A stratégiai marketing és fejlődése

Átírás

1 Piskóti István A stratégiai marketing és fejlődése oktatási segédlet 2014.április - kézirat - 1

2 Tartalomjegyzék Bevezető A marketing stratégiai és operatív tervezési folyamatai A marketingstratégia értelmezése Marketingstratégiai típusok Parciális stratégiai típusok Integrált marketingstratégiai megközelítés A stratégia-alkotás környezeti befolyásoló tényezői Piaci környezet elemzése Célrendszer kialakítása A teljesítmény-stratégia, a kínálat kialakítása Technológia- és innováció-orientáltság a teljesítményprogramban Az innováció fogalma és forrásai A kínálatban felhasználandó technológiák jellemzése Az innováció folyamatai Az innovációmarketing tartalma és elemei Időstratégiai alternatívák High-tech piacok - A szoftver és rendszer piac marketing aspektusai Laterális marketing Innováció piaci sikerét meghatározó tényezők modellje Kooperáció az innovációban együttműködési kompetencia mint sikertényező A cégek kapcsolati portfóliója A kooperáció-készség korlátai Klaszterek az innovációs folyamatokban Kapcsolatintenzitás és klaszterek a magyar vállalkozások innovációs folyamataiban Marketingkontrolling elve és gyakorlata A marketingkontrolling hazai gyakorlatáról Operatív marketing akciók, eszközök tervezése és visszamérése egy gyakorlati megoldás A marketingstratégia megvalósítása Rutin helyett tudatos piac- és vevőorientációt Marketing-stratégia és realizálásának összhangja avagy hiánya Felhasznált irodalom

3 BEVEZETŐ A segédlet a stratégiai marketing oktatását segítő az elmúlt időszakban végzett kutatásaim, gyakorlati tapasztalataim eredményei alapján készült, áttekintő, szakmai anyag. Alapvetően a Marketing mester képzés Marketingstratégiai tárgyának témáihoz kapcsolódó kérdéseket tárgyalja, melyben a marketing stratégiai gondolkodásának és konkrét alkalmazási módszertanának néhány fontos elemére, azok értelmezésére tér ki, de kapcsolódik más, elsősorban általam jegyzett tárgy gondolatmenetéhez, példáihoz is. A marketingstratégia tárgy több témáját ugyanakkor más szakirodalom alapján ismerhetjük meg. A jelen segédlet egy készülő könyv egyes fejezeteinek első megfogalmazását tartalmazza, részben azokat az eredményeket, melyek már korábbi tananyagaimban, írásaiban is megjelentek, de jelentős mértékben új, az elmúlt hónapok, egy-két év kutatási programjaiban születtek. Ezen kutatásokban számos kollégám segítette az eredmények elérését, köztük különösen köszönöm Nagy Szabolcs, Molnár László, Marien Anita, Dankó lászló, Hajdú Noémi, Papp Adrienn közvetlen együttműködését, s azon kutatómunkájukat, melyek meghivatkozása teljessebbé tette ezt az anyagot. A segédlet elkészítését a Szenzágaothai János Tapasztalt Kutatói Ösztöndíj támogatása is segítette, mely a korábbi összefüggések, anyagok szintetizálását, s új kutatási eredmények elérését, beépítését tette lehetővé. A kutatás az Európai Unió és Magyarország támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával a TÁMOP A/ azonosító számú Nemzeti Kiválóság Program című kiemelt projekt keretei között valósult meg. Bízom benne, hogy a marketingstratégiai oktatási segédlet hazsnálata, tapasztalatai, a róla alkotott vélemények hozzájárulnak majd egy későbbi, teljesebb oktatási anyag létrejöttéhez. Miskolc, április 25. Dr. Piskóti István 3

4 1. A MARKETING STRATÉGIAI ÉS OPERATÍV TERVEZÉSI FOLYAMATAI A piaci sajátosságok ismerete, elsősorban a vevőről, ügyfelekről, arról, hogy az eladó vállalkozás a vevői magatartását, viselkedését és saját szervezetét vizsgálva, megítélve, miként, milyen logikai modell mentén alapozhatja meg jövőbeni döntéseit a látható, releváns és célszerű piacain, a marketing meghatározó stratégiai kérdései. Mindezen tudás már alkalmas lehet arra, hogy egy vállalkozás, egy szervezet jövőjének további stratégiai és operatív teendőit és az ahhoz szükséges feltételeket kijelöljük, tervezzünk, majd biztosítsuk annak realizálását, ellenőrzését, azaz működtessük a business marketing-menedzsment folyamatát, mely nem más, mint a marketing összes feladatát és aktivitásait összefogó, egyértelműen definiáló akarat-, és cselekvési szándék meghatározó tervezési, döntési és végrehajtási folyamat. Marketing- piaci stratégia meghatározása Marketingtervezés alapelemei (piac- és belsőelemzésprognózis-küldetésstratégiai területek Marketingkontrolling marketingkultúra és vezetési stilus Operatív marketing tervek, eszközök meghatározása Marketing-realizálás, megvalósítás Marketing-realizálási, szervezeti feltételek biztosítása 1. Ábra A marketing-menedzsment folyamata 1.1. A MARKETINGSTRATÉGIA ÉRTELMEZÉSE Nincs igazi szakmai vita arról, hogy a marketing nem csupán ötletek, taktikai döntések halmaza, hanem egy tudatos tervezési folyamatra épülő, stratégiai keretekben folytatott tevékenység, mely a meglévő, megteremthető erőforrások és a piaci lehetőségek függvényében átgondoltan kerül megvalósításra. A stratégiai szemlélet, a marketingstratégia a marketing elméletének és gyakorlatának mindennapi fogalmai, ami természetesen nem feltétlenül hatalmas kutatásokat, tanulmányokat jelent, hanem a racionális, ésszerű elemzést, a formalizált gondolkodást, s az annak megfelelően tudatosan tervezett, előkészített lépéseket. A marketingstratégia tartalmát illetően már jelentős szakmai bizonytalansággal találkozunk nemcsak a különböző szakirodalmi munkákban, de a vállalkozások tevékenységében is a szemléleti és cselekvési bizonytalanság gyakran módszertani zűrzavart okozhat. A 4

5 megalapozott stratégiák szerepe a vállalkozások életképességének és fejlődőképességének tudatos alakítása. A marketing stratégiával kapcsolatos szakmai viták meghatározó eleme a vállalati stratégiával való viszonyának értelmezésében jelentkezik. Jellemző, hagyományos megközelítés szerint a marketingstratégia csupán egy funkcionális stratégia a többiek sorában, mely a vállalkozások magasabb szintű stratégiájának megvalósítására hivatott, lényege elsősorban az adott termékek, szolgáltatások értékesítési tevékenységének tervezése, megalapozása. A fő feladata az üzleti környezet elemzése, a vevői szükségletek és igények feltárása, a megfelelő piaci szegmensek igényeit kielégítő termékek és szolgáltatások biztosításának segítése, s annak eladási feltételeinek kialaítása, s hatékony értékesítési, kommunikációs tevékenység. Ezt a megközelítést fejleszti tovább, teszi marketingesebbé az a megközelítés, mely azt hangsúlyozza, hogy a marketing stratégia, mint funkcionális stratégia első az egyenlők között, tehát fontosabb, mint a többi. A marketing, mint az előzőekben láttuk, csak egy a vállalkozások funkcionális területei között. Ennek megfelelően a marketingterv és maga a tervezés folyamata nagyon hasonlít a pénzügyi, a termelési vagy a humán funkciók tervezésének módjához, peremfeltételeit ugyanúgy a holding, vagy az üzleti egység stratégiája határozza meg. Szerepe mégis sok tekintetben egyedülálló. A marketing bár csupán egy funkciót testesít meg az első az egyenlők között. (Józsa oldal) A kiemelt besorolás indoklása a marketingszemlélet vállalkozáson belüli érvényesülésének szükségességére utal, arra a belső marketingre, koordinációra, mellyel a többi funkcionális területet összekapcsolja a piaccal, a vevőkkel. A marketingstratégia egyszerű funkcionális megközelítését alapvetően leegyszerűsítésnek tartom, mely jelentős mértékben félrevezette és összekavarta a vállalatokat, összekuszálta a vállalkozások gyakorlatát is, leértékelte, sőt gyakorta sikertelenségre ítélte a marketinget, a marketingeseket. Akkor lenne a marketing csupán funkcionális stratégiaként értelmezhető, ha a marketingnek csupán (mint egykoron) csak az értékesítés, és a kommunikáció területén lennének teendői. A marketing olyannyira alapvető tevékenység, hogy nem szabad külön funkciónak tekinteni, sőt a marketing maga az üzleti folyamat, a végeredmény a vásárló szempontjából tekintve (Drucker 1981). A piacorientált stratégiai tervezés olyan menedzseri lépések folyamata, amely során életképes kapcsolatot alakítanak ki és tartanak fenn a szervezet céljai, szakmai rátermettsége és erőforrásai, valamint a változó piaci lehetőségek között. A stratégiai tervezés célja a vállalat üzleti tevékenységének megformálása és újraformálása oly módon, hogy a vállalat kielégítő nyereséget és növekedést érjen el. (P. Kotler oldal) Ezt erősíti meg a következő mondata is. A vállalati, a divizionális és az üzletági szintű tervezés a marketingfolyamat szerves része. P.Kotler ) Miáltal a vállalkozás működési lényege a piacra irányuló tevékenység, a marketingtervezés, a kotleri megközelítés alapján, a vállalati tervezés lényege, magja, ( Herzstück, Meffert 2000.) A vállalati, üzletági stratégia és a marketingstratégia szakmai, tartalmi egységet képez. A marketingstratégia nem egyszerű része a vállalati stratégiának, hiszen tartalmi, módszertani lényegét képezi, melyből levezetésre kerülnek a vállalati működés azon, nem közvetlen piaci kapcsolódású területei, melyek a vállalkozás értékteremtő működésében azokat a teljesítményelemeket biztosítják, melyek az erőforrások piacról történő beszerzését, s a vevői 5

6 igények kielégítését, ezáltal a vállalati célok elérését lehetővé teszik. (termelés, k+f, finanszírozás, humán erőforrás gazdálkodás, logisztika stb.) A marketingstratégia készítése nem követheti a pl. vállalati, vagy üzletági stratégia elkészítését, mert a marketing (kutatási, elemzési módszertana, értékelése) nélkül nem születhetne meg, hiszen az maga a vállalati, üzletági, termékszintű stratégia alkotás folyamata. A stratégiai marketing tehát egy evolúciós stratégiai menedzsmentben teljesedik ki, melynek lényege a vállalat, vállalkozás és a változó, dinamikus piaci környezet közötti kapcsolat, alkalmazkodás megteremtése, azaz - a vállalat hosszú távú fejlődésének irányítása, koordinációja, - a cég koncepcionális önképének meghatározása, - inspiráló, ésszerű vezérelvek, stratégiai magatartási elvek rögzítése, meghatározása, - stratégiai programok kialakítása és realizálása. 2. Ábra A marketing-stratégia kapcsolódásai forrás: Józsa (2000) 85.o. alapján A stratégia értelmezésében a gyakorlatban valójában kettős szereppel találkozunk, azaz egyrészt a stratégia az terv, amit meg kell valósítani, másrészt a stratégia értelmezhető, mint minta, célszerű szabályok mentén való, a szituációs hatásokra reagáló cselekvés. Ez utóbbi esetben a stratégia kvázi utólag alakul ki, de nem teljesen spontán módon. Ez utóbbi megközelítés igazából válasz a szakirodalomban egyre gyakrabban feltűnő, a stratégiaalkotás körüli tartalmi gondokra, kezelési nehézségekre, bizonyos merevségekre, ahol az is megfogalmazódik, hogy nem stratégiákra, hanem az aktuális helyzetre jól reagáló lépésekre 6

7 van szükség. Eisenhardt és Sull, a Harvard Business Review-ben megjelent cikke, mutatja be a marketingstratégia egyszerűsített elméletét. Ez a megközelítés kiemeli, hogy a piaci zűrzavar, turbulencia megnehezíti a stratégiákban való gondolkodást. A sikerek legalábbis a szerzők szerint a stratégiai szabályok újraértelmezésében keresendőek, s a versenyelőnyt a piaci zűrzavarok esetén is, a kínált lehetőségeiben keresik, amelynek megragadásában ugyanakkor szükség van néhány stratégiai szabályra, törvényre. Ezek a következőek: 1. Hogyan szabályok: lényege a kockázatok megosztása. 2. Határ szabályok: ügyfelekre, technológiákra, földrajzi adottságokra vonatkozóan. 3. Elsőbbségi szabályok: erőforrás-elosztás szabályai. (pl. fedezethez igazítva) 4. Időszabályok: kellő időben, az új lehetőségek felé mozdulással. 5. Kilépési szabályok: hátrányos folyamatokból való kilépésként. A biztos döntésekhez alapszabályok szükségesek, de fontos a szabályok kezelhető száma, az élethelyzetekhez történő igazítás és a változtatás képessége. A lényeg a váratlan lehetőségek megragadásának elősegítésében rejlik. A stratégiai marketing módszertani fejlődésének legfontosabb állomásait az alábbiakban foglalhatjuk össze. 50-es évek "vevõk piacának" kialakulása, alapvetõ növekedési tendenciák A stratégiai tervezés modern megközelítésének kifejlõdése Termék- és piaci életciklus elemzések 60-as évek Stratégiai üzleti területek, diverzifikálás és divizionalitás A stratégia marketing kifejlõdése Portfólió-elemzés tapasztalati-görbe hatás 70-es évek Alapstratégiák Súlypontokra történõ koncentrálás Alapstratégiák kritikája Értéklánc Stratégiai csoportok 80-as évek Versenystratégiák Globalizációs stratégiák Verseny- és globalizációs stratégiák kritikája Sikerkritériumkutatások, szituációs tényezõk kezelése, dinamikus koncepció 90-es évek Integratív stratégiák Stratégiai szövetségek és hálózatok Marketing kultúra és stratégia megvalósítás Evolúciós marketing menedzsment 3. Ábra A stratégiai marketing fejlődése Meffert (1994.) 19. oldal alapján Számos stratégiai tervezési módszer már az előző fejezetekben szóba került. Az életciklus-koncepció értelmezésének megjelenése igen érdekes és fontos eredményeket hozott. Érdekes összefüggések merülnek fel a jól ismert a vernoni nemzetközi termékciklus koncepció kapcsán, mely az innovációk terjedését vizsgálva elemzi, hogy miként helyeződik át az idő 7

8 múlásával az új termékek termelése a legfejlettebb régiókból (elsősorban az Egyesült Államokból) kiindulóan - a különböző termelési tényezőkben való ellátottság, a költségkülönbségek, a keresleti változások függvényében - a kevésbé fejlett, majd a fejlődő országokba. E modell, melyet a tények az elmúlt évtizedekben rendszeresen vissza is igazoltak, ma számos termék vonatkozásában elveszíti magyarázó erejét. Arról van szó, hogy napjainkban a K+F költségek növekedése, a gyártási folyamat komplexitása, számítógépintegrálta jellege következtében igaz elsősorban a high-tech területeken - igen alacsony a termékekben a változó költségek, s azon belül is a munkabérek aránya. Míg a vernoni modellben a munkabér és nyersanyagköltségek terén való megtakarítás lehetősége mozgatta a termelés áthelyezését, ma az említett termékek esetében ez gyakorta nem lehetséges, mert nem eredményez olyan mértékű költségmegtakarítási hányadot, amely kompenzálhatná a minőségi kockázatok növekedését. Ebből következően nem történik meg a termékéletciklussal együtt járó automatikus területi termelés-áthelyezés. E tendenciának meghatározó szerepe van a régiók felzárkózási esélyeinek csökkenésében, a területi fejlettségbeni aránytalanságok történelmi léptékű rögzülésében. Természetesen tehát, hogy a termék-életciklusok alakulása közvetlen hatással van egy régió, egy város fejlődésére. Azon térségekben, melyeknek gazdasági struktúrájában meghatározóak a stagnáló, zsugorodó piaci lehetőségekkel bíró érett, hanyatló termékek, kialakulhatnak olyan foglalkoztatási, strukturális feszültségek, melyek a térség gazdasági válságát okozhatják, s annak folyományaként kulturális, politikai, ökológiai válságokat eredményeznek. Az ok-okozati kapcsolat pozitív formában is működik, azaz a virágzó, növekedési piaci szakaszban lévő termékekkel működő vállalkozások gyorsan képesek átrendezni a régió, a város lehetőségeit. A termék- és piaci életciklusok, az arra épülő centrum, periféria viszonyok elemzése alapján érezhető a régiók sajátos életgörbéjének működése, melynek hosszú és rövidebb ciklusai (szerkezeti és konjunkturális mozgásai) egyaránt megfigyelhetőek. A térségi szemléletű megközelítés - mely szerint egy kisebb, nagyobb régió együttmozgásáról, fejlődéséről, visszaeséséről beszélhetünk - mellett oda kell figyelnünk az ún. pontszerű fejlődés lehetőségére is. E gondolat lényege, hogy egy fejlődő térségben is sokáig megmaradnak az elmaradott, lemaradó, a növekedési pólusokhoz kapcsolódni nem tudó települések és egy válságrégióban is kialakulnak fejlett, növekvő városok, melyek majd az egész térségnek húzó területei lesznek MARKETINGSTRATÉGIAI TÍPUSOK A marketingstratégiai alternatívák készítésekor számtalan elnevezési típussal találkozunk, melyek rendszerezésében, ezek egymáshoz való viszonyában kevés átlátható megoldással találkozunk. A példák azt mutatják, hogy keverednek a tervezés tárgya (ágazat, szakmai terület) a tervezés szintje (egész szervezet, üzleti egység, termék), s a piaci szituáció általi meghatározottsága (új piacra lépés, válsághelyzet, piaci növekedés, piackilépés stb.) alapján születő stratégiai típusok. Gyakorta találkozunk egy negyedik differenciáló tényezővel is, mely a stratégia célirányultsága jelenti, azaz milyen terepre, vagy kire irányul a stratégiai javaslat. Ilyen tényező lehet pl. konkurencia, versenyelőny kialakítás, piaci méret (egész vagy rész) stb. 8

9 A marketingstratégiák módszertani összetettségét illetően két típusát különböztetjük meg. - Az ún. parciális stratégiák jellemzője, hogy a stratégiai pozíció, fejlesztési irányok meghatározását egy, vagy két paraméterre, döntési kritériumra vezetik vissza. Kétségtelenül lényegi, meghatározó aspektusok kiemelésére épülnek, de ugyanakkor számos jelentős döntési dimenzió, szempont marad elhanyagolva. - Ellenben az ún. integrált marketing stratégiák több döntési dimenzió, magatartási kritérium alapján épülnek fel, azokat szakmailag, logikailag rendezve építik fel a szervezet stratégiai profilját. A következőkben röviden bemutatunk néhány ismert parciális stratégiát PARCIÁLIS STRATÉGIAI TÍPUSOK Miként a marketingstratégiai fejlődési folyamatban láttuk az ansoffi - 60-as években megszületett - termék-piaci alapstratégia választási mátrixot tekinthetjük a stratégiai marketing kezdetének. Ez a gondolat azóta is népszerű, gyakorta felbukkan számos területmarketing témájú könyvben is, s a stratégiakészítés gyakorlatában is. piac jelenlegi új termék jelenlegi piacintenzifikálás piacfejlesztés, piaci innováció új termékfejlesztés, termékinnováció diverzifikáció 2. Abra Termék- és piacfejlesztési stratégiák alkalmazása egy történelmi város turizmusfejlesztése esetében (forrás: Ansoff (1966,S. 132) Az idézett mű szerint egy intenzívebb piacnyerési stratégia például az adott történelmi termék közvetlenebb interpretációja érdekében új elárusítóhelyek, programok, kiállítások szervezésével megnövelné a már fogyasztott termék iránti keresletet saját eddigi piacán. A piacfejlesztés arra vállalkozik, hogy új látogatók odavonzásával növelje az adott termék keresletét. A termékfejlesztési stratégiák új termékeket dobnak piacra a termékcsalád bővítésére, például helytörténeti kutatások eredményei alapján eddig kimaradt történelmi korszakok, személyiségek vagy események bemutatásával. Végül a termékdiverzifikációs politikák újabb, de a városi termékcsaláddal harmonizáló termékek bevezetését tűzik ki, például konferenciák megrendezésével vagy a környékbeli felvevőpiac kulturális szolgáltatások iránti igényeinek kielégítésével. (Ashworth-Voogd oldal) Az elemzés a tényleges és lehetséges termékek és vevői szegmensek, piacok megfelelő ismerete esetén jelenthet tervezési kiinduló pontot. Az adott követendő stratégia típus 9

10 választása természetesen nagymértékben függ a rendelkezésre álló forrásoktól, de sokszor az innovativitás, a kreativitás is sokat segíthet a pénzügyi lehetőségek korlátjának átlépésében. A portfolió-elemzés, s stratégiai tervezés alkalmazási korlátai egyre inkább jelentkeznek, tehát nem tekinthetjük önmagában elégséges módszernek. A levezethető alapstratégiai irányok, pl. az ismert BCG avagy a GE mátrix esetében, csak kiinduló alapul szolgálhatnak a térség, a település stratégiai lehetőségeinek kihasználására, a szükséges teljesítmény és kommunikációs eszközök alkalmazására. A marketingstratégiák fejlődésében új lendületet hozott Porter versenystratégiai megközelítése. Ezen gondolatok, illetve a stratégiai csoportok 1 létezésén alapú megközelítés jó kiinduló keretet a versenytársak meghatározása és a kialakítandó stratégiai lépések, meghozatala szempontjából. A porteri költségminimalizáló, illetve differenciáló stratégia szinte először kínál olyan rendezési lehetőséget, mely alapján az egymásnak ellentmondó marketing eszközök alkalmazása elkerülhető. teljesítményelõny költségelõny egész piac differenciáló stratégia (minõségvezetõ) aggresszív stratégia részpiac termék-szegmens specializáció koncentrálás alacsony ár stratégia 3. Ábra Porter versenystratégia dimenziói A porteri stratégia jól értelmezhető például a turizmus terén is. A természeti adottságok, a már kialakított termékkínálat függvényében megfogalmazódhat, egy mennyiségi növekedést is magában foglaló törekvés a kihasználatlan kapacitások csökkentésére, melyben az árversenynek, s az azt megalapozó költségminimalizálásnak igen fontos szerepe lehet. (Észak-Magyarország, avagy nemzetközi vonatkozásban a mediterrán országok tengerparti kínálata stb.) Ugyanakkor számos régió, tájegység elérte a kihasználtsági korlátokat, a mennyiségi helyett a látogatók számának csökkenésével, összetételének javításával együtt járó minőségi turizmus programba illesztése válik kívánatossá számukra. A differenciáló stratégiának igen szigorú követelményei vannak, mint például: a minőségtudatos vevők léte, a kiváló minőségű termék, illetve szolgáltatáskínálat, meglévő, jó imázs, magas - folyamatos piac- és önelemzésre, összehasonlításra épülő - marketinghatékonyság, innovációorientáltság. 1 A stratégiai csoport nem más, mint a hasonló piaci helyzetben, hasonló vagy megegyező stratégiát folytató versenytársak köre, akik ezáltal a legközvetlenebb figyelmet érdemelnek a stratégia tervezésében, realizálásában. 10

11 A koncentráló stratégia egy olyan település esetében jelenthet jó megközelítést, mely jól meg tudja határozni azt a célcsoportot, szegmenst, amely számára a legfontosabb. A turizmus terén maradva például egy hegyi település a sí-turizmusra, esetleg a kiránduló, s vadászturizmusra építheti fel fejlesztési programját egyik esetben akár exkluzív, minőségi, sokoldalú szolgáltatást kínálva - mint sok osztrák településen tapasztaljuk - s akkor termékspecializációról beszélünk, vagy ha erre nem képes, akkor egy szűkebb, s árában is olcsóbb kínálattal alacsonyár-stratégiával próbálkozhat. A porteri, két dimenzióra épülő versenystratégiák gyakorta kerülnek a viták középpontjába, megkérdőjelezve a szembeállításnak azon merevségét, melyet Porter képvisel. 2 A vita lényege, hogy napjainkban egyre kevésbé lehet vagy-vagy típusú stratégiát alkalmazni, azaz standard termék, alacsony ár illetve differenciált termék, magasabb ár, hanem egyszerre kell megfelelni az igényeket differenciáltan kielégítő vevőelvárásoknak, s maradni kell, költséghatékonynak. A vita további részleteinek ismertetése helyett ellenben inkább utaljunk azon stratégiai megközelítésre, mely megpróbálta dinamizálni a versenyorientált stratégiákat. Gilbert és Strebel ún. outpacing-stratégiája megmutatja, hogy a hosszú távú, stabil versenyelőnyök érdekében szükség van a minőség és költségelőnyökre épülő versenyparaméterek közötti időbeni váltásra. A stratégia szimbiózis alapvető ciklusait jelzi az alábbi ábra. "szilikonvölgy típusú eset" magas termékhaszon Költségcsökkentés outpacing stratégia Innovátor kínálat differenciálás követõ alacsony költségek "távol-keleti típusúak" 4. Ábra Outpacing-stratégiai megközelítés Kleinaltenkamp ( o.) alapján A vállalkozások fejlődésében értelmezve az ábrát az innováció-orientált, technológiaintenzív fejlesztésekre épülő, majd második lépésben a költségcsökkentést előtérbe állító stratégiát un. Szilikon-völgyi típusúnak nevezhetjük. Ellenben az erőforrás-ellátottságra, a munka-intenzív költségelőnyökre épülő, követő jellegű fejlődés a kínálat fokozatos 2 Egyik fõ kritikusa és továbbfejlesztõje Hinterhuber volt. 11

12 fejlesztésével, differenciálásával építi a hosszútávú stratégiai versenyelőnyöket. Ezen stratégiát (egy kis leegyszerűsítéssel) a távol-keleti típusúnak tekinthetjük. Úgy tűnik ez a fejlődési stratégia (a kellő mértékű sajátosságok megjelenésével) jelenti a térségünk, s vállalkozásai számára az elérhetőt. Kotler(1998) klasszikus négyes stratégiája az eltérő aktuális pozíció, piaci szerep alapján vezethető le. Kotler szerint - piacvezető, - piaci kihívó, - követő és - szegmensre, szegletre koncentráló, meghúzódó típusú stratégiákkal találkozhatunk. A vállalkozások eltérő adottságaik, lehetőségeik okán igen különböző pozíciókat, szerepet töltenek be, vagy éppen a dinamikus szakaszukat élik, avagy alkalmazkodó követő, az adódó lehetőségeket kihasználó, azokhoz kapcsolódó magatartást folytatnak. A vezető stratégiájának lényege a védekezés, a meglévő pozíciók megvédése. Természetesen a védekezés nem lehet csupán a mások, a kihívók számára történő korlátok felállítása, passzív magatartás, hanem a legjobb védekezés a támadás elvére építve meg kell tartani a kezdeményezőkészséget, az új megoldások bevezetését, a versenytársak gyenge pontjainak kihasználásával is élve. Az új akciók, azaz a versenytársak megelőzése néha a tényleges hatásuknál is nagyobb lélektani hatást vált ki azzal, hogy elveszi a kihívó fél önbizalmát. A vezetőknek kellően rugalmasnak kell lenniük abban is, hogy tudjanak reagálni a kihívók új kezdeményezéseire, támadásaira, maguk is készek legyenek hasonló, vagy még jobb megoldásokkal válaszolni azokra. A kihívó, feltörekvő vállalkozások különböző kezdeményezésekkel, fejlesztési programokkal törekszenek a felzárkózásra, a vezető pozíciók megszerzésére. A támadás természetesen több ponton történhet, például kikerülve a versenytársak erősségeit, a sebezhetőbb területekre, gyengébb adottságokra, kínálati pontokra helyezve a hangsúlyt. A stratégiai lépések időzítése, gyorsasága ebben az esetben, szituációban is fontos, s bizonyos területeken akár az ún. gerillatámadás gyors, váratlan lépések megtétele sem ésszerűtlen. A követő stratégiát folytatók alkalmazkodnak a vezető által meghatározott lehetőségekhez, a fejlesztési prioritásainak meghatározásában illeszkednek a vezetők stratégiáihoz. A résmarketing stratégiák esetében az erőforrások koncentrálásra kerülnek, az adottságokhoz, lehetőségekhez leginkább illeszkedő teljesítményterületen, kínálattal jelennek meg egy jól meghatározott célcsoport számára. A résmarketing alkotó, kreatív stratégia, hiszen az adott célcsoport, adott vevőszegmens számára tudatos, önálló fejlesztés és marketingmunka kerül kialakításra INTEGRÁLT MARKETINGSTRATÉGIAI MEGKÖZELÍTÉS A marketingstratégia vállalati gyakorlata ugyanakkor egyértelműen megmutatta, hogy csak az a stratégiai javaslat lehet eredményes, sikeres, mely választ tud adni a vállalkozás minden stratégiai dilemmájára, mely minden olyan tényező, döntési dimenzió kapcsán következetes 12

13 és egymással összhangban lévő választ ad, mely alapja lehet a konkrét stratégiai programok, s a marketing eszközök konkrét kombinációja kialakításának. integrált marketingstratégiai dimenzió-profil. Stratégiai terület, releváns piac meghatározása funkció vevőcsoport technológia terület. Alapstratégiai irány piacintenzifikálás piacfejlesztés termékfejlesztés diverzifikáció kivonulás. Releváns piac lefedése teljes piac. Időstratégia rés-piac úttörő korai követő kései követő, mee-too részpiaci követő. Versenyelőny típusa költség innováció minőség márka... Piacmegdolgozás módja differenciált. Alapmagatartás proaktív. Vevő-orientáció Preferencia-stratégia. Konkurencia-orientáció differenciálatlan reaktív ár/mennyiség stratégia konfliktus kikerülni kooperálni alkalmazkodni Közvetítői, egyéb partneri magatartás, orientáció konfliktus kikerülni kooperálni alkalmazkodni 11. Marketing eszközstratégiák telejsítmény/kínálati program interakciós program termék-mix ár/szerződési mix disztribúciós mix kommunikációs mix 5. Ábra Stratégiai dimenziók rendszerezése az integrált modellben (saját szerkesztés Meffert oldal alapján) Ez az integrált marketing stratégiai megközelítés (Backhaus 1997., Meffert 1994.), mely nem mást jelent, mint egy olyan stratégiai profil kialakítását, ami a szakmailag, logikailag egymást 13

14 követő stratégiai döntési dimenziók kapcsán meghatározza a követendő irányokat, kívánatos cselekvési magatartást. Láthatóan az integrált modellben megtaláljuk mindazon dimenziót, melyek egy-egy klasszikus parciális stratégia fő elemét képezik. Megjegyezzük azt is, hogy nem mindig szükséges a teljes profil felállítása, hiszen egy-egy döntés következményeként előfordul, hogy nem kerül sorra egy további lépés, gondoljunk például egy piackilépési stratégia elemeire. Mindebből egy másik lényeges következtetés is adódik, mely szerint a marketing stratégia nem egyenlő a marketing-mix elemeinek stratégiájával, hanem az eszközjellegű stratégiák mintegy az előző döntési dimenziók eredményeként születhetnek, kerülhetnek lebontásra, kialakításra. A hagyományos stratégiai megközelítések a pozíciókra építenek (a lassú piacokon járható útként a piaci szegmensek megtalálása, pozíciók megkomponálása), vagy/és az erőforrásokra építő stratégiai megközelítés pedig egy kialakított jövőkép megalkotásához, s annak elérési szándékához rendeli az erőforrások felhasználását. Az elmúlt évtizedekben egyre világosabb tendencia rajzolódott ki a vonatkozásban, hogy a vevők megnyerésében a materiális, tárgyi előnyöktől, az immateriális, szolgáltatási tényezők súlyának növekedése felé. Ma egyre több szakértő véleménye, hogy mivel a tárgyi, terméktulajdonságok illetve az immateriális, szolgáltatási kínálat vonatkozásában is egyre inkább kiegyenlítődnek a teljesítmények, a vevők megnyerésének döntő momentumává a kommunikáció válik, míg minden más szükséges, de nem elégséges eszközként jelenik meg. teljesítmény-mag + szolgáltatások + élmény kínálata növekvő pozicionálási potenciál szorosabb vevőkapcsolat HARD- WARE SOFT- WARE BRAIN- WARE csökkenő utánozhatóság növekvő tervezhetőség befolyás piacfejlődés 6. Ábra Komparatív versenyelőny (KVE) tényezőinek fejlődése Nézzük meg az integrált stratégiai megközelítés alkalmazási lehetőségeit egy város példáján. - A piaci aktivitás mértékének meghatározása, a piaclefedési stratégiai döntés alapvetően befolyásolja, hogy a régió, térség fejlesztésében milyen széles frontot nyitunk, pl. milyen jellegű iparfejlesztést támogatunk kedvezményekkel, a turisták 14

15 milyen széles körét szólítjuk meg kínálatunkkal, a lakosság mely rétegének problémáit, elvárásait helyezzük előtérbe stb. - A piackezelési, megdolgozási stratégia azon stratégiai stílus meghatározása, mely a célcsoportorientált, differenciált megközelítés avagy, a differenciálatlan tömegmarketingi szemlélet követését dönti el. A régiók, városok esetében - miként azt már korábban hangsúlyoztuk - a termékjelleg komplexitása, a versenytényezők és a vevők körének nagymértékű differenciáltsága következtében nemigen képzelhető el sikeres tömegmarketing. A kisebb települések esetében is mindenképpen a differenciált, szegmensorientált marketing alkalmazása kívánatos. - Az időstratégia klasszikusan nem mást jelent, mint hogy mikorra időzítjük az új termékkel az új piacra történő belépést, illetve mikorra tervezzük a piac elhagyását. Összefoglalva nem másról van szó, mint a döntések, a lépések időzítéséről, a kellő időben a kellő helyen történő jelenlétről, tevékenységről. Az időstratégia az egyes stratégiai fejlesztési területeken (SFT) értelmezhető elsősorban, mint például egy turisztikai attrakció létrehozása, egy egyedülálló program megrendezése vonatkozásában. Az egész régió, város összevont, aggregált mutatóira, összcselekvésére vonatkoztatva nehéz lenne értelmezni. (pl. egy szövetségi rendszerbe való belépés) Az időstratégiai tényezők a régió, illetve település megítélésében, versenyképességének alakításában a konkrét termék, kínálat, illetve kommunikációs akció szintjéről fejtik ki hatásukat. - A magatartási stílus, viselkedési stratégia a marketing művelésének intenzitását, az aktív, kezdeményező, a folyamatok elébe menő, proaktív magatartást, avagy a követő, védekező jellegű, a versenytársak lépéseit lereagáló passzív stílus elfogadását, alkalmazását jelentheti. - A vevőorientációs stratégiai döntés az egyes csoportok közötti preferenciák kialakításának gyakorlatát, bizonyos testre szabott kínálat kialakítását, * innováció-orientáltság, * minőségorientáltság, * márkapolitika * programszélesség * avagy az ár-mennyiség kapcsolatát előtérbe állító költségorientált magatartás két alternatívája közötti magatartást foglalja magában. - A konkurenciaorientált stratégiai alapmagatartás a mérvadó versenytársakkal szemben kialakítandó viselkedés stílusát határozza meg, mely lehet kitérő (A versenytárs erősségeit jelentő területeken az összehasonlítást, a versenyt kerülő magatartás, amikor a pozicionálást jelentő elemeknél más tényezőkre helyezzük a hangsúlyt.) az alkalmazkodás a vezető településekhez, régiókhoz igazodó stratégiai magatartást jelenti, mely jellemző stílus egy nagyváros környéki település esetében, mely igazodik a meghatározó település stratégiai fejlesztési törekvéseihez. a kooperációs stratégia (arra a felismerésre vezethető vissza, hogy - miként az üzleti szférában a nagy K+F projekteknél - szükséges a versenytársak adott területen történő együttműködése, a a stratégiai szövetség megkötése, a 15

16 települések kooperációs kapcsolatának kialakítása a kistérség, a megye, avagy a régiójuk fejlesztése érdekében,) a ugyanolyan természetes stratégiai magatartás, mint a verseny. a konfliktusvállaló, támadó magatartás az éles versenyharc folytatását jelentő magatartás, melynek jellegéből következően nem jellemző stratégiai magatartás a települések, régiók viszonyában. - Hasonló magatartási alternatívák jelentkeznek a közvetítők, egyéb partnerek vonatkozásában is, ahol a kapcsolat lehetőségei, a partner sajátosságai, tulajdonságai, az általa nyújtott szolgáltatások, előnyök jellege alapján döntünk az együttműködés lehetőségeiről. - Az eszközorientált stratégiák a konkrét marketing eszközök kombinálására, összehangolt megvalósítására épülnek, klasszikus esetben a 4P köré építkezve, míg az RTM modelljében a teljesítmény és kommunikációs mixben (2K) történő kifejtésben. 2. A STRATÉGIA-ALKOTÁS KÖRNYEZETI BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐI A célszerű marketing tevékenység kereteket, feladatokat felvázoló modellünk, mint minden tervezésre, tudatosságra épülő megközelítés átfogó elemzésre kell, hogy épüljön. Minden stratégiai szemléletű szak- és tankönyv kiemeli a döntéseket megalapozó információgyűjtés és értékelés fontosságát, s benne a makro- és közvetlen piaci környezeti elemzéseket, s ezekhez igazodóan, ezen külső tényezők pozitív és negatív hatásait figyelembe vevőan a saját képességek, teljesítmények értékelését, pozíció-meghatározást. A három elemzési terület: - makrofolyamatok, hatások, leginkább a STEEP, vagy ahhoz hasonló logika mentén, Makrogazdasági (STEEP) tényezők hatásai Súlyozás Belső tényezők, pozíció értékelése Potenciálok Közvetlen piaci tényezők és szereplők hatásai Folyamatok Teljesítmény 7. Ábra Környezeti és belső elemzés kapcsolódásai - a közvetlen piaci környezet elemzése, legtöbbször a porteri, versenyintenzitás meghatározó öt tényezőre épülően történik, míg a saját teljesítménynél használhatjuk a 16

17 korábban bemutatott, versenyelőnyöket meghatározó három (potenciálok, folyamatok, teljesítmények) elemzési szintek vizsgálatát, melyek értékeléséhez, minősítéséhez az előző két területen feltárt veszélyek, lehetőségek és piaci kihívások is szolgálnak. A STEEP-tényezők kezelésének, elemzésének a következőkben kell megjelennie: STEEP TÉNYEZŐK MEGHATÁROZÁSA - ELEMZÉSE Van-e hatása a versenykörnyezetre, (alkupozícióra, verseny-társakra, termékre stb.) a NINCS, további intézkedés nem szükséges IGEN, mi a versenykörnyezeti hatás jellege, oka? (tények-tendenciák) LEHETŐSÉG VESZÉLY A VÁLLALKOZÁS MARKETING TEENDŐI 8. Ábra STEEP elemézés technikája forrás: Józsa 2000 alapján A környezeti tényezők legfontosabb elemei, példái között az alábbi kérdésekre célszerű kitérni. Gazdasági hatások (economic) Gazdasági növekedés mértéke, struktúrája, jellemzői Ciklusok, várható összkereslet, Infláció, kamatok, Munkanélküliség, Befektetésvonzó területek, Egyes térségek, országok sajátosságai társadalmi hatások lakosság demográfiai összetétele, népességnövekedés csökkenés, korstruktúra, ( őszülő vásárlóerő, fiatal öregek, ) háztartások szerkezete, (egyszemélyes háztartások, kétkeresős családok,) kulturális különbségek, fogyasztói aktivitás (érdekvédelem, törvényi védelem,stb.) politikai és jogi hatások (political) versenyelv 17

18 fogyasztóvédelem árszabályozás kereskedelem-politika, ügyleti jog, törvényhozás, lobby, monopóliumok és egyesülések valótlan leírások tilalma a reklámozásban hibás árucikkek elleni védelem, fogyasztóvédelmi törvény, termékfelelősség, etikai kódex, fizikai környezet (ecological) környezetbarát alkotóelemek használata, újrahasznosítható csomagolás, ózonréteg védelme, (CFC) állatokon történő tesztelés kerülése, környezetszennyezés, technológiai hatások (technological) a tudományos-technikai haladás fő irányai, új találmányok, szabadalmak, k+f ráfordítások és alakulásuk, A környezeti trendek elemzésére, a lényegi fejlődési irányok, valamint a fontosabb fejlemények követésére célszerű marketingfigyelő rendszer létrehozása, működtetése. Jellemző környezetelemzési módszerek: - Statisztikai elemzések, (pl. népszámlálás, éves adatok, stb.) - Kölcsönhatás elemzések, sajtóelemzések, - Életstílus-elemzések, - Véleménykutatások, - Forgatókönyvek, szcenáriók, - Technológiai előrejelző módszerek, - Makroökonómiai elemzések, - Ország-tanulmányok, - Nemzetközi ágazati elemzések, - Gazdasági szabályozó-rendszer elemzése, jogszabályok elemzése, - Környezetfigyelés, - Közvélemény-kutatási eredmények stb. A STEEP-elemzés során az egyes tényezők vonatkozásában meg kell állapítani, értékelni kell, hogy melyek a folyamatokat meghatározó kulcs-tényezők (Key-Issues), van-e és milyen mértékű hatása a vállalkozás közvetlen környezetére, marketing munkájára pl. megváltoztatja-e a piac méretét a környezetvédelmi korlátozás, a családi házak építésének a növekedése, vagy éppen a csökkenő kamatszínvonal? 18

19 Az adott hatásnak milyen az iránya? Kedvező, vagy kedvezőtlen a vállalkozásunk szempontjából? Milyen erők, szereplők mozgatják a vizsgált tényezőt? Mindezek alapján megítéljük, hogy ezen a tényező kapcsán számunkra lehetőség, a jövőben kihasználandó üzleti siker elérhetősége, avagy pozíciónkat, piacunkat fenyegető közvetlen veszély várható? Az elemzések eredménye nem más, mint a marketingveszélyek és marketinglehetőségek megtalálása, ahol a marketingveszély: olyan kedvezőtlen környezeti tendencia, fejlemény, kihívás, amely megelőző, de védekező marketinglépések nélkül a vállalkozás pozícióit, árbevételét, nyereségét csökkentheti, fennmaradását veszélyeztetheti. A marketinglehetőség pedig olyan kedvező trend, folyamat, igény, melyet kihasználva a vállalkozás képes tovább növelni versenyelőnyét, javítani nyereségességét, piaci pozícióit. A veszélyek, lehetőségek elemzése a saját vállalkozás képességeinek, kompetenciáinak erősségei, gyengeségei függvényében, a vevői érték- és elvárás-rend szempontjai alapján, s a versenytársakkal történő összehasonlításban válnak tényleges folyamatokká. A makrokörnyezeti, STEEP avagy STEEPLE elemzés tématerületei széleskörűen ismertek, ugyanakkor szinte általános tapasztalat, hogy a vállalkozások kevésbé veszik komolyan ezek feltárását, hatásainak saját cégre történő levetítését. A makrofolyamatok, tendenciák lényegének rögzítésére jó módszer lehet az egyes megállapítások cégünk szempontjából történő értékelése, nevezetsen pozitív (lehetőség) avagy negatív (inkább veszély) hatással bír, illetve milyen erős ez a hatás, mennyire teszi fontossá, sűrgőssé a vele illetve következményeivel való foglalkozást. Ezen megfontolásbóla hosszabb, szöveges elemzéseket, különösen a vezetők számára hasznos, ha táblázatba foglaljuk. Ezen módszer érzékeltetésére adunk néhány példát, először a logisztikai piac területére, a közúti és a vasúti fuvarozás szemontjából. Makrokörnyezeti hatások értékelése a logisztikai piac közúti fuvarozó példáján DIMENZIÓK POZITÍV HATÁSOK ERŐ GAZDASÁGI Magyarország az elmúlt 10 évben regionális logisztikai központtá vált A hazánkba betelepült multinacionális cégek jelentős áruforgalmat [export-import] generálnak Kína és India fokozatosan gazdasági nagyhatalomi pozíciónak erősödése átrendeződéseket indít el a logisztikai piacokon is. Oroszország gazdasági szerepe nő, melynek hatásai erősödnek Az EU bővítése felértékelte Románia és Bulgária és vállalkozásai logisztikai szerepét, versenykihívást generál. A hazai gazdaság jelenlegi növekedési potenciáljának gyors növekedése nem várható. A multinacionális cégek stratégiájában megfigyelhető a keletre tolódás Az olajár növekedése középtávú folyamatnak tűnik -2 19

20 A visegrádi országok fuvarozói erős versenyt teremtenek a hazai vállalkozások számára -3 A logisztikai technológia átalakul, fejlődik 4 TECHNOLÓGIAI A fejlett IT technológia a sikeres közúti áruszállítás integráns része 2 A közúti alapinfrastruktúra folyamatos fejlesztése tapasztalható 3 SZABÁLYOZÁSI TÁRSADALMI A vasúti szállítás részarányának növelése EU és hazai prioritás -4 A környezetvédelmet [RO-LA fuvarozás] támogató hazai szabályozás kialakulása A társadalmilag felelős vállalati magatartással kapcsolatos elvárások erősek Társadalmi igény mutatkozik az állami kézben lévő vállalatok hatékonyságának növelésére Erősödik a környezetbarátabb vállalati működés iránti igény. 2 A logisztikus szakma felértékelődött 3 KÖRNYEZETI Magyarország földrajzi fekvése logisztikailag is előnyös 2 A nagy tömegű árucikkek távolsági szállításában a vízi szállítás szerepe erősödik A vasúti fuvarozás a közútinál kedvezőbb környezeti hatásokkal rendelkezik 22 tényező táblázat: Makrokörnyezeti hatások értékelése a logisztikai piac közúti fuvarozó példáján A makrokörnyezet-elemzés összefoglaló eredményei a logisztikai piacon a vasúti fuvarozó szemszögéből Társadalmi Technológiai Gazdasági Természeti Politikai Pozitív Erő Negatív Erő Társadalmilag felelős vállalati magatartással kapcsolatos erős elvárások Igény a környezetbarát vállalati működésre 4 IT technológia folyamatos fejlesztése iránti igény A vasúti alapinfrastruktúra folyamatos fejlesztése iránti igény A logisztikai-technológiai fejlődés, mint alapfeltétel Hazánk előnyös földrajzi fekvésű 4 Közútinál kedvezőbb környezeti hatások 4 Orosz-magyar együttműködésben rejlő lehetőségek Marco Polo program A vasutas szakma társadalmi elismertsége romló tendenciát mutat -3 Foglalkoztatottságot nehezítő tényezők Alacsonyabb pályahasználati díjak a szomszédos országokban Gazdasági válság kedvezőtlen hatásai -4 Környezeti szempont háttérbe szorulása Jogi Azonos versenyfeltételek a közlekedési 3 Piaci liberalizáció hatásai

21 Oktatási ágazatban 2. táblázat: A makrokörnyezet-elemzés összefoglaló eredményei Elöregedő munkaerő-gárda -3 Vasúti szakmák képzettségbeli előírásainak egységesítése hiányzik Technológiai és működés-finanszírozás háttér szükségessége PIACI KÖRNYEZET ELEMZÉSE A környezeti tényezők elemzése mellett a versenyképességi potenciál mérésének további meghatározó köre a piaci tényezők változásából adódó feladatok, kihívások feltárása. A következő oldalakon, e területen is tovább folytatjuk a logisztikai piaci példát. Az utóbbi évtizedben az európai árufuvarozási piacon a kereslet mennyiségi és minőségi változása egyaránt megfigyelhető. Bármely, ezen a piacon tevékenykedő szereplő számára elengedhetetlen az ezekhez a változásokhoz való alkalmazkodás ahhoz, hogy piaci pozícióit megőrizhesse. A hazai és nemzetközi piaci tendenciák alapján megfogalmazható néhány trend, piaci sajátosság, amelyekre időben adott megfelelő reakciókon keresztül a vállalatok versenyelőnyöket építhetnek ki.a logisztikai rendszerek átstrukturálása erősödik, melynek jellemzői például: - a termelés térbeli koncentrációja - a termelőhelyek optimális számának meghatározása az árutovábbítás költségeinek függvénye, így a térbeli koncentrációs stratégiát a szállítási költséget csökkentő erők befolyásolják, - a készletezés térbeli koncentrációja a központosított raktárbázisok kialakítását az ellátási lánc integrációja és az információs technológiák fejlődése támogatja, - atrakási/ áruáramlási transzformációs rendszerek kialakítása a készletezés központosítása feltételezi a hatékony anyagmozgatást, - központ-alközpont hálózatok kialakítása főként kisebb, homogén szállítási egységekkel operáló szolgáltatóknál figyelhető meg. Az ellátási láncok átszervezése folyamatosan történik, azaz: - a termelés vertikális szétbontása/ dezintegrálása kulcskompetenciákra koncentrálás a nem főtevékenységek kiszervezésével, ami fokozott szállítási igényt jelent, - a beszállítói bázis racionalizálása tranzakciós költségek megtakarítása érdekében, - késleltetési, alkalmazkodó stratégiák rugalmas alkalmazkodás a piaci elvárások változásaihoz, - A közvetlen szállítások növekedése nagy- és kiskereskedői értékesítési csatornák megkerülése - a beszállítói kör térbeli kiszélesítése a beszerzési, gyártási és munkaerőköltségekben régiónként tapasztalható különbségek miatt, - a késztermékek szélesebb körű elosztása globális üzleti stratégiák, - a nemzetközi kereskedelem központi terminálokra, közlekedési csomópontokra koncentrálása a kiszervezési folyamatok a fő mozgatói. Az áruáramlatok átütemezését az alábbiak határozzák meg: 21

22 - időmegtakarítási elvek alkalmazása cél a szállítási idő lerövidítése, a raktározási költségek csökkentése, - az adott időre/ időszakra szállítás előtérbe kerülése kiszámíthatóbbá teszi az áruáramlatokat, ami növeli az ütemezhetőséget; a szállítás-szervezés testre szabását, a logisztikai szolgáltatások individualizálódását követeli meg, - inverz logisztika a feleslegessé vált áruk ellátási láncba történő visszajuttatásának hajtóerői a környezeti szempontokra és a szűkös erőforrásokra vezethetők vissza, - a nemzetközi szállítási költségek csökkenése. A lassú, folyamatos piacszűkülés és az átformálódó kereslet tehát megváltoztatja a piaci feltételrendszert. A versenypozíció megtartásához így minden piaci szereplőnek át kell gondolnia képességeit, lehetőségeit, hogy kialakíthassa, és sikerre vihesse piaci stratégiáját. A piaci verseny szempontjából ezért lényeges a legnagyobb intermodális versenytársak szolgáltatási minőségének, árképzésének, kedvezményezési rendszerének folyamatos figyelemmel kísérése. Kutatás vizsgálta meg, hogy a magyar vállalkozások milyen közúti szállítási időt és költséget tartanak elfogadhatónak egy 30 kg alatti darabáru esetén. Az árelemzések világosan jelzik, hogy nagyobb tömeg esetén hosszabb szállítási időt és magasabb díjakat tartanak reálisnak a nemzetközi áruszállítási szolgáltatásokat igénybevevő vállalkozások. A kombinált fuvarozási mód felveheti a versenyt a közúti szállítással. A kombinált piac részét kitevő Ro-La [Rollende Landstraße] azonban jóval drágább, mint ugyanazon a szakaszon a közúti szállítás. Számos költség tekintetében csökkenés következik be azzal, hogy a kamion vasúton utazik, amelyekkel együtt sem versenyképes a kombinált fuvarozás ára, pedig amíg a kamion a Ro-La vonaton van, addig nem fogyaszt üzemanyagot, mivel nem a saját kerekein megy, ezért kevésbé használódik el, potenciálisan csökkenthetnek a javítási karbantartási költségek, kíséretlen esetben a kamionsofőrök elmaradó bérével tovább csökken a vasúti szállítás költsége. A kombinált fuvarozás választásában nem az ár a fő magyarázó tényező, hanem gyakran a kiadott közúti engedélyek szűkössége. A Ro-La további előnye, hogy amíg a kamion a vasúton utazik, a sofőr közben pihen és kötelezően előírt pihenőidejét is letölti, miközben a szállítási folyamat nem áll meg. Az egyre élesedő piaci verseny előtérbe hozta a vevőorientált, piaci szemlélet kialakításának szükségességét. Egy cég piacvezető szolgáltatói pozíciójának megtartásához az egyre élesedő versenyben elengedhetetlen széleskörű kutatási eredményekre épülően a piac, az ügyfelek megismerése, igényeik, elvárásaik pontos ismerete. 22

23 A fuvarozó kiválasztását befolyásoló tényezők fontossága 9. Ábra Fuvarozási mód választási tényezők fontossága forrás: saját kutatás Piaci, keresleti és versenyhatások értékelése DIMENZIÓK HATÁS ERŐSSÉG A piacpotenciál, volumen bővülése fennmarad 2 KERESLET Új piacok nyílnak az Európai Unió bővülése által az árufuvarozás számára 4 Lehetőség nyílik az ellátási lánc igényes szállítások előretörésére 3 VEVŐELVÁRÁSOK A tartós vevőkapcsolatok felértékelődnek (megbízhatóság, ügyfélorientáltság, tervezhetőség, A komplex logisztikai problémamegoldó szolgáltatások iránti igény növekedése 2 1 Az ügyfelek egyre árérzékenyebbek -3 Piaci versenytársak ismertsége, piaci beágyazottsága -3 VERSENYTÁRSAK Intermodális versenytársak erősödése 0 Új piaci belépők megjelenése -2 Helyettesítő, vasúti fuvarozók beruházásai, integrációs lépései -2 Összegzés 2 3. táblázat: A piaci környezet-elemzés összefoglaló eredményei 23

24 Magyar áruszállítási jövőkép A megfelelő szabályozás alkalmazásával elérhetőnek tartott áruszállítási modal split 2030-ban: 60% 25% 10% 5% (közút vasút belvíz csővezeték) - Kíséretlen (de csak az!) kombinált közlekedési (logisztikai) terminálok, kiszolgáló vasúti hálózat fejlesztése - Árukonszolidáló vasúti és vízi közlekedési szolgáltatások működnek a nem eszközalapú verseny jegyében - Kelet Nyugat és Észak Dél áruáramlatokat megállító logisztikai szolgáltató elemek kiépítése - Meg kell szüntetni a közút vasút ( hajózás) látszatversenyt. A verseny hiányát a megrendelői oldalról, az ITS (Intelligent Transportation System) rendszerek hatékony alkalmazásával, szigorú személyi felelősségi és kötbérrendszernek kell pótolnia - Az infrastruktúra-fenntartás és -üzemeltetés arányos költségeit az árufuvarozás mind közúton, mind vasúton megfizeti - A vasút részesedése a magyar árufuvarozási piacon folyamatosan csökken - Csökkennek az egyedi küldemény-volumenek - Nő a szállítások gyakorisága - Erőteljesen csökken a szállítandó tömegáruk aránya (jelentős szállításigény-csökkenés) - Növekednek a szállítási távolságok (a nemzetközi forgalom arányának növekedése) - Az erősödő verseny növekvő a vevői elvárások a szállítások megbízhatósága, rugalmassága és pontossága iránt - További jelentős hatásként érvényesül a logisztikai tevékenységek kiszervezése az árutulajdonosoknál (outsourcing) A versenykörnyezet-elemzés összefoglaló eredményei 10. Ábra: A versenykörnyezet-elemzés összefoglaló eredményei forrás: Saját kutatás 3 Az összeállítás az országos területfejlesztési dokumentumok, tervek alapján készült. 24

25 3. CÉLRENDSZER KIALAKÍTÁSA Az előző fejezetekben belekóstoltunk stratégiai pozíció meghatározás sajátos elemzési módszertanába, felidéztük a marketingtervezés, stratégia készítés egyes piaci súlypontjait, sajátos elemeit. A tervezés fontos feladatát képezi a szervezet, a vállalkozás céljainak, az elemzésekre építkező, kitűzése. A célok sokaságát kell teljesítenie egy cégnek, melyek logikusan kialakított rendszerét kell kialakítanunk az átfogó, elvi célok törekvések, elvek meghatározásától a konkrét mennyiségi, eszközjellegű célokig. A célhierarchia logikus, egymásraépülő kialakítása, azaz a célok taratlmi, szakmai, szervezeti, időbeni rendjének, összefüggésrendszerének helyes kezelése, karbantartása nagymértékben meghatározza a piaci munka szervezettségét, eredményességét. 11. Ábra Célhierarchia és lehetséges összefüggései Természetesen egy konkrét célrendszer a konkrét vállalkozás, konkrét helyzetének függvénye, ezért a következő oldalakon néhány elvi, módszertani kérdésre térünk ki, annak érdekében, hogy ezek figyelembe vételéven könnyebbé váljon. A célokkal kapcsolatosan rendszerint megfogalmazott szakmai elvárások, a fontossági prioritások világos megfogalmazása, a számszerűsíthetőség, a realitás, a konzisztencia, a motiválóerő elvárása a business piacokon is kell, hogy működjön. Ugyanakkor érdemes kiemelnünk azon célhierarchia-elemeket, melyek gyakorta csak udvariassági fordulatokként jelennek meg a cégek prospektusaiban, honlapjain, s ezáltal nem töltik 25

26 be a rendezői szerepeiket. Ilyennek tekintem a küldetés, az értékek és a jövőkép szakmailag átgondolt egymással is logikai rendben történő - meghatározásának kérdését. Értékek, az értékrend nem más, mint a szervezet lényegét kifejező, az idővel nem változó, meggyőződéssel vallott és vállalt eszményének, magatartási alapelveinek az összessége. Olyan tartós hit vagy elvrendszer, amely: Vezérli a csapat döntéseit, tetteit. Meghatározza, hogy alapvetően mi a helyes, vagy fontos. Meghatározza, hogy hogyan haladjon a csapat a küldetés felé. A Sony esetében követendő értékek között például azt találjuk, hogy a japán kultúrának és a nemzet státusának mind magasabb szintre emelése. Úttörő szerep betöltése - nem mások követésére való berendezkedés, a lehetetlenre való vállalkozás. Az egyéni képességek kibontakozásának, a kreativitásnak a bátorítása. Az IKEA is határozott értékelemeket definiál: Togetherness (Összetartozás), Cost- Consciousness (Költségtudatosság), Respect (Tisztelet), Simplicity(Egyszerűség) Gyakran találjuk a cégek követendő értékei között az ügyfélközpontúság, a képzett és motivált alkalmazottak, az üzleti sikeresség, a környezeti és társadalmi felelősségvállalás, a magas minőség, az ezekre való törekvés elveit. A kiemelésre kerülő értékekben is visszatükröződnek a cég jelenlegi és elérendő pozíciói, nem véletlen tehát, hogy adott helyzetben mely értékek kerülnek előtérbe. Az értékek, mint szükséges, a korábbi hibákkal, lemaradásokkal ellentétben újonnan megvalósítandó vagy éppen határozottan megtartandó kulturális, magatartási tényezők érvényesítésére hívják fel a menedzsmentet. További elmeke lehetnek még: piacorientáltság, elhivatottság, professzionalizmus, folyamatos fejlődés, csapatmunka, hitelesség, nemzetköziség. A küldetés a szervezet létének értelmét, feladatát határozza meg. Egy világos állítás arról, hogy milyen célból alapították meg a vállalkozást vagy csapatot. Mit csinál, kinek és miért? A leghosszabb időtávú tervezési elem, több évtizedre is hathat. A legáltalánosabban szól a jövőről, a vállalkozás elképzelése feladatairól, alapvető céljairól. A küldetést meghatározza: a vállalkozás története, a vállalkozás menedzsmentje, tulajdonosai, a vállalkozás rendelkezésére álló erőforrások, a vállalkozás foglalkoztatottjainak múltbeli tapasztalatai, a vállalkozás környezete. A jó küldetés korlátozott számú célt tűz ki, hangsúlyozza a fő irányvonalakat, kijelöli a versenyszférát (ágazat, termék és felhasználás, kompetencia, piaci szegmentumok, vertikum, régiók). A küldetés veszélyei a marketing-rövidlátás, azaz a túl szűk küldetés, s a túl földhözragadt jövőkép, vagy éppen a marketing- lufi, a túl általános küldetés, a valóságos trendektől elrugaszkodott jövőkép. Megbízhatóan és környezetbarát módon juttatjuk célba partnereink küldeményeit, mert egyedülálló szaktudásunkon és piacismeretünkön túl egy nemzetközi cégcsoport tagjaként hídfőállást foglalunk el a közép- és délkelet európai térség piacvezető árufuvarozási 26

27 vállalatcsoportjában. Ebből a küldetésből, melyet egy vasúti fuvarozó cégnél találhatnánk, jól kiolvasható, hogy - a tevékenységi terepét ki kívánja terjeszteni, hiszen nem hangsúlyozza a vasúti fuvarozást, hanem magát az árufuvarozást, a logisztikai szolgáltatást, mely alapján nem a vasúti fuvarpiacra, hanem a logisztikai szolgáltatások piacára helyezte a céget. - a földrajzi, a piacvezetői szerep meghatárzoás szintén fontos küldetéselem, melyet néhány realizáló érték, mint megbízhatóság, környezetbarátság, szaktudás tesz hihetővé. A jövőkép egy elképzelt, megvalósítani kívánt jövőbeni helyzetet ír le. Hogyan néz ki egy korrekt jövőkép? A stratégiai iránymutatás irányt, keretet meghatározó szintje. A szervezet jövőjét leíró, jelen időben megfogalmazott álom. Hol akar lenni a szervezet 1,5 vagy akár 10 év múlva. Inspiráló, reális és egyben kihívó JÖVŐKÉP ÉS KÜLDETÉS VEZETŐ SZEREP ÉS FENNTARTHATÓSÁG - A CÉL A PIACVEZETŐ POZÍCIÓ MEGSZERZÉSE. A STRATÉGIA: VEVŐKÖZPONTÚSÁG, INNOVATÍV TERMÉKEK ÉS VILÁGSZINTŰ JELENLÉT. Jövőkép Pontosan meghatározott célpiacain az építőiparban és a teherhordó szerkezetek szigetelő, kötő, zajcsökkentő, erősítő és védő eljárás-anyagok iparában a Sika vezető szerepre törekszik a technológia és a költségek terén a fenntartható fejlődés alapelvét követve. Ennek folyományaként a Sika piaci vezető szerepet vagy egy erős második helyet kíván elérni minden célpiacon, és azt akarja, hogy elismerjék, mint a jó vállalati polgárt. Küldetés A Sika az építőipari és ipari speciális vegyi anyagok területén működő globális vállalat leányvállalatok világméretű hálózatával. A Sika a minőség, a szolgáltatás, biztonság és a környezettudatosság elkötelezettje. Valamennyi világszinten vezető márkás termékünk bevált megoldásokat nyújt, és értéket teremt ügyfeleink számára. Alapértékek Bátorság az újításban. Erő a kitartáshoz. Az együttműködés öröme. A Sika cégcsoport honlapján találhatjuk a fenti meghatározásokat. Értékelje, hogy miként felel meg az összefoglaló a szakmai követelményeknek. Ha megnézik a cégprofilt az interneten, milyen módosításokkal élnének, mit javasolnának? A vállalati célok báziskategóriáiként különböző jellegű célcsoportokat alakíthatunk ki: 27

28 Piaci helyre, helyzetre vonatkozó célok Piacrészesedés, forgalom, új piacok nyitása stb., Rentabilitási célok Nyereség, forgalomrentabilitás, tőkerentabilitás, fedezetek stb., Pénzügyi célok Hitelképesség, likviditás, saját finanszírozási mérték, tőkestruktúra, Szociális, társadalmi, környezetvédelmi célok Munkatársak elégedettsége, jövedelem, biztonság, személyes fejlődés, erőforrásigény csökkenése, környezetterhelés elkerülése, környezeti értékek stb., Piac- és presztízs célok Függetlenség, imázs, presztízs, politikai befolyás, társadalmi befolyás stb., Marketingcélok rendszerezése többnyire kettős csoportosításként jelenik meg, úgymint Gazdasági célok: Értékesítés, forgalom, Piacrészesedés Nyereség Fedezet Költségek Tőkearányos jövedelem Cash-flow Pszichografikus Ismertség növelése. Beállítottság megváltoztatása. Preferenciák növelése. Vásárlási szándék elérése. Elégedettség növelése. Újravásárlás növelése. Kapcsolatok ápolása. Az alapvető jellegek mellett számos, konkrét eszkö-jellegű cél kerülhet előtérbe az egyes időszakokban, az egyes kampányok kapcsán. 28

29 12. Ábra Eszközjellegű célok választéka 13. Ábra Célkapcsolatok stratégiai célrendszer a marketingben FORRÁS: Mayer

30 4. A TELJESÍTMÉNY-STRATÉGIA, A KÍNÁLAT KIALAKÍTÁSA A marketing stratégiai eszközrendszer alapja a marketingben is a termék-program, a vevőknek, ügyfeleknek nyújtandó teljesítmények, az elvárt funkciók versenyképes kialakítása, a kínálat-, a teljesítmény-stratégia. A kínálat széles választékát találjuk az egyszerű nyersanyagoktól, az alkatrészeken, szerszámokon, gépeken, berendezéseken, szolgátatásokon keresztül, az immateriális javakig. Természetesen a tranzakciók tárgyaként nem csak egy-egy elem, hanem ezek sajátos, adott vevőre kialakított kötege, csomagja jelenik meg, hiszen pl. rendszeresen kísérik a termékeket speciális szolgáltatások (betanítás, javítás, garancia stb.) A teljesítmény-meendzsment tartalmában ugyanakkor ötvözi, kell, hogy ötvözze a telejesítménypotenciálok, a folyamatok és a konkrét teljesítményprogramok összehangolását, mint a versenyképességet együttesen meghatározó tényezőket. A teljesítményprogramból kialakított kínálatot az eladó cégek konkrét ajánlatok formájában jelenítik majd meg a lehetséges ügyfeleik számára. Választék megtartása Súlyok áthelyezése Választékpolitikai döntések Strukturális változtatás Kiszélesítés Választék mélyítése Választék szélesítése Termék-variációk Termékdifferenciálás Vertikális differenciálás Horizontális differenciálás Vélaszték megváltoztatása Laterális differenciálás Egységesítés Választék mélyítése Sztenderdizálás Választék szélesítése Specializálás 14. Ábra Teljesítményprogram/mix döntési alternatívái forrás: Olbrich (2006, S. 116) 30

31 A teljesítmény/választék-programra vonatkozó döntések irányulhatnak: - a kínált program megtartására, avagy - megváltoztatására, s ezen belül új elemek létrehozására, a meglévők átalakítására, avagy megszüntetésére TECHNOLÓGIA- ÉS INNOVÁCIÓ-ORIENTÁLTSÁG A TELJESÍTMÉNYPROGRAMBAN Innovációról szólva a változások célirányos, szervezett keresését, a gazdaságban és a társadalomban azokból keletkező megújulási lehetőségek rendszeres elemzését és kihasználását, megvalósítását kell hangsúlyoznunk. A gazdaságtörténet is igazolta, hogy a valódi innovációk csak versenyterepen, riválisok nyomása alatt jöhetnek létre AZ INNOVÁCIÓ FOGALMA ÉS FORRÁSAI Innováció öt alaptípusát Schumpeter határozta meg, melyek az alábbiak: A fogyasztók körében még nem ismert új javak vagy ezek új minőségének az előállítása,(termék) Egy új termékhez kapcsolódva új gyártási vagy kereskedelmi eljárás alkalmazása (folyamat). Egy értékesítési feladathoz kapcsolódva új piac megnyitása (piaci). Nyersanyagok vagy félkész termékek új beszerzési forrásainak felkutatása, megszerzése (beszerzési). Új típusú szervezet létrehozása, iparági struktúra átalakítása (szervezeti). Láthatóan innováció alatt nem csupán a műszaki fejlesztés, felfedezés új termék és új gyártási eljárások eredményeit, hanem a szervezeti megújítás és a piaci, marketinglépéseket is értjük. Az innovációval foglalkozó munkák, publikációk gyakran hivatkoznak olyan definíciókra, amelyek forrásait nemzetközi szervezetek munkaanyagai, kutatási jelentései, ajánlásai képezik. OECD forrás szerint az innováció egy ötlet átalakulása a piacon bevezetett új vagy korszerűsített termékké, az iparban és a kereskedelemben felhasznált új vagy továbbfejlesztett műveletté, vagy valamely társadalmi szolgáltatás újfajta megközelítése. (Forrás: OECD, 1997, idézi Papanek (1999) 31. old.) Az OECD un. Frascati Kézikönyve szerinti a technológiai innováció: minden olyan tudományos, műszaki, szervezeti, pénzügyi és kereskedelmi jellegű tevékenység, beleértve az új ismeretanyagba történő befektetéseket is, amely ténylegesen, vagy szándék szerint műszakilag új vagy továbbfejlesztett termékek, eljárások és szolgáltatások megvalósításához vezet. Drucker (1986) szerint az innováció az üzleti-gazdasági élet fogalma, s a vállalati tevékenységre utaló menedzsment megközelítést tükröz definíciója, amely szerint az innováció szervezett, tervezett és célszerű tevékenység, melynek során a vállalatok igyekeznek új, a meglévőktől különböző értéket létrehozni, új és a meglévőktől eltérő igényeket kielégíteni, vagy a meglévő forrásokat új módon, nagyobb nyereséget hozó formában átcsoportosítani. A vállalati marketing szemléletet kiemelő értelmezés vevőközpontú: Chikán (1994) szerint az innováció a vevői igények kielégítésének új, a korábbinál magasabb minőséget képviselő módja. Perrin ( o.) innováció-csoportosítása mögött az egyes típusok arányai becslését is megtaláljuk. Felfedezéshez kapcsolódó innovációk (a szabadalmak 0,3%, pl. penicilin, polimer) Új termék, vagy rendszerkoncepció (4%, pl. integrált áramkör, PC,) Már létező termék radikális módosítása (19%, pl. golyóstoll, Ford T, egér stb.) 31

32 Már létező termék nem lényegi, de minőségi módosítása, új funkció (45%, pl. légkondicionálás,) Már létező termék, rendszer funkcióinak javítását jelentők (32%) Marketing típusú innovációk felsorolásában Rekettye (2002) az alábbiakat emeli ki. az új marketingkoncepciókat, (marketing-orientáció, marketing-kultúraváltások) új marketingstratégiák (új problémamegoldó megközelítések, piacváltás stb.) új termékkoncepciók (pl. a biotechnológiai területeken, ) a marketing-módszertan új megoldásai (árképzés, kommunikáció, értékesítés új csatornái, eszközei terén) új logisztikai módszerek és megoldások, a marketing ellenőrzés, kontrolling új eszközei, a marketing kiterjesztése új alkalmazási területekre, pl. közösségi marketing, stb. marketingorientációt megtestesítő folyamatok. Az innováció forrásai azok a tényezők, jelenségek, érdekek, célok, amelyek a vállalatok számára ösztönzést, mozgatóerőt képviselnek újdonságok létrehozására. A számos megközelítés között talán legismertebb (Drucker o.) hét forrása, melyek lehetnek a váratlan dolgok, külső események, siker vagy kudarc ellentmondások, amelyeket a vállalat a gazdaági jelenségek, a valóság között tapasztal, különféle folyamatok szükségletei, amelyek során a jobb megoldásokat keresi iparágak és piacok strukturális változásai demográfiai változások szemléletváltozás a társadalomban új tudás, beleértve a tudományos és a nem tudományos ismereteket A KÍNÁLATBAN FELHASZNÁLANDÓ TECHNOLÓGIÁK JELLEMZÉSE Az új tudományos eredményekre épülő innovációk, melyek a business, s ezen belül különösen high-tech ágazatok fő forrásai, az új technológiákon, mint új tudományos ismereten, képességen, felfedezéseken, azokat alkalmazó kreatív megoldásokon, s versenyképes realizálásukon nyugszanak. A technológiák különböző innovációk, további kutatások, fejlesztések révén válnak alkalmazhatóvá, kihasználhatóvá a termékekben, a folyamatokban, (eljárásokban), szolgáltatásokban. A technológiák és versenyfeltételek kapcsolatának vizsgálatában kiindulásként meg kell állapítanunk, hogy egyes technológiák természetszerűleg több termékben is felhasználásra kerülnek, illetve, hogy egy termékbe egyszerre több technológia is beépül. Ebből következik, hogy ugyanazon területeken eltérő technológiák különböző versenyhatással rendelkeznek. A technológiák vizsgálatát több szempont alapján közelíthetjük meg, nevezetesen: a technológiai életciklus alapján, versenystratégiai jelentőségük alapján, egymáshoz való viszonyuk alapján, alkalmazási irányuk és alkalmazásuk szélessége alapján. A technológiák fejlődésében is felfedezhető a termék, illetve piaci életciklusokhoz hasonló összefüggésrendszer. A technológiai életciklus elméleten belül a következő szakaszokat különíthetjük el: 32

33 1. a technológia fejlesztés fázisa (technology development), az új ismeretkombináció létrejötte, mely még relative messze áll a gyakorlati alkalmazási lehetőségektől, 2. technológiai alkalmazási fázis (technology application), az új technológiáknak termék-, illetve folyamat-innovációkban való megjelenése, 3. továbbfejlődés, kiterjedés fázisa (application launch), amikor a technológia továbbfejlesztésre kerül, más alkalmazási területeken is megjelenik, 4. növekedési fázis (application growth), szélesebb erőteljesebb elterjedés, többnyire kikerül a bevezető vállalat kereteiből, 5. technológiai érettség szakasza (technology maturity), amikor a technológia a legtöbb potenciális alkalmazási területen már jelen van, valamilyen formában módosítva, továbbfejlesztve, 6. a technológiai degeneráció szakasza (degraded technology), a helyettesítő technológiák alkalmazásának megjelenése, a kiinduló technológiára vonatkozóan csak korlátozott továbbfejlesztési lehetőségek kínálkoznak. Ebből következően az egyes technológiák más és más jelentőséggel bírnak a piaci verseny befolyásolásában. A versenystratégiai jelentőségük alapján a következő technológiatípusokkal találkozunk: 1. létrejövő, (new technology) a piacon még nem megjelenő technológia, csak potenciális versenystratégiai hatással, 2. élenjáró, úttörő (pace technology, Schrittmacher) technológia, mely az életszakasz korai stádiumában van, így közvetlenül még nem beépíthető, de láthatóan alapvető hatással lesz az adott ágazatra, azaz már jó számolni vele, 3. kulcstechnológia (key technology), mely az adott területeken az alapvető versenyképességet, a differenciálási lehetőségeket hordozza, a stratégiai sikerpozíció kialakításának alapja, 4. bázistechnológiák (base technology), az iparágban, az adott felhasználási területen általánosan használt alaptechnológiák, melyek már nem alkalmasak a versenyelőnyök növelésére, azaz szükségesek, de nem differenciáló erejűek. A technológiai életciklus, a versenystratégiai szerep, illetve a szükséges ráfordítások közötti összefüggéseket foglalja össze a következő ábra. 33

34 15. Ábra Technológiák és versenyképességi hatásai Mindezek jól érzékeltetik, hogy a technológiák életgörbén való elhelyezkedésének ismerete alapvető jelentőséggel bír a versenystratégiai szerepértékelésben. Természetesen gyakori jelenség, hogy ugyanazon technológia egyik ágazatban kulcstechnológiaként, míg egy másikban már bázistechnológiaként jelenik meg. Megállapíthatjuk, hogy a felhasznált technológia és az ágazat stratégiai piaci életciklus szakaszai nem szükségszerűen egyeznek meg. Pl. egy ágazat már lehet az érettség szakaszában, míg kulcstechnológiája a növekedési szakaszban van. Ez az alapja azon lehetőségeknek, hogy az iparágakat sokszor éppen a technológiai továbblépések fiatalítják meg. A technológia tehát befolyásolja az adott ágazat életciklus szakaszának lefolyását a növekedési rátára, az iparági struktúrára, a versenystruktúrára gyakorolt hatása révén. Ugyanakkor a technológia jellege az adott iparágon belül közvetlenül hat az egyes vállalatok versenyhelyzetére, azáltal, hogy kihat a 34

35 termékdifferenciálási lehetőségekre, a költségelőnyökre, a szolgáltatások iránti igényekre, az értékesítési, logisztikai stb. feltételekre. A vállalatok technológiai pozíciója tehát fontos meghatározója a versenyben elérhető lehetőségeinek. A technológiai pozíció alapvető tulajdonsága, hogy gyorsan változó tényező, azaz csak a folyamatos lépéstartás kínálhat tartós piaci sikereket. Az erős vállalati technológiai pozíció két elemből tevődik össze: - a kulcs és létrejövő, élenjáró technológiák terén elért pozíció, - a belső (licenc, know-how) és külső (kooperáció, finanszírozás) műszaki, technológiai, kapcsolódó erőforrások fölötti rendelkezés mértéke. A technológiák, innovációk és a piaci struktúra között nem egyoldalú meghatározottsági viszony áll fenn. A technológiák piaci befolyása mellett, a piaci struktúra, az ágazatok életkori sajátosságai is erőteljesen visszahatnak a technológiák fejlődési lehetőségeire, az innovációk megvalósulási körülményeire, más és más elvárásokat fogalmazva meg a technológiák alkalmazása az innovációs tevékenység jellege irányába. A technológiák alkalmazási irányát tekintve klasszikusan termék- és folyamat technológiákkal, termék- és folyamat-innovációkban megjelenő technológiákkal találkozunk. A termék és folyamat innovációk mellett ugyanakkor egyre fontosabb szerepet kapnak, különösen a beruházási javak vonatkozásában a szolgáltatási innovációk, melyeknek a műszaki innovációknál való önálló kezelése még nem általános, a szakirodalomban vizsgálata elhanyagolt. 16. Ábra Innováció-típusok váltása a piac fejlődésével forrás: Abernathy-Utterback

36 Termékinnovációk esetén a vállalatok arra tesznek kísérletet, hogy növeljék a kínált, illetve a kínálandó termékek műszaki hasznosságát új és továbbfejlesztett tulajdonságaik révén. Keletkezési forrásuk alapján két alapformájával találkozunk, nevezetesen a keresletindukálta (demand-pull) és a technológiai ismeretek által gerjesztett (technology push) termékinnovációk. A folyamat, termelésbeli innovációk lényege, hogy a vállalat a termelési, gyártási folyamat javítására törekszik. Alapelemei: - amikor a termék változatlan terméktulajdonságai mellett alacsonyabb elôállítási költségekkel történik a termelés, mely így versenyképességi elônyöket eredményez a piacon, - amikor a folyamatinnovációk révén a termék műszaki tulajdonságai is javulnak, esetleg termékinnováció is létrejön, - amikor rugalmas gyártási technológiák (pl. CIM) esetében) alkalmazására kerül sor. A szolgáltatási innovációk egyenrangú - és ez által a technológiai újdonságok terén a harmadik innováció típusként megjelenő - forma lényege abban áll, hogy technológiai és szervezeti innovációk eszközével új, korszerűbb szolgáltatások jönnek létre, melyek a tárgyi termékhez kapcsolódó, elengedhetetlen elemek lesznek, s így pl. differenciálatlan termékek e szolgáltatási komponens révén nyernek versenyelőnyöket, gyakran a termék egyéb technológiai hiányosságát is kompenzálva. Különösen fontos sikertényezővé válik e forma napjaink, s a jövő versenyében, amikor nem az egyszerű termelékenységi előnyök (economies of scale), hanem a rugalmasságon, differenciáltságon, személyességen alapuló teljesítmények kerülnek előtérbe, kiváltképpen a beruházási javak piacához kapcsolódóan. A szolgáltatások körében itt alapvetően az ún. invesztív jellegűekről van szó. Tipikus szektorok Új technológia létrehozói Gyártástervezés Gyártásfejlesztés Tervezőirodák Szakosodott beszállítók Információ intenzitás Pénzügyi szektor Kiskereskedelem Kiadói tevékenység turizmus, Szoftver- és rendszertervezők Szakosodott beszállítók Méretgazdaságosság-intenzitás Alapanyag ipar Gépkocsi ipar Építőipar Tudományintenzitás Elektronika Vegyipar biotechnológia K+F Alapkutatások Szakosodott beszállítók Gépipar Szerszám-ipar Szoftverek Beszállítói dominancia Mezőgazdaság Szolgáltatások Hagyományos feldolgozóipar (gépipar stb.) Beszállítók Gyártásfejlesztés Gyártmánytervezés Magas szintű felhasználók Technológi a stratégia fő feladatai Új technológia alkalmazása a versenyelőny érdekében Változások integrálása komplex rendszerekbe Legjobb megoldások diffúziója Komplex információfeldolgozó rendszerek tervezése és alkalmazása Kapcsolódó termékek fejlesztése Alapkutatások és K+F kihasználása Kapcsolódó termékek fejlesztése Komplementer piaci erőforrások képzése Szervezet újraformálása Magas szintű felhasználói igények követése Új technológia aprólékos alkalmazása 4. táblázat A technológia fejlődésének öt fő pályája és jellemzői Forrás: Tidd et al. (1997) alapján 36

37 A technológiák fejlődése a különböző időszakokban eltérően érinti a különböző gazdasági szektorokat, azok fejlődését és jelentőségét. A 1980-as évek elejét követő évtizedekben kialakult öt fő pálya. A pályákat a fejődés főbb menedzsment jellemzői szerint azonosíthatóak, s meghatározzák a technológia-stratégia főbb feladatait is. (pl. beszállítók dominanciája, méretgazdaságosság-intenzitás, információintenzitás, tudomány-intenzitás, szakosodott beszállítók jellemzői) A technológia fejlődés vezető ágazataiban a piacvezető óriáscégek döntő szerepet játszanak az ágazati versenyképesség feltételeinek kialakításában, a termékinnováció főbb irányainak meghatározásában. Új termékeik a technológiai nyomást és a piaci húzóerőt mint az innováció forrását, egyaránt érzékeltetik. A második évezred elején a piaci és az üzleti siker terén kiemelkedő négy ágazat: a légi közlekedés, a gyógyszeripar, a gépkocsigyártás és a számítógép és szoftverfejlesztés piacvezető cégeit, jelentős új termékeket alkottak, pl. új generációs utasszállító gépek, impotencia-gyomorfekély gyógyszerek, új autódesign, számítógépes chipek, szoftverek stb AZ INNOVÁCIÓ FOLYAMATAI Az elmúlt évtized belső szervezeti korszerűsítéseinek pozitív hatásai ellenére sok cégvezető napjainkban arra a következtetésre kellett, hogy jusson, hogy még mindig nem sikerült a reengineering lépésekkel, strukturális változtatásokkal a vállalkozás versenyképessége, az értéke hosszú távú növelésének (shareholder value) útját megtalálni. A vállalkozás vonzereje ugyanis csak átmenetileg nőtt a költséghatékonyság, a megtérülési mutatók javulásával. Tartósan pozitív megítélése csak a piaci teljesítmények, a sikeres termékek, szolgáltatások piacra hozatalával biztosítható. Természetesen a reengineering és a strukturális változtatások célja is az eredményes, sikeres növekedés feltételeinek a javítása, bár a költségcsökkentések, a kevésbé jövedelmező területek leépítése, valamint a mennyiségi megfontolásokból történő vásárlások gyakran az innováció-képesség és a szerves fejlődés szempontjából hátrányosak is lehetnek, annak ellent is mondhatnak. A vállalkozások előtt álló követelmény ma ugyanakkor kettős, egy időben kell a költséghatékonyságot javítani a meglévő termékek árversenyben való helytállása érdekében, és a differenciált, innovatív termékek, szolgáltatások létrehozására irányuló tevékenységet intenzívebbé tenni, a piacpotenciál növelése, a növekedés érdekében. A vállalkozásoknak új viszonyt kell kialakítaniuk az innovációhoz, a növekedéshez, melynek kulcsa az innovációk sikeres menedzselése, sikeres marketingje lehet. Ezen új, komplex kihívás mögött az innováció piaci körülményeinek az utóbbi évtizedben tapasztalt jelentősen megváltozása áll. Meghatározó jelenségei az alábbiak: - A legtöbb piac fejlődése elérte a telítettséget, a nemzetközi verseny egyre erőteljesebbé vált, az ágazatok nagy részében fölös kapacitások jöttek létre, a vevők egyre szélesebb sokoldalúbb kínálatból választhatnak. - Az új termékek és szolgáltatások létrehozása a technológiák, a kompetenciák komplex összjátékát igényli, s ebben a szabványok, a kompatibilitási elvárások, s előírások sokaságának kell megfelelni, azaz az innováció egy sokelemű, költséges folyamat. - Egyre nehezebb kielégítetlen vevői, fogyasztói szükségleteket feltárni, s azokhoz találó, helyes megoldásokat találni. 37

38 - Nőnek az új termékek fejlesztésének és azok piaci bevezetésének beruházási kockázatai, mivel a fejlesztési kiadások rendkívül nagyok lehetnek, a termékek életciklusa rövidül, s egyre bizonytalanabb, hogy az innovatív kínálat megfelel-e majd a vevői preferenciáknak. - Az innovációk növekedési sikerei érdekében ma egy vállalkozásnak jelentősen többet kell felmutatniuk, mint egyszerűen kreativitást, ötleteket, műszaki képességeket. A vállalkozások vezetőinek többsége a nemzetközi kutatások szerint felismerte, hogy átgondolt innovációs stratégiára van szüksége. A német cégvezetők növekvő innovációs kényszeréről és az innováció-intenzitás szükségszerű növekedéséről szólnak, több mint 50%-a nagyon fontosnak tartja az innovációt, 67%-uk növekvő innovációmenedzsment aktivitást tervez, tudva, hogy ez funkciókon átnyúló folyamat-menedzselést igényel. (in: Rammer 2004.) A vállalkozásoknak meg kell tanulni az innovációk és a vállalati növekedés tudatos egybekapcsolását, figyelve az alábbi magatartási, szakmai alapvetésekre: 1. Az innovációs lehetőségek kutatása csak akkor lehet sikeres, ha van a vállalkozásnak jövőképe, jövőbe mutató stratégiája, amelyben az innovációknak világos szerepet kell játszania, 2. El kell fogadni, hogy önmagában a technológiai know-how birtoklása kevésbé fontos, mint azon felhasználói területek, vevőcsoportok beható ismerete, akik attraktív növekedési potenciált mutatnak fel, s az innovatív termékek jelentős piaca, előnye építhető rájuk. 3. Az innovatív ötletek széles tárházát kell használni, a vevőket, szállítókat, az értékesítés és vevőszolgálat munkatársait, a versenyelemzést, a külső kutatóintézetet, a saját k+f munkatársait, stb.. Azaz, abban a helyzetben kell lenni, hogy mindezek gyűjtése, értékelése egy aktív keresési és szűrési folyamat révén történjen. 4. A sikert ígérő innovációs ötletek fejlesztési projektbe történő gyors átvitele, megvalósításának és célratörő piacra vitelének gyorsasága, jól megválasztott időstratégiai döntése elengedhetetlen. 5. Egy szisztematikus az innovációmenedzsment keretében történő innovációs marketing működtetése szükséges, mely biztosíthatja, hogy az innovatív termékek fejlesztése vevőorientáltan történjen. Az innováció folyamatának menedzselése, az innovációmenedzsment összetett fogalma alatt azt a tevékenység-együttest értjük, amely keretében a vállalat tudását, képességeit, benne termékeit, szolgáltatásait és gyártási eljárásait komplex módon újítja meg. Ez a megújulás általában kiterjed: - az elméleti és módszertani ismeretekre, - az alkalmazott technológia megújítására, - a hasznosított K+F eredményekre, - az újdonságteremtés, az újdonság befogadás vállalaton belüli folyamatainak működtetésére, beleértve a stratégia megalkotásától az újdonságok piacra vezetéséig terjedő tevékenységeket, - a rendszerben hasznosuló műszaki-technikai, gazdasági, szervezési-vezetési ismeretekre egyaránt. 38

39 Az innovációs folyamat felépítése, tartalmi háttere, közreműködőinek köre nagymértékben meghatározza annak eredményességét. Az egyik meghatározó szempont, hogy mit tekint a szervezet az innováció kiindulási pontjának, kiváltójának: a kutatást és fejlesztést (technológiai fejlődést), vagy a piaci igényt. A másik kritérium, hogy a folyamat egyes fázisait egymástól elkülönülő, önálló tevékenységeknek és szigorú időrendben felsorakozó fázisoknak tekintik-e, vagy sem. A vállalati körben létrehozott innovációk modelljeinek fejlődésében Tidd et al. (1997) öt generációt különböztet meg, amelyek az innovációs folyamat belső és külső szervezeti és kapcsolati rendszerét mutatják. Generáció Első és második generáció Harmadik generáció legfontosabb jellemzői Az innováció lineáris modelljei: technology push market pull modellek Láncszemmodellek: az innovációs folyamat elemei közötti kölcsönhatás és a visszacsatolások Negyedik generáció A párhuzamos fejlesztés modelljei: vállalaton belüli tevékenységek integrációja, kapcsolat a főbb beszállítókkal és vevőkkel Ötödik generáció Hálózatmodellek: rendszerintegráció, szoros partnerkapcsolat, IT-hálózat, folyamatos innováció 5. Táblázat Az innovációs folyamat modell típusai Forrás: Tidd et al. ( o.) 4.4. AZ INNOVÁCIÓMARKETING TARTALMA ÉS ELEMEI Az innovációmarketing klasszikus értelmezése nem más, mint marketing az innovációs folyamatban. Ugyanakkor három vonatkozásban célszerű mélyíteni, kiszélesíteni ezt a felfogást, nevezetesen: - a marketing, a marketingszemlélet és módszerei az innovációs folyamat minden lépésében meg kell, hogy jelenjenek, az ötletgenerálástól, a piaci bevezetésig, s nem csupán az új termék sikeres piacra vitelének felelőseként kell kezelni, - az innovációmarketing üzleti, vállalkozói terepe mellett annak közösségi marketing szintjét is definiálni kell, hogy milyen eszközökkel, formában tudja a területimarketing a területi, ágazati terepen támogatni a versenyképesség, innováció képesség növelését, miként tudja fejleszteni az egyes szervezetek, vállalkozások környezetét, lehetőségeit, - a marketing, mint tudomány és szakma, milyen új megoldásokkal, marketinginnovációkkal kell, hogy folyamatosan megújuljon, bemutatva, hogy milyen szituációkban, milyen piaci helyzetekben mely innovatív marketing megoldások a legalkalmasabbak. Az innováció fő forrásának elsősorban az új tudományos ismereteket tartjuk, melyek hatásai kétségkívül látványosak, komplexek, alapjaiban mozgatják meg a piacokat, társadalmakat. A forradalmi innovációk garantálják a nyilvánosság figyelmét, s a cégnek is jelentősen erősítik innovatív imázsát. Ugyanakkor ritkák, elsősorban a high-tech területeken jellemzőek, az egész piacot felbolygató innovációk. Az originális innovációk gyakran egy véletlen, vagy egy zseni 39

40 felfedezésének eredményei, ritkán tervezhetőek a piacra szisztematikusan. A fogyasztási cikk piacokon tevékenykedő cégeknek meg kell szokniuk, hogy nem lehet folyamatosan áttörő innovációkkal élni. Az új termékek iránti törekvések, gyakorta csak imitációkat eredményeznek, de az ún. me-too termékeket a fogyasztók nehezen veszik észre, nehezen fogadják el. A vállalkozások sikere szempontjából a figyelem középpontjában éppen ezért az originális és a me-too közötti, az ún. evolúciós termékfejlesztések, innovációk állnak. Igazából ezen utóbbi típusú innovációk igénylik a legjobb, s leghatékonyabb innovációmarketinget, mely ugyanakkor még ma is mind a nemzetközi, mind a hazai gyakorlatban, gyermekcipőben jár. Forradalmi innováció Evolúciós innováció Imitáció Innováció Alapvető haszonmennyiség növekedés az alaptevékenységen belül vagy kívül Tervezett lépésekre épülő előrehaladás, haszon-növelés az alapkínálatban, választékban Nem innováció, másolás, me-too jellemzi, Alapja Szerencse, vagy zseni felfedezése, munkája Részaránya az új termék bevezetésekben Csekély Növekedési hatásuk Erőteljes, jelentős Rendszeresség Mintegy 20-25% érezhető, meghatározó lehet Másolás Jelentős, 60-70% Kevesebb, de érezhető lehet 6. táblázat: Innováció típusok az újdonságjelleg alapján (Forrás: saját szerkesztés McKinsey (in: Barrenstein 2003) alapján) A McKinsey-féle innováció típusokat rendszerező táblázat jól jelzi, hogy a vállalkozások sikerében, növekedésében a legfontosabb szerepet az ún. evolúciós, korszerűsítő jellegű innovációk játsszák, melyeknél az innovációmarketing különösen fontos szerepet játszik. Vegyük például az új termékek esetét, ahol általános tapasztalatok szerint több mint 90 %-uk csupán a vállalat számára új és csak alig 10% tekinthető "világújdonságnak (Kotler 2002). A vállalatok, vállalkozások számára az innováció gyakorlatilag egyszerű termékfejlesztés, árcsökkentés, termékskála kiterjesztés, új csomagolás, vagy új termékcsalád bevezetése. Ezek persze fontosak és profitábilisak, de többnyire nem radikális fejlesztések. Az innovációt egyszerűen új termékkel történő definiálása helyett szemléletesebb a szükségletek és piacok feltételeként értelmezni. A marketinggel való közvetlen és természetes kapcsolata így automatikusan jelentkezik. Ha van egy új ötletünk, termékünk vizsgáljuk meg a piachoz való viszonyát, s mindjárt világosabbak lesznek a vállalkozásra váró kockázatok is. A piacokat az innováció szempontjából három csoportba sorolhatjuk: - a létező piacok, melyeknél a "vállalat számára új" (többnyire a piacon me-too) termékek egy jól ellátott piacra kerülnek, ahol bőséges helyettesítő alternatíva áll rendelkezésre. Az eredmények szerényebbek, mivel a versengő termékek is csábítják a 40

41 fogyasztókat. A sikerhez komoly marketingtámogatás, reklám és magas bevezetési költségek szükségesek. - a rejtett piacok, eddig nem létező, nem kielégített vásárlói szükségleteket jeleznek, világméretekben új termékek születnek érlelődő, rejtett szükségletek kielégítésére. Ilyen volt a mobil telefon, a videó, PC, mikrohullámú sütő stb.. - az ún. létrehozott piac olyan termékekben nyilvánulhat meg, amelyek olyan szükségleteket elégítenek ki, melyekről a fogyasztók nem is tudnak, tehát megelőzik a piaci igényeket, azaz a fejlesztések piacokat teremtenek. (pl. walkman, fénymásoló stb.) Az egyszerűség és témaközelítés kedvéért az innovációt, mint eddig kielégítetlen igények új módon történő teljesítésének folyamatát kezeljük. 4 A közvetlen műszaki, k+f eredményekre épülő innovációk esetén általában a gyakorlati probléma a piaci bevezetésnél merül fel élesen. Végül is a technológiai, technikai innováció lényege a kutatás és fejlesztés eredményezte termékek piacra való bevezetése, megmérettetése, elismertetése, nem más, mint a verseny által megszűrt kreativitás. A sikeres innovációk lényege a vevőhaszonra, a vevői előnyre koncentrálásban és a hatékony piacra vitelben rejlik. A vevőhaszonnak, relevánsnak, felismerhetőnek és könnyen kommunikálhatónak kell lennie. Ebből a szempontból nem játszik szerepet, hogy eredeti terméktulajdonságról, vagy a termékkel kapcsolatos pótlólagos haszonból származik az értéktöbblet. (pl. design, tranzakciós-folyamat) Ennek értelmében, az innovációs folyamatokban sikereket elért vállalatok azt vallják, hogy az innováció nem egyszerűen műszaki, technológiai kérdés, hanem alapvetően marketingfeladat is, s ebből következően piacorientált modellként kezelik. A piaci tényezők az innovációs folyamatban tehát nem külső paraméterek, hanem az események belső változói. Ha ezek nem egyensúlyi állapotot jeleznek, megindul a vállalatoknál annak megváltoztatására irányuló törekvés. Itt különösen felértékelődik a verseny allokációs 5 (ár, minőség, mennyiség, termelési eljárás) és az ebből eredendő ösztönző funkciója. Termék-innovációk esetén a vállalkozások elsősorban arra tesznek kísérletet, hogy növeljék a kínált, illetve a kínálandó termékek műszaki hasznosságát új és továbbfejlesztett tulajdonságaik révén. A folyamat, termelésbeni innovációk lényege, hogy a vállalkozás a termelési, gyártási folyamata javítására törekszik. Alapelemei: - amikor a termék változatlan terméktulajdonságai mellett alacsonyabb előállítási költségekkel történik a termelés, így versenyképességi előnyöket eredményez a piacon, - amikor a folyamat-innovációk révén a termék műszaki tulajdonságai is javulnak, (esetleg termék-innováció is létrejön), amikor például rugalmas gyártási technológiák alkalmazására is sor kerül. A szolgáltatási innováció lényege abban áll, hogy technológiai és szervezeti innovációk eszközével új, korszerűbb szolgáltatások jönnek létre, melyek önállóak, vagy a termékhez elválaszthatatlanul kapcsolódó elemek lesznek. Hatásában, pl. differenciálatlan termékek e 4 Ideértve a valós ill. mesterségesen keltett igényeket is. 5 A termék és folyamat-innovációk mellett egyre fontosabb szerepet kapnak a szolgáltatási innovációk, különösen a beruházási javak vonatkozásában. 41

42 szolgáltatási komponens révén nyernek versenyelőnyöket, gyakran a termék egyéb technológiai hiányosságát is ellensúlyozva. Különösen fontos sikertényezővé válik e forma napjaink, és a jövő versenyében, amikor nem az egyszerű termelékenységi előnyök, hanem a rugalmasságon, megkülönböztetésen, egyedi ügyfélkezelésen, személyességen alapuló teljesítmények kerülnek előtérbe. A vállalkozásoknak a folyamatos innovációs tevékenységet, a termék, a gyártási és a szolgáltatási innovációk időbeni összhangját kell biztosítaniuk. Jól illik az eddigi gondolatokhoz Peter Drucker ismert mondása, miszerint az üzleti vállalkozásnak két (s csak ez a két) alapfunkciója van: a marketing és az innováció. A marketing és az innováció nyújtja az eredményeket, az összes többi csak költség." Az innovációmarketinget a marketing-rendszer olyan megjelenésének tekintjük, amely az innovációs folyamat piacorientált, komplex megközelítését kínálja. Ennek keretében a legsikeresebb esetekben integrálja a piacot, a vevőket, célcsoportokat az innovációs folyamatba. A potenciális kereslet aktuális és jövőbeni problémáinak elemzése Az ismert, a módosult és az új vevői szükségletek elemzése, kutatása A vevői igények, elvárások megismerése, feltárása A technológiák piac-, marketing-orientált elemzése, értékelése Innovációmarketing A versenytársak összehasonlító elemzése az innovációs térben A piaci környezet innováció-barát jellegének vizsgálata A vevők, ügyfelek integrálása az innovációs folyamat különböző szakaszaiba Innovációmarketing stratégia és eszközrendszer adaptált alkalmazása 17. Ábra: Az innovációmarketing klasszikus elemei A marketing szerepe nem korlátozódik az innovációs folyamat egy elemére, mint azt gyakran az innováció bevezetési szakaszára vonatkozóan tapasztalhatjuk, hanem a marketing jellemző jegyei az innovációs folyamaton végighúzódó szemléletként az egész vállalati működés feltételrendszerében megjelennek, és a marketing infrastruktúra és eszközrendszer elemei aktívan hatnak. A marketing sajátos integráló, koordináló funkciókat betöltő szupertényezővé válik a vállalati innovációk sikerét meghatározó faktorok között. Az innovációs marketinget az előzőekből következően az innovációs menedzsment részének tekintjük. Míg az innovációmenedzsment a vállalkozás innovációs stratégiájának egészét érinti, addig az innovációs marketing a külső és belső kapcsolatokat, különösen a piaci, a vevőkhöz és a szállítókhoz kapcsolódó cselekvéseket állítja középpontba. Az innovációk, az új megoldások valójában a mindennapok történései, a mobiltelefontól, az autókig, az italokig. Azt is tapasztalhatjuk, hogy egyre gyakrabban és gyosabban jönnek piacra új, korábbit helyettesítő, felváltó termékek. Az innovatív termékek életciklusának hossza egyre rövidül. A Siemens például a termékforgalmának 75%-át öt évnél fiatalabb termékekkel bonyolítja, mely 42

43 arány tizenöt éve még csak ötven százalék volt. Az innovációk piac, marketingorientációja szükségszerűen növekszik. Részarány a között, akik a forrást használták Vevő Versenytárs Tudomány Beszállító Szabályozás törvény Innovátorok 60,1% 25,0% 8,7% 22,8% 14,9% Termékinnovációk 63,8% 22,8% 8,1% 19,7% 13,9% - Piaci újdonság 68,4% 23,5% 9,8% 19,4% 12,3% Folyamatinnovációk 21,3% 9,2% 4,2% 13,1% 6,0% - költségcsökkentő 21,7% 8,4% 4,8% 15,7% 5,3% -minőségjavító 23,8% 9,8% 4,8% 13,0% 5,4% 7. táblázat: Innováció-források (Forrás: ZEW (2004) Mannhaimer Innovationspanel) Az elmúlt évtizedekben mindig is jelentős vita folyt a szakemberek között, hogy honnan származnak leginkább a sikeres innovációk ötletei, a market pull avagy a technology push források eredményeznek nagyobb sikert? Az innováció lényege a megvalósítás, a sikeres piaci bevezetés, elterjesztés. Nem véletlen, hogy az innovációmarketing területei, módszerei között a piaci bevezetést támogató tevékenysége kerül a vállalkozások figyelmének középpontjába. A piaci bevezetést támogató marketing önmagában is többelemű folyamat. A premarketing lényege, hogy előkészítse, megtervezze a piacbevezetést, kiépítse és növelje az innovációval, az új termékkel szembeni várakozásokat, s ez által a gyorsabb elfogadásra ösztönözze a potenciális vevőket. Ezáltal hamarabb indul növekedésnek a kereslet, sőt nő a piacpotenciál is, hiszen jelentős mértékben sikerülhet az innovációkkal, az ismeretlennel szembeni természetes vásárlói ellenállás leépítése. Az innovációmarketing, mint sajátos interdiszciplináris funkció, speciális kommunikációs, információs és magatartási követelményekkel a vállalkozás minden klasszikus feladatát érinti, s ezért csak a vállalkozás funkciót, funkcionális területeit átölelő tevékenységként fogható fel. 43

44 Premarketing idő Pilotmarketing Széles piaci marketing Innováció piaci bevezetése Belső marketing Piaci utómegdolgozás marketingje 18. ábra: Az innovációmarketing piacbevezetési folyamatának lépései (Forrás: Pohl (2006)) Az innováció miként azt a korábbiakban kifejtettük - marketing szempontból a vállalkozások gyakorlatában többnyire: - csak szubjektíven új, - közepes innovációs mértékű, - elsődlegesen termék, másodlagosan folyamat, illetve szolgáltatás innováció - műszaki-gazdasági és társadalmi jellegű, - technológia-tolta illetve piac-húzta, - nagy lehetőségű és kockázatos beruházások, - komplex, nehezen strukturálható, tipikusan lépésekben megvalósuló folyamatként értelmezhető. A marketingstratégiai döntések meghatározó területe az újtermék-stratégiai döntések, a termék- és más innovációval kapcsolatos kérdések, melyek a tervezés különböző szintjein jelennek meg. A Porter [1980] versenystratégiai alternatívái is számos innovációs aspektus kapcsolódik 6. /1/ Átfogó költségvezető szerepre törekvés, ahol a cég fő törekvése a költségminimalizálás, számos innovációs lehetőség, feladat megoldása szükséges: - költségtakarékos termékkialakítás, design, olcsóbb alapanyagok, szabványosított alkatrészek stb. - termelési és üzemi költségek csökkentése folyamat-innovációk révén, - méretgazdaságossági előnyök kihasználása az új, hatékonyabb, innovációs megoldásokkal, /2/ A termék megkülönböztetése, differenciálása (egyedivé alakítása). A fogyasztói hűség megszerzése magas termékminőséggel, márkázással, színvonalas értékesítési hálózattal és eladás utáni szolgáltatásokkal esetében is megjelennek az innovációs feladatok: - jobb, javított termékminőséget eredményező fejlesztés, 6 A stratégiai megoldások innováció-orientáltságának kifejtésében felhasználtuk Vágási (2006) Marketingorientált stratégiai termékinnováció cikkét in. Vágási-Piskóti-Búzás (2006)

45 - különböző termékvariációk fejlesztése, - szolgáltatási innovációk illesztése a termékekhez. /3/ Rés-stratégia. A szűk piaci szegmensben magas piaci részesedés megszerzése stratégiai törekvés esetén szintén támogató, meghatározó szerepe van az innovatív, célzott termék-innovációs megoldásoknak, a rugalmas gyártási lehetőségeket biztosítás folyamatinnovációknak. Az ansoffi stratégiák alapvetően innováció-orientáltságot tükröznek, hiszen három alternatívájában is kiemelten innovációs irányok, termék-innovációs (termékvonal fejlesztés, új termékek kialakítása) piaci innovációs illetve mindkét elemet alkalmazó diverzifikációs stratégia is. Sőt a piac-intenzifikálás stratégiai megoldásai mögött is számos innovációs, többek között folyamat-hatékonyságot növelő megoldások állhatnak, s új marketinginnovációs lehetőségek egyaránt a termékhez kapcsolódóan. Az innovációval kapcsolatos stratégiák fontos kérdése, hogy a vállalkozások milyen magatartás-orientációval viszonyulnak az innovációs kihívásokhoz: - reaktív módon, azaz alkalmazkodás jellemzi a céget, s reagálás a piac irányából érkező nyomásra. Ez leginkább a versenytársak termékeire születő válaszokat jelentik, s ebből eredően az innovációs aktivitás foka, újdonság-ereje is alacsonyabb. Ezen magatartást védekező, defenzív stratégiák jellemzik, mely részben mások innovációs kezdeményezéseinek az elhárítására is irányul. Másik, aktívabb lehetőség az utánzó stratégia, amikor a versenytárs sikeres produktumait, esetleg kisebb változtatásokkal kiegészítve gyártják újra. Még kedvezőbbnek ítélhető az ún. igénykövető, reszponzív stratégiai magatartás, mely a fogyasztói igényekre irányuló új termékek fejlesztését jelenti. - a proaktív stratégiát követő vállalat piaci változásokat kezdeményez, újdonságok, új termékek piacra vitelével, aktív kutatás-fejlesztési tevékenységgel. Ezt a stratégiai magatartást aktív marketingkutatás támogatja, mely a piaci igények keresésére, azonosítására irányul. A stratégia keretében jelentős akvizíciós magatartás, szabadalmi, licenc-vásárlási tevékenység is társul, melyhez az ezen megoldásokat követő cégek stratégiai szövetséget kötnek, részt vesznek különböző együttműködésekben, klaszterekben. Czakó E. Lesi M. Pecze K. [2002] szerint korábban a hazai cégek csaknem fele védekező, visszahúzódó stratégiát is alkalmazott. A legtöbb vállalat azonban az 1990-es évtized első felében is legalább pozíciói egy részének stabilizálására, de felük-kétharmaduk további szférákban növekedésre is törekedett s ma a cégek háromnegyedénél ez a fő cél. A támadó, proaktív stratégiát alkalmazók aránya alig haladja meg a 10 %-ot. Versenytársaink azonban ambiciózusabbak. A visszahúzódó stratégiák gyakoriságának fő okai nem feltártak. Nyilvánvaló ok a nagyszámú hazai kényszervállalkozó. Úgy tűnik azonban, hogy a magyarázatok közé sorolható a gazdasági tudnivalók elégtelen oktatása is (Papanek [1999]). Kaplan - Norton [2000] a stratégia-központú szervezet számára a következő alapelvek követését ajánlja: /1/ fordítsuk le a stratégiát az operatív működés nyelvére, /2/ igazítsuk a szervezetet a stratégiához, /3/ tegyük a stratégiát mindennapi feladattá mindenki számára, /4/ a szükséges változásokat a felső vezetők kezdeményezzék. 45

46 Az innovációs stratégia a szervezet (verseny-) stratégiájának egyik (olykor a legfontosabb) eleme, a versenyképesség megteremtéséhez / megőrzéséhez szükséges korszerűsítési feladatok meghatározása, majd megvalósítása. Hiba, ha úgy véljük, hogy e stratégia önállóan is kidolgozható, illetve megvalósítható. Bár az innováció széles körben a versenyképesség megteremtésének/megőrzésének legfontosabb eszköze, az innovációs folyamatokkal kapcsolatos cél- és eszközrendszert szükségszerűen össze kell hangolni az egyéb tevékenységekkel kapcsolatos stratégiai koncepciókkal. A stratégiai vezetésnek s az innováció menedzsmentnek ezek kereteibe illeszkedő fő tennivalóit két modulra (a tervezés, illetve a megvalósítás fázisaira) oszlik. Az értéklánc elméleten alapuló innováció menedzsment koncepciók már nem a tudás és a piac változásaiból fakadó automatikus következményeknek tekintik a technológiai és a piaci innovációkat. A hálózatok kialakulása során sokoldalú és összehangolt együttműködés jött ugyanis létre a kutatás, a marketing, a mérnöki tudás, a termelés, a technológiafejlesztés, a marketing és az értékesítés között - s ez az együttműködés fékezheti is, de elő is segítheti az innovációk megvalósulását. S a nézetrendszer hívei úgy vélik, hogy a menedzsmentnek számolnia kell e lehetőségekkel is. Az innovációs rendszer koncepció már a fogyasztót (vevőt), a szállítót, a tanácsadót, az egyetemeket és a kormányzatot (valamint ennek laboratóriumait, ügynökségeit) stb. is az innovációs menedzserek figyelmébe ajánlja. S az innováció menedzser feladatának minősíti a kapcsolatépítést az említett intézmények felé is. Végezetül az innovációk társadalmi hálózataira vonatkozó nézeteknek egy korábbi, és egy új variánsa van. Az ezredfordulón uralkodó felfogásmód szerint az innovációt a kutatás (technology push), illetve a cégek és más szereplők közötti nem szabályozott interakciók (technological network) határozzák meg. Napjainkban azonban a tudás az új infokommunikációs technikák igénybevételével már időben nagyon gyorsan, és világszerte egyszerűen elérhető, s a technológiai hálózatok társadalmi hálózatokká fejlődnek. Ez alapvető változásokra vezet az innováció menedzsment terén is. A XX. század végi tudásalapú (knowlede-based) gazdaságokban az innováció nem igényelte ugyanis a tudás széles körű ismeretét. A XXI. század tudás által vezérelt (knowledge-driven) gazdaságban azonban az innovációk sikeréhez az innováció menedzsmentnek gondoskodnia kell róla, hogy a tudás az irányított szféra minden egységében elterjedjen. A korszerű gazdaságokban nem elegendő az innovációs lánc egy-egy tagját felkészíteni a szükséges változásokra, hiszen akár egy gyenge láncszem is megbuktathatja az innovációs folyamatot. Erre kiváló példákat ad az innováció hazai pénzügyi finanszírozása és a túlbürokratizált pályázati rendszer is, mivel köztudottan széles körben teszik lehetetlenné a gyors piaci alkalmazkodást. A csúcstechnológia világát rendkívül magas szintű piaci és technológiai bizonytalansággal, ciklikussággal jellemeztük. Ez a bizonytalanság nagyban veszélyezteti a marketing stratégiáit és taktikáit, s sajátos lépéseket kíván, a high-tech marketing megkülönböztető jellegzetességeinek a felvonultatását. Fel kell tehát tárni a különbségekből származó következményeket és azt, hogy miként alkalmazzák a menedzserek az alapvető marketing eljárásokat a megfelelő eredmények elérése céljából. Mindezek ellenére a high-tech ágazatokban is a tapasztalatok szerint gyakorta hektikus, rövidtávú megfontolásokkal motivált, csak operatíven reagáló marketingtevékenység jellemző, s leginkább csak akkor kezd el működni, ha a piac már létrejött, ha már kész a saját 46

47 termékünk, a gyorsabb versenytársak által meghódításra került, s a piac már nem a technológiai-hullám csúcspontján található. Ez a késlekedő magatartás természetesen sokáig nem tartható, hiszen a high-tech cégek a marketing rövidtávú hatásaira is nagyon sok pénzt kell, hogy költsenek, bár ezen reklámhatások, eredmények gyorsan elégnek, s nem tekinthetőek hosszútávú hatásúnak. Éppen ezért a high-tech cégeknek különösen fontos, hogy stratégiailag megalapozott, tervezett marketing megközelítéssel éljenek, s ezáltal a marketing hozzájáruljon a költségek csökkentéséhez, a forgalom növeléséhez, az új vevők szerzéséhez, a vállalkozás innovativitásának megőrzéséhez IDŐSTRATÉGIAI ALTERNATÍVÁK A piaci folyamatok gyors változásai, a technológia felértékelődött versenystratégiai szerepe, abba az irányba mutatnak, hogy az idő versenytényezőként való kezelése elengedhetetlen, s különösen elsődleges sikertényező ez az innovációk sikere vonatkozásában. Az időstratégia fő kérdéseként a termékünkkel a piacra való belépés, illetve a piacról való kilépés időpontjának tervezése, realizálása is áll. A piaci megjelenés kellő időpontja biztosíthatja az új, kiváló tulajdonságokkal bíró termék komparatív versenyelőnyének realizálását ("odaillő termék a kellő időben"), illetve a még kedvező időpontban történt piacfeladás egy hátrányos pozíció legkisebb veszteségekkel járó megszüntetését. A kedvező időpontok megválasztásának csak igen korlátozott lehetősége kínálkozik a vállalatok számára, a piacra való belépés, illetve kilépés realizálására csak rövid ideig áll előnyös feltételrendszer rendelkezésre. Számos példa is igazolja, hogy a piacon későbben megjelenők sikerlehetőségei gyakorta kisebbek, illetve sokkal nagyobb erőforrás-lekötéssel, befektetéssel lehet eredményeket elérni. Az Arthur D. Little International egy tanulmánya azt emeli ki, hogy az úttörő cégek tőkehozadéka tendenciájában 30 %-kal nagyobb a későn jövőknél. Ugyanakkor több piacon a tapasztalatok azt mutatják, hogy a technológiai követők sikeresebbek is lehetnek, mint az eredeti termékbevezetők. Klasszikus példaként említhető a videomagnók esetén a Philips veresége a JVC-vel szemben, de így emlegetik a kvarc-hőmérsékletmérő és a nagyteljesítményű lézerberendezések innovációit is. Ezeket nem tekinthetjük egyszerű kivételeknek, hanem azt erősítik meg, hogy az elsőség nem szükségszerűen innovációs sikerrecept. Sok piacon a követő cég, a vevőre irányuló rendszerstratégiával messze sikeresebb is lehet, mint az eredeti úttörő vállalat. Az alábbi időstratégiai döntési alternatívák, lehetőségek állnak fenn: - vezető, úttörő vállalat, aki egy új technológiát, illetve egy teljesen új terméket először a piacra hoz, - korai követő vállalat, aki a piacon röviddel az úttörő után jelenik meg problémamegoldásával, s végül is nyitottan marad a kérdés, hogy saját fejlesztésről, vagy már a technológia továbbfejlesztéséről van szó, - kései követő vállalat, aki viszonylag később lép a piacra, amikor már az alapvető piaci struktúra és szabályok kifejlődtek, a termékstandard kialakításra került. - 47

48 Időstratégia típusai Stratégiai versenyelőnyök Stratégiai versenyhátrányok 1. Vezető (pionier, first-to-market) 2. Korai követő (early follower, early-to-market) 3. Kései követő (late to-market) a/ Me-too 3. b/ Részpiaci stratégia - nincs közvetlen konkurenciabefolyásolás, - nagy árpolitikai játéktér, - domináns design, a standard meghatározhatósága, - tapasztalati görbehatás költségelőnyei, - teljes életciklusban levő tőkemegtérülés, - tartós vevőkapcsolatok kialakíthatósága, - image-előnyök, - piaci korlátok kiépíthetősége, - meglévő tapasztalat révén kisebb piaci és technológiai kockázat, - lehetőség a saját domináns design kialakítására, - piaci pozíciók nem rögzültek, - kedvező megtérülési lehetőségek, - kisebb kezdeti piaci költségek, - viszonylag alacsony k+f ráfordítási igény, - iparági sztenderdre támasz- kodás lehetősége, - csekély technológiai és piaci bizonytalanság, - kemény versenypiacon is lehetőséget kínál, - viszonylag csekély fejlesztési költség mellett, - árkialakításban a speciális megoldások miatt sajátos játéktér kínálkozik, - erőteljes technológia és piacfejlődési bizonytalanság, kockázat, - magas k+f költségek, - nagy piacnyitási költségek, - nem kiérlelt innováció nem lett standard, - sikertelenség esetén erős image hátrányok, - az úttörő vállalat piacbelépési korlátai, - tényleges és potenciális versenytársak, - egyedi komparatív verseny előny szükséges, - még magas kutatás-fejlesztési költségek, - gyors piaci reakciók igénye, - piacon meglévő nagyszámú konkurencia versenye, - üzleti kapcsolatok elrendezettek, - árharc veszélyéből eredő kudarcgyakoriság, - kevés saját know-how, imagehátrányok, - kisebb idejű piaci jelenlét miatt nehezebben megtérülő beruházások veszélye, - a piacon már jelenlévő kiépített belépési korlátai, - a piaci rés megdolgozása a szükségesnél nagyobb költségeket okozhat, - a több részmegoldásban a szétforgácsoltság veszélye, - a részpiaci siker a nagy cégeket csábítja 8. táblázat: Az időstratégiai típusok előny és hátrány oldala forrás: saját szerkesztés Backhaus 1997 alapján E tartalmi elkülönítés mellett találkozunk az iparági gyakorlatok elemzésén nyugvó olyan megközelítéssel, mely korai követőnek tekinti a céget, ha az úttörő után maximum két éven belül jelenik meg, s még 5-nél kevesebb konkurens termék van a piacon, illetve kései követő a 2 éven túli, a piacon már 5-nél több konkurens terméket találó vállalat. E meghatározások persze nem általánosíthatóak, hiszen például egy néhány hónapos életciklusú 48

49 telefonkészülékre nehezen értelmezhető. Ezért a szerepeket mindig a piac értékeli, a piaci lépések eredményessége határozza meg. Összességében megállapítható, hogy az úttörőknél rövidtávon láthatóan időleges - a technológiai monopolpozícióból származó - előny épül fel, míg hosszú távon egyrészt image, vevőkapcsolati előny, a termékstandard (domináns design)- meghatározó szerep, költségelőnyök jelennek meg, melyek ugyanakkor ellentétükbe is fordulhatnak nem kiérlelt innováció, termék esetén. A korai követők esetén, amikor már kialakult terepen, a keresleti viselkedésről is alapos ismeretek állnak rendelkezésre a tényleges piacbelépési időpont mellett, vagy még annál is nagyobb jelentőségű a világosan megragadható, párosítható komparatív versenyelőny, amely alátámasztja a belépést. A részstratégia mindenekelőtt az olyan kisebb vállalatok számára előnyös, akik a nagyvállalatok által elhanyagolt speciális megoldásokat kínálnak. Ennek feltétele természetesen, hogy a piacon olyan kielégítetlen szegmens legyen található, mely ugyanakkor elég nagy egy hatékony teljesítménypotenciál felvételére. A terméknek egy a standard terméket meghaladó kiegészítő haszonmotívummal kell rendelkeznie, párosulva - egy gyakran nem olcsó - piaci rés megdolgozó, meggyőző munkával. A vizsgálatok, kutatások szerint a legnagyobb sikerhányadot azok a stratégiák kínálják, ahol az erős K+F-adottságú cégek a piacra a versenytársak után a korai vagy későbbi követőként lépnek. E tényt jogosan magyarázhatjuk azzal, hogy e cégek (nagyvállalatok) a K+F szakaszban nyert időelőnyüket arra használják fel, hogy termékeiket tökéletesítsék, komplexszé tegyék (nem kiérlelt innovációk kockázatának, image-hátrányának elkerülése), s a vezető versenytárssal fizettessék meg az új piacnyitás hatalmas, egyes becslések szerint az innovációs összköltségének 50 %-át is kitevő, döntő részét. A K+F-ben élenjáró, innovatív cégek alapvető előnye tehát abban jelentkezik, hogy egy sajátos opciólehetőséggel rendelkeznek, melynek lényege, hogy kivárással csökkenthetik a hirtelen piacvezető szereppel együtt járó kockázatokat. A követő, relatíve gyengébb K+F pozícióban lévőknél a korai piackövető fellépés mutatkozik a legeredményesebbnek, mind az innováció sikeresélyeit, mind a gazdasági paramétereket illetően. A vezetőpozícióra törekvés, illetve a kései követőként való megjelenés pozíciói gyengébbeknek mutatkoznak. Összességében e kutatási eredmények alapján megállapítható, hogy a siker fontos feltétele az erős technológiai potenciál, míg a piaci lépéseknél differenciáltabb a kép. Nem egyértelmű tehát az a tézis, hogy a legtöbb piacon az előnyös, ha a konkurensekhez viszonyítottan legkorábban legyen aktív a vállalat, mindenkinél gyorsabban lépjen piacra. Különösen fontos ez a kis- és középvállalkozások innovációs ötletei, új termékelképzelései kapcsán. A felfedezőre, innovátorra váró kockázatok gyakran meghaladják egy kisvállalat pénzügyi lehetőségeit. Nem véletlen, hogy a kis cégek ilyenkor a nagyvállalatok együttműködését keresik a piaci, (vevőelfogadás, értékesítési hálózat kialakítása) technológiai bizonytalanság áthidalására. A nagy cégek sem zárkóznak el a társulásoktól, hiszen az ő szervezetük általában kevésbé innovatív. Keressük innovatív ötleteink, termékeink piaci bevezetésekor, hasznosításakor a stratégiai szövetségeseket. Az innovációmarketing bemutatott módszerei a stratégiai és operatív marketing terén olyan továbbfejlesztéseket jelentenek, melyek a hatékonyságnövelsét, a folyamatok optimalizálását és az innovatív megoldások megtalálását, elismertetését egyaránt szolgálják. Ezek a 49

50 megoldások jól illeszkednek a vállalkozások piaci sikerében az innováció- és piacorientáltság növekvő jelentőségének, az innováció újra előtérbe kerülésének. Mi hoz sikert a high-tech piacon? Sok menedzser szerint az, ha a terméket a legjobb teljesítmény mellett a legolcsóbb áron kínálják. De a legtöbben tisztában vannak vele, hogy az ár és a teljesítmény csupán a piacra jutás záloga, de nem ezeken múlik a vállalkozás sikere. Az egyik megkülönböztető tényező a márkamenedzsment lehet. Az erős márka kialakítása nem intézhető el csupán egy kampánnyal vagy szlogennel, hanem sokkal többet kíván: a fogyasztóknak szánt megígért érték megértését és megtartását. Az erős márka öt lépésben építhető fel. Az első két lépésben meghatározzuk a márka kézzelfogható termékjellemzőit, amelyek a márkanevet és a fogyasztók által érzékelt előnyöket hordozzák. A másik három lépésben a high-tech menedzserek a termék pszichológiai és érzelmi előnyeit mérlegelik: mit takar az érték fogalma a tipikus hűséges vásárló számára, és végső soron mi a márka alapvető, időtlen lényege és jellege. A vállalkozásoknak a piaci siker elérése érdekében a 10 I stratégiai súlypontok köré kell felépíteni a piaci tevékenységüket. Ez nem mást jelent, mint a folyamatos innovációra épülő, a globalizáció folyamatait figyelembe vevő nemzetközi, internacionális marketingmegközelités, s a lokális identitásjellemzők érvényesülése mellett, a versenyelőny kialakításában az individuális megoldások felértékelődését. Emellett az immateriális elemek és az image-szempontok érvényesítését, s a sokoldalú külső (gazdasági, ökológiai, társadalmi és szociális) és belső integrációs szempontok érvényesítését jelenti, melyben a tartalmi információk stratégiai szerepe az interakciós megközelítés térnyerésével egyidőben az időstratégiai aspektusok, a piaci lépések időzítésének kiemelkedő fontosságát kell, hogy megvalósítsa HIGH-TECH PIACOK - A SZOFTVER ÉS RENDSZER PIAC MARKETING ASPEKTUSAI High-tech marketing alatt a csúcstechnológiai piacokon, a csúcstechnológiai termékek marketingjét értjük. Regis McKenna (1992) azt állítja, hogy a high-tech iparágak a komplex termékekkel, a relatíve nagyszámú konkurens vállalkozóval, a vásárlói igények zűrzavarával és a gyors változások együttesével jellemezhetők. William Shanklin és John Ryans (1990) a high-techről azt vallják: a high-techet alkalmazó vállalatoknál van néhány meghatározó sarkalatos pont, nevezetesen: az üzlet megkíván egy erős tudományos, technikai, műszaki alapot, az új technológiák gyorsan elavulhatnak, az új technológiák alkalmazása kialakíthatja, vagy forradalmasíthatja a piaci keresletet. A tradicionális húzó ágazatok, mint az elektronika, gyógyszeripar, gépipar, fémfeldolgozás, energia és fűtőanyagipar, vegyipar, műanyagok, élelmiszeripar mellett egyre jelentősebbek a high-tech-ágazatok biotechnológia, orvosi műszerek, energia- és környezettechnika, közlekedéstechnika (légi- és űrutazás, autóipar, vasút) információs és kommunikációstechnika, geo-információgazdaság, a lézertechnika, nanotechnológia, optikai-ipar. A high-tech-marketing elsősorban a business marketing speciális, elkülönült része, egészen egyszerűen azért, mert a high-tech piacok olyan ágazatokat jelentenek, melyek a műszaki 50

51 innovációk révén a cégek igen gyorsan, szinte állandóan új termékkel jelennek meg, melyekkel az egész társadalom jövőjére hatást gyakorolnak. Ide tartoznak az információ- és kommunikációs-technológiák, a szoftverek és hardverek, a biotechnológia, az autóipar, a repülőgépgyártás, űrkutatás, energiatechnikák, vagy olyan új ágak, mint a nano- és környezettechnológiák, melyek elsősorban a szervezeti piacoknak szólnak, de megjelennek eredményei a hagyományos fogyasztói (B2C) piacokon is, sőt egyre inkább látható, hogy szinte az ágazatok mindegyikében megjelennek a high-tech megoldások. Bár a gyakorlatban a csúcstechnológiáról alkotott vélemények elég nagy eltérést mutatnak, azonban két alapvető dimenzió összekapcsolja a definíciókat és megkülönbözteti a high-tech-et a low-tech-től: - magas piaci bizonytalanság, - magas technológiai bizonytalanság. Az első dimenzió a piaci bizonytalanság nem más, mint jelentős kockázat a technológia alkalmazásával kielégítendő vevői igények jellegének és mennyiségének megtalálásában. Theodore Levitt állítja, hogy amíg az értékesítés csak fortélyokat, technikákat alkalmaz, hogy rávegye az embereket, fizessenek az áruért, addig a marketing az egész üzleti folyamatot szemléli és erőfeszítéseket tesz, hogy a vásárlói igényeket felfedezze, kialakítsa, felkeltse és kielégítse. Sajnos jelentős szakmai problémát jelent a high-tech fejlesztések alapjául szolgáló vásárlói szükségletek figyelemmel kísérése, mivel a potenciális vásárlók gyakran nem is tudják, hogy mit is akarnak, mit várjanak el a gyártótól, hiszen gyakorta nem is létező igényeket kell teremteni, kielégíteni. Miért válnak egy high-tech szituációban még bizonytalanabbá a piaci szükségletek, a kereslet megjelenései? Számos tényezőt, kérdéskört emelhetünk ki, melyek különösen növelik a piaci bizonytalanságot. Az első esetben a vevő, aki a gyökeresen új technológiával szembesül, nem érti, hogy milyen szükségleteket tudna az adott technológia kielégíteni. Ennek a kérdésnek egy általános példája az első számítógép vásárlás. Sok vezető kénytelen volt választani a desktop és a laptop, a PC és a Macintosh közül, anélkül, hogy teljesen tisztában lettek volna azzal, hogy melyik mennyire tudna segíteni a különböző management feladatok végrehajtásában. A második problémakör rámutat arra, hogy a vásárlói szükségletek bár sokszor ismertek, mégis gyorsan változnak és kiszámíthatatlanokká válnak, amire a termék gyártásának, piacra vitelének körülményei kialakulnak. Harmadszor, kérdéses, hogy vajon a piacon végül is kialakul-e a technológiai standard, a szabvány, (domináns design) amivel a termékeknek kompatibilisnek kell lenniük, ha a vásárló más gyártmánnyal, termékkel, emberekkel vagy szervezetekkel kívánja használni, vagy gyorsan cserére kényszerül. A negyedik kérdés a high-tech beruházás piaci, pénzügyi megtérülésének megbecsülhetőségi nehézségeivel foglalkozik. Végül is mindezen kérdések, problémák nehézkessé teszik a potenciális piac méretének meghatározását. Klasszikus példa, hogy egykoron az IBM visszamondta a Haloid Corporation ajánlatát, hogy beszálljon anyagilag egy új teljes xerografikus technológia beindításába. Ez azért történt, mert az IBM tanácsadói szerint a Xerox 914-ből mindössze 5000 darabra volt kereslet a világon. Alig egy évtizeddel később a Haloid (amely időközben a Xerox Corporation nevet vette fel) már több mint et értékesített a Xerox 914-ből és egymilliárd dolláros vagyonnal rendelkező társasággá vált. A második dimenzió, amely a high-tech piacot megkülönbözteti a low-techtől a technológiai bizonytalanság. A technológiai bizonytalanság először is abból adódik, hogy nem lehet tudni, hogy a vásárlók mit is akarnak, mit ismernek az új technológiától. Másodszor 51

52 nem lehet tudni, hogy a technológiai működik-e, s a technológiának - vagy amit az adott cég szolgáltat - sikerül-e az igényekkel megbízhatóan találkoznia. A technológiai bizonytalanság ott nagyobb, ahol a technológia új, vagy gyorsan változik. A technológiai bizonytalanság forrása a termék gyakorlati teljesítményével kapcsolatban meglévő információhiány is. Vajon azt fogja-e csinálni a termék, amit az eladó ígér? A technológiák, technológiai megoldások határidőre történő beszerzése, leszállítása sem lehet elég biztos. Már-már tendencia, hogy a számítógép hardware és software gyártók nem tartják be a teljesítési, szállítási határidőt az új termékekkel kapcsolatban. Az új termékek első szállításai után kialakuló hiány pedig többnyire a gyakorta alacsonyra tervezett gyártási kapacitással magyarázható. Gyakran tévesek a becslések a piac high-tech termékei iránti igénnyel kapcsolatban. A szállítási bizonytalanság növelheti a kétségeket a felől, hogy a szállító üzletileg megállja-e a helyét a piacon. A vevők ugyanakkor e piacokon vonakodnak egy olyan cégtől vásárolni, amely nem megbízható, nem ismert. A felmerülő bizonytalanság következtében, amíg hatalmas pénzmennyiség áramlik a high-techbe az ezt alkalmazó új vállalkozásokba, addig a hosszú távú életben maradás általában bizonytalanabb, mint a régi cégeknél, melyek a jól bevált, megalapozott pénzügyi eljárásokat alkalmazzák. Vajon a high-tech termékeket kínálók képesek lesznek-e szállítani és biztosítani a hatékony szervizszolgáltatást? Néha a technológia váratlan következményekkel jár. Gondoljunk csak arra, hogy a számítógép-hálózatok az üzleti és kormányzati számítógéprendszerekbe való jogosulatlan belépések növekedésével járhatnak együtt. Ide tartozik a sikkasztás, a magánjogok, a bizalom és a nemzetvédelmi érdekek megsértésének kockázata is. Növekszik a technológiai bizonytalanság a technológia gyors elavulásának következtében. Kérdéses, hogy vajon az üzleti szereplők át tudnak-e állni - és ha igen mikor - egy másik, újabb technológiára, amivel a jelenlegiek helyét elfoglalják. Az elavulás rizikója azon vállalatoknál inkább kialakul, amelyek már régi technológiával dolgoznak. A bizonytalanság előfordulhat akkor is, amikor egy új technológiát először próbálnak bevezetni, de a vásárlók ragaszkodnak azon alapállásukhoz, miszerint csak akkor ugranak az új technológia után, amikor az már kiforrta magát és csak akkor veszik meg, ha már relatíve elterjedt, elfogadottá vált. A túl gyors technológiaváltás óvatossá teszi a vevőket. A piac alapvető kockázata a túl gyors változással bíró területeken, hogy a konkurens cégek által szolgáltatott új technológiák bevezetése gyakran a saját technológia túl korai végéhez, amortizációjához vezethet. A high-tech piacok tehát magukban foglalják mind a piaci, mind a technológiai bizonytalanság magas szintjét, ezáltal megkülönböztető a high-tech marketing a másik három marketing alap-megközelítéstől. Az első az ún. low-tech (azaz a gyenge-technológiájú) marketing. Ez nem más, mint a már közismert technológia alkalmazása a jól megalapozott szükségletek kielégítésére. Ezt példázzák a tejipar hagyományos termékei. A második a "jobb-egérfogó" marketing, amelyben az új technológia feladata, hogy régi problémákat oldjon meg. Egy példa erről a területről: egy új gyógyszer szokványos tabletta formában, amelyik gyógyítja a rákbetegséget vagy egy olyan termék, amely elősegíti a vásárlója számára a fogyást. A szükségleteket ezen a téren könnyű feltárni. Vajon az új egérfogó jobban fog-e dolgozni a bizonytalan korai szakaszban? 52

53 A harmadik a "csúcs-divat" marketing, amelynél a technológia relatíve lassan változik, de a piac, a fogyasztó ízlése igen, s ez nehezen megjósolható. Ehhez a kategóriához tartozó termékek a ruházat, a futócipők stb.. alacsony technológiai bizonytalanság alacsony piaci bizonytalanság Low-tech Marketing nagy piaci bizonytalanság High-fashion Marketing nagy technológiai bizonytalanság Better Maustrap High-tech Marketing 19. Ábra High-tech marketing a piaci és technológiai bizonytalanságban Forrás: Piskóti (1993) A kockázatok sokoldalúsága mellett a high-tech-piacokat erőteljes dinamika és komplexitás jellemzi. High-tech piacok dinamikája és komplexitása Technológiaiszituáció - magas fejlesztési követelmények, - hosszú fejlesztési idő, - előrehaladott technológiai integráció, Versenyszituáció - erős verseny a technológiai sztenderdért, - gyors technológiai helyettesítés a verseny miatt, - magas árverseny a bázistechnológiáknál, Piaciszituáció - rövid termék és technológiai ciklus, - a high-tech piacok összenövése Vevőiszituáció - jelentős vevői ellenállás, - felhasználói előnyök csekély ismerete, - a termék- és technológiai teljesítmények nagy bizonytalansága, - leapfrogging magatartás, High-tech vállalkozás Célok Stratégia Intézkedések Kultúra 20. Ábra High-tech piacok dinamikája forrás: Grimm,S.(2004). 8.old. 53

54 A tradicionális és a High-tech-marketing között tartalmi különbségeket az alábbi összehasonlítás segítségével is áttekinthetjük. Tradicionális marketing High-tech-marketing 1. Piaci szituáció, a piaci áttekinthetőség a innovatív, kísérleti jellege miatt a kockázatok, verseny tapasztalatok révén a résztvevők piac nem áttekinthető, nagy gyártói viszonylag alacsony kockázatok, és felhasználói kockázat kondíciók versenye. rendszerjellegű megoldások, 2. Prognóziskészítés nagyobb prognózisbiztonság a sok befolyásoló tényező miatt nagy prognózis-bizonytalanság 3. Célképzés, fő tevékenységi súlypontok 4. Értékesítési célcsoport, vásárlási döntés rövid távú növekedés, piacrészesedés, beszerző managerek, rövid, kevés döntéshozón alapuló döntési folyamat 5. Vállalati szervezet szilárd, központilag irányított, hierarchikusan strukturált 6. Vállalaton belüli koordináció alacsony horizontális és vertikális koordináció, 9. Táblázat Tradícionális és high-tech marketing összehasonlítása hosszú távú növekedés keresletteremtés új technológiák révén ismeretfejlesztés fejlesztő, alkalmazó mérnökök, promotorok, hosszú, sok résztvevőre, BC-re épülő döntés, interakció. kis, decentralizált egységek, erős horizontális össze-kapcsolódás rugalmasság, innovációorientáltság, nagy koordinációs igény, szoros együtt működés, különösen k+f és a marketing között, A high-tech piacok a már említett mikroelektronika, lézertechnika, software fejlesztés, biotechnológia, géntechnológia, automatizálás, híradástechnika, iroda automatizáció, gyártástechnológia, energiatechnika, környezettechnika, nanotechnológia stb. napjainkban azon ritka területekhez tartoznak, ahol a nemzetközi piacokon is többnyire növekvő kereslettel találkozunk. A növekvő piaci volumen általában kedvező gazdálkodási feltételeket jelent. Az informatikai piac, a különböző szoftverek a high-tech meghatározó területei. A piac gyorsan változik, de a jellemző keretfeltételei az alábbiakban foglalhatóak össze. Szoftver-piaci keretfeltételek felhasználó, vevő részéről versenyintenzitás terén technológia terén - növekvő belső termékkomplexitás, összetettség, - szolgáltatások iránti igény növekedése, kiváltképp a komplexitás nehézségének csökkentésére, - növekvő piac, erős dinamika, relative csekély, de növekvő árverseny, - image-aspektusok felértékelődése - növekvő standardizálás, csekély, de növekvő differenciálási lehetőség, - fejlesztési és piacbevezetési idő növekedése, - növekvő költségtudatosság - nemzetköziesedés - piaci életciklus rövidülése, - növekvő felhasználói kompetencia, ismeretek, - kooperatív együttműkö-dés, stratégiai szövetségek, - időtényező felértékelődése az új termékeknél - felhasználóbarát jelleg elvárása, 54

55 Egy a német piacon elvégzett széleskörű vizsgálat (Preis 1999.) eredményeként 24 tényezős piaci, vevői elvárás-, kritériumrendszerben foglalható össze a hatékony szoftvermarketing, ma is jellemző kihívásai:. 1. termékminőség, mely alatt elsősorban a funkcionális megbízhatóságot, teljesítőképességet, felhasználóbarát jelleget értjük, 2. termékrugalmasság, a sofware bővíthetőségének, meglevő rendszerekhez történő csatlakozhathatóságát értjük, 3. release-politika, a szoftver folyamatos korszerűsítését, a folyamatosan növekvő igényekhez történő igazodását, s ezáltal a korábbi alapszoftver megújíthatóságát biztosítja relative olcsó formában, 4. funkcionalitás, mely alatt a szoftvernek azt a képességét értjük, hogy milyen mértékben tudja a felhasználó adott problémáját megoldani, 5. szoftver-technológia, mely alatt a programnyelvet, a programozási eszközöket (tools) és a programm felépítését, komplexitását, tudás-korszerűségét értjük. 6. dokumentáció, mely a használó támogatására a szokásos kézikönyv mellett az online programsegítségét is jelenti napjainkban, 7. rendszerfüggetlenség, mely révén a felhasználó nem kényszerül egy meghatározott üzemi (hardware)rendszerhez kötődni. 8. ár, mely a relative gyors technológiai elavulás, amortizáció révén egyre nagyobb jelentőségre tesz szert, különösen az individuális szoftverekkel történő összehasonlitásban. 9. finanszírozási kínálat, ahol a lízing, a bérlet is egyre nagyobb jelentőségre tesz szert a szokásos hitelkonstrukciók mellett. 10.garanciális feltételek, az okozott esetleges károk megtérítése, mely szempontok a vevő potenciális kárösszegének növekedésével egyre fontosabbak, s folyamatosan a nagyobb,s ezáltal megbízhatóbbnak tartott gyártók, kínálók felé terelik a vevőket, 11.karbantartási árak, melyek egyre inkább a vételi szerződéssel egybekapcsolt szolgáltatási szerződésfeltételeként jelenik meg, s képez kiemelkedő beszerzési kritériumot, 12.médiajelenlét, ahol elsősorban a szakvásárokon, újságokban, folyóiratokban, kiadványokban való rendszeres előfordulás értékelődik fel, on-line és of-line egyaránt, 13.gyártói, kínálói image, ami a jövőben, hosszabb távon is megbízható és a piacon jelenlévő cégek iránti elvárást, azok piaci szerepét, lehetőségeit értékeli fel, 14.referenciák, a korábbi vevők, különösen az első, jelentős megrendelők, sikeres telepítések igen fontos vásárlási szempontként működnek. 15.a munkatársak minősége, mely a szakmai ismeretek, fellépés, stilus, a személyes tulajdonságok együtteseként definiálható, s gyakran ezen terület nem kellő erőssége, vevőgondozás elhanyagolása okozza a megrendelők elégedetlenségének többségét, s nem a termékhiányosság. 16.az installációk száma, mely szintén az eladó kompetenciájának, megbízhatóságának fontos fokmérője, 17.a szoftver nemzetközisége, mely a gazdaságilag, üzletileg egységesülő világban, cégeknél egyre inkább felértékelődő szempont, 18.innováció foka, a kínált szoftver újszerűsége, problémamegoldási képessége, innovativitása, 55

56 19.vevőközelség, melyen elsősorban a földrajzi távolságot értjük, s különösen jelentős egy tartós kapcsolat, az alkalmazás közbeni kiegészítő szolgáltatások, garanciális feltételek realizálásakor, 20.kooperációs kapcsolatok, ahol például egy hardware-céggel való együttműködés nem csupán a szoftverkínálónak fontos, de a vevő biztonságérzetét is növeli, 21.értékesítési út, ami a kereskedelem, avagy a direkt értékesítés közötti különbségekre hívja fel a figyelmet az egyes szoftvertipusok kapcsán, 22.installálási költségek, melyek elsősorban a szükséges hardware-feltételekre vonatkoznak, 23.implementálási költségek, melyek a meglévő szoftverkhez való igazítás ráfordításai lehetnek, 24.szolgáltatási kínálat, amelyek egy része ingyenes, míg másik kötege költségtérítés formájában jelenik meg, E sikertényezők tartalmi szempontból visszatükrözik a vállalkozás kompetencia csoportjait, a technológiai, a management és a piaci-vevőkapcsolati aspektusokat. A felsorolás jelen esetben - fontossági sorrendet is takar, de ez egyáltalán nem jelenti azt, hogy a sorban hátrébbálló szempontok elhanyagolhatóak, mivel a legfontosabb kritériumok kapcsán igen összetartanak a gyártói teljesítmények, s differenciálási, megkülönböztetési lehetőség a finomabb marketing eszközök, különösen a szolgáltatások, a marketingkommunikáció terén jelentkezik. Olyan új marketing eszközök, mint integrációs politika, user-groups, on-line szolgáltatások, stb. illetve a hagyományosak közül a vásárok, kiállítások, információs kiadványok, referencianyagok, szakfolyóiratok, személyes konzultációk, eladásösztönzés kerülnek előtérbe. Az értékesítési folyamat e termékeknél egy a Buying és a Selling Center koncepciót egyesítő interakciós folyamatot ölt, melyben időben is tudatosan kell felépíteni az értékesítést támogató eszközöket, hiszen nem egyenletes intenzitást igényel a keresési-, a kapcsolatépítési-,a döntési-, és a realizálási szakasz. Az interakciós folyamat a vevő és eladó közötti aszimmetrikus ismeret és szituációs potenciál helyzetéből indul ki, s a kiegyenlítő folyamat eredményeként a vevő kvalifikáltsága, informáltsági szinvonala oly mértékben nő, hogy képessé válik a konkrét technikai koncepció közös kialakítására, értékelésére, alkalmazására. A szoftver piac sajátos, nagyon fontos területét jelentik azok az üzleti szoftverek, melyek egy termelő, kereskedő, vagy éppen szolgáltató vállalkozás működését támogatja, segíti, integrálja. E termékek jelentős mértékben segítik a felhasználói hatékonyságot, különösen, ha a tevékenységet minél komplexebben ölelik át. 56

57 4.7. LATERÁLIS MARKETING A laterális jelzővel illetett marketing lényege nem más, mint egy olyan folyamat, melynél a meglévő termékekből, szolgáltatásokból innovatív módon újakat hozunk létre, melyek kielégítetlen szükségletekre irányulnak, új szituációkban, avagy eddig nem használt módon alkalmazzák őket, s új célcsoportoknak felel meg. A Philip Kotler és Fernando Trias de Bes kutatásai, könyve alapján megállapíthatjuk, hogy a módszer reális lehetőséget kínál új termék- és szolgáltatáskategóriák, új piacok létrehozására az evolúciós innovációk terepén. A laterális marketing alapú innovációk megvalósítása komplex kreatív tervezési folyamat, eredményei gyakorta nehezebben elfogadottak, ugyanakkor nagyobb sikert ígérők ott, ahol az értékesítés növelése több termékkategóriából tevődhet össze. A hagyományos termékdifferenciáló, avagy gyakran csak álinnovációk által telített, érett piacok csak részben alkalmasak a piaci pozíció hagyományos marketing-technikákkal történő megőrzésére, növelésére, hiszen tovább éleződik a verseny, egyre nehezebb az érintett, megcélzott vevőkör megnyerése, s korántsem biztosított, hogy a vevő hajlandóvá válik megfizetni a kínálatdifferenciálás, a piaci tevékenység finomításának többletköltségeit. Az új termékek fejlesztésének hagyományos módszerei között az alábbi klasszikus megoldásokat találjuk: Innovációtípus Jellege Piaci hatása Termékmódosításon Valamely terméktulajdonság Megnöveli a célcsoportot Meghatározott alapuló változtatása, növelése, célcsoportok célzott csökkentése elérése Értékesítési A volumenek, Megnöveli a célcsoportot mennyiségen mennyiségek, A termék és szolgáltatás alapuló gyakoriságok változtatása, megnövelt felhasználása Csomagoláson alapuló A tartó illetve csomagolás megváltoztatása Megnöveli a célcsoportot A termék és szolgáltatás megnövelt felhasználása Design-on alapuló A design megváltoztatása, Megnöveli a célcsoportot a különböző Életstílus alapján való életstílusokhoz igazítása, differenciálás Kiegészítésen alapuló Ráfordítások csökkentésén alapuló Valamilyen kiegészítés, szolgáltatások kiépítése A felhasználó termék megszerzésére történő ráfordításainak csökkentése Meghatározott célcsoportok, rések célzott elérése Termékpaletta bővítése A tényleges és potenciális vevők vándorlása Lehetőség a piac nagyobb mértékű meghódítására 10. táblázat: Új termék fejlesztés jellemzése (Forrás: Kotler-Trias de Bes (2005) o.) 57

58 Ezen innovációs típusok a terméket folyamatosan változtatják, de anélkül, hogy annak lényegét megkérdőjeleznék, azaz az adott piacon, az adott versenykategóriák, tényezők melletti változtatásokkal számolnak. A laterális marketing ezen megoldások értelmes kiegészítője, azaz a klasszikus innovációmarketing része, technikája, s nem helyettesítője. A laterális marketing: - új fejlesztési irányokat mutat, - provokatív, s kevésbé elemző, - nem követ szigorú sorrendeket, lehetővé teszi az új termékkategóriákra ugrást, - nem szükséges minden fejlesztési, tervezési lépést mechanikusan bejárni, az eredmény a fontos, s nem a hozzávezető út, ezért a kizárásos jellegű szűrési, döntési folyamat sem működik tisztán. A laterális gondolkodás nem más mint egy új marketing-modell szerinti elemzés, erre épülően olyan tényezők megváltoztatása, melyek alapvetően meghatározzák a sikert, a sikervalószínűségek mércéje működnek. Hagyományos marketing Laterális marketing Alapjai Szükségletek, vevők, szituációk és Szükségletek, vevők, szituációk és termékünk eddigi felhasználási területei, termékünk eddig elhanyagolt, vagy kizárt A cég küldetése, melyhez az innovációknak felhasználási területei, Nyitottság, a vállalati filozófia alapján igazodniuk kell, bizonyos feltételek mellett a küldetés is újradefiniálható. Az innovációk kiléphetnek a jelenlegi termékkínálatból. Működése Vertikális, a marketing folyamaton belül. Laterális, a marketing folyamaton kívül. A kezdeti A piacok továbbfejlesztését és a potenciális Olyan új piacok, kategóriák és stádiumban lehetővé vevők tényleges vevővé válását. célcsoportok kialakítását, melyeket eddig a meglévő termékkel nem értünk el, teszi... illetve olyan szituációk teremtését, melyek a termék iránti szükségletet hoznak létre. A későbbi szakaszban lehetővé teszi.. Ajánlott Megvalósítás felelőse Az értékesítés növelését a versenytársaktól piacrészesedés elhódításával, esetleg potenciális vevők bevonásával A piac, a termék életciklus kezdeti, növekedési szakaszában, alacsony kockázatú startégiák esetén, mivel csak kevés erőforrásat igényel, a piac fragm,entálódás elleni védekezésre Az értékesítés növelését, mely sok kockázattal jár együtt, s vagy teljesen új értékesítési volument hoz, ami más piacokra nem hat ki, vagy ugyanazt a rést más, új kategóriával szolgál ki, egy termék, egy piac érett életciklus szakaszában, nagy kockázatú stratégiáknál, ha sok erőforrás áll rendelkezésre, a piac kvülről történő meghódítására, Marketing Marketing, kreatív ügynöksége, vállalkozó, mérnökök, közepes és kis cégek, 11. táblázat: A hagyományos és laterális marketing összehasonlítása (Forrás: Kotler-Trias de Bes (2005) o.) 58

59 A laterális marketing megoldások használata különösen célszerű - érett piacokon, ahol már nincs növekedés, - ha egészen új piacot, kategóriát akarunk létrehozni, - ha különböző üzleti területeket összekapcsolunk, illetve olyan új célcsoportokat, felhasználási területeket találunk, akik a régi termékkel soha nem lettek volna elérhetőek, - a kockázatot szívesen vállaló cégeknek, - ha kellő erőforrás és türelem van a vállalkozásnál, - ha nagyobb értékesítési volument akarunk elérni, - ha a versenytársak a cég termékkategóriáján kívülről támadnak. - ha a cég új küldetésre, új piacok keresésére törekszik. A laterális marketing fő kérdései tehát a következők: 1. Milyen további szükségleteket tud kielégíteni a termékem, ha megváltoztatom? 2. Milyen elvárásoknak tud még megfelelni a termékem, amivel a versenytárstól megkülönböztethetem? 3. Milyen, nem-potenciális felhasználónak felelek meg, ha megváltoztatom a terméket? 4. Milyen teljesítményeket tudok még kínálni a vevőimnek? 5. Milyen más szituációkban választanák a fogyasztók a termékemet, ha megváltoztatnám, 6. Milyen más termékek tudnák a jelenlegi termékeim célját, szükségletét kielégíteni? 7. Mire lehetne még használható a termékem? 8. Milyen terméket lehetne még kifejleszteni a termékemből? 9. Milyen helyettesítő termékkel tudnám a piacot meglepni? Mindezen válaszok érdekében a laterális marketingfolyamat és kreatív technikája a következő lépésekből áll. 1. A termék, a szolgáltatás meghatározó elemeinek, fókuszainak feltárása. Válasszunk ki azokból egyet, amelyre koncentrálni akarunk, amelyre koncentrálni célszerű!! 2. A fókuszban a laterális eltolódás átgondolása, a marketing-rés, hiány meghatározása, melynek betömése, megoldása piaci sikerré válhat. 3. A rés, a hiány zárási, megoldási lehetőségeinek kidolgozása. Virág Marketing rés Elhervad Laterális eltolódás Nem hervadó virág 21. ábra: A laterális marketing egyszerűsített folyamata 59

60 Vegyük egy egyszerű alaptermék, a virág példáját. 1. A virág meghatározó tulajdonsága, hogy elhervad. 2. Ezen meghatározó tulajdonsághoz képest egy laterális eltolás, a nem hervadó virág. 3. Összhang megteremtése, a rés betömése a virág anyagának megváltoztatása, azaz a művirág terméke. Az egyszerű példa mögött egy módszertani megközelítés logikája áll, melynek teljes rendszerének végigkövetése esetén számos új innovációs lehetőségre lelhetünk. Az első lépés kapcsán ki kell dolgozni a termék vagy szolgáltatásunk lehetséges fókuszának, a kiemelt fókusz megtalálásának módszerét, azaz alapvetően miért veszik a terméket, miben rejlik versenyelőnye, lényege. E vonatkozásban, a laterális marketingben három szintet értelmezhetünk. PIAC -SZÜKSÉGLET, -CÉLCSOPORT -FELHASZNÁLÁSI CÉL, SZITUÁCIÓ TERMÉK MARKETING-MIX 22. ábra: Laterális marketing szintjei mint a lehetséges fókuszok terepei A három szint elemeinek, tulajdonságainak valamelyikén kiválasztott fókuszpontban igyekszünk új megoldásokat, versenyelőnyöket találni. Az új megoldások a feltárt marketingrésekre, piaci lehetőségekre irányulnak. Marketing rések az alábbi technikákkal hozhatóak létre: - Valamit másként felhasználni. - Ellenkező irányba menni. - Valamivel összekapcsolni. - Túlozni. - Valamit elhagyni, nem csinálni. - Másképpen kombinálni. A rés, a továbbfejlesztés lehetőségének megtalálása képezi a laterális marketing egyik lényegi elemét. A laterális marketing hasonlóságot mutat a brainstorming technikához, bár számos vonatkozásban különböznek is: - míg a brainstorming mindig csoportban történik, a laterális marketing csoportban és egyénileg is végezhető, 60

61 - míg a brainstormingnál lehetőleg minél több ötletet kell gyűjteni, addig a laterális marketing esetén egyetlen lehetőség végigkövetéséről van szó, - a brainstormingnál többnyire hiányoznak a konkrét, ötleteket feltáró technikák, míg a laterális marketingnél ezek kidolgozottak, - míg a brainstormingnál nem szükséges az összefüggések feltátása, bemutatása, addig a laterális marketing kreatív folyamata e nélkül nem tekinthető lezártnak. A laterális marketing példái, megvalósított gyakorlata igazolja, hogy fontos eszköze a piaci igények, lehetőségek oldaláról generálódó innovációs ötletek, sikeres termékek, megoldások megtalálásának. Az innovációmarketing bemutatott módszerei az integrált innovációmenedzsment, a leadmarket elemzés, az innováció-lépcső, a laterális marketing a stratégiai és operatív marketing terén olyan továbbfejlesztéseket jelentenek, melyek a hatékonyságnövelsét, a folyamatok optimalizálását és az innovatív megoldások megtalálását, elismertetését egyaránt szolgálják. Ezek a megoldások jól illeszkednek a vállalkozások piaci sikerében az innováció- és piacorientáltság növekvő jelentőségének, az innováció újra előtérbe kerülésének. A vállalkozásoknak a piaci siker elérése érdekében sok tényezőre kell egyszerre figyelnie. Az elemzéseink révén azt állípítottuk meg, hogy tíz aspektus különösen fontos, melyeket tíz i betűvel kezdődő szóval jeelzhetünk. Az javaslatunk, hogy a 10 I stratégiai súlypont köré kell felépíteni a vállalkozásoknak, a piaci, innovációs tevékenységüket. Ez nem mást jelent, mint a folyamatos innovációra épülő, a globalizáció folyamatait figyelembe vevő nemzetközi, internacionális marketingmegközelités, s a lokális identitásjellemzők érvényesülése mellett, a versenyelőny kialakításában az individuális megoldások felértékelődését, az immateriális elemek és az imageszempontok érvényesítését, a sokoldalú külső (gazdasági, ökológiai, társadalmi és szociális) és belső integrációs szempontok érvényesítését jelenti, melyben a tartalmi információk stratégiai szerepe az interakciós megközelítés térnyerésével egyidőben az időstratégiai aspektusok, a piaci lépések időzítésének kiemelkedő fontosságát kell, hogy megvalósítsa INNOVÁCIÓ PIACI SIKERÉT MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK MODELLJE 7 Az egyre komplexebbé váló, vállalkozások hálózataként működő piac, az egyre inkább tudás(innováció)orientált verseny kihívásai újra aktuálissá, újra elengedhetetlenné teszik az innovációk természetesen nem csupán a termékinnovációk sikerességének vizsgálatát, modellezését, s ehhez igazodóan a vállalkozások ez irányú tevékenységének optimalizálását. A 2012-ben megvalósult kutatás legfontosabb célja volt, hogy megalkossuk a vállalati innováció piaci sikerét befolyásoló tényezők empirikus modelljét, számszerűsítsük a modell elemei közötti kapcsolatokat és igazoljuk hipotetikus modellünk helytállóságát. Természetesen mindezekre csak az után kerülhetett sor, hogy beazonosítottuk a szakirodalom feldolgozása alapján az innovációs sikertényezőiként felfogható változókat és a köztük lévő logikai kapcsolatokat. Henard és Szymanski (2001) az új termékek sikertényezőinek négy 7 Az alfejezet alapját képező kutatás a TÁMOP B-10/2/KONV sz. Kiválósági Központok program támogatásával valósult meg, melyben társkutatóként Nagy Szabolcs és Molnár László kollégáim vettek részt. 61

62 dimenzióját fedezték fel a releváns szakirodalom meta-elemzése után. Azt írják, hogy a 24 beazonosított prediktor közül a termékelőny, a piacpotenciál, a fogyasztói igényeknek megfelelés, a fejlesztést megelőző feladatokban való szakértelem és a dedikált erőforrások gyakorolják a legnagyobb hatást az új termékek piaci teljesítményére. (Henard-Szymanski (2001) 85.o.) A sikertényezőket négy csoportra osztották, melyek az alábbiak: termékjellemzők, vállalati stratégiai jellemzők, vállalati folyamatjellemzők és piacjellemzők. Termékjellemző dimenzió alatt értik a termékelőnyöket, a termékek fogyasztói igényeknek megfelelését, a termék árát, a termék technológiai kifinomultságát és a termék újdonságértékét, míg a stratégiai jellemzők dimenzióba sorolták be a marketing-szinergiát, a technológiai szinergiát, a piacra lépés időzítését, a dedikált emberi erőforrásokat és a dedikált K+F erőforrásokat. A folyamatjellemzőkbe tartozik a strukturált megközelítés, a fejlesztést megelőző feladatokban való szakértelem, a marketing szakértelem, a technológiai szakértelem, a piacra bevezetés professzionalitása, a csökkentett ciklusidő, a piacorientáció, a fogyasztói inputok, a vállalati funkciók közötti integráció, a vállalati funkciók közötti kommunikáció és a felsővezetés támogatása. Végül, de nem utolsósorban a piaci reakciók valószínűségét, a reakciók intenzitását és a piacpotenciált tekinthetjük a piaci jellemzők dimenziójának. A cég folyamatainak jellemzői A cég stratégiai jellemzői Strukturált megközelítés Marketing szinergia A fejlesztést megelőző tevékenységek professzionalitása Technológiai szinergia Marketing professzionalitás Piacra lépés időzítése Piaci siker Technológiai professzionalitás Humán erőforrás hozzárendelése Piaci részesedés Profitösszeg A piaci bevezetés professzionalitása A cég folyamatainak jellemzői K+F erőforrások hozzárendelése A cég stratégiai jellemzői Termékjellemzők Profithányad Bevétel Ismertség Piaci siker Márkaérték Versenytársak reakciói Reakciók száma Reakciók intenzitása Termékjellemzők Vásárlók száma Vásárlói lojalitás Lerövidített ciklusidő Termékelőny Vásárlói elégedettség Piaci orientáció Fogyasztói elvárásoknak való megfelelés Royalty és licence-díjak Vevői inputok Ár Funkcionális területek integrációja Technológiai kifinomultság Funkcionális területek közötti kommunikáció Újdonságérték A felső vezetés támogatása 23. Ábra A vállalati innováció piaci sikerét befolyásoló tényezők hipotetikus modellje 62

63 A szakirodalmi megközelítések, s a korábbi innováció-marketing kutatási programunk felhasználásával állítottuk fel a vállalati innováció piaci sikerét befolyásoló tényezők hipotetikus modelljét. A modellben a cég stratégiai jellemzői alatt a marketing szinergia, a technológiai szinergia, a piaclépés időzítése, humánerőforrás hozzárendelése és a K+F erőforrások hozzárendelése változókat értjük. A cég folyamatainak jellemzői dimenzió az innovációs folyamatra vonatkozó 11 mérési változót tartalmazza. Ezek sorrendben az alábbiak: strukturált megközelítés, a fejlesztést megelőző tevékenységek professzionalitása, a marketing professzionalitás, a technológiai professzionalitás, a lerövidített ciklusidő, a piaci orientáció, a vevői inputok, a funkcionális területek integrációja, a funkcionális területek közötti kommunikáció és a menedzsment támogatása. Feltevésünk szerint a cég stratégiai jellemzői közvetlen hatást gyakorolnak a folyamatjellemzőkre, amelyek a termékjellemzőkre kifejtett hatásuk révén áttételesen hatnak az innováció piaci sikerére. Emellett azt is feltételeztük, hogy a stratégiai jellemzők, a folyamatjellemzők és a termékjellemzők direkt hatást is gyakorolnak az innováció piaci sikerére. A termékjellemző dimenziót a termékelőny, a fogyasztói elvárásoknak való megfelelés, a versenyképes ár, a technológiai kifinomultság és az innováció újdonságértéke változók alkotják. A modellünkben az innováció piaci sikere 10 változó függvényeként írható le. Ezek az alábbiak: a piaci részesedés növekedése, a profitösszeg növekedése, a profithányad emelkedése, az növekvő árbevétel, a növekvő ismertség, az erősödő márkaérték, a növekvő vásárlói lojalitás, az emelkedő vásárlói elégedettség és a növekvő royalty és licence-díjak. Feltételeztük továbbá azt is, hogy az innováció piaci sikere a versenytársak intenzív reakcióit is kiváltja, azaz minél sikeresebb az új termék, annál erősebben reagálnak a versenytársak a bevezetés után, amit a versenytársak reakcióinak számával és azok erősségével mértük. A megkérdezés eredményeként a k+f tevékenységet végző vállalkozások gyakorlatának sokoldalú jellemzését kaptuk, mely a modell tesztelés fő célkitűzései mellett számos gyakorlati összefüggés, tapasztalat rögzítését tette lehetővé. A vállalkozások innovációs tevékenységében az új termékek, szolgáltatások fejlesztése dominál (82%), melyet a folyamat-innovációk egészítenek ki (51%), relatíve ritkán kerül sor szervezeti innovációkra, a cégek egyharmada sem (29%) élt ezzel az elmúlt években. Különösen figyelemre méltó, hogy a marketing, piaci innovációk ritkák, nemigen vagy csak nehezen és ritkán - épültek be az innovációk értelmezésének és művelésének gyakorlatába. A marketing és innováció összekapcsolása leszűkített értelmezésűként, a hagyományos innovációs területekhez képest kevésbé kihasználtként jelenik meg. 63

64 Új termék, szolgáltatás innováció 81,9% Folyamat-, gyártási innováció 51,1% Szervezési-szervezeti innováció 28,7% Marketing-, (piaci) innováció 14,9% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% 24. Ábra Milyen típusú innovációs tevékenységet folytatott az Ön cége az elmúlt öt évben A k+f, innovációs tevékenység céljai között az előzőekből következően is a termékek minőségének fejlesztése jelenik meg elsődlegesként, melyet a választékbővítés követ. A célok másik, másodikként kiemelt területe a piacon elérendő célok köre, az új piacokra lépés, s a meglévő piacokon való piacrészesedés növelése, amit harmadikként a belső működés hatékonyságának növelése, a költségcsökkentés, a technológiai és termelési képességek javítása jelenik meg. A piaci munka hatékonyságnövelése éppen a marketinginnovációk elhanyagoltsága okán is, kevésbé döntőnek, meghatározónak, mintegy természetes következményként, elvárásként értékelt, s az egészség és biztonság kérdése sincs az elsődleges fejlesztési célok között. Érthetőnek tűnik, hogy a jelenlegi válsághelyzetben a kapacitásbővítés kevésbé preferált. A cégek dominánsan a meglévő vállalkozási képességek, eredményesség javítására használják az innovációt, s nemigen jellemző az újat kezdés, a profilváltás törekvése. A termékek vagy szolgáltatások minőségének Szélesebb termék- vagy szolgáltatási választék Belépés új piacokra A piaci részesedés növelése A költségek csökkentése Működési hatékonyság javítása Technológiai képességek javítása Nagyobb rugalmasság a termelésben vagy Hatékonyabb értékesítési, piaci munka Az egészség és biztonság javítása Termelő- vagy szolgáltatási kapacitás bővítése Profilváltás, új vállalkozási irány kialakítása 1,97 3,35 3,30 3,19 3,18 4,49 4,32 4,14 4,12 4,07 3,89 3,88 1,00 2,00 3,00 4,00 5, Ábra Milyen célok vezetik innovációs, kutatás-fejlesztési tevékenységüket? A megkérdezett cégek döntően rendelkeznek saját k+f tevékenységgel. 40%-ukra jellemző, hogy más cégeknek, szervezeteknek adnak ki megbízásokat. 10%-uk vásárol is innovációs eredményeket, jogokat. Az innovációs tevékenység legfontosabb versenytársakhoz 64

65 viszonyított önértékelésekor a 6% a legjobbnak, 39% a legtöbb versenytársnál jobbnak, míg 49% azokkal megegyezőnek ítélte meg saját teljesítményét. A megkérdezés kitért a cégek stratégiai képességeinek önértékelésére is, a k+f, a marketing, a termelési és humán erőforrás feltételek innovációhoz, új termékek fejlesztéséhez szükséges mértékű rendelkezésre állásáról, annak többnyire jó rendelkezésre állásáról nyilatkoztak. Az innováció-orientált gazdasági fejlődés eredményességi kritériumai között egyre inkább előtérbe kerül az innovációs együttműködések, hálózatok léte, működése, s annak a hazai gyakorlati megvalósulása is. (Szanyi 2001, Agárdi-Kolos 2005, Piskóti 2006, Kolos 2006, Csizmadia-Grosz 2012.) Az Európai Unió innováció-(tudás)orienált gazdaságfejlesztési törekvéseitől indukálva a hazai terület- és gazdaságfejlesztési gyakorlatban például a többre érdemes pólus-program révén - számos támogatási forma jelent meg az innovációt is ösztönző együttműködések, klaszterek, hálózatok létrejöttének, működésének támogatására. Kár, hogy ennek csak nagyon kevés eredményét lelhetjük fel a magyar gazdaságban. Az innovációs együttműködések intenzitása alacsonynak értékelhető. Az egyetemi, felsőoktatási kutatási kapcsolat mellett a vevői, beszállítói együttműködés jelenik meg, míg alig lelhetőek fel a közvetlen üzleti folyamatokon túlmutató szakmai, vállalkozói, sokszereplős klaszter jellegű szervezeti kapcsolatok. A cégek mintegy 50%-a ötnél kevesebb szervezettel működik együtt, s csak mintegy 18%-ukat jellemzi egy szélesebb tíznél nagyobb számú kapcsolatrendszer. Hasonló eredményre jutott egy másik hazai kutatás is (Csizmadia-Grosz 2012), akik a szervezetközi kapcsolatok összetettségének vizsgálatakor azt mérték, hogy egymással párhuzamosan hány fajta szervezettípussal alakítottak ki kapcsolatot a vállalkozások. Arra jutottak, hogy egy átlagos vállalkozás átlagosan 5 fajta szervezettel áll kapcsolatban valamilyen formában, azaz a heterogenitási mutatójuk öt körül mozog. Ez annál is érdekesebb, s a meglévő formák tartalmi esetlegességét, gyengeségét jelzi, mert 44%-uk formálisan tagja valamely klaszternek, együttműködésnek. Ugyanakkor az átlagok mögött találunk mintegy 10%-nyi intenzív kapcsolat-rendszerrel, együttműködési gyakorlattal rendelkező szegmens. Természetesen a nem innovációs kapcsolatrendszer mindenkinél lényegesen szélesebb. Egyetemekkel vagy más felsőoktatási szervezetekkel Ügyfelekkel vagy vásárlókkal Berendezések, anyagok, alkatrészek vagy szoftverek Más vállalkozásokkal az Önök vállalatcsoportján belül Szakmai szervezetekkel (szövetségek, egyesületek) Központi állami szervezetek, hatóságok, hivatalok Közfinanszírozású vagy magán kutatóintézetekkel Innovációt segítő szervezetekkel (innovációs Gazdaságfejlesztési szervezetekkel (kamara, Más vállalkozásokkal az ágazaton belül (potenciális Területfejlesztési szervezetek, önkormányzatok Közvetlen versenytársakkal 2,41 2,13 2,10 2,04 2,04 1,83 1,68 1,47 2,95 2,86 2,85 3,43 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 26.Ábra Az alábbiak közül milyen jellegű kutató-fejlesztő helyekkel működnek együtt a kutatási, fejlesztési tevékenységük, innovációs folyamataik során? 65

66 A vállalkozások k+f, innovációs folyamatbeli visszafogottabb együttműködési gyakorlata, s annak kevésbé mély, differenciált jellege azt mutatja, hogy még az innovációs klaszterekben kevésbé látszik érvényesülni az innováció nemzetközi gyakorlatban egyre inkább elterjedő - nyitottabb modellje. A klaszterek a nemzetközi terepen - egyre fontosabb innovációs források lesznek, a gyártók, a szolgáltatók, a szállítók, a kutató- és képző intézmények, és mások egyre inkább hozzájárulnak az adott terület értékképző folyamatához. Hatékonyabb együttműködéssel, mint izoláltan dolgozva, innoválva sikeresebbek a vállalkozások, s hogy mennyire az éppen a cég aktivitásától függ. Nagyobb együttműködéssel nagyobb innovációs erő-források épülhetnek a cég köré, a klaszterek az ötletek attraktív forrásává válhatnak, a kísérleti költségek jelentősen olcsóbbak lehetnek, s a klaszterek az innovációk tesztelésére is jó terepül szolgálhatnak. Mindezek az ún. open-innovációk számára kedvező feltételül szolgálhatnak. Ennek gyakorlati sikeréhez persze a hazai klasztereknek is változniuk kell, változtatni a kell a gazdasági logikájukon, s a klasztereknek specializálódniuk kell. A klaszterek indulási előnyt tudnak biztosítani a vállalkozásoknak, az innovációknak, mely alapján ugyanakkor nem csak a régi, hagyományos, hanem új földrajzi telep-helyeken is létrejöhetnek, pl. outsourcing révén. A tudományos kutatásokra épülő innovációk mindig földrajzilag koncentráltabbak, az adott területhez kötődöttebbek lehetnek, mint a tágabb értelemben használt gazdasági innovációk. Az erős klaszterek kihasználhatják az előnyös klaszter-specifikus telephelyi feltételeket. (versenykörnyezet (ösztönzők, adók, konkurencia,) keresleti feltételek, beszállítók, szolgáltatók jelenléte) a munkaerő, a know-how, a kutatóintézetek, a kockázati tőke eltérő mértékű rendelkezésre állásának lehetőségeit. A külső együttműködések mellett a konkrét fejlesztési folyamatban meghatározó szerepet játszhatnak a szervezeten belüli szakmai kapcsolatok, tudatosan ösztönzött, szervezett együttműködések kiterjedtsége, intenzitása. Meghatározóan a k+f, a termelés, az értékesítés és marketing szervezetek dominálnak a termékfejlesztési tevékenységben, a tervezésben, melyhez kisebb intenzitással más, pl. logisztikai, ügyfélszolgálati és humán-erőforrás egységek munkatársai is kapcsolódnak. K+F szervezet, munkatársak (1) Termelési, gyártási szervezet, munkatársak (5) Értékesítési szervezet, munkatársak (3) Marketing szervezet, munkatársak (2) Pénzügyi/gazdasági szervezet, munkatársak (8) Logisztikai szervezet, munkatársak (6) Ügyfélszolgálati szervezet, munkatársak (7) Humán erőforrás szervezet, munkatársak (4) 89,8% 82,8% 80,2% 66,3% 52,9% 41,6% 28,1% 19,1% 10,2% 17,2% 19,8% 33,7% 47,1% 58,4% 71,9% 80,9% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% Igen Nem.Ábra Kik vettek részt az innovációs, termékfejlesztési tevékenységben? (4) 66

67 Saját K+F csapatunktól, munkatársainktól Cégünk marketing, értékesítési szervezetétől, munkatársaitól Ügyfelektől vagy vásárlóktól 3,10 3,06 4,21 Egyetemektől vagy más felsőoktatási intézményektől Beszállítóitól, alvállalkozóktól Konferenciákról, kereskedelmi vásárokról, kiállításokról Tudományos folyóiratokból és szakmai/műszaki kiadványokból Versenytársaktól Szakmai szervezetektől, kamaráktól Közfinanszírozású vagy magán kutatóintézetektől 1,97 1,96 1,87 2,70 2,67 2,58 2,39 1,00 2,00 3,00 4,00 5, Ábra Az alábbiak közül honnan származó információforrásokat vettek igénybe a kutatási, fejlesztési tevékenység, innovációs folyamat során? A megkérdezett cégek mintegy harmadánál (36%) rendszeres, intenzív együttműködésről számoltak be, s majdnem ötven százalékuk (46%) is gyakori egyeztetéseket mutatott fel. A belső koordináció, annak piacorientáltsága is fontos hatékonysági szempontot jelenthet az innovációs folyamatokban. A vizsgált termék-innovációk forrásai elsősorban közvetlenül cég-belsők, a saját k+f és marketing, értékesítés szervezetétől, munkatársaitól származnak. A piacorientáció erősödését jelzi, hogy a vevőktől, a beszállítóktól, a versenytársaktól, szakmai találkozókról származó kezdeményezések is megjelennek. Láthatóan erősödőben van a felsőoktatás és vállalkozói szféra kapcsolata, míg jellemzően alacsony az egyéb kutatóintézetek szerepe, vélhetően a szerény kínálat okán is. Kiszámíthatatlan gazdasági környezet Bürokrácia, a túlzott adminisztráció Gyorsan változó jogi, szabályozási környezet Vállalkozáson belüli tőkehiány Külső finanszírozási források hiánya Üzleti szereplők közötti bizalmatlanság Innováció segítő szoláltatások hiánya Megfelelő együttműködő partnerek hiánya Piaci információk hiánya Helyi tudományos és szakmai infrastruktúra Képzett munkaerő hiánya Technológiai információk hiánya 3,92 3,67 3,34 3,05 2,93 2,73 2,51 2,51 2,51 2,45 2,40 2,19 1,00 2,00 3,00 4,00 5, Ábra Milyen mértékben tekinti az alábbiakat az innovációs tevékenységét akadályozó tényezőnek? 67

68 A válaszadó cégek mintegy 44%-a a vevők, ügyfelek tudatos, tervezett módon történő bekapcsolásáról nyilatkozott, mely a fejlesztések piacorientáltságának egyik jellemzőjeként jelenik meg. Tudatos, tervezett profi versenytárselemzést csak a cégek mintegy 30%-a végzett, s további mintegy 20%-uk figyelt inkább tudatosabban a konkurensekre, mely arányok visszatükrözik azt a szokásos megállapítást, hogy a vállalkozások mintegy fele végez alaposabb versenytárselemzést.az innováció akadályait változatlanul, elsősorban a külső környezeti, szabályozási feltételekben, s a tőkehiányban látják a válaszadó cégek. Nagyon fontosnak, s a korábban az együttműködések, klaszter-kapcsolatok innovációt támogató építése szempontjából kevésbé biztatónak értékelhetjük, hogy a bizalom mellett a megfelelő partnerek, szakmai szolgáltatók, s a piaci információk hiányát jelölik meg a vállalkozások, melyek az innovációs tevékenységüket gátolják. A technológiai információk hiányát értékelik a legkevésbé akadályozónak. A megkérdezés második részében egy konkrét termékfejlesztési projekt, innováció megvalósítására, értékelésére tértünk ki. Az új termékek - a legfőbb versenytársukhoz képesti - versenyképességének megítélésekor a válaszadók 25%-a kifejezetten jobbnak, 53%-uk jobbnak, s 22%-uk alapvetően megegyezőnek értékelte azokat. A termékeket tovább jellemzendő a vevőigényeknek való megfelelést mintegy 95%-ban jónak, s az ár-érték arányukat is 24%-ban a legjobbnak, 57%-ban jónak értékelték a válaszadó cégek vezetői. Ezen jobb-termék szemléletnek megfelelés jelent meg az új termék piaci eredményeinek értekelésekor is. A vásárlói elégedettség növekedése Az ismertségének növekedése Bevétel növekedése A márkaérték növekedése A vásárlók számának növekedése A vásárlói lojalitás növekedése Piaci részesedés növekedése Profitösszeg növekedése 3,96 3,79 3,77 3,74 3,62 3,52 3,46 3,36 Profit-margin/hányad növekedése Royalty és licence-díjakból származó bevételek növekedése 29. Ábra Mi jellemezte az alábbi tényezők alakulását az új termék piaci bevezetése után a vállalat többi termékének piacához képest? 2,51 3, A konkrét innovációs folyamat jellemzésekor többségében tudatosan építkező, formalizált nem minden elemében hatékonyan megvalósított - folyamatot működtettek a vállalkozások. A piacorientáltság, az innováció-marketing nem mindig következetes érvényesítését jelzik a marketingkutatások, marketingkoncepciók, piac-bevezetési és időstratégiák készítésének hiányára, a szakmailag következetes kialakítására nem mindig utaló válaszok. 68

69 A megkérdezett cégek innovációs gyakorlatára vonatkozó, az előzőekben egy-egy meghatározó elemének bemutatásával jellemzett válaszai az innováció sikerét vizsgáló modellünk tesztelésének eredményét is előre vetítették. A hipotetikus modellt AMOS program segítségével teszteltük, amelyben hat változót definiáltunk. Ezek közül négy látens változó volt: a cég stratégiája (STRAT), a cég folyamata (PROC), a termék jellemzői (PROD) és a pici siker (MSUCC). A modellben szerepelt továbbá két manifeszt változó: a versenytársak által kifejtett reakciók száma (RNUMB) és intenzitása (RINT). A kapott eredmények alapján megállapítható, hogy az innovációs és termékfejlesztési folyamat minőségét, színvonalát szignifikánsan és jelentős mértékben (RW, Regression Weight=0,578; P=0,000) meghatározza a vállalati stratégia ide vonatkozó jellemzői, úgymint a marketing és technológiai szinergia, valamint a humán és K+F erőforrások hozzárendelése. A termékjellemzőkre a cég folyamatának és stratégiájának jellemzői szintén hatást gyakorolnak, habár ezek a hatások nem olyan erősek (a folyamat esetében R.W.=0,61, a stratégia esetében R.W.=0,151). A felállított modellünkben a piaci sikert három tényező csoport befolyásolja (stratégia, folyamat és termékjellemzők) és a kapott eredmények alapján kijelenthető, hogy ezek közül a termékjellemzőknek vagy a legnagyobb hatása (R.W.=0,54), míg a stratégia és a folyamat jellemzőknek ennél jóval csekélyebb (a folyamat esetében R.W.=0,256, a stratégia esetében R.W.=0,170). Company Market Competitors err4 1,20 0,22 STRAT 1 0,58 0,17 0,19 RNUMB PROC 0,26 MSUCC 0,78 err1 1 0,32 0,06 0,15 PROD 1 0,54 err3 1 0,39 0,35 RINT 1 0,43 err5 0,17 err2 30. Ábra A vállalati innováció piaci sikerét befolyásoló tényezők empirikus modellje A további vizsgálatainkból kiderült, hogy egy adott vállalat által elért piaci siker hatására fokozódik a versenytársak reakcióinak a száma (R.W.=0,193) és intenzitása (R.W.=0,350), ugyanakkor a reakciók száma is nagymértékben befolyásolja a reakciók intenzitását (R.W.=0,782). Ez a modelltesztelés során azonosított legerősebb és természetesen szignifikáns kapcsolat. A modelltesztelés nem lenne teljes értékű, ha nem vizsgáltuk volna meg a modellünk megbízhatóságát. A kapott eredmények (CMIN) P=0,062; CMIN/DF=1,997; GFI=0,939; AGFI=0,785; TLI=0,833; CFI=0,933; RMSEA=0,132 azt igazolják, hogy a modellünk helytálló és érvényes. 69

70 Empirikus vizsgálatunk alapján kijelenthető, hogy a sikeres innováció érdekében kiemelt fontossággal bír a cég stratégiai jellemzői és a folyamatjellemzők közötti összhang megteremtése, mert a stratégiai jellemzők nagyon erős hatást gyakorolnak a folyamatokjellemzőkre. Azonban ennél is fontosabb a termékjellemzők optimalizálása, amit a termékelőny, a fogyasztói elvárásoknak való megfelelés, a versenyképes ár, a termék technológiai kifinomultsága és az innováció újdonságértéke határoz meg, hiszen ezek a tényezők gyakorolják a legerősebb közvetlen befolyást az innováció piaci sikerére. Ha piaci sikert szeretnénk elérni az innováció által, akkor azonban nem elég a termékjellemzők optimalizálása, mert a piaci sikerre a folyamatjellemzők és a stratégiai jellemzők is közvetlen, a termékjellemzőknél jóval gyengébb, de egyáltalán nem elhanyagolható hatást fejtenek ki. A piaci siker érdekében tehát mindhárom tényezőcsoport optimalizálására van szükség. Ezzel igazolható az innovációk marketing- és stratégiai-, valamint folyamat-orientációjának szükségessége, a marketing által vezérelt termékfejlesztés szükségszerűsége. Természetesen a sikeres innovációk a feltételezésünket beigazolva a versenytársak erős reakcióit váltják ki, melyet a reakciók számának a növekedése és azok intenzitásának a fokozódása jelez. Azaz minél erősebb aktivitást érzünk a versenytársak részéről, annál valószínűbb az új termékünk piaci sikere KOOPERÁCIÓ AZ INNOVÁCIÓBAN EGYÜTTMŰKÖDÉSI KOMPETENCIA MINT SIKERTÉNYEZŐ Az innovációképesség újra egyre fontosabb versenytényezővé válik, hiszen az egyre nagyobb versenyintenzitású, egyre inkább globalizálódó piacokon csak a tudásintenzív termékek és kreatív piaci megoldások, a sokoldalú innováció-kombinációk képesek a vállalkozások sikerét biztosítani. Az innováció típusai között elsősorban a technológiai, műszaki tudásra épülő termék- és folyamat-innovációk kerülnek a figyelem előterébe, ugyanakkor az üzleti sikerben egyre nagyobb hatást váltanak ki a szervezeti és a marketing innovációk egyaránt. A vállalkozások technológiai képességei mellett egyre inkább az innovációt támogató szervezetközi együttműködések (Hagedoorn-Link 2000), e kapcsolatrendszer hatékonysága, a cég hálózati kompetenciái (Ritter-Gemünden 2010) válnak az üzleti sikerének kulcsává, mind a nagyobb, mind pedig a kisebb cégek esetében egyaránt. Az innovációk környezete jelentősen változott az elmúlt években, hiszen a termék- és folyamat-innovációkra koncentráló cégek, s ágazataik strukturális átalakulásokon mentek keresztül. Változnak a kutatási terepek is míg korábban az egyetemek és állami kutatóintézetek, mint alapkutatási helyek jelentek meg, a cégek saját alkalmazott kutatásai előtt, addig kevés együttműködési feladat jelent meg. Ez napjainkra már nem elégséges modell. Egyre fontosabbá válnak az alap és alkalmazott kutatások általi tudás-létrehozásában és azok transzferében a különböző szervezetek közötti együttműködések, s az egyre terjedőbb gyakorlattá válik az ún. nyílt innovációs modell is. Az innováció ma már nem egyszerűn a vállalkozások belső, titkos ügye, hanem egy sokelemű, sokszereplős kooperáció eredménye. Az innováció sikere egyre inkább azáltal határozódik meg, hogy az adott vállalkozás miként tudja menedzselni kapcsolatait, együttműködéseit ebben a folyamatban. Ebben a kapcsolatrendszerben speciális szerepet játszanak az university-business collaboration (UBC), 70

71 melyek segítik az innovációs ötletek feltárását, az innovációs folyamatok hatékonyságának növelését, jól kiegészítve a vállalkozások mag-kompetenciáit. E kapcsolatok és azok innovációs hatásainak vizsgálata az elmúlt években számos kutatás témáját adta. Az alfejezet az elméleti összefüggések, a korábbi kutatási eredmények, mint háttér rövid bemutatása után egy mintegy száz magyar vállalkozásra kiterjedő megkérdezéses felmérés keretében - vizsgálta az együttműködések szerepét, hatását a vállalkozások innovációs folyamatai, ezen belül elsősorban a termékinnovációk piaci sikerének meghatározásában. A mért szignifikáns hatások, korrelációk gyengesége, vagy éppen hiánya a jelenlegi magyar kooperációs gyakorlat alacsony hatékonyságára utal. Láthatóan még működnek a vállalkozások kooperációs korlátai, a lehetséges előnyök (Kesting-Gerstlberger 2014) realizálása mindkét oldalon akadozik. A vállalkozások technológiai képességei mellett tehát egyre inkább az innovációt támogató kapcsolati, hálózati kompetenciái (Ritter-Gemünden 2010) válnak az üzleti sikerének kulcsává, mind a nagyobb, mind pedig a kisebb cégek esetében egyaránt. A korábban magyar cégek körében végzett empirikus vizsgálatunk alapján (Piskóti-Nagy-Molnár 2013) megfogalmaztuk, hogy a sikeres innováció elérésében kiemelt fontossággal bírnak az adott cég stratégiai és a folyamatjellemzői, a közöttük szükséges összhang megteremtése, ahol a stratégiai jellemzők nagyon erős hatást gyakorolnak a folyamatok-jellemzők működtetésére. Azonban ennél is fontosabb az innováció tárgyát képező termékjellemzők optimalizálása, amit a termékelőny, a fogyasztói elvárásoknak való megfelelés, a versenyképes ár, a termék technológiai kifinomultsága és az innováció újdonságértéke határoz meg. Ezek a tényezők gyakorolják a legerősebb közvetlen befolyást a vevőelfogadásra, az innováció piaci sikerére. Ha vállalkozásunkkal jelentős piaci sikert szeretnénk elérni az innováció által, akkor azonban a termékjellemzők optimalizálása mellett, a működési folyamatainkat, a stratégiai képességeinket benne a kapcsolati és hálózati együttműködésekből eredő erőforrásokat - egyaránt hatékonyan kell kialakítani, kombinálni, hiszen ezek is jelentős hatást fejtenek ki az innovációs, üzleti sikerre. Vállalati innovációs versenyelőny stratégiai megalapozása Stratégiai, potenciál előnyök létrehozása Klaszterek-hálózatok - együttműködés a különböző stakeholderekkel Folyamatbeli előnyök létrehozása Innovációs teljesítmény Költség- és érték-előnyök Piaci pozíció, siker Program, termék előnyök létrehozása Országos és térségi gazdaságpolitika szabályozása, ösztönzése, támogatása 31. Ábra Az innováció-orientált vállalati versenyelőny alapjai kooperációs és gazdaságpolitikai feltételei 71

72 A piaci siker elérésében tehát mindhárom tényezőcsoport (stratégiai, folyamat és termékelőnyök) érettsége, hatékonysága előtérbe kerül. Ezzel igazolható az innovációk stratégiai-, valamint folyamat-orientációjának szükségessége, a marketing által vezérelt termékfejlesztés szükségszerűsége. A vállalkozások innovációs sikerei meghatározzák az adott térség, ország nemzetközi versenyképességét, gazdasági pozícióit (Porter 1980). Éppen ezért az országos és térségi gazdaságpolitikák szabályozó, ösztönző rendszere arra kell, hogy irányuljon, hogy segítse az innovációs teljesítmények sikerét, a telephelyi vonzerő növelésével, a beruházások támogatásával, adókedvezménnyel és más eszközökkel. Az elmúlt évek gyakorlata azt is bebizonyította, hogy a gazdaságpolitika egyre inkább előtérbe kell, hogy állítsa az innovációs együttműködések támogatását is. Az innovációs kapcsolatok fejlesztésére, az együttműködési hálózatok kérdéseire koncentráló jelen tanulmány bemutatja a jellemző kapcsolati, hálózati típusokat, az együttműködéseket akadályozó tényezőket, a kapcsolat-menedzselésének lehetséges megoldásait, kiemelten a klaszterek létrehozásával kínálkozó lehetőségeket A CÉGEK KAPCSOLATI PORTFÓLIÓJA Az üzleti kapcsolatokat olyan folyamatként definiálhatjuk, amelyet két vállalkozás, vagy más típusú szervezetek valósít meg hosszabb időn keresztüli gazdasági, társadalmi, szolgáltatási, műszaki jellegű együttműködéssel, mely folyamat szándéka a költségeik csökkentése, új értékek létrehozása, ezáltal kölcsönös előnyök realizálása. (Hakansson 2010) vevő, ügyfél versenytárs vállalkozás komplementer kapcsolatok beszállítók 32. Ábra A cégek kapcsolati portfóliójának fő elemei (Brandenburge-Nalebuff 1997 alapján) Kiemelkedően fontosak a vevői kapcsolatok, hiszen az ügyfél értékében a vásárlásain realizálható profit mellett egyre fontosabbá válik az információs, image-formáló és együttműködési készsége, a termelési, fejlesztési folyamatok befolyásolása is. A beszállítókkal kiépítendő tartósabb kooperációk egyre gyümölcsözőbbé válnak a termékek versenyelőnyeinek kialakításában a közös értékalkotás, a költségcsökkentés oldaláról 72

73 egyaránt. A komplementer piaci szereplők között egyre több és hatékonyabb példát találunk a felsőoktatással, az egyetemi kutatóműhelyekkel való innováció-orientált vállalati együttműködések mellett, a társadalmi felelősségvállalást, a fenntarthatósági aspektusokat erősítő civil szféra szereplőivel való partnerségek, de a közigazgatási, kormányzati szervezetekkel való együttműködések terén egyaránt. A versenytársakkal való együttműködés a sztenderdeket meghatározó technológiai kutatásoktól a nemzetközi piaci közös fellépésekig is terjedhet. Ennek a korábban szokatlan gyakorlatnak a terjedése megerősíti, hogy a konkurenshez való viszony nem csak versenyző, de kooperáló is lehet. Az együttműködve versenyzés trendjét, követelményét jól fejezi ki a coopetition öszvérszó, mint egyre inkább kívánatos piaci, marketing elv. A különböző kapcsolati célok elérése, azok jó kihasználása alapvetően attól függ, hogy mennyire tudunk proaktívak, kezdeményezőek, lenni, illetve hogyan tudjuk vezetni, irányítani, szervezni azokat a kapcsolatokat, a különböző szituációkat. A kapcsolatok menedzselésének ezen képessége természetesen jelentős mértékben függ az egyes szereplők közötti hatalmi és függőségi helyzetektől. A jelentősebb piaci pozícióval, technológiai, pénzügyi, piaci erővel, befolyással bíró vállalkozások a kapcsolatok irányítóivá válnak, a kisebbek többnyire követővé, igazodóvá, míg az azonos erő és függőségi szituációban lévők között kölcsönös meghatározottságú viszonyok válnak jellemzővé A KOOPERÁCIÓ-KÉSZSÉG KORLÁTAI A kooperációk elvi szükségességéről többnyire egyöntetű az egyetértés a vállalkozások körében, de azok gyakorlati megvalósítását számos tényező akadályozza, különösen a kis- és középvállalkozások (KKV) esetében. Jellemző kooperációs-korlátok a következőek: - Alacsony kezdeményezőkészség (mely abból is származik, hogy a KKV-nál, a menedzsment nem tud, vagy nem akar kellő időt fordítani az előkészítésre, a vállalkozások nem tudják felvállalni a kooperációszervezés költségeit, de megjelennek bizonyos presztízs-szempontok és a másik, esetleg az együttműködésben nagyobb befolyásra szert tenni képes cégektől való félelmek is, ) - Partnerkeresés gyengesége, elégtelensége (amennyiben a KKV-k legyűrik a kezdeményezőkészség korlátaikat, pozitív elhatározásra jutnak a kooperáció irányába, ez követően gyakorta szembesülnek a megvalósításhoz szükséges információ (potenciális partnerek, potenciális együttműködési lehetőségek) hiányával, avagy a meglévő kapcsolatok fogságával, ahol a kényelem, a túlzott elköteleződés nehezíti a kapcsolatbővítést.) - Partnerválasztás, s annak szakmai megalapozása már kimondottan üzleti, stratégiai döntés. E téren igen hiányosak a KKV-menedzsment képességei. (Nem mindig alapos és átgondolt a kooperációra vonatkozó célmeghatározás. A reális és sikeres együttműködések kialakítását az is nehezíti, hogy többnyire a nehezebb-, a válsághelyzetekben erősödik a kooperációkészség, amikor pedig már nehéz hosszú távon is kölcsönös előnyöket biztosító feltételeket, elvárásokat megfogalmazni. Nehezíti a jó, alkalmas partnerek megtalálását a rugalmasság és egymás iránti bizalom hiánya is.) - A megvalósítás folyamata is számos nehézséget tartogat. (Célszerű egymás képességeinek, megbízhatóságának kipróbálását kis lépésekkel kezdeni. Már az első 73

74 időszaktól kezdve kellő menedzsment időt kell fordítani a kapcsolatápolásra. Világos kooperációs struktúrát, feladat és felelősségrendszert, hatékony kommunikációs és információs technológiák kell kiépíteni, úgy, hogy mindezek minden fél számára a kellő átláthatóságot biztosítsák. ) Nem véletlen tehát, hogy nem születnek tömegesen a kooperációs rendszerek, nehezen épülnek a hálózatok, s a létrejöttek pedig gyakorta gyorsan kiürülnek, elhalnak. A siker lehetőségét egy olyan megoldás kialakításában látjuk, mely a vállalkozásoknál megvalósuló tudatos, sokoldalú szakmai fejlesztés révén képes biztosítani egy ún. kooperációs-modell mentén a szükséges együttműködési készséget és képességet. Különösen fontossá válik miként erre a bevezetőben utaltunk az innovációs folyamatok terén létrehozandó kapcsolatok, hálózati együttműködések létrejötte, hatékony működése KLASZTEREK AZ INNOVÁCIÓS FOLYAMATOKBAN Az egyre erősödő innovációs kihívások között a klaszter mint a gyártók, szolgáltatók, beszállítók, kutató- és képző intézmények, egyéb szakmai szervezetek tudatos, koordinált együttműködés - egyre fontosabbá válik, hiszen épp arra alkalmas szerveződés, amely segít legyőzni a kooperációs korlátokat, s javítja az együttműködési hatékonyságot. A klasztereknek általában kettős jellege van, egyrészt egy meghatározott hozzájárulást generál egy adott gazdasági ágazat, terület értékképző folyamataihoz azáltal, hogy összekapcsolja az egyes vállalkozások szakmai aktivitásait, szinergiahatást hozva létre. Másrészt a klaszterek jellemzője a résztvevők földrajzi közelségére történő építkezés, azaz az adott terület gazdasági felzárkózását, fejlesztését segítő hatás érvényre juttatása. A sikeres nemzetközi tapasztalatok, empirikus kutatások is megerősítik, hogy együttműködésben, s adott esetben egy klaszter keretében történő együttműködésben hatékonyabb a vállalkozások innovációs tevékenysége, mint ha egy vállalkozás izoláltan valósítja azt meg. A klaszterek nagyobb innovációs erejének hatásai számos területen jelentkeznek, például: A klaszterek az ötletek attraktív forráshelyét jelenthetik, hiszen működés során sok, különböző, értékteremtéssel foglalkozó szakember találkozik, ahol gyakran a véletlen információk, az felvetett ötletekről, aktivitásokról alkotott vélemények is új innovációkat eredményezhetnek. Az innovációk kísérleti költségei is jelentősen olcsóbbak lehetnek, hiszen a klaszterben részes partnerek költségtakarékosabban képesek előállítani a prototípusokat, s tesztelni azokat. A klaszterek az innovációk piacpotenciáljának tesztelésére is jó terepet jelenthetnek, gyors visszacsatolást kaphatnak a cégek a partnerektől. A térségek, régiók fejlesztői, közigazgatása mindenütt a világban igyekszik javítani a befektetni akaró, illetve az ott működő vállalkozások számára a telephelyfeltételeket, vonzerőt, különösen az innovatív cégek számára. Ebben a törekvésben természetesen a klaszterek is meghatározó jelentőséggel bírnak, szerepük, megoldásaik alkalmazkodnak a piaci, szakmai kihívásokhoz: 74

75 A klaszterek indulási előnyt biztosítanak a befektetőknek, a cégeknek, mely alapján a befektetések, a bővítések nem csak a régi iparterületeken, hanem új földrajzi helyeken is létrejöhetnek pl. outsourcing alkalmazása révén. A klasztereknek a célzottabb, hatékonyabb térségfejlesztés érdekében célszerű specializálódniuk, nem feltétlenül csak a klasszikus iparágak, hanem új technológiák, aktuális gazdasági kérdéskörök, társadalmi magatartások szerint pl. informatikai, környezetvédelmi, fenntartható életmód klaszterek. Érdekes módon a tudományos kutatásokra épülő innovációk talán éppen a klaszterkötődések miatt - mindig földrajzilag koncentráltabbak, mint a tágabb értelemben vett gazdasági innovációk. Ugyanakkor minél specializáltabbak a klaszterek, annál inkább rákényszerülnek a cégek, hogy a különböző kompetenciáikhoz szükséges együttműködéseket földrajzilag más-más helyszínen biztosítsák. Az erős klaszterek igyekeznek jól kihasználni az előnyös klaszterspecifikus telephelyi feltételeket. (versenykörnyezet (ösztönzők, adók, konkurencia,) keresleti feltételek, beszállítók, szolgáltatók jelenléte) + munkaerő, know-how, kutatóintézetek, kockázati tőke stb. A klaszterek jelenléte, vagy hiánya jelentősen képes befolyásolni az adott térség, város gazdasági vonzerejét, telephely-értékét. Éppen ezért a gazdaságpolitika célja nem lehet más, mint, hogy különböző eszközökkel ösztönözze a klaszterek létrejöttét, megerősítse a vállalkozások ez irányú együttműködési készségét. A vállalati stratégia és verseny kontextusa - Beruházásbarát környezet - Helyi versenytársak Tényezőfeltételek Keresleti feltételek Speciális inputtényezők: Humántőke Beruházó tőke Fizikai/admin. Infrastruktúra Információs és kommunikációs hálózat Tudományos és technológiai infrastruktúra Természeti erőforrások Klaszter-környezet - Versenyképes helyi beszállítókhoz és kapcsolódó ágazati vállalkozásokhoz való eljutás - Klaszterek jelenléte az egyes iparágakhoz kötődően - Igényes helyi ügyfélmag - Helyi ügyféligények, melyek hathatnak más térségekre 33. Ábra A jó telephely kritériumai 75

76 A klasztermenedzsment szervezet létrehozásának és induló szervezési, koncepcióalkotó feladatai ellátásának támogatása jelentős szerepet játszik az Európai Unió és a magyar kormány gazdaságfejlesztési eszköztárában KAPCSOLATINTENZITÁS ÉS KLASZTEREK A MAGYAR VÁLLALKOZÁSOK INNOVÁCIÓS FOLYAMATAIBAN Az innovációk sikerességét elemző empirikus kutatásunk, megkérdezésünk keretében a kapcsolatok, együttműködések szerepét is vizsgálódásunk tárgyává tettük. Kutatásunk legfontosabb célja volt, hogy megalkossuk a vállalati innovációk piaci sikerét befolyásoló tényezők empirikus modelljét, számszerűsítsük a modell elemei közötti összefüggéseket és igazoljuk a releváns szakirodalom áttanulmányozása után készített modellünk helytállóságát. A megkérdezés során számos innovációs folyamatokhoz kapcsolódó együttműködési formák hatását vizsgáltuk. Három együttműködési típust különböztettünk meg, úgymint: - stratégiai jellegű együttműködések, mint több területen, formában megjelenő kapcsolatok, - operatív jellegű kapcsolatok az innovációs folyamatban, mint például információk nyújtása, - belső más, az innováció megvalósításában érintett funkcionális terület, szervezeti egységgel kialakított együttműködések, kapcsolatok. A hipotetikus modelljeink tesztelése érdekében kérdőívvel támogatott megkérdezést bonyolítottunk le. Azért választottuk ezt a módszert, mert az alkalmazása rendkívül egyszerű, az összegyűjtött adatok megbízhatóak, mert a válaszadók előre meghatározott alternatívákra vannak korlátozva. Az előzetesen rögzített válaszok csökkentik a különböző válaszadók okozta sokszínűséget, és az adatok kódolása, elemzése és értelmezése is viszonylag egyszerű (Malhotra-Simon 2008). A mintavétel alapsokaságát a Magyarországon tevékenykedő kutatás-fejlesztési tevékenységet folytató vállalatok képezték. Az alapsokaság nagysága pedig 1774 vállalat volt. A kutatás alapsokaságához hozzárendelhető mintavételi keretet a KSH K+F regisztere biztosította. A teljes minta megbízhatósági szintje 95 százalék, pontossági szintje pedig ±9,8 százalékpont, a minta nagysága 94 vállalat. A vizsgálat célja, hogy a cégek ilyen típusú hálózati-kompetenciáját definiálva (piaci együttműködési rendszerrel való kapcsolatának tudatosságát, intenzitását mérve) mutassunk ki hatásukat, összefüggésüket az innovációk piaci sikerességével kapcsolatban. A kapcsolati típusok közül csupán a stratégiai jellegű, tartós együttműködések esetében sikerült gyenge, szignifikáns összefüggést, hatást kimutatni, mely megerősíti, hogy a sokrétűbb kapcsolattal rendelkező cégek sikeresebb innovációkat valósítanak meg. Ugyanakkor az innovációs folyamatbeli operatív, valamint a belső szervezet egységekkel való együttműködés mérhető hatásának hiánya egyrészt ezen gyakorlat gyengeségére utal, illetve arra, hogy vélhetően hatásuk más tényezőkön pl. a terméktulajdonságokon, hatékonyabb folyamatokon keresztül érvényesül. Az eredmények jelzik, hogy a magyar vállalkozások 76

77 gyakorlatában még jelentős kapcsolat-fejlesztési feladatok, lehetőségek vannak, különösen az operatív, közvetlen folyamatbeli együttműködések terén. 1. stratégiai együttműködési kompetencia korreláció: 0,296 korreláció: 0, operatív, innovációs hálózati kompetencia korreláció: 0,048 az innováció piaci sikere korreláció: 0, belső kooperációs hálózati kompetencia korreláció: 0, Ábra Kapcsolati típusok hatása az innovációs sikerre Ha a válaszadó cégek kapcsolati, együttműködési intenzitását együttesen vizsgáljuk, azaz a piaci hálózat különböző szereplőivel való együttműködési készségét, hatékonyságát, akkor a technológiai kompetenciákhoz hasonlóan kimutatható hatásokat mérhetünk, s jól érezhető a hálózati és technológiai kompetencia egymást erősítő, feltételező összefüggése is. 1. hálózati kompetencia korreláció: 0,245 korreláció: 0,245 az innováció piaci sikere 2. techn. foly. haték. komp. korreláció: 0, Ábra Hálózati és technológiai kompetencia hatása az innovációs sikerre A különböző szereplőkkel való együttműködés várakozásaink szerint eltérő hatású. Célszerű a beszállítókkal, partnerekkel és az ügyfelekkel való kapcsolat mellett vizsgálni a 77

78 versenytársakkal, és az ún. komplementer, nem piaci szereplőkkel való együttműködések hatásait az innovációs sikerre. A várakozásoknak megfelelően a legerősebb korrelációt a beszállítókkal és az ügyfelekkel való együttműködések mutatják. Láthatóan még a versenytársakkal való kooperáció megjelenése nem jellemző. A komplementer szervezetekkel való kooperáció összességében gyenge, nem szignifikáns hatást mutat, ugyanakkor ha az egyes szereplőket külön vizsgáljuk, akkor mérhető korrelációt tudunk kimutatni az innovációt segítő szervezetek vonatkozásában. Sajnos az egyetemekkel, a felsőoktatási intézményekkel való együttműködés hatását nem sikerült kimutatni. mely ugyanakkor visszatükrözi azt a valós gyakorlati gyengeséget, mely a jelenlegi magyar felsőoktatás ipari kapcsolatainak kihasználatlanságában, alacsony hatásfokában jelenik meg. 1. beszállító, partner korreláció: 0, ügyfél korreláció: 0,467 az innováció piaci sikere korreláció: 0, versenytárs korreláció: 0, komplementer szereplők területfejlesztési szervezetek 0,222 innovációs ügynökségek 0,259 egyetemek 0, Ábra Kapcsolati típusok hatása az innovációs sikerre A vállalkozások klasztertagsága és az innovációk sikeressége között gyenge kapcsolatot sikerült mérnünk, mely megjelenő gyakorlatról, s hasonlóan alacsony közvetlen eredményességről tanúskodik. Az egyetem-business együttműködések ugyanakkor elvben sokoldalú lehetőségeket kínálnak, mind az egyes személyek, mind a szervezetek, mind pedig a térségeik számára. 78

79 Tudás- és ismeretnyereség Társadalmi tőke elérése, növelése Szervezeti funkciók működésére gyakorolt előnyök Előnyök az üzleti szereplők számára új ismeret, új technológiák megismerése, fejlesztése, termék-szolgáltatás és folyamatoptimalizálás, jobb piaci ismeretek képzett munkaerő, doktoráltak alkalmazása, további együttműködések építésében, piaci és társadalmi megítélésében referencia- és imagehatás, Kutatási költségek csökkentése, folyamatköltségek csökkentése, innovációs és gazdálkodási kockázatok csökkentése Előnyök az egyetemek számára Marketing hatások Az intézményi aktivitások nagyobb biztonsága, elfogadottsága a közvéleményben, reputációs-nyereség, image-növekedés sikeres transzfertevékenységgel, legitámáció erősítése, egyéb megbízások elnyerési lehetőségének növekedése, bevételek növekedése, Szervezeti kompetenciahatások Stratégiai partnerségek építése Külső hatások, megítélés Oktatási- és kutatási előnyok Pénzügyi előnyök Egyéni fejlesztése kompetenciák Impulzus egyéni innovációkra, saját vállalkozás alapítására A külső kapcsolatok révén saját partnerségek, hálózatok fejlesztése Felsőoktatási hálózatok, mint a regionális fejlesztés motorjai A befektetési, alapítási tervek, szándékok erősítése A UBC hálózatok, mint a regionális technológiai és munkapiaci politika eszköze A tartós, fenntartható regionális fejlesztési kezdeményezések Szervezeti működési hatékonyság, társadalmi hasznosság növekedése, új know-how, gyakorlatorientáltság, kooperációs potenciál erősödése, új ismeret, tudás elérése, fejlesztési források növelése, a stratégiai együttműködések folyamatos továbbépítése, nemzetköziesedés támogatása, társadalmi-gazdasági, térségi beágyazottság növekedése, intézményi és szervezeti szinten egyaránt, Potenciális előnyök a tudósok számára reputáció növekedése szakmai körökben, ismertségű növekedése potenciális partnereknél, kapcsolatok, együttműködési-hálózat építése az együttmű-ködési eredmények beépülése az oktatás fejlesztésébe, a kutatás és oktatás integrálásának erősítése, hallgatói, doktoranduszi kör erősödése, értékes projekteredmények, új, gyakorlatorientált ismeret, s azok felhasználása a tudományos publikációkban, kutatási, megbízási bevételek növekedése, pénzügyi rugalmasság erősödése, Potenciális előnyök a hallgatók számára személyes kompetenciák, aktivitás és megvalósítási készség, szakmaimódszertani kompetenciák, társadalmi- és kommunikációskompetenciák Inspirációk, ötletek és kutatási kezdeményezések a hallgatói részvételek realizálásával, Kapcsolatok, kötődések kialaulása a jövőbeni munkaadókkal, szakmai szervezetekkel, kamarákkal, szövetségekkel stb. Potenciális hatások a regionális fejlődésre A regionális menezdsment támogatása, klasztermenedzsment erősítése, az egyetemek, mint az innovációs hálózatok koordinátorai, összekapcsolói regionális innovációs központok szinergiahatásainak erősítése, innovative vállalkozások betelepülése, spin-off cégek alapítása egyetemi résztvétellel, A képzési, továbbképzési kínálat fejlődése a regionális cégek számára, technológiai és innovációs tanácsadási tevékenység erősödése a SME-k számára, Regionális társadalmi-gazdasági problémák komplex megoldása az egyetemi know-how alapján, a régió vállalkozásainak ezirányú kompetencifejlesztése Régiók-közötti tudás- és a meglévő kompetenciák hasznosítása és bővítése más hazai és nemzetközi technológiatranszfer régiókkal való együttműködésekben, az innováció regionális rendszerének együttműködések fejlesztése nemzetközi projektek révén, 11. táblázat A UBC potenciális előnyei Forrás: saját szerkesztés Kesting 2013, Baaken 2009 alapján A potenciális kooperációs előnyök a stratégiai (hosszútávú) és operatív (rövid távú) lehetőségek széles skáláját nyújtják. Mindezek kihasználása, annak szélessége, sokszínűsége, 79

80 intenzitása az adott szervezetek a piaci környezet elvárásai és a saját kiinduló képességek által is meghatározott - stratégiai törekvéseitől, ambícióitól függ. A kutatási eredményeink azt jelzik, hogy a magyar vállalatok többségének stratégiai törekvéseiben, az innovációi eredményességének, hatékonyságának növelésében még csak igen korlátozottan jelennek meg az UBC pozitív hatásai, a jelenlegi kapcsolati szint elsősorban még az eseti együttműködésekre, illetve inkább az image-építésre, mint a közvetlen üzleti, piaci siker növelésére irányul. Az egyetemek stratégiai törekvéseit a lehetőségek, szervezeti és személyi adottságok, képességek szerepe mellett jelentős mértékben meghatározzák a szemléleti és kulturális tényezői, környezete is. Alapvetően öt motivációs, stratégiai típust melyek sajátos fejlődési fokozatot is jelenthetnek - különíthetünk el: - együttműködés, mint többletbevétel, finanszírozás-orientált megközelítés, - együttműködés, mint imagenövelő tényező a beiskolázási területen, - együttműködés az oktatás fejlesztése, színvonalának, gyakorlatorientáltságának növelése érdekében, - együttműködés a kutatási tevékenység eredményességének növeléséért, - együttműködés az intézmény térségi, társadalmi-gazdasági beágyazottsága, fejlesztési hozzájárulásának, ezirányú céljainak elérése érdekében. A kutatási eredmények az egyetemi oldalról is elsősorban a rövidtávú árbevétel-növelés, illetve az image-orientált, gyakorta nem kellően konkretizált projektekben megjelenő kooperációkat foglalják magukba, s csak a legtudatosabb, átgondolt intézményi, piaci stratégiával is rendelkező egyetemekre jellemzők a komplexebb, a szakmai tartalmában mélyebb együttműködések. Az UBC relative alacsony hatékonyságának gyakori oka az együttműködések bilaterális jellege. Csak lassan erősödnek meg a hálózati, sokoldalú, integrált együttműködések, de örvendetes módon egyre több klaszter, innovációs klaszter jön létre, melyek fokozatosan erősödve a kooperációk szervezésének meghatározó szereplőivé, integrátorává válhatnak. A nemzetközi tapasztalatok, kutatások, primer előkészítő vizsgálataink alapján feltártuk, hogy minél nagyobb a hálózati kompetencia, annál nagyobb az új termékek- és folyamatok innovációs sikere. A magyar vállalatok gyakorlatában is megjelenő pozitív hatás ugyanakkor a kapcsolatok operatív jellegű tartalmában, az együttműködő kör szűkebb összetételében és a kapcsolatok intenzitásában egyaránt kihasználatlan lehetőségeket mutat. A kooperációs gátak működése és felkészültség hiánya ugyanakkor nemcsak a vállalkozások, hanem a komplementer, elsősorban a felsőoktatási, szakmai kör esetében is megragadható. Mindez a továbbiakban is növeli a klaszterek, mint kapcsolat-fejlesztő szervezeti megoldások szerepét, s igényli a gazdaságpolitika, a kormányzati, területfejlesztési intézményrendszer támogatását. A kutatásunk következő szakaszában törekszünk az ágazati sajátosságok, különbségek vizsgálata mellett, az egyes együttműködési formák és területek hatásainak mélyebb vizsgálatára is, melyben az egyetemek motivációs, érdekeltésgi rendszerének, lehetséges kooperációs stratégiáinak a fejlesztését is vizsgálat tárgyává tesszük. 80

81 5. MARKETINGKONTROLLING ELVE ÉS GYAKORLATA A fejezet a marketing tudomány és szakma egyik legfontosabb, legaktuálisabb kérdésének gyakorlati megvalósításával foglalkozik. A cégek tulajdonosai, vezetői mindig is szerették volna tudni, hogy mennyit kell költeni a marketingre, s ha a marketingesek megvalósítottak egy programot, kampányt, miként bizonyítható annak az eredményessége. Igaz-e, szükségszerű-e, hogy a marketing(kommunikációs)büdzsék fele kidobott pénz, csak nem tudjuk melyik fele. A marketing-vezetők is keresik a munkatársak teljesítménye mérésének, értékelésének módszereit, a hatékony és reális motiváció, a jó munkaszervezés, a hatékony szervezet kialakítása érdekében. A marketingkontrolling rendszer célja egy vállalkozás esetében is az eredmény-orientáltság növelése, azaz alapvetően az operatív marketingtevékenység, az alkalmazott marketing eszközök eredményeinek, hatásainak a mérésére (pl. kiállítás-részvétel, szponzorálás, értékesítés-ösztönzés, kampányok stb.) hatásosságának és hatékonyságának mérésére szolgáló eszközök alkalmazása. Ugyanakkor önmagában az operatív mérés nem elég, a kontrolling rendszernek fontos feladata, hogy olyan audit-rendszert alakítson ki, mely a stratégiai és operatív tervezés gyakorlatát hozzáigazítja a végrehajtás és ellenőrzés realitásaihoz, a külső és belső feltételekhez. Csak szakmailag jó stratégiai és operatív tervezésre épülhet a hatásos és hatékony marketing-tevékenység, s annak mérése, kontrollja. A konkrét marketing tevékenység kontrollingja tehát elengedhetetlenné teszi, hogy a stratégiai és operatív tervezés módszertana igazodjon a visszamérési, kontrolling megoldásokhoz, lehetőségekhez, és viszont. Stratégiai elemzés-tervezés-célképzést támogató kontrolling Szituáció-elemzés Környezet-elemzés Potenciál-, piac-, versenytárselemzés, Cél- és stratégiatervezés Stratégiai program tervezése Operatív, eszköz-tervezést támogató kontrolling Cél-meghatározás Célközönség, célcsoport Marketing-eszköz tartalma Indikátorok Eredményeket mérő Marketing-kontrolling Belső mutatók Számolható mutatók Kutatási eredmények Hatásosság-érték Hatékonyság érték 37. Ábra: A kiinduló módszertani modell tartalmi elemei Az áttekintés világosan mutatja, hogy a komplex marketing-kontrolling működése át kell, hogy fogja a helyzetelemzés, az audit, különböző dimenzióit (elsősorban a 81

82 Marketinginformációs Rendszer (MIR) négy klasszikus eleme által). Ennek révén megalapozott célképzés, stratégia-alkotás, azaz az erőforrások (ezen belül a marketing erőforrások is) célszerű (feladat és lehetőségorientált) elosztása történik. Ezen kívül tartalmazza a konkrét marketing-tevékenységek tervezésének és értékelésének dimenzióit, eszközeit, melyek közvetlenül támogatják a mindennapi marketing munka hatékonyságát. A technikai javaslatok megfogalmazása előtt foglaljuk össze szakirodalmi áttekintés tanulságait. A marketingkontrolling nemzetközi és hazai szakirodalmi áttekintéséből a gyakorlat fejlesztésére irányulóan az alábbi megállapítások, eredmények kiemelése célszerű: - a marketingkontrolling a vállalati kontrolling alrendszere, mely az értékesítés, kereskedelem, kommunikáció szervezetével való szoros együttműködésben alakítandó ki, - a marketingkontrolling feladata az információszolgáltatás, tervezés, felügyelet és koordináció. - a stratégiai marketingkontrolling az átfogó környezet-, piac és vállalatanalízisre épülően, a növekedési, működési és versenyelőny célok elérését kiemelő eredményességi megközelítést képviselve a piacrészesedés, pozícionálás, piaciprogram portfolió kategóriáinak mérlegelésére koncentrál, - az operatív marketingkontrolling a belső (s részben külső) mérési adatokra épülően, a nyereség, jövedelmezőség, s ezen belül a marketingnyereségesség célja érdekében, a hatékonyság szempontját középpontba helyezve az elért hatások, a költségek és bevételek mérlegelésével működik. - a marketingkontrolling a piaci, ügyfél és vállalkozáson belüli adatokra, adatbázisokra épülő információs rendszert feltételez, használ. - a marketingkontrolling legfontosabb területei árelemzés, értékesítési hatékonyságelemzés, termék/szolgáltatás minőségelemzés, választék-elemzés, kiállítás/esemény-hatékonyság elemzése, kommunikáció-elemzés, disztribúcióhatékonyság elemzés. - a kontrolling eljárások között a klasszikus költségelemzések mellett megjelenik a piaci értékelemzés, s az ügyfélérték-elemzés is, - a folyamatokat, szervezet, eszközöket értékelő audit, s az összehasonlító benchmarking relatíve csak ritkán jelenik meg a marketingkontrolling gyakorlatában, - a kontrolling előnye: több információ a döntéshozatalhoz, hatásosabb tevékenység, mérhető marketingköltségek, hatékonyabb tevékenység, arányosság-költségcsökkenés, hatékonyabb vezetés, munkatárs-értékelés és motiválás, - az értékesítés-kontrolling klasszikus, abszolút és relatív eredmény-mutatói mellett, (termékenkénti, ügyfelenkénti, mennyiségi, értékbeni változások) fontosak az ajánlatszám, a szerződésszám, az új illetve elvesztett ügyfelek mutatói, a száma, forgalma stb.). - Mindezek pénzügyi vetületei (költségek, fedezet, megtérülés) valamint az ügyfélelégedettség-mutatók, s a konkrét értékesítői tevékenységet értékelő adatok (pl. ügyféllátogatás-szám, (napok, idő termékenként, ügyfélként,) reklamációk, felbontott szerződések egyaránt megjelenítendőek. 82

83 - nemzetközileg meghatározó trend az ügyfélmenedzsment hatékonysága, s az azt mérő kontrollingja, a vevőkapcsolatok értékelése, különösen a key-account menedzsment (key account szelekció, stratégia, s eredmények) kontrollingja, - a kommunikációs, reklám-tevékenység kontrollingja az elérendő célok konkrét meghatározására épülően magában foglalja a reklámkiadások és a médiakontaktusok száma közötti összefüggéseket,(számítások) a célközönség észlelés-feldolgozásmegértés-megjegyzés vizsgálatát, kutatását, (tesztek) majd a márkaismertségvizsgálatokat, - a szponzorálás, PR és eseménymarketing terén elsősorban az imázs-hatások, (érintettség, ismertség, hír-intenzitás, élményhatás, elkötelezettség, ügyfélhatás, bevétel) kerülnek előtérbe. Láthatóan a súlypontot képező szakmai területek, megközelítések, mind-mind a marketingkontrolling tevékenységi körébe kerülnek. Vállalati kontrolling Ügyvezetés Partner szervezeti egységek a cégen, cégcsoporton belül Marketing Piac Ügyfelek, versenytársak stb. MIR (Marketing Információs Rendszer) belső, kutatás, figyelő-, elemző-rendszer Marketingkontrolling (felelős) Marketingaudit Marketing stratégiai és operatív tervezés Realizálás 38. Ábra A marketing-kontrolling modell-illeszkedése A marketingkontrolling a marketingtevékenység előkészítését, folyamatát és eredményeinek mérését egyaránt kísérő tevékenység, mely épít a MIR, a marketing információs rendszer adataira, a különböző kutatások (különösen a tervezést megalapozó piacelemzések, az ügyfélelégedettségmérés, stb. eredményeire. Az információkat, adatokat a kontrolling munka rendszerezése, sztenderdizálása révén felhasználjuk az audit, az erőforrásokat számbavevő folyamatban, s a stratégiai és operatív tervek céljainak, feladatainak kijelölésében, a szükséges források meghatározásában. A tervezési folyamatban már kijelölésre kerülnek az eredmények mérésére szolgáló mutatók, melyeket a realizálást követően a kontrolling folyamatával értékelünk. Az értékelési mutatók 83

84 bekerülnek a MIR-be, s egy részük a vállalati kontrolling rendszerébe is, miáltal az ügyvezetés, igazgatóság és más szervezeti egységek címzettjeihez is eljutnak. Az egyes értékelési mutatók súlyát a hatásossági, hatékonysági mutatóinak számításához a tervezés során kijelölt célok fontossági, prioritási értékei határozzák meg, 39. Ábra A marketing-kontrolling feladatai (Köhler, 1996) Folyamataudit Az alábbiak vizsgálata: tervezés folyamata, ellenőrzés folyamata, információbiztosítás. Marketing-mix audit Marketingaudit Stratégiai audit Az alábbiak vizsgálata: alapul szolgáló előfeltételek, stratégiai célok, végkövetkeztetés konzisztenciája. Szervezeti audit Az alábbiak vizsgálata: összeegyeztethetőség a stratégiai alapkoncepcióval, kölcsönös intézkedések összehangolása, eszköz-cél-ésszerűség. Az alábbiak vizsgálata: marketingfeladatok teljes mértékű figyelembevétele, a feladatoknak megfelelő szervezeti forma, koordináció szabályozása. 40. Ábra A marketingaudit keretein belül vizsgálandó területek (Köhler 2001) 16.o. Miáltal a marketingkontrolling, mint funkcionális kontrolling alapvetően a marketingszervezet vezetőjének, igazgatójának irányító, ellenőrző munkáját támogatja, s közvetlenül marketingszakmai feladat, megvalósítása a szervezeten belül, megbízott munkatárs révén valósítandó meg. A marketingkontroller közvetlen szakmai kapcsolatot kell, hogy tartson cég társ-szervezeti egységeivel, a Kontrolling szervezetével, részben adatszolgáltatóként, részben 84

85 adatfelhasználóként a cég egészére, illetve a marketing munkája által érintett területekre (kereskedelem, kommunikáció, stb.) vonatkozó mutatókat illetően. A marketingkontroller szervezi a tervezési és ellenőrzési folyamat keretében a munkatársak marketingkontrollinghoz kapcsolódó tevékenységét, (pl. tervezési lapok kitöltése, belső adatszolgáltatás, mérések, kutatások, adatgyűjtés irányítása,) ezekre épülően elkészíti a tervezés és a kontrolling értékelő dokumentumait, azok számításait. A marketingkontroller elkészíti a marketingvezető, igazgató döntései számára a közvetlen értékeléseket, azok összesítését és szakmai elemzését. Az előző oldalak szakmai felvezetéséből, a modell konstrukciójából is levezethetően, többelemű kontrolling tevékenység kialakítására van szükség, nevezetesen - egyrészt: a stratégiai és operatív tervezést támogató kutató, elemző, audittevékenységre épülő adatszolgáltatására, mely nem csupán a szakmai célok és feladatok meghatározását, hanem az annak eléréséhez szükséges erőforrások megszerzését, a cégen belüli tervezési, elosztási folyamatokba történő érdekérvényesítésben segíti a marketingvezető munkáját, - másrészt: a konkrét marketingmunka, az egyes marketing eszközök, akciók, kampányok megvalósításának szakmai értékelésére, mely az erőforrások hatásos és hatékony felhasználásában, a munkatársak motiválásában, szakmai ellenőrzésében közvetlenül segíti a marketingvezető munkáját, s alapját képezi a következő tervezési ciklust támogató adatszolgáltatásnak, érdekérvényesítésnek. A marketing-kontrolling rendszernek két alrendszere van: az operatív-, és a stratégiai marketing-kontrolling. Az operatív marketing-kontrolling rendszer a meglévő eredményekre, míg a stratégiai marketing-kontrolling rendszer a jövőben elérni kívánt eredményekre vonatkozik 41. Ábra A stratégiai és az operatív marketing-kontrolling (Becker, 2001) 5.1. A MARKETINGKONTROLLING HAZAI GYAKORLATÁRÓL Az elmúlt években számos jelentősen megnőtt a kontrolling hazai szakirodalma és a gyakorlati alkalmazását támogató szakmai szerveződések, rendezvények, konferenciák útmutatásai, valamint az üzleti világ gyakorlati kihívásai, kényszerei okán egyre szélesedik a 85

86 kontrolling, s részben a marketingkontrolling vállalalti használóinak köre is. A nagy és közepes vállalkozások egyre tudatosabban építenek mérési rendszereket, alkalmaznak a tervezés és a megvalósítás értékelése során kontrolling megoldásokat. Egy doktori téma kidolgozása során 2011-ben készült, 100 nagy és középvállalkozás megkérdezésével lefolytatott primer kutatás eredményei adnak egy kis betekintést a hazai gyakorlatba. Marketingellenőrzés Hatékonyságmérés a marketingben Marketing mérése, értékelése Bevétel-Kiadás-Költségvizsgálat Vezetői döntések támogatása Információelemzés, tervezés, ellenőrzés Tervezés és ellenőrzés Információszolgáltatás Kommunikációs kampány értékelése Célok elérése, nyomonkövetése Egyéb 4,4% 3,8% 3,1% 2,4% 0,6% 9,2% 8,8% 8,6% 15,3% 21,0% 22,9% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 42. Ábra Mi jut eszébe a marketingcontrolling szó hallatán? Forrás: Hajdú o A cégek vezetői jól látják a marketingkontrolling feladatait, teendőit.ugyanakkor az is jellemző, hogy figyelmük az értékesítésre, vevőre, s kisebb mértékben a beszerzés, a konkurencia, az ágazat egésze illetve a saját dolgozók elemzésére. Értékesítési piac elemzése 87,4% Vevőelemzés Vállalati erősségek és gyengeségek feltárása Célcsoport-elemzés Környezetelemzés (lehetőségek, veszélyek) Beszerzési piac elemzése Konkurenciaelemzés Ágazatelemzés 62,3% 56,3% 50,5% 50,2% 49,2% 46,1% 42,6% Dolgozókra vonatkozó elemzés Egyéb 17,7% 2,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 43. Ábra Milyen területeken alkalmaznak marketingre vonatkozó információelemzési tevékenységet? Forrás: Hajdú o. A marketing tudatosságának, tervezettségének fontosságával, melyet elsősorban a gyors külső változásokból, s innovációs kényszerből vezetnek le, relatíve nagy egyetértés tapasztalható. 86

87 7,00 6,00 5,00 4,00 5,70 5,14 5,56 4,94 5,34 5,62 5,96 3,00 2,00 1, Ábra Mi az oka annak, hogy a cégek életében a tervezési folyamat, ezen belül is a marketingtervezés egyre nagyobb hangsúlyt kap? Mennyire ért egyet az alábbi állításokkal? (1 egyáltalán nem ért egyet, 7 kifejezetten egyetért) Forrás: Hajdú o. 45. ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi mutatószámokat a marketing és értékesítés területén? (egyáltalán nem, nem rendszeresen, rendszeresen) Forrás: Hajdú o. 87

88 A marketing tevékenység mérésére vonatkozó mutatószámok közül az értékesítési forgalomra, piacrészesedésre, nyereségre vonatkozó elemek vannak előtérben. Láthatóan a vevőelégedettség mérés meghonosodott, míg más pszichografikus jellegű kategória, márkaérték, ismertség, imázs, ügyfélérték, s ügyfélkötődés, lojalitás még nem mindennapi gyakorlat. Vevő elégedettség mérés 5,2% 37,1% Stratégiai termékportfólió 27,0% 23,7% Versenytárselemzés Iparágelemzés Célpiac kijelölési tanulmány Piacszegmentálási tanulmány Stratégiai vevőportfólió 7,9% 18,9% 38,0% 38,8% 38,7% 49,2% 38,5% Dolgozói elégedettség mérés Korai figyelmeztető/monitoring rendszer Benchmarking Pozícionálási tanulmány Balanced Scorecard Szcenáriótechnika 46,3% 55,9% 58,2% 44,3% 75,8% 78,8% 57,7% 49,3% 42,9% 42,6% 33,8% 28,2% 34,7% 26,5% 38,6% 22,7% 40,5% 13,3% 32,4% 11,3% 30,7% 11,1% 46,0% 9,6% 18,0% 6,2% 16,9% 4,3% EN NR R 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 46. Ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Stratégiai marketingcontrolling) (egyáltalán nem, rendszeresen) Forrás: Hajdú o. A legelterjedtebb stratégiai elemző módszerek közül hiányolható a dolgozói elégedettségmérés, a korai előrejelző rendszer, a benchmarking, a BSC egyaránt. Értékesítés elemzés 6,6% 91,1% Termék/szolgáltatás minőség elemzése 6,9% 18,3% 74,8% Árelemzés 30,5% 67,7% Disztribúció elemzése 20,3% 29,7% 50,0% Reklám/kommunikáció követés (tracking) Operatív választékelemzés Online marketing elemzés Médiamix optimalizációja 38,2% 49,8% 59,2% 55,1% 28,4% 33,3% 21,0% 29,3% 22,5% 18,4% 27,1% 17,9% EN NR R Eseménymarketing elemzés 44,8% 40,8% 14,4% Reklám/kommunikáció poszt-teszt (visszacsatolás) 67,8% 19,3% 12,8% Reklám/kommunikáció pre-teszt 72,8% 16,4% 10,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 47. Ábra Milyen rendszerességgel használja az alábbi eszközöket? (Operatív marketingcontrolling) (egyáltalán nem, nem rendszeresen, rendszeresen) Forrás: Hajdú o. Az operatív eszközök terén a kommunikációs, reklám, média, online területek elhanyagoltabb mérési gyakorlata mellett figyelemre méltó a választékelemzésre fordított kisebb aktivitás, erőfeszítés is. 88

89 Értékelés költsége Értékelő módszer szubjektivitása Értékelő módszer hiánya Kompetens humán erőforrás hiánya Értékelő módszer komplexitása Meglévő marketing információs- és adatbázis Szervezeti osztályok között lévő átfutási idő Szervezeti osztályok egymásrautaltsága Meglévő informatikai rendszer Egyéb Torzító tényezők 28,9% 28,7% 22,9% 20,8% 19,1% 9,5% 7,1% 50,3% 44,4% 43,9% 43,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 49. Ábra Mi akadályozza a marketingtevékenység értékelését? Forrás: Hajdú o. Nagyon beszédes a marketingtevékenység értékelését akadályozó tényezők megítélése, ahol azért megnyílvánulnak a szakmai felkészültség hiányai, a belső szervezeti együttműködés nehézségei, s a pénzügyi áldozatvállalás visszafogottsága is, hiszen kétségtelen, hogy az eredményesség mérése gyakorta kutatások, felmérések készítésére épülhet, melyeket nem mindig kalkulálnak be előzetesen a marketingbüdzsékbe. Az előző fejezetekben a stratégiai és operatív tervezés megalapozására vonatkozóan részletes elemzési, értékelési összeállításokat készítettünk, mind a környezeti, mind a piaci, mind pedig az egyes marketingterületi döntések megalapozásához. Ebben a fejezetben a konkrét, operatív marketing kampányok és eszközök tervezésének és hatásainak, hatékonyságának a mérésére, kontrollingjára vonatkozóan kidolgozott módszertanok bemutatására térünk ki OPERATÍV MARKETING AKCIÓK, ESZKÖZÖK TERVEZÉSE ÉS VISSZAMÉRÉSE EGY GYAKORLATI MEGOLDÁS Az operatív marketing eszközök, lépések tervezése természetesen a stratégiai tervekből ered. A marketing eszközök, kampányok, akciók megvalósításának modellje alapján valamennyi projektet alapvetően három szakaszra bonthatunk, úgymint - Tervezés, előkészítés - Lebonyolítás, realizálás - Értékelés, kontrolling A marketing-akciók hatékonyságának visszamérése csak helyes, a visszamérés módszertanának megfelelő tervezés esetén lehet sikeres, ezért egységben a tervezés, a realizálás és az ellenőrzés, visszamérés érintett szervezetei, munkatársai együttműködésében kell gondolkodni. 89

90 A kidolgozott, s itt bemutatásra kerülő mérési modell és működtetésének célja olyan dokumentált eljárásrend kialakítása, mely a marketing hatékonyságot annak költségei, s az elért (célok) differenciált hatások viszonyában értékeli, s lehetővé teszi az összehasonlítást, a közvetlen visszacsatolást a jövőbeni cselekvésre. Ahhoz, hogy az egyes kampányok eredménye mérhető és összevethető legyen, célszerű egy egységes elven működő, egységes formában dokumentálható operatív tervezési rendszer alkalmazása társasági szinten, melynek folyamatára az alábbi javaslatot fogalmaztuk meg. Marketing koncepció, stratégia A hatékony marketing kialakításának és mérésének javasolt folyamata Gyakorlati marketing folyamat elemei Projektünk feladata Az adott terület (üzletág) marketingstratégiai céljai Megvalósítandó marketing kampányok, eszközök kombinációjának tervezése Kampány, eszközök megvalósításának tervezése, realizálása Tervezési Tervezési lap lap 1. Célrendszer rögzítése 1. Célrendszer rögzítése -fontossági súlyok meghat.- -fontossági súlyok meghat.- 2. Lehetséges eszközök 2. Lehetséges eszközök előzetes hatáselemzése a előzetes hatáselemzése a célok vonatkozásában célok vonatkozásában 3. A realizálási módok, feltételei 3. A realizálási módok, feltételei közötti közötti választás, választás, hatékonysági kritériuma hatékonysági kritériuma Eredmények, hatások mérése, kontrollingja Szakmai értékelés, visszacsatolás Mérési, Mérési, értékelési értékelési lap lap 4. Mérési módszerek, 4. Mérési módszerek, értékelési struktúrák értékelési struktúrák meghatározása meghatározása 5. Adatgyűjtés, 5. Adatgyűjtés, értékelés elvégzése, mutatók értékelés elvégzése, mutatók kiszámítása kiszámítása 6. Értékelés javaslatok, 6. Értékelés javaslatok, Következtetések levonása Következtetések levonása 50. Ábra: Marketing-eszközök, kampányok tervezési és értékelési folyamata A kampányok, eszközök hatékonyságának mérésére cég és üzletág-független eljárás alkalmazására teszünk javaslatot. Az első lépés, az eszköz tervezését, meghatározásait, indoklását összefoglaló ún. tervezési lap, mely az elérendő célrendszer rögzítésével a hatékonyság mérésének alapjait határozza meg. A tervezési lap háttere, alapja az a szakmai előkészítő, tervező munka, mely elsősorban a cég és egységei mindazon marketing, értékesítési szervezeteiben folyik, amelyek a konkrét kampány realizálását készítik elő. A második lépés a realizálást követő hatékonyságmérés, kontrolling, melynek általános folyamatát az ún. visszamérést segítő adatlap, valamint a hatékonyság-mérési lap foglalja keretbe. Ez az alábbi öt lépést jelenti: 1. A mérendő indikátorok és azok elérendő értékeinek meghatározása. (célok) 2. A teljesítmény mérése (valós-, tényértékek) 3. Cél-tény értékek összehasonlítása 4. Eltéréselemzés következtetések 5. Szükséges intézkedések meghatározása 90

91 Az eszköz és kampánytervezés mint a visszamérési megoldások alapja Az eszköz-, kampánytervezés két kiinduló eleme (a kampány célcsoportja és a kampány tárgya/ tartalma) a cég, az üzletág piaci helyzetétől, stratégiai céljaitól függ. Szintén előkészítői, vezetői hatáskörbe tartozik a kampány időtartamának, valamint az alkalmazott eszközkombinációnak (reklám, PR, sales promotion, DM, stb.) a meghatározása, amely azonban a visszamérés kapcsán nem tekinthető irrelevánsnak, hiszen a célok elérése az alkalmazott eszközök függvénye. A kontrolling, a visszamérési eredmények az adott kampányt, s elsősorban indirekt módon - az alkalmazott eszközök hatékonyságát is mérik, ezáltal információt adnak a hatékony eszközkombinációk jövőbeni kialakítására is. (A kiválóra értékelt kampány eszközkombinációja vélhetően jól meghatározott, a legalkalmasabb eszközöket tartalmazta, míg a kevésbé sikeres kampányoknál célszerű felülvizsgálni az eszközkombinációt is.) A TERVEZÉSI LAP tartalma - a marketing feladat, eszköz tartalma, meghatározása (pl. kiállítás-részvétel, ügyféltalálkozó, ügyfélelégedettség-kutatás, hírlevél, stb.) - a marketingeszközzel megcélzott piacok, célcsoportok (pl. vegyipari cégek, gabonatermelők, stb.) - a célcsoportok felé eljuttatandó üzenetek, (pl. közútról vasúti szállításra, új termék bevezetése stb.) - konkrét célok (gazdasági és pszichografikus) és azok elérését mérő indikátorok, mutatók, - az egyes célok súlya (100%-on belül) - a konkrét marketing teendők, lépések leírása, (idő, felelős ) - marketingköltségek kibontása tételesen, - s mindezekhez szükséges indoklás szerepeltetése. A kampány célcsoportjait - a különböző szegmentációs szempontok alapján a stratégiai törekvések, tervek jelölik ki. A célcsoportok mérete, tulajdonságai meghatározzák a reális kampány-célokat, s a hatékony, célszerű eszközkombinációkat is. A szegmentálási kutatások, elégedettségvizsgálatok eredményeire is támaszkodva jelölhetjük ki a figyelendő, alkalmazandó kritériumokat 1. ágazati hovatartozás, 2. vállalat-méret, 3. telephely, földrajzi elérhetőség, 4. van-e már kapcsolata 5. vevő-érték alapján, (ennél differenciáltabb szegmentálás itt is csak marketing-kutatással megalapozottan célszerű) Az eszköz, a kampány, esetleg rendezvény, honlap, hírlevél, marketingkutatás stb. tárgya, tartalma már az alapvető célokat, törekvéseket jelöli ki. Ilyenek lehetnek: - Meglévő kapcsolatot erősítő üzenetek: a jelenleg szerződéssel rendelkező partnerekhez fűződő üzleti kapcsolat ápolása, erősítése érdekében 91

92 - Ügyféligények, információk összegyűjtése termékfejlesztéshez: a szerződéses, vagy potenciális ügyfelek megkeresése új, vagy már meglévő termék ügyfélközpontú fejlesztése érdekében; korábbi tapasztalatok, illetve látens ügyféligények feltárása, - Új termék értékesítése: a meglévő, vagy potenciális ügyfél számára új, (nem kizárólag a cég által újonnan bevezetett) termék/ szolgáltatás értékesítése, pozícionálás, átpozícionálás, - Meglévő termék értékesítésének ösztönzése: a meglévő ügyfél által szerződés alapján igénybe vett szolgáltatás volumenének (gyakoriságának, intenzitásának) növelése különböző akciókkal - Általános illetve adott üzletág, esetleg szolgáltatással kapcsolatos imázs-építés, (márkaépítés, ismertség növelése) A tervezett kampány és az eszközök alkalmazásának időtartama pontos meghatározása különösen, ha több elemből tevődik össze a tervezett akció igen fontos a visszamérés szempontjából is. A piaci célok mérése pl. egy SP kampány esetén értelemszerűen a kampány időszakra vonatkozik. Ugyanígy egyértelmű egy piac-bevezetési kampány piaci eredményességének megítélése a kijelölt bevezetési időszakban. A késleltetett hatású eszközöknél pl. egy imázskampánynál célszerű megvárni a természetes kommunikációs hatások (véleményformálók) eredményét is, ezért a kampány zárását követően, néhány hét múlva célszerű kutatni. (Ha kutatással történik a mérés lényegében a kutatás-előkészítés időigénye elegendő érési időt enged.) A figyelemfelkeltő, kapcsolaterősítő kampányok esetében is célszerű a későbbi mérés, hiszen a potenciális ügyfelek vásárlási döntésének jellegétől, a döntési helyzet kialakulásától, újravásárlási ciklusától függ, hogy mikor aktivizálódik a kampány üzenete. Ez a konkrét termék, s annak piaci ismerete alapján becsülhető, határozható meg. A késleltetett mérések esetében számolni kell a felejtési hatással, ezért időben túlzottan késői mérés már jelentősen kisebb hatást találhat majd. Mindezen megfontolások alapján célszerű az üzletágak és a hatékonyságot mérők közös döntése a visszamérési időpont meghatározásában. A kampány-hatékonyságmérés tekintetében meghatározó elemek: a kampány konkrét célrendszere. Ezeket az elemeket vizsgálva az alábbi kategóriákra építhetünk: GAZDASÁGI JELLEGŰ MARKETINGCÉLOK: Piaci jellegű célok: Értékesítés, forgalom növelése, Piacrészesedés növelése, Nyereség növelése, Fedezet, Költségek csökkentése, Ügyfélszám, új ügyfelek száma, Ajánlatadás-megkérés száma, Ajánlat - realizált üzlet hányad, résztvevők száma a rendezvényen, média-megjelenés száma, nézettség, olvasottság stb. Hatékonysági célok: Hatékonyság-növelés, költségcsökkentés (az alapfolyamatokhoz kötődő hatékonyságnövelés pl.: szállítási idő csökkentése, hibás szállítások, sérülések arányának csökkentése, gépi feldolgozhatóság arányának növelése). A vevő esetünkben is a szolgáltatási folyamat részese, az ő teljesítményén is múlik a szolgáltatás minősége, ezért feltétlenül szükséges ennek vevőben való tudatosítása pl. helyes dokumentumkitöltés, helyes csomagolás mely szintén célja lehet egy kampánynak. 92

93 PSZICHOGRAFIKUS MARKETINGCÉLOK: Ismertség növelése, Beállítottság megváltoztatása, Preferenciák növelése, Vásárlási szándék elérése, Elégedettség növelése, Újravásárlás növelése, Kapcsolatok ápolása Az imázs javítását célzó kampányok esetében célszerű marketingkutatással (közvetlen méréssel) vizsgálni a kampány hatékonyságát (természetesen a célok közti prioritást szem előtt tartva). Minden évben közel azonos tartalommal készül társasági szintű (kiegészülve üzletági témákkal) független imázskutatás, elégedettségmérés. Az egyes célokhoz rendelten a tervezés során célszerű meghatároznunk egy súlyértéket (s 1, s 2, s 3 ) az azoknak tulajdonított a marketingstratégiában és éves tervben megfogalmazott - fontosságuk alapján, az aktuális üzleti helyzethez igazodva. A súlyok összértéke 1, melyet először a két nagy célcsoport - gazdasági és pszichografikus - között osztunk szét, pl. 0,85 illetve 0,15 arányban. A gazdasági célok súlyait (0,85) tovább differenciálhatjuk, pl. a piaci jellegű céloknál az értékesített termékmennyiség 0,6, új ügyfelek száma 0,1, a megkeresett potenciális vevők száma 0,05, költségmegtakarítás a szerződéskötéseknél 0,1 aránnyal. A tapasztalatok alapján elmondható, hogy amennyiben a kampány elsődleges célja a forgalomnövelés, úgy a kapcsolódó célként definiálható imázsépítés súlyának 20%-ban történő maximalizálása célszerű. Ennek oka az, hogy amennyiben nem kimondottan imázsépítő céllal valósul meg a kampány, úgy az imázsra gyakorolt hatására vonatkozó mérés költsége a kampány tervezett költségvetésében nem szerepel, annak mértéke csak szakértői becslés alapján határozható meg. A tervezett kampányköltségek reális összeállítása a hatékonyságot alapvetően meghatározza. Fontos elkülöníteni a kampány előkészítésének költségeit (piackutatási költségek, kreatív szolgáltatások stb.), a lebonyolításhoz szükséges tárgyi költségeket (pl. díjak, stb.) a realizálás külső költségeit (médiavásárlás, terjesztési költségek, nyomdaköltség stb.) a személyi jellegű költségeket (megbízási díjak, kereset-kiegészítés, jutalék stb.) s az adó és járulék tételeket. A költségcsoportok elkülönítése a ténylegesen felmerülő költségek tervhez viszonyított elemzésének alapját képezi, bár a teljes kampányelemzés szempontjából ez a költségrészletezés sem minden esetben szükségszerű, de alkalmas lehet rossz költséghatékonyságú kampányoknál a lehetséges megtakarítások, hatékonyságnövelés helyének megtalálására. A kampány költséghatékonyságát alapvetően a teljes ráfordítás ismeretében (költségcsoportoktól függetlenül) elemezzük. Az egyes aktuális kampányok konkrét céljai mögött az adott üzletág, termékkör, illetve szervezet üzleti terveinek, tervszámai teljesítésének törekvése áll. Ezért elengedhetetlen, hogy a kampány-terveket ezen tervek, tervszámok szűrőjén át is megítéljük. 93

94 Marketingeszköz (kampány, akció stb.) - tervezési lap (minta) Eszköz, kampány megnevezése: Feladat meghatározása 1. A kampány célcsoportja(i) Konkrét szegmensek Indoklás 2. A kampány tárgya, tartalma Indoklás Üzenetek 3. A kampány időtartama 4. A kampány célrendszere 1. Gazdasági jellegű célok - Piaci jellegű célok Hatékonyság-növelés 2.Pszichografikus célok 1. Súlya (Σ=1) 0,7 0,2 Konkrét indikátorok, mérési dimenziók Időtartam lehatárolása Súlya 0,5 0,2 0,1 0,1 0,1 0,1 Indoklás tervezett értéke Elérés, mérés időpontja 94

95 5. A kampány során alkalmazott marketing eszközök Eszközök megnevezése Indoklás Jellege, mértéke 6. A kampány tervezett költségei Összesen: Költségcsoportok Indoklás Értéke (eft) 7. További megjegyzések, részletezés, mely a kampány helyes értékelését segítheti 95

96 A tervezés értékelése tervezés-értékelő lap A részletes kampány-tervezési lap elkészítése, illetve adott esetben a marketing vezetőhöz történő eljuttatása után célszerű a tervezett eredményének, valamint az elérésük kapcsán várhatóan felmerülő költségeknek a véleményezése, a tervezés értékelése, melyhez az ún. tervezés-értékelő lap nyújt segítséget, melynek feladata a célok realitásának megerősítése a stratégiai és éves tervek, az aktuális piaci pozíció függvényében, összefüggésében. Ez elsősorban a regionális, vagy más csoporthoz tartozó cégek, szervezeti egységek esetében, kérésére is sor kerülhet. Az értékelő lap az egyes mérési dimenziók optimális, korábbi tapasztalatok, vagy éves tervben rögzített értékeinek függvényében segít az éves marketing költségvetéssel helyes gazdálkodásban. A terv-értékelés folyamata az alábbiak szerint épül fel: 1. A tervezési lap alapján átvezetésre kerül az egyes részcélok súlyértéke a kampányon belül, valamint a mérési dimenziókra lebontott súlyozás. 2. Az éves terv alapján kitöltésre kerül a C (Éves tervelvárás összesen, vagy a mért tényező optimális értéke) és D (Az éves terv alapján számított időszaki elvárás, vagy a mért tényező optimális és a kampány előtt mért értékének különbsége) adatsor. Mivel a tervezés során is az egyes adatokra jellemző mértékegységben kerültek meghatározásra a célértékek, ezért azokat itt is (soronként) egymástól függetlenül alkalmazhatjuk, ám fontos, egy soron belül ugyanolyan mérőszámot és nagyságrendi kerekítést alkalmazzunk pl.: eft vagy MFt, illetve ezer DB vagy súly) 3. Mivel valamennyi akció elsődleges céljának az optimális, vagy az éves tervben meghatározott tervszámok elérése a célja, érdemes az éves marketing költségvetésünket is ennek a célnak alárendelten kezelni. Ennek megfelelően az elérendő célok súlyától és a tervteljesítéshez, vagy az optimális érték közelítéséhez való hozzájárulástól függően tervezhetjük az egyes kampányok optimális költségvetését. Az időszaki tervelvárást, vagy a mért tényező optimális és aktuális értéke közötti különbséget alapul véve meghatározott E érték és a kampánytervben szereplő célok tervhez, vagy optimumhoz viszonyított aránya G adja a számítás alapját. Ezek hányadosának súlyozott értéke I alapján számítható ki a teljes éves marketing költségvetés adott kampányra fordítható része ΣK. 4. Amennyiben a kampány során tervezett eredmény súlyozott értéke az optimális érték %- ában I magasabb, mint 80% és a költség-felhasználás tervezett hatékonysága magasabb, akkor a kampányterv elfogadhatónak minősíthető. Elfogadhatónak minősíthető továbbá a kampány kedvezőtlenebb értékek esetén is, amennyiben annak megvalósítása stratégiailag fontos célt szolgál. Ilyen esetekben a tervezési lap utolsó rovatában célszerű feltüntetni az elérendő cél speciális jellegét az értékelés segítése érdekében. A tervezés-értékelő lap alapvetően értékesítés-ösztönző eszközökre, kampányokra értelmezett. Más eszközök esetében, ahol nincsenek olyan arányosítható értékek, tervezettelvárt volumenek, ott a véleményezés leegyszerűsíthető, vagy közvetlenül az éves terv, feladat-meghatározás értékeivel hasonlítandó össze. 96

97 Kampánytervezés-értékelő lap. akció Cél A részcél súlya Piaci cél 0,7 Mérési dimenzió A mérési dimenzió súlya a célon belül Éves tervelvárás összesen, vagy a mért tényező optimális értéke (az adatra jellemző mértékegységben) Az éves terv alapján számított időszaki elvárás, vagy a mért tényező optimális és a kampány előtt mért értékének különbsége (az adatra jellemző mértékegységben) Éves terv alapján számított időszaki adatváltozás az éves terv %-ában, vagy a mért tényező optimális és aktuális értékének különbsége az optmális %- ában Kampány során tervezett időszaki célérték, vagy a mért tényező tervezett változásának értéke (az adatra jellemző mértékegységben) Kampány során tervezett időszaki adat az éves terv %-ában, vagy a mért tényező tervezett változásának értéke az optimális érték %-ában A kampány során tervezett eredmény az optimális érték %-ában A kampány során tervezett eredmény súlyozott értéke az optimális érték %- ában A B C D E=D/C F G=F/E H=G/E I=H*B J K=J*E*B M N Éves összes marketing költség (MFt) Optimális kampányköltség (MFt) Tervezett kampányköltség összesen (MFt) Költség-felhasználás tervezett hatékonysága Részösszegek: 0,7 Hatékonyságnövelés 0,2 Részösszegek: 0,2 Pszichografikus cél 0,1 Részösszegek: 0,1 Teljes adat 1 97

98 A marketing-eszközök, kampányok, akciók értékelési technikái A célállítással párhuzamosan mint láttuk - megtörténik az egyes célok értékelési kritériumainak, indikátorainak meghatározása, az alkalmazott mérőszámok, valamint azok tervezett mértékének rögzítése is, melyek alapján a kampány utólagos értékelése megvalósítható. Ennek alapján a teljesítmény mérése történhet: 1. Belső adatokkal, eredményekkel a Kontrolling illetve saját adatok segítségével - forgalom alakulása értékben, mennyiségben, - nyereségesség, - költségmegtakarítás, - folyamathatékonysági mérőszámok, 2. Belső adatokra épülő, számított mutatókkal - a kampány jellemzésére szolgáló mutatók, - a költséghatékonyság vizsgálatára szolgáló mutatók számításával. 3. Kutatható adatok (megkérdezések stb.) révén - imázs, - versenyképesség, - ügyfélelégedettség kutatásokkal. Az eszköz/kampány-értékelő lap kitöltése Az eszköz/kampány-értékelő lap a visszamérés eredményeinek rögzítésére szolgál, s alkalmas arra, hogy: - a tervezési lapban kijelölt terv-célokat, azok természetes mértékegységeivel mérjük, így határozva meg a tény-értékeket, - a különböző típusú (piaci, hatékonysági, pszichografikus, stb.) célok teljesülését olyan egységes értékelési skála segítségével végezzük, mely lehetőséget ad az átfogó hatásossági és hatékonysági mutató, valamint komplex kampány-értékelőmutató kialakítására, - az átfogó és komplex mutatók lehetőséget adnak különböző típusú kampányok, illetve ugyanolyan korábbi kampányok eredményességének összehasonlítására is, - a tervezési lapon (pl. célcsoportonkénti) részértékelések is végezhetők, ezáltal az időben elváló tényezők értékelése külön is elvégezhető, majd az értékelés végén összegezhető a kampányhatékonyság megítélése, - a tervezési lapon értékelés végezhető az egész kampányra, de alkalmas egyes szervezeti egységek (pl. régiók), avagy az egyes értékesítők munkájának értékelésére is, ilyen esetekben csak azok a tényezők, indikátorok kerülnek mérésre, melyekre az értékeltek hatással vannak, - a visszamérési lap ez által a kampányt irányítók, illetve az adott üzletágak vezetői számára is fontos információkat ad a marketing tevékenység hatékonyságáról, ami által a motivációs rendszer egyik fontos tényezőjévé is válik. Az értékelési lap kitöltéséhez az alábbi összefüggések figyelembe vételét javasoljuk: 98

99 1. Az első oldalon, a tervezési lapon először a meghatározott célokat és azok cél-értékeit, súlytényezőit, valamint a visszamérés idejére vonatkozó meghatározásokat vezetjük át. 2. Az egységes értékelési skálaként 1-től 5-ös értékeket javasoljuk, ahol általános szabályként alkalmazhatjuk, hogy célérték 100%-os, illetve a fölötti teljesítése esetén 5- ös érték, míg 91%-100% között 4-es, 81%-90% között 3-as, 71%-80%-ig 2-es, míg 70%-ig történő teljesítésig 1-es értékelést kap a kampány-mutató. 3. A belső adatok és nyilvántartások, az elvégzett kutatások, illetve szakértői értékelések alapján rögzítjük a tény-értékeket, s megállapítjuk a skála-értékeket, majd a súlyozott értékeket. 4. Az egyes célcsoportokra rész-átlagokat, rész-értékelést végezhetünk. (pl. miként teljesültek a kitűzött piaci célok) 5. Ha minden indikátor, mutató kapcsán elvégeztük az értékelést, az első oldalon összegezzük a marketing kampány hatásosságának (a kitűzött célok elérésének) értékelését (kiszámítjuk a teljes súlyozott átlagot) Adatgyűjtés, értékelés elvégzése, mutatók kiszámítása Elérendő célok fontossági súlya Indikátor érték S.érték I 1.. x 1.. súlyozás Sx 1.. Komplex kampányhatékonysági mutató I n x n Sx n Költségek, ráfordítások 51. Ábra: Az értékelés elvégzésének logikai folyamata Míg az értékelő-lap első oldala a hatásosságot, azaz a kitűzött célok elérésének mértékét határozza meg, addig a második oldalon a hatékonyság mutatóinak kiszámítására kerül sor, azaz a teljesítményt a ráfordítások, költségek függvényében is értékeljük. A második oldal kitöltésénél az alábbi szempontok figyelembe vételét javasoljuk: 99