnél végzett ellenőrzések és ezen ellenőrzések eredményeinek nyilvánossá tétele. Audit (Audit) Az audit a szervezet tevékenységének és eredményeinek megvizsgálására, értékelésére irányuló független ellenőrzési folyamat. Leggyakoribb típusai: pénzügyi, működés értékelésére vonatkozó, infokommunikációs, megfelelőségi audit és irányítási rendszer audit. Az audit keretében az ellenőrző tevékenységek három szintjét különböztetjük meg: a vezetés által végzett belső ellenőrzés; a szervezet független egysége által végzett belső ellenőrzés, amely irányulhat a megfelelőség, vagy célszerűség, hatékonyság ellenőrzésére; külső, független szervezet által végzett külső audit. Balanced Scorecard (BSC) A hazai gyakorlatban kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer néven is ismert ez a módszertan. A kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer (angol rövidítéssel: BSC) egy olyan módszer, amelynek keretében a szervezet egy sor mutatószám segítségével értékeli, hogy milyen mértékben 97/122

98 tudta küldetését és stratégiai célkitűzéseit teljesíteni. Az ilyen rendszerben kialakított mérések négy nézőpontból értékelik a szervezet eredményeit: 1. innováció és tanulás (humánmenedzsment); 2. működési folyamatok; 3. ügyfél; 4. pénzügy. Az egyes megközelítések mutatói ok-okozati kapcsolatban állnak egymással, amely kapcsolatot folyamatosan figyelemmel kell kísérni. A kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer nagyon hasznos kommunikációs eszköz, amelynek segítségével a vezetés tájékoztatást nyújthat a szervezet munkatársainak és az érdekelt feleknek arról, milyen mértékben valósult meg a stratégiai terv. A kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszert Európában egyre nagyobb mértékben alkalmazzák a közszférában. Meg kell jegyezni, hogy a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer alkalmazható a CAF-értékelés keretében. Bemeneti erőforrások/bemenetek (input) Bármilyen információ, tudás, anyag és más erőforrás, amelyet a szervezeti célok eléréséhez felhasználnak. Benchlearning 3 (Egymástól tanulás) A benchmarkinggal szemben nem az összehasonlítható szervezetek utáni kutatásra helyezi a hangsúlyt, hanem a másoktól való tanulásra. Egy olyan szemléletet takar, amely abból indul ki, hogyan tanulhatunk mások erősségeiből, milyen ötleteket meríthetünk saját munkánk tökéletesítéséhez, illetve hogyan kerüljük el azokat a hibákat, amelyeket mások vétettek. Két központi eleme az egymástól tanulás és a jó gyakorlatok átvétele, amelyek szervesen összekapcsolódva a nagyobb teljesítmény elérését segítik elő. Benchmark (referenciaérték) Magas színvonalú, referenciául szolgáló mért eredmény, teljesítmény; gyakran a best-in-class angol kifejezéssel is jelölik, amelynek jelentése: kategóriájában a legjobb (lásd benchmarking). A benchmark egy összehasonlítás alapjául szolgáló viszonyítási vagy mérési érték, vagy olyan teljesítményszint, amelyet egy adott folyamat tekintetében a kiválóság mércéjeként ismernek el. 3 Meghatározás alapja: Letöltés időpontja: április /122

99 Benchmarking A benchmarkingnak számos meghatározása van, de a kifejezés lényege a következőképpen fogalmazható meg: másokkal való összehasonlítás. Az Európai benchmarking magatartási kódex (European Benchmarking Code of Conduct) szerint a benchmarking nem más, mint egy szervezet összehasonlítása más szervezetekkel és az ezen összehasonlítás által feltártakból történő tanulás. A gyakorlatban a benchmarking általában felöleli a szervezet teljesítményének, működésének és folyamatainak rendszeres összevetését más, a szervezet által jónak, jó gyakorlatot alkalmazónak tartott szervezetekkel; E jól teljesítő szervezetekkel kapcsolatban szokás használni a best-in-class (kategóriájában a legjobb) kifejezést. Ugyanakkor a legjobb kifejezés helyett gyakran a jó kifejezést használják, mivel nem lehetünk abban biztosak, hogy valóban a legjobb gyakorlatot sikerült megtalálnunk. a szervezet teljesítménye és a vizsgált jó gyakorlat közötti eltérések azonosítását; a teljesítmény javítását célzó új megközelítések keresését; a javítások megvalósítása és a végrehajtásuk követését, valamint a haladás folyamatos ellenőrzését és a hasznok számbavételét. A benchmarking az európai közigazgatási rendszerekben általában a tanulási szempontokra koncentrál. Manapság inkább az egymástól tanulás (benchlearning) kifejezéssel utalnak rá, mivel a tudás-, információ- és olykor erőforrás-megosztáson alapuló szervezetfejlesztési módszerek elsajátítása eredményesnek bizonyult a szervezeti változások bevezetése terén. Csökkenti a kockázatokat, hatékony és időt takarít meg. Stratégiai benchmarking A stratégiai benchmarking azokban az esetekben használatos, amikor a szervezet az összteljesítményét szeretné javítani olyan hosszú távú stratégiák és általános megközelítések vizsgálatán keresztül, amelyek a magas szintű teljesítményt nyújtók számára lehetővé tették a sikert. Olyan magas szintű szempontok összehasonlítását foglalja magában, mint az alapvető kompetenciák; az új termékek és szolgáltatások fejlesztése; a tevékenységek közötti egyensúly változása vagy a háttérkörnyezetben történő változások kezelésére vonatkozó képességek fejlesztése. Bizonyíték (Evidence) Egy állítást vagy tényt alátámasztó információ, adat. A bizonyíték alapvető fontosságú egy szilárd következtetés vagy egy döntés kialakításában. 99/122

100 Bottom-up (alulról felfelé építkezés) Az az irány, amely mentén például az információ vagy a döntés a szervezeten belül eljut az alsó szintről a felső szintig. Ellentéte a Top-down (felülről lefelé építkezés). Brainstorming A hazai gyakorlatban ötletbörze néven is ismert ez a módszertan. Csoportos kreatív eljárás, amelynek célja egy definiált problémával, kérdéssel kapcsolatban a csapattagok ötleteinek minél nagyobb számban történő összegyűjtése. A módszer egyik legfontosabb szabálya, hogy az ötletgyűjtés során ne kritizáljuk egymás ötleteit. Cél, célkitűzés (Objectives [goals/aims/targets]) A cél vagy célkitűzés azt az elérni kívánt optimális helyzetet, állapotot fogalmazza meg, amely a szervezet küldetésében meghatározott elérni kívánt eredmények vagy hatások révén jön létre. Stratégiai célkitűzés (strategic objectives) A közép- és hosszú távú globális célkitűzések jelzik azt az általános irányt, amelyet a szervezet követni akar. Meghatározza azokat a végeredményeket és hatásokat, amelyeket a szervezet el akar érni. Működési célkitűzés (Operational objectives) A stratégiai célkitűzések konkrét megfogalmazása pl. a szervezeti egységek szintjén. Egy működési célkitűzés azonnal átalakítható egy sor intézkedéssé és feladattá. Egymástól tanulás (Benchlearning) lásd Benchlearning E-kormányzat (e-government) Az információs és kommunikációs technológiák (IKT) közigazgatásban történő alkalmazása. Szervezeti változásokkal és új készségekkel ötvözve segít a közszolgáltatások és demokratikus folyamatok javításában, valamint a közpolitikák támogatásának erősítésében. Az e-kormányzat elősegíti a jobb és hatékonyabb közigazgatás megvalósítását. Javíthatja a közpolitikák fejlesztését és végrehajtását, valamint segítheti a közszférát megbirkózni azzal az esetenként ellentmondásos követelménnyel, hogy több és jobb szolgáltatást nyújtson kevesebb erőforrás felhasználása mellett. Eljárás (Procedure) Annak részletes és jól kimunkált leírása, hogy a tevékenységeket hogyan kell végrehajtani. Elszámoltathatóság (Accountability) Egy személy kötelezettségvállalása arra, hogy a ráruházott és általa vállalt felelősséggel összhangban tevékenykedik, valamint a rábízott erőforrások felhasználásáról és kezeléséről beszámol. Aki ilyen kötelezettséget vállal, köteles megválaszolni a hozzá intézett kérdéseket, és köteles az irányítása alatt 100/122

101 álló erőforrásokról és műveletekről feletteseinek beszámolni. A felettesek e jelentések megkövetelésével és ellenőrzésével vesznek részt a felelősség érvényesítésében, így mindkét félnek egyaránt megvannak a kötelezettségei. Emberierőforrás-menedzsment (Human resources management) A munkatársak tudásának, készségeinek és képességeinek kezelése, fejlesztése és hasznosítása a szervezet politikájának és üzleti tervezésének, valamint folyamatai hatékony működtetésének támogatása érdekében. Érdekeltek/Érdekelt felek (Stakeholders) Érdekelt felek mindazok, akiknek pénzügyi vagy egyéb érdeke fűződik a szervezet tevékenységéhez. A belső és külső érdekeltek négy fő csoportba sorolhatók: politikai hatalom; állampolgárok/ügyfelek; a szervezetben dolgozó munkatársak; partnerek. Érdekelt felek például: politikai döntéshozók, állampolgárok/ügyfelek, alkalmazottak, társadalom, civil szervezetek, felügyeleti szervek, média, beszállítók stb. A kormányzati szervezetek szintén érdekelt felek. Eredmény (Output) Az angol nyelvű szakirodalomban az output kifejezéssel jelölik egy folyamat közvetlen eredményét. Megkülönböztetünk közbenső és végső eredményeket. A közbenső eredmény a folyamat közbenső szakaszaiban létrejött termékeket vagy szolgáltatásokat jelenti, függetlenül attól, hogy azok a folyamat során átkerülnek-e egyik szervezeti egységtől egy másikhoz vagy egyik folyamatból egy másikba. A végső eredmény a közvetlen kedvezményezettekhez kapcsolódik, akik lehetnek a szervezeten belüli vagy azon kívüli szereplők. A közvetlen eredményekre példa: kiadott építési engedélyek száma, kiszabott bírságok nagysága, felújított iskolai épületek száma stb. Ezt összehasonlítva a ráfordításokkal kapjuk meg a szervezeti működés, illetve cselekvés hatékonyságát. Fontos hangsúlyozni, hogy a közvetlen eredmény önmagában nem mutatja meg a működés társadalmi hasznosságát, vagyis nem nyújt információt a társadalmi értelemben vett eredményességről. 4 Eredményesség (Effectiveness) A kitűzött cél és ténylegesen elért eredmény közötti viszony. Megmutatja, hogy egy tevékenység, folyamat, vagy fejlesztés során milyen mértékben sikerült elérni a kitűzött, elvárt célt. 4 Meghatározás forrása: A fogalmak pontosításának forrása: Horváth M. Tamás: Közmenedzsment Dialóg Campus Kiadó, Budapest-Pécs o. 101/122

102 Eredményesség/hatékonyság/gazdaságosság/etika/környezet (Effectiveness/Efficiency/Economy/Ethics/Environment) A közszférában alkalmazott hármas szabály, a gazdaságosság, hatékonyság és eredményesség (lásd a vonatkozó szócikkeket) követelménye nemrégiben kiegészült az etikával és a környezettel, így e minőségirányítási szempontból hasznos követelmények száma ötre emelkedett. (Az egyértelműség és a könnyebb megjegyezhetőség kedvéért megemlítjük, hogy angol nyelven e követelményeket együttesen gyakran 3 E, illetve 5 E szabálynak nevezik, mivel angolul mind az öt szó e betűvel kezdődik: efficiency, effectiveness, economy, ethics, environment.) 4. ábra: Az 5 E összefüggései Erőforrás (Resources) A szervezet által a feladatai elvégzéséhez igénybe vett tudás, munkaerő, tőke, ingatlanok vagy technológia. Érték (Value) Érték alatt pénzügyi, jóléti, kulturális és erkölcsi értékeket értünk. Az erkölcsi értékek többé-kevésbé egyetemesek, a kulturális értékek azonban eltérhetnek egymástól a különböző szervezetek, illetve országok esetében. A kulturális értékeket a szervezeten belül a szervezet küldetésével összhangban célszerű szemlélni. A nonprofit szervezetek és a magánvállalkozások között ezek jelentősen különbözhetnek egymástól. Értékelés (Evaluation) Annak felmérése, hogy az intézkedések elérték-e a kívánt hatást, illetve hogy más intézkedések alacsonyabb költségek mellett jobb eredményre vezettek-e volna. 102/122

103 Személyes értékelés (Perception measurement) Egyének vagy csoportok szubjektív benyomásának és véleményének megismerésére vonatkozó értékelések eredményei. Ebbe az értékelésbe beletartozik az elégedettség mérések eredményeinek az áttekintése is, amely például az állampolgárok/ügyfelek, vagy a munkatársak szubjektív véleményének megismeréséhez kapcsolódnak. Ez például megmutatja, hogy az állampolgár/ügyfél hogyan vélekedik a szervezet által nyújtott szolgáltatásról, illetve az ahhoz kapcsolódó termékről. Egyik módszere lehet a csoportok körében végzett elégedettségmérés. Ide tartoznak a munkatársak véleményének megismerésére vonatkozó módszerek, így a munkatársi elégedettség mérése is (pl. kérdőívvel). E-szolgáltatások (e-services) Információs és kommunikációs technológiák felhasználásával nyújtott közszolgáltatások. Etika (Ethics) A közszférában az etika úgy határozható meg, mint azon közös értékek és normák összessége, amelyeket a köztisztviselőknek feladataik teljesítése során követniük kell. Ezen értékek/normák (amelyek lehetnek írásban vagy egyéb módon rögzítettek vagy hallgatólagosak) erkölcsi természete szabja meg, mit ítélünk helyes, helytelen, jó vagy rossz magatartásnak. Míg az értékek erkölcsi elvekként szolgálnak, a normák azt is meghatározhatják, hogy egy adott szituációban mi helyes jogilag és erkölcsileg. Felhatalmazás (Empowerment) Az a folyamat, amely során egy személy vagy csoport nagyobb önállóságot kap a döntési folyamatokban. A döntési folyamatba ily módon bevont állampolgárok vagy munkatársak intézkedési/döntési önállóságát növelik. Felmérés (Survey) Egyének vagy csoportok véleményére, viszonyulására vagy ismereteire vonatkozó adatok gyűjtése. Sok esetben a teljes népességnek csak egy keresztmetszetét vonják be az adatgyűjtésbe. Fenntartható fejlődés (Sustainable development) A jelen szükségleteinek kielégítésére alkalmas fejlődés, amely nem veszélyezteti a jövő generációk szükségleteinek kielégítését. Folyamat (Process) Egymáshoz kapcsolódó tevékenységek sorozata, amely a bemeneti erőforrásokat (input) eredményekké (outputs) alakítja át, úgy, hogy ezalatt értéket hoz létre. Folyamatábra (Process diagram) Egy folyamaton belül végrehajtott cselekvéssorozat grafikus ábrázolása. 103/122

104 Folyamatgazda (Process owner) A folyamatok megtervezéséért, fejlesztéséért, végrehajtásáért, valamint koordinációjáért és a szervezeten belüli integrációjáért felelős személy. Felelősségei közé tartoznak: A folyamat megértése: hogyan hajtható végre a gyakorlatban? A folyamat megtervezése: hogyan illeszkedik a tágabb jövőképbe? Kik a belső és külső érdekeltek, és teljesülnek-e elvárásaik? Hogyan függ össze a folyamat a többi folyamattal? A folyamat kommunikációja a belső és külső érdekeltek felé. A folyamat ellenőrzése és mérése: milyen mértékben eredményes és hatékony a folyamat? A folyamat összehasonlító értékelése (benchmarking): hogyan teljesítenek más szervezetek és mit tanulhatunk tőlük? A folyamat jövőképe: mi a folyamatra vonatkozó hosszú távú jövőkép és mit kell tennünk ennek elérése érdekében? Beszámoló a folyamatról: pontosan mit lehet javítani? Melyek a fejlesztendő területek és hogyan lehet ezeket kezelni? E lépések alkalmazásával a folyamatgazdának lehetősége nyílik a folyamatos javításra. Folyamatos fejlesztés folyamata (Continuous improvement process) A szervezeten belüli folyamatok folyamatos fejlesztése a minőség, gazdaságosság vagy működési hatékonyságának (pl. közigazgatási szervezet ügyintézési gyorsaságának) javítása céljából. Ennek rendszerint elengedhetetlen feltétele a szervezethez kötődő minden érdekelt fél bevonása. Folyamattérkép (Process map) Folyamatok között végrehajtott cselekvéssorozat grafikus ábrázolása. Gazdaságosság (Economy) A gazdaságosság és a gazdaságossá tétel a pénzügyek megbízható kezelését jelenti, amelybe bele értendő a hatékonyabb beszerzési folyamatok miatti költségcsökkenés és az eredmények vagy célkitűzések minőségét nem befolyásoló megtakarítás. Hatás (Outcome) Az angol nyelvű szakirodalomban az outcome kifejezéssel jelölik azt az átfogó hatást, amelyet az output (eredmény) gyakorol a közvetlen kedvezményezettekre és érdekeltekre (belsőkre és külsőkre egyaránt) vagy a szélesebb társadalomra. Ilyen hatás például, ha megvalósul az elhatározott településkép kialakítása, csökken a halálos közúti balesetek száma, javul a közoktatás színvonala. Példa az Eredmény (output) és Hatás (outcome) közötti különbség értelmezéséhez: A fegyvertartás feltételeinek szigorítása kevesebb tartási engedély kiadásához vezet. Ennek a szigorításnak az eredményeként kevesebb lőfegyver lesz a társadalom birtokában. Ugyanakkor a szigorítás hatására hosszú távon a társadalom szintjén magasabb fokú biztonságérzet valósulhat meg. 104/122

105 Hatékonyság (Efficiency) A felhasznált erőforrások, illetve költségek és az eredmény közötti viszony. Azt mutatja meg, hogy egy folyamat, tevékenység, vagy fejlesztés milyen erőforrás, idő vagy költség felhasználás mellett érte el eredményét. Általában az a megvalósítás tekinthető hatékonyabbnak, amelyik kisebb erőforrás, költség felhasználással, illetve rövidebb idő alatt érte el ugyanazt az eredményt. Az eredményesség és a termelékenység jelentése megegyezik. A termelékenység mérésénél vagy az összes termelési tényezőt figyelembe veszik (teljestényező-termelékenység) vagy egy bizonyos tényezőt vesznek alapul (munka- vagy tőketermelékenység). Hálózat (Network) Embereket vagy szervezeteket összekötő informális szervezet, amely formális utasítási lánccal rendelkezhet. A hálózat tagjai gyakran azonos értékeket vallanak és közösek az érdekeik. Információ (Information) Az információ az adatok üzenetté szervezett csoportja; jelentéssel bíró adat. Az információ egyik általános meghatározása: azon tények, amelyekhez valamivel vagy valakivel kapcsolatban hozzájutunk, vagy amelyeket valamiről vagy valakiről megtudunk. Példa: Törvény, jogszabály, előírás, eljárás, jelentés, iránymutatás, levél, , cikk, utasítás, előadás, üzenet, ábra, űrlap, könyv vagy újság tartalma, tervrajz. Innováció (Innovation) Az innováció a jó ötletek új szolgáltatásokra, folyamatokra, eszközökre, rendszerekre és emberek közötti kapcsolatokra való átültetésének folyamata. A szervezet akkor mondható innovatívnak, amikor egy feladatot a munkahelyen újnak számító módon oldanak meg, vagy amikor a szervezet az ügyfeleknek új szolgáltatást kínál új módon. Intézkedési terv (Action plan) Egy projekttel kapcsolatban a feladatokat, a felelősség megoszlását, a végrehajtás céljait (pl. konkrét célkitűzések, határidők) és a szükséges erőforrásokat (pl. munkaórák, pénz) meghatározó dokumentum. ISO International Organization for Standardization lásd Nemzetközi Szabványügyi Szervezet 105/122

106 ISO Nemzetközi minőségi szabvány, amely a termék és a folyamatok minőségi követelményeire fókuszál. A szabvány alapján kiépített rendszereket 2001-től minőségirányítási rendszernek nevezzük. A szabványnak való megfelelést arra feljogosított szervezetek tanúsítják. ISO A Környezetközpontú Irányítási Rendszer követelményét tartalmazó szabvány. Alkalmazásának célja, hogy a kibocsájtások csökkentésével, valamint a folyamatok optimalizálásával elősegítse a tisztább termelést és a fenntartható fejlődést. Ennek megfelelően központi eleme a környezet és a környezetvédelem. Jövőkép (Vision) Egy megvalósítható elképzelés vagy törekvés, amely meghatározza a szervezet jövőjének irányát. A jövőkép felvázolja, hogy a szervezet mit kíván tenni, milyenné akar válni, mit szeretne elérni. Az elképzelés, illetve törekvés tágabb összefüggéseit a szervezet küldetése határozza meg. Kiválóság (Excellence) Kiemelkedő gyakorlat egy szervezet irányítása és az eredmények elérése terén. E gyakorlat az EFQM 7 által kidolgozott, a teljes körű minőségirányításhoz kapcsolódó alapfogalmakon alapul. E fogalmak közé tartozik az eredményorientáltság, az ügyfélközpontúság, a vezetés minősége és a cél állandósága, a folyamatokkal és tényekkel történő irányítás, a munkatársak bevonása, a folyamatos fejlesztés, az innováció, a kölcsönösen előnyös partnerkapcsolatok és a szervezetek társadalmi felelősségvállalása. Kompetencia (Competence) A kompetencia fogalma magában foglalja az egyének tudását, készségeit és képességeit, amelyet munkájuk során alkalmaznak. A kompetencia alatt általában az alábbi összetevőket érthetjük: ismeretek, tudás, készségek-jártasságok, személyes értékek, attitűd, személyiség és motiváltság. Úgy tekinthetjük, hogy aki képes sikeresen elvégezni egy feladatot, az rendelkezik a feladat elvégzéséhez szükséges kompetenciával. Konszenzus (Consensus) Megegyezés kialakítása, amire általában az egyéni önértékelést követően kerül sor, amikor az egyes értékelők összegyűlnek, hogy összevessék és megvitassák egyéni értékeléseiket és pontszámaikat. A folyamat végére az egyéni értékelők általában egyezségre jutnak, aminek eredményeként kialakul a szervezetre vonatkozó egységesen elfogadott pontszám és a hozzá tartozó szöveges értékelés. 5 Meghatározás alapja: (Letöltés időpontja: április 29.) 6 Meghatározás alapja: (Letöltés időpontja: április 29.) 7 EFQM - European Foundation for Quality Management 106/122

107 Konszenzus- vagy önértékelési jelentés (Consensus or self-assessment report) Az önértékelés eredményeit bemutató jelentés. Tartalmaznia kell a szervezet erősségeit és a fejlesztendő területeit. Ez a jelentés további javaslatokat tartalmazhat a szervezet más kiemelt fejlesztéseihez kapcsolódóan is. Kormányzás (Governance) A jó kormányzás legfontosabb elemeit a hatáskörök és az irányítás meghatározott keretei szabják meg. Magukban foglalják az elérni kívánt céllal kapcsolatos beszámolási kötelezettséget, az intézkedések és a döntéshozatali folyamatok átláthatóságát az érdekeltek számára, a hatékonyságot és az eredményességet, a társadalmi szükségletek iránti fogékonyságot, az előrelátást a problémák és trendek vonatkozásában, valamint a törvények és szabályok tiszteletben tartását. Költséghatékonyság (Cost effectiveness) A szervezet céljaival összefüggésben keletkező eredmények és azok eléréséhez kapcsolódó költségek lehetőség szerint ideértve a teljes társadalmi költséget is közötti viszony. Ez tulajdonképpen a szervezet vagy folyamat kiadási oldalról szemlélt hatékonysága (lásd még: hatékonyság ). Következmény (Impact) A köz-, magán- vagy harmadik szféra lehetséges és tényleges intézkedéseinek, beavatkozásainak vagy politikáinak rövid távú következményei, közbenső eredményei. Míg a társadalmi eredmények hosszú távú célok megvalósítását jelentik, addig a közbenső eredmények a távlati célok elérését szolgálják, hatásuk már rövid távon belátható. 8 Közpolitika (Public policy) Ágazatpolitikák összessége, amelynek keretében meghatározzák az egyes területek fejlesztésével kapcsolatos társadalmi célokat. Ebben az értelemben a közpolitika részeként beszélhetünk egészségügy-politikáról, felsőoktatás-politikáról, energiapolitikáról, adópolitikáról stb. Használatos továbbá annak a tudományágnak a jelölésére is, amely a kijelölt társadalmi céloknak megfelelő döntések eredményeit, kihatásait vizsgálja. 9 Felfogható ugyanakkor kormányzati szervek és köztisztviselők által egy probléma vagy egy közérdekű ügy kezelése során követett átgondolt lépések sorozataként is. Ebbe beletartozik a kormányzati lépés megtétele vagy meg nem tétele, döntés meghozatala vagy meg nem hozatala, valamint az egymással versengő alternatívák közötti választás. 8 A fogalmak pontosításának forrása: Horváth M. Tamás: Közmenedzsment Dialóg Campus Kiadó, Budapest- Pécs o. 9 Meghatározás forrása: Horváth M. Tamás: Közmenedzsment Dialóg Campus Kiadó, Budapest-Pécs o. 107/122

108 Közszolgálati szervezet (Public service organisation) Közszolgálati funkciót ellátó olyan szervezet, amelynek finanszírozását közpénzekből biztosítják. Ebbe a körbe nemcsak a közhatalmat gyakorló közigazgatási, rendvédelmi stb. szervek tartoznak bele, hanem a közszolgáltatásokat nyújtó intézmények is. Közigazgatási szervezet (Public administration) Közigazgatási szervezetnek tekintjük azt az intézményt, amely a megválasztott (országos, regionális vagy helyi) kormányzat politikai irányítása és felügyelete alá tartozik, szakpolitikák kialakításával, a jogszabályok előkészítésével és végrehajtásával foglalkozik, azaz az állampolgárokkal szemben elsődlegesen közhatalmat gyakorol. Alapvető tevékenységi köréhez közszolgáltatások nyújtása általában nem tartozik. Kritikus sikertényezők (Critical success factor) Valamely kitűzött stratégiai cél elérése érdekében teljesítendő előfeltételek. Azokat a kulcsfontosságú tevékenységeket vagy eredményeket emeli ki, amelyek terén elengedhetetlen a kielégítő teljesítmény a szervezet sikere érdekében. Kulcsfontosságú eredmények (Key performance results) Ezek a szervezet alapvető teljesítménycéljaival, kiemelt feladataival kapcsolatos eredmények. A szervezet stratégiájához és kiemelt céljaihoz kapcsolódó eredményei, amelyek a különböző érdekeltek szükségleteihez és igényeihez, (külső eredmények), valamint a szervezet irányításához és fejlesztéséhez (belső eredmények) kapcsolódnak. A modell e két területre osztja fel kulcsfontosságú eredményeit. Küldetés (Mission) A küldetés meghatározza mindazt, amit a szervezetnek az érdekelt felek tekintetében el kell érnie. A közszféra szervezeteinek küldetése közpolitikai és/vagy jogszabályi felhatalmazásból fakad. Ez adja a szervezet létjogosultságát. Azokat a végső célokat, amelyeket a szervezet a küldetésével összhangban el kíván érni, a szervezet víziójában (jövőképében) kell meghatározni stratégiai és működési célok formájában. Jó/Legjobb gyakorlat (Good/Best peractice) Élenjáró/kimagasló teljesítmények, módszerek vagy megközelítések, amelyek kivételes eredményekhez vezetnek. A legjobb gyakorlat egy relatív fogalom, és gyakran olyan újszerű vagy érdekes gyakorlatokra utal, amelyeket a benchmarkingon és a benchlearningen (egymástól tanuláson) keresztül azonosítottak be a szervezeten kívül. Mivel nehéz meghatározni, mi tekinthető az adott területen a legjobb gyakorlatnak, ezért a szervezetek gyakran a jó gyakorlat kifejezést használják a legjobb gyakorlat helyett. A két kifejezés használata ágazatonként is eltérő. 108/122

109 Magatartási kódex (Code of conduct) Egyénekre, szakmai csoportokra vagy szervezetekre vonatkozó magatartási normákat meghatározó, írásban vagy egyéb módon rögzített vagy hallgatólagos szabályok és iránymutatások. A magatartási kódexek egyes tevékenységekre is vonatkozhatnak (pl. az auditálás vagy a benchmarkingra), és gyakran etikai normákon alapulnak. Minőség (a közszférában) (Quality) Közszolgáltatás nyújtása meghatározott tulajdonságok/jellemzők mentén, amelyek fenntartható módon eleget tesznek, illetve megfelelnek a következőknek: előírások/követelmények (törvény, jogszabály, rendelet); az állampolgárok/ügyfelek elvárásai; minden más érdekelt fél elvárásai (politikai, pénzügyi, intézményi, személyzeti). A minőség fogalma az elmúlt évtizedekben bontakozott ki: Minőség-ellenőrzés A minőség-ellenőrzés fókuszában a termék/szolgáltatás és azok megfelelőségnek a vizsgálata áll, amikor azok megfelelőségét az írásban rögzített előírások és sztenderdek alapján ellenőrizzük. A minőség-ellenőrzés statisztikai módszereinek (mintavételi módszerek) kidolgozása az as években kezdődött. Minőségbiztosítás A minőségbiztosítás az alapvető folyamatokra és ezen folyamatok szabályozására irányul, a termék vagy szolgáltatás minőségének biztosítása céljából. A minőségbiztosításnak része a minőség-ellenőrzés. A fogalom az 1950-es években született meg, majd az ISO 9000-es szabványok révén az 1980-as és 1990-es években széles körben elterjedt volt. Ma már nem használatos, helyébe a tejes körű minőségirányítás (TQM) lépett. Teljes körű minőségirányítás vagy minőségirányítás A tejes körű minőségirányítás (angolul: total quality management, rövidítve: TQM) olyan vezetési filozófia, amely a szervezet minden területére és minden folyamatára (kulcs, vezetési és támogató folyamatokra) kiterjed a termékek és szolgáltatások minőségének, valamint a szervezet hatékonyságának folyamatos fejlesztése érdekében. Olyan ügyfélközpontú vezetési filozófia, amely arra irányul, hogy elemzési módszerek és eszközök igénybevételével, valamint minden munkatárs bevonásával, csapatmunka révén folyamatosan fejlessze a munkafolyamatokat. Számos TQM modell ismert, ezek közül az EFQM, a CAF, a Malcolm Baldrige modell (USA), valamint az ISO 9004 szabvány a legelterjedtebb. A TQM filozófia alkalmazása a szervezetet különböző típusú területeit érinti (pl. emberi erőforrások menedzselése, vezetés és irányítás), amely területeket irányításához holisztikus (a 109/122

110 különálló részek egységes rendszerben történő kezelését célzó) megközelítést kell alkalmazni, az ügyfelek igényeinek és elvárásainak kielégítése érdekében. Ez a megközelítés kiterjed az érdekelt felekre is. A TQM fogalma az 1980-as években alakult ki. A tejes körű minőségirányítás (TQM), a minőségirányítás (quality management, QM) és a teljes körű minőség (total quality, TQ) ugyanarra a filozófiára utal, jóllehet egyes szerzőknél lehetnek bizonyos eltérések. Minőségirányítási rendszer Olyan összehangolt tevékenységek halmaza, amelyek a szervezet irányítására és ellenőrzésére irányulnak azzal a céllal, hogy folyamatosan fejlesszék a szervezet teljesítményének hatékonyságát és eredményességét. Munkatársak (People/employees 10 ) A szervezet által foglalkoztatott minden személy, ideértve a teljes és részmunkaidőben, valamint a határozott idejű jogviszony keretében foglalkoztatott személyeket. Mutatók, mérőszámok (Indicators) Olyan, általában számszerűsített mérési értékek, amelyek egy cselekvés, intézkedés eredményét mutatják meg. Teljesítménymutatók Ezek a mutatók számos területre vonatkozhatnak egy közigazgatási szerv működésében, amelyek segíthetik a szervezet működésének és teljesítményének megértését, értékelését, a teljesítmény változásának előrejelzését, valamint a szervezet működésének fejlesztését. Sok kifejezés használatos a szervezeti teljesítmény mérésére: eredmények, mérési értékek, mutatók, paraméterek. Ezzel együtt a mérések terminológiája kevésbé fontos, olyan fogalmakat érdemes alkalmazni, amelyek érthetőek és ismertek. Pareto elvéből kiindulva, az eredmények 80%-át ténylegesen a cselekedetek, tevékenységek csupán körülbelül 20%-a alakítja. Ezért célszerű és indokolt mérni a kitűzött eredmények elérése szempontjából alapvető fontossággal bíró kulcsfolyamatok teljesítményét. Kulcsteljesítmény-mutatók Ezek a szervezet kiemelt jelentőségű mérőszámai, általánosan a szervezet alapvető céljainak értékeléséhez kapcsolható mutatók, amelyek elsősorban a CAF 4. és 5. kritériumában foglalt kulcsfontosságú folyamatok teljesítményének méréséhez kapcsolhatóak. Az ügyfél-elégedettséghez kapcsolódóan jó példája lehet, amikor olyan folyamatok állampolgár- /ügyfélközpontú eredményeit mérik, amelyeket az állampolgárok/ügyfelek elégedettségének növelése érdekében működtet a szervezet (pl. ilyen lehet az ügyintézés gyorsaságára vonatkozó időtartam). 10 A CAF angol nyelvű változata szinonimaként használja a két angol fogalmat. 110/122

111 Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO) A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (International Organization for Standardization, ISO) egy világméretű hálózat, amely meghatározza, hogy a vállalkozásoknak, a kormányoknak és a társadalomnak milyen nemzetközi szabványokra van szüksége, és az érintett ágazatokkal együttműködve kidolgozza, majd átlátható, az államok részvételével zajló eljárások keretében elfogadja, és mint kötelező, alkalmazandó előírást világszerte közzéteszi azokat. A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet szabványai meghatározzák a csúcstechnológiájú termékek, szolgáltatások, folyamatok, anyagok és rendszerek, valamint megfelelőség értékelési, vezetési és szervezeti gyakorlat követelményeit. Összeférhetetlenség (Conflict of interest) A közszférában az összeférhetetlenség a köztisztviselő hivatali kötelessége és személyes érdekei között fennálló olyan ellentétre utal, amely esetében a köztisztviselőt magánérdeke meg nem engedhető módon befolyásolhatja hivatali kötelezettségei teljesítésében. Még ha nincs is bizonyíték arra, hogy a köztisztviselő helytelenül cselekedett, az összeférhetetlenség önmagában is a szabálytalanság látszatát kelheti, és alááshatja a képviselővel szembeni bizalmat abban a tekintetben, hogy az képes-e helyesen cselekedni. Partnerkapcsolatok (Partnership) Harmadik felekkel megvalósuló kereskedelmi vagy nem kereskedelmi alapú tartós munkakapcsolat egy közös cél elérése érdekében, amely a szervezet, annak ügyfelei, illetve az érdekeltek számára hozzáadott értéket teremt. Ilyen partnerség alakulhat ki a közigazgatási szervvel együttműködő társszervekkel, vagy a társadalmi csoportokat képviselő szervezetekkel. PDCA ciklus (PDCA cycle) W. Edwards Deming által kidolgozott négyszintű ciklus, amely a folyamatos fejlesztés négylépéses logikai felépítését szemlélteti. Szintjei: Plan: Tervezés (a tervezés fázisa) Do: Megvalósítás (a megvalósítás fázisa) Check: Ellenőrzés (az ellenőrzés fázisa) Act: Beavatkozás (a cselekvés, kiigazítás és javítás fázisa) Azt hangsúlyozza, hogy a fejlesztési programokat körültekintő tervezéssel kell elindítani, amit hatékony cselekvés követ. A következő lépés az ellenőrzés, végül a kiigazításra (beavatkozásra) kerül sor. Mivel folyamatos ciklusról van szó, ezután ismét a körültekintő tervezés fázisa következik. PEST elemzés (PEST analysis) Politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai szempontokra épülő elemzés, amelynek neve a szempontok angol megfelelőiből összeálló mozaikszóból ered (Political, Economic, Social, and 111/122

112 Technological analysis). A PEST elemzés a stratégiai menedzsment környezetelemzési komponensében használt makrokörnyezeti tényezők keretét írja le. Ugyanebben a kontextusban alkalmazzák a STEER (társadalmi-kulturális, technológiai, gazdasági, ökológiai és szabályozási tényezőket alapul vevő) vagy a PESTLE (politikai, gazdasági, szociológiai, technológiai, jogi és környezeti tényezőket alapul vevő) mozaikszavakat is. Arra a feltételezésre alapoznak, hogy amennyiben a szervezet képes felmérni jelenlegi környezetét és felbecsülni a lehetséges változásokat, hatékonyabban, gyorsabban fog tudni reagálni a változásokra. SMART célok (SMART objectives) A szervezetek célokat tűznek ki maguk elé, meghatározva mindazt, amit meg kívánnak valósítani. A célok meghatározásakor érdemes figyelembe venni az angol SMART mozaikszóban megbúvó szempontokat (a smart szó egyébként önmagában is értelmes, jelentése okos): Specific: Specifikus, pontosan körülírt; Measurable: Mérhető; Achievable: megvalósítható, elérhető; Realistic: a szükséges erőforrásokhoz igazodó; Timed: időben megfelelően ütemezett. Sokszínűség (Diversity) A sokszínűség a különbségekkel függ össze. Vonatkozhat csoportok vagy csoporton belüli egyének közötti különbségekre értékek, attitűd, kultúra, filozófiai vagy vallási meggyőződés, tudás, készségek, tapasztalat és életmód szempontjából. Alapulhat nemen, nemzeti vagy etnikai származáson, fogyatékosságon vagy életkoron. A közigazgatásban az olyan szervezet tekinthető sokszínűnek, amely visszatükrözi a társadalmat, amelyet szolgál. Stratégia (Strategy) A szervezet hosszú távú terve, amely a szervezet kiemelt céljainak elérést, valamint küldetésének megvalósítását támogató akciókat tartalmazza. SWOT elemzés (GYELV elemzés) (SWOT analysis) Magyarul szokás GYELV elemzésnek is nevezni (GYELV: GYenge pontok, Erősségek, Lehetőségek, Veszélyek). A SWOT angol mozaikszó, amely arra utal, hogy az elemzés milyen szempontok alapján közelíti meg a szervezet értékelését: Strengths (erősségek), Weaknesses (gyenge pontok), Opportunities (lehetőségek, potenciális előnyök) és Threats (kockázatok, potenciális veszélyek). 112/122

113 Szervezeti kultúra (Organisational culture) Az a teljes magatartási, etikai és értéktartomány, amelyet a szervezet tagjai továbbadnak, gyakorolnak és megerősítenek. A szervezeti kultúrára befolyással lehetnek az állami, társadalmi, politikai és jogi hagyományok és rendszerek. Szervezeti struktúra (Organisational structure) A szervezet felépítése, azaz a munkaterületek és feladatkörök eloszlása, a hivatali út a kommunikációban a vezetés és a munkatársak között, valamint a feladatok és felelősségek felosztása a szervezeten belül. Tanulás (Learning) Tudás és információ elsajátítása és megértése, ami fejlesztésekhez és változtatásokhoz vezethet. A szervezeten belüli tanulási tevékenységek körébe tartozik a benchmarking, a benchlearning (az egymástól tanulás), a belülről és kívülről vezetett értékelések és/vagy auditok, valamint a jó gyakorlatok tanulmányozása, az egyéni tanulás körébe pedig a képzés és a készségfejlesztés. Tanulási környezet Egy munkahelyi közösségen belüli környezet, ahol a tanulás készségszerzés, tudásmegosztás, tapasztalatcsere és a jó gyakorlatokról folyó párbeszéd útján végbemegy. Tanuló szervezet Olyan szervezet, ahol a munkatársak folyamatosan bővítik a kívánt eredmények elérésére irányuló képességeiket, ahol új és a látókör tágítására irányuló gondolkodásmintákat segítenek elő, ahol teret engednek a közös törekvéseknek, és ahol a munkatársak folyamatosan tanulnak a teljes szervezeten belül. Társadalmi felelősségvállalás (Social responsibility) Az állami és a magánszektor szervezeteinek kötelezettségvállalása, amelynek keretében a foglalkoztatottakkal, családjaikkal, a helyi közösségekkel és a társadalommal együttműködve közösen hozzájárulnak a fenntartható fejlődéshez, azon keresztül pedig az életminőség javításához. A társadalmi felelősségvállalás célja, hogy mind a szervezetek, mind a társadalom számára előnyöket teremtsen. A közszolgáltatást nyújtó szerveknek alapfeladatuk ellátásából adódóan fontos társadalmi szerepük van. Azonban ezen társadalmi szerepükön felül működésükkel más hatást is kifejtenek a társadalomra, például a környezetvédelem (pl. irodai papír felhasználás, hulladék toner keletkezésén keresztül) vagy a foglalkoztatás (mint a környék egyik munkáltatója) területén. Ezért fontos, hogy a közszolgáltató szervezetek ezekre az egyéb társadalmi hatásukra is figyelmet fordítsanak. 113/122

114 Technológia 11 (Technology) Működési folyamatok kapcsolják össze a szervezet céljait és eredményeit, valamint az elérésükhöz szükséges feltételeket. Az igazgatási munka technológizálása a munkafolyamatok módszeres, racionális kialakítását, valamint az eljárások, szervezeti megoldások, eszközhasználat összehangoltságát, intézményesítettségét jelenti. Hagyományos technológiák: irodatechnológiák, adatfeldolgozási technológiák, kommunikáció technológiák. A korszerű számítógépes információ technológia képes integráltan biztosítani az említett technológiák funkcióinak teljes körét. Teljesítmény (Performance) Az a mérték, amelyet az egyén, a csapat, a szervezet elért, vagy ami a folyamat során megvalósult. Teljesítményértékelés (Appraisal/Performance appraisal) A teljesítményértékelést a szervezet teljes irányítási rendszeréhez való kapcsolatának szempontjából kell értelmezni. A szervezet irányítási rendszere általában magában foglalja a munkatársak egyéni teljesítményének értékelését. E gyakorlat segítségével, az egyéni teljesítményeknek a szervezeten belüli különböző irányítási szinteken történő összesítése révén figyelemmel kísérhető az egyes szervezeti egységek és a teljes szervezet teljesítménye is. A leggyakrabban alkalmazott értékelési mód a munkatárs és vezetője közötti személyes értékelő megbeszélés. A beszélgetés alatt a teljesítmény értékelése mellett az egyén foglalkoztatásának egyéb aspektusai, így a szakmai tudás és azok a kompetenciák is felmérhetők, amelyek alapján megállapítható, hogy milyen képzésekre lehet szükség. A teljes körű minőségirányításon (TQM) alapuló megközelítésben ez azt jelenti, hogy a PDCA ciklus (Plan/tervezés Do/megvalósítás Check/ellenőrzés Act/beavatkozás) alkalmazása folyamatos fejlesztésre alapozva egyéni szinten történik: tervezd meg az éves munkát (TERVEZÉS), végezd el a munkát (MEGVALÓSÍTÁS), ellenőrizd a megvalósítást a teljesítményértékelő megbeszélésen (ELLENŐRZÉS), és szükség szerint igazítsd ki a célkitűzéseket, az eszközöket és a kompetenciákat a következő évre vonatkozóan (BEAVATKOZÁS). A teljesítményértékelés objektivitásának növelésére számos módszer létezik: felfelé irányuló értékelés, amikor a vezetőket a nekik közvetlenül alárendelt munkatársak értékelik; 360 fokos értékelés, amikor a vezetők értékelése különböző szinteken, így a felső vezetők, az értékelttel azonos szinten lévők, a munkatársak, illetve ügyfelek révén történik. 11 Meghatározás forrása: Gáspár Mátyás: Helyi önkormányzati menedzsment (lépések a teljesítményelvű és polgárközeli közigazgatás felé), Helyi Önkormányzati Know-How Program Csákberény o. és 336. o. 114/122

115 5. ábra: A os értékelés Teljesítménymenedzsment (Performance management) A teljesítménymenedzsment megállapodáson alapuló interaktív irányítási modell. Működésének alapja a felek azon megállapodási képességében rejlik, amellyel megtalálják a megfelelő egyensúlyt az elérhető erőforrások és az azok segítségével elérendő célok között. A működés során a teljesítménymenedzsment lényege egyrészről az erőforrások és célkitűzések, másrészről az eredményesség és a minőség lehetőségek szerinti egyensúlyban tartása, valamint a kitűzött célok költséghatékony elérésének biztosítása. Termék (Product) Közigazgatási értelemben a termék a közigazgatási szervezeti egység tevékenységének mérhető és önálló eredménye, amely külső vagy belső felhasználói igény kielégítését szolgálja. A közigazgatási termék lehet materiális (pl. feljegyzés, határozat elkészítése vagy véleményezés) vagy immateriális (pl. telefonhívások fogadása). Top-down (felülről lefelé építkezés) Az az irány, amely mentén például az információ vagy a döntés a szervezeten belül eljut a felső szintről az alsó szintig. Ellentéte a Bottom-up (alulról felfelé építkezés). 115/122