25 ÉVES A LEAN ME NEDZS MENT

Átírás

1 A Staufen AG és a Institut PTW der Technischen Universität Darmstadt tanulmánya 25 ÉVES A LEAN ME NEDZS MENT A LEAN MÚLTJA, JELENE, JÖVőJE

2

3

4 Tartalomjegyzék Wilhelm Goschy Szerkesztői előszó 10 A TAnulmányról 15 SZAKÉRTŐK A Lean menedzsmentről 16 Prof. Daniel T. Jones A Lean Menedzsment aktuálisabb mint valaha 12 Prof. Dr.-Ing. Joachim Metternich A Lean termelés továbbra is irányadó 19 Dr. Michael Ballé Lean menedzsment: A MENEDZSER MINT TANÁR ÉS TANULÓ 20 Dr. Jeffrey K. Liker A TOYOTA A viszonyítási alap továbbra is 22 Dr. Marcus Chao A KÍNAI VÁLLALATOK: A LEAN menedzsmenttel VÁLASZOLNAK A KIHÍVÁSOKRA 24 Bill Costantino A TOYOTA KATA: A FOLYAMATOS INNOVÁCIÓ KULTÚRÁJÁNAK megvalósítása

5 éves a Lean Menedzsment HOL TART A NÉMET IPAR MA? 28 IDŐVONAL: 25 éves a Lean Menedzsment 68 PERSPEKTÍVÁK 70 A Lean menedzsment NEMZETKÖZI ÖSSZEHASONLÍTÁSban STATUS QUO A Lean menedzsment HATÁSA AZ AUTóIPAR PROFITÁLJA A LEGTÖBBET FÓKUSZBAN A TERMELÉS A FOLYAMATFEJLESZTÉSEK PRECEDENST TEREMTENEK ELENGEDHETETLEN A VEZETŐI TELJESÍTMÉNYEK FELZÁRKÓZTATÁSA A GYAKRAN FÉLREÉRTETT SHOPFLOOR MENEDZSMENT A Lean menedzsment ÉS AZ IPAR Lean menedzsmenttel AZ 1 DARABOS GYÁRTÁS FELÉ A Lean menedzsment HAJTÓEREJE: A NÖVEKEDÉS ÉS A PROFIT

6 1 6 Egy szervezet csakis a lean menedzsment eszközök és a mögötte lévő filozófia együttes alkalmazásával érheti el céljait, és válhat kishalból nagyhallá. Marcel Monti Fackert, Head of Process and Organizational Excellence, Linde Material Handling GmbH

7 1 7

8 1 8 Szerkesztői előszó Wilhelm Goschy, Vorstand, Staufen AG A lean menedzsment a 90-es években bűvölt el, amikor még hallgató voltam. A The Machine That Changed the World többet jelentett számomra mint kötelező olvasmány.

9 1 9 KEDVES OLVASÓK! 25 évvel ezelőtt a The machine That Changed the World című könyv tette nemzetközileg ismertté a lean menedzsmentet. A 90-es éveket megelőzően számos szemlélet élt az ipar hatékonyságának és hatásosságának fejlesztésére. James p. Womack, daniel T. Jones és daniel Roos klasszikussá vált művének publikálása előtt nem várták el egy vezetőtől, hogy az állandó megújulás szemléletét kövesse a gyártásban. Röviddel a könyv megjelenése után a klaszszikus tömegtermelés modellje idejétmúlttá vált, és a Toyota gyártási rendszere alapján németország modern, rugalmas termelési módszerek alkalmazására állt át. A lean menedzsment a 90-es években bűvölt el, amikor még hallgató voltam. A The machine That Changed the World többet jelentett számomra mint kötelező olvasmány, nagy hatással volt rám. Tanulmányaim után, amikor az autógyártással foglalkozó porsche Ag-nál kezdtem dolgozni, a lean hatékonyságát lehetőségem nyílt alkalmazás közben megtapasztalni. megfertőződtem a lean manufacturing vírussal, és a 90-es évek végén úgy határoztam, hogy más német vállalatoknak is segítek a lean menedzsment bevezetésében. A gyártási részlegek számára a lean management kezdetben csak eszköz és módszer volt, de mostanra jelentősége széleskörűvé vált. Tanulmányunk exkluzív interjújában (lásd a 14. oldal) daniel T. Jones így beszél róla: Úgy kezdtük, hogy a lean eszközökre koncentráltunk, azután egy menedzsment rendszert építettünk fel, ami ezeket támogatja. majd olyan módszert dolgoztunk ki, ami a teljes szervezetet átalakítja. mára a lean menedzsment képzési eljárássá vált, amely hozzásegíti a szervezeteket, hogy képesek legyenek gyorsan alkalmazkodni a változásokhoz és a kihívásokhoz. A lean menedzsment nem tartalmaz újdonságot, de hozzájárul a technológiai fejlődés kontrollálásához gyors ütemben fejlődő, digitálisan összekapcsolt világunkban. most egy új ipari korszak küszöbén állunk. A vállalatoknak tudniuk kell, hol tartanak, értsék, mit jelent a lean manufacturing bevezetése és az okos gyárrá válás. A Staufen Ag úgy gondolta, hogy a klasszikus lean manufacturing könyv megjelenésének 25. évfordulója kiváló alkalom annak a felmérésére hogy a lean menedzsment megváltoztatta-e a vállalatok munkához való hozzáállását és a bevezetés sikerét. A válaszok elsöprő erejűek voltak. németországban a felmérésben több mint 1300 vezető vett részt jelentősen nagyobb számban, mint eddig bármilyen hasonló témájú tanulmánynál. Az eredmény egyértelmű jele annak, hogy a német ipar továbbra is nagyra értékeli a lean menedzsmentet.

10 1 10 A tanulmányról A 25 éves a Lean Menedzsment című tanulmány számára a Staufen AG tanácsadói és a Darmstadti Műszaki Egyetem Termékmenedzsment, Technológia és Gyártóeszközök Intézete (PTW) 2016 februárjában németországi, ausztriai és svájci ipari vállalatoknál végzett kutatást.

11 /3 vezető vett részt összesen a tanulmány elkészítésében. közülük németországi származású. részük az autóipar, elektronikai ipar, gép-, és berendezésgyártás területén tevékenykedik.

12 1 12 A LEAN TERMELÉS ToVábbrA IS IráNyADó Prof. Dr.-Ing. Joachim Metternich, Stellvertretender Leiter des Instituts PTW, TU Darmstadt németországban a lean termelés hosszú és néhol göröngyös utat járt be. Az autóipari Oem- ek (Original equipment manufacturer) és beszállítóik a 90-es években kezdték először használni az 5S-t, az átállási idő csökkentést / optimalizálást, a kanbant és a csoportmunkát. A távol-keleti versenytársak fenyegetése és az újszerű megközelítés, amelyet Womack, Jones és Roos könyvében (The machine That Changed the World) ismertek meg, változtatásokra sarkallta őket. A lean gyártás, ez a projekt-szemléletű folyamat a mögötte meghúzódó vezetési filozófia és vállalati kultúra megértése nélkül bukásra volt ítélve. A második hullám az előző évtizedben az értékáram menedzsment kifejezés jegyében zajlott németországban. A termelés áramlásának koncepciója vált vezérelvvé. A folyamatok stabilizálásának és az átfutási idők csökkentésének célkitűzéseivel a lean gyártási projektek kerültek a prioritási listák élére, és ezzel egy szélesebb összefüggés részévé váltak. Az eredmény szembetűnő előrelépés volt a minőség, a termelékenység és a készletek tekintetében. Azonban a lean menedzsment valódi célját még nem érték el: egy fenntartható, takarékos és a változásra nyitott szervezetet, amelyben a folyamatok és az alkalmazottak azonos ütemben fejlődnek. A bevezetés és a fejlesztések a menedzsment irányításával valamint belső és külső tanácsadók segítségével valósul meg. A cél egy fenntartható, valóban fenntartható fejlesztési folyamat megvalósítása, ahogyan azt ebben a tanulmányban is bemutatjuk.

13 1 13 Mit tudunk tenni annak érdekében, hogy biztosítsuk: hogy az alkalmazottak rámutassanak az eltérésekre, azonosítsanak lehetőségeket, amelyekkel a folyamatok javíthatók? hogy a változások bevezetésének vágya ne legyen jutalomfüggő? hogy az alkalmazottak folyamatosan jobb megoldásokat találjanak ki a meglévő problémákra? hogy a vezetők támogassák és bátorítsák beosztottaikat a mindennapi fejlesztésekben? A fenti kérdések megválaszolhatók a shopfloor menedzsment bevezetésével, amely jelenleg aktuális téma a lean közösségben. Számos vállalat meghonosította már lean gyártási rendszerét, fokozatosan eléri azt a pontot, ahol a fejlesztések még végrehajthatók. Tudják, hogy már a termékfejlesztés szakaszában változtatni kell annak érdekében, hogy az anyagellátást egyszerűsítsék, illetve biztosítsák az összeszerelő folyamat hibamentességét. Azt is megértik, hogy állandó tervezés szükséges a folyamatok eredményes véghezviteléhez és a rövid átfutási időkhöz. Azért, hogy mindezek biztosíthatóak legyenek, a lean gondolkodásnak be kell hálóznia a szervezet minden területét a fejlesztéstől az elosztásig. Azonban a jól ismert módszerek egyszerű másolása nem vezet sikerre. A lean gondolkodás átfogó ismerete alapvető a legjobb lean módszer meghatározásához a fejlesztés, vagy az elosztás szintjein. ezért sok vállalat a lean menedzsment kifejezést alkalmazza a lean gyártás helyett. valami, akkor a Lean menedzsment és az ipar 4.0 egymás kiegészítői, amely jó segítségnek tűnik főként a folyamatfejlesztés területén. vegyünk például egy selejtes terméket. A gyártási adatok teljes ismerete lehetővé teszi a hiba eredetének gyors, precíz meghatározását és a folyamat azonnali megállítását. egy másik példa szerint lehetőség nyílik egy termék szabványosítására, különösen az egytermékes anyagáramlásban, ahol a termék maga szabályozza a folyamatot, és indukálja saját szabványos munkautasításait. egy dolog biztos: a lean gyártás továbbra is irányadó. Értékalapú szemlélet, amely az alkalmazottakat arra készteti, hogy keressék a folyamatok fejlesztésének módjait. Szabványokat és menedzsment rendszert alkot a nagy adathalmaz átlátásának érdekében. Tudjuk, hogy a lean fejlődése folytatódni fog, és érdekes téma lesz a következő 25 évben is. Az aktuális téma, az ipar 4.0 okoz némi zavart a lean közösségben. Optimalizálást ígér sokkal inkább, mint folyamatos fejlesztést. megengedi a komplexitást és a rendszerek önszabályozását egy olyan világban, ahol évek óta a zavarmentesség a vezérelv. Tanulmányunk rámutat, hogy az ideológiai vitákon túl semmi nem szól az állítás ellen. ha A lean fejlődése folytatódni fog, és érdekes téma lesz a következő 25 évben is.

14 A lean menedzsment nem egy szükségszerű kellemetlenség, hanem az első lépés a fejlesztés útján. A hosszantartó átalakulás olyan stratégiára épül, amelyet menedzsment szinten szisztematikusan követnek. Christian Schneider, Manager of Serial Production Punching and Forming Technology / Manager Tool Manufacturing Service, Voestalpine AG

15 SZAKÉR 2 15 TőK A LEAN ME NEDZS MENT ről

16 2 16 LeAN MeNeDZSMeNT AKTUÁLISABB MINT VALAHA A Lean Enterprise Academy alapítója a The Machine That Changed the World c. könyv társszerzője bestsellerünk, a The machine That Changed the World az első könyvek egyike volt a kilencvenes évek elején, amely a lean menedzsmentben rejlő összes potenciált rögzítette. Széles körben elfogadottá vált, mivel pontos, összehasonlító adatokon alapult, és felfedte a lean gyártás előnyeit a tömegtermeléssel szemben. Az eredményt nem lehetett figyelmen kívül hagyni. A Toyota folyamatos sikere is az érdeklődés középpontjába került, és a figyelmet a lean managementre irányította.

17 2 17 A német ipar akkor figyelt fel a lean manufacturingre, amikor szembesült a növekvő nemzetközi versennyel és a gyártóhelyek megállíthatatlan keletre településével, ahol a bérek alacsonyabbak. Azóta sok ipari vállalat vezette be a lean gyártást, és ezzel együtt a versenyelőnyük növekszik. Azonban a lean menedzsment felé tett lépések nem voltak egyszerűek a német vállalatok számára. A lean a számítógépvezérelt integrált gyártás (Cim) támogatói és a szakszervezetek kereszttüzébe került. habár a Cim-et az alacsony emberigényű gyártási környezettel hozták kapcsolatba, akkoriban harcban állt a szakszervezetekkel az önálló termelési csapatokért. A lean megoldotta a vitát: egytermékes gyártást javasolt a tömegtermelés helyett ez volt a megoldás. ha az nem is minden esetben nyilvánvaló elsőre, a lean menedzsment segítségével megőrizhetők az ipari munkahelyek még németországban is. Javítja a vállalat versenyhelyzetét. Csak azoknak a cégeknek kell a dolgozóit elbocsátani, amelyek a versenyben jelentős lemaradásba kerülnek. LegYÜnK ÚRRá A változásokon TAnuLÓ SZeRveZeTeKKeL Az elmúlt 25 évben tudományos alapokon egyre mélyebbre ástunk a lean megértése érdekében, felfedeztük mi működik és mi nem. Kezdetekben a lean eszközökre fokuszáltunk, majd utána a menedzsment rendszer felépítésére, támogatására. végül azzal küzdöttünk, hogy a szervezet egészét megváltoztassuk. most már nyilvánvaló, hogy a lényeg a tanuló szervezet létrehozása, amelyben a menedzserek a saját beosztottjaik mentorává válnak. Folyamatosan arra vezetik rá őket, hogy dolgozzanak ki és vezessenek be fejlesztéseket. emellett elkezdtük figyelni a lean működését a digitális világban, amikor szoftver fejlesztésre kerül sor az innovációk gyors világában. Ami biztos: a szoftverek és hardverek világa sebesen közeledik egymáshoz. nem meglepő látni, hogy a szoftverfejlesztésben is meghonosodnak a lean módszerek a hatékonyság növelése érdekében. A kihívás az, hogy integrálni tudjuk a szoftverfejlesztők tevekénységét a vállalati tevékenységek közé ahelyett, hogy elszigetelten hagyjuk őket és továbbra is csak mások számára kínáljanak megoldásokat. A menedzsereknek helyszíni TámOgATáST KeLL biztosítaniuk A TOYOTA A viszonyítási ALAp TOvábbRA is A lean menedzsment aktuálisabb mint valaha. megkülönbözteti önmagát minden más modern menedzsment módszertől. A Toyota továbbra is lenyűgöző referenciaként szolgál. Az autóipari vállalatok folyamatosan továbbfejlesztik a lean gondolkodást, és rendszeresen elemzik a használatos módszereket, technológiákat. A japánok számára a nem fog működni kifejezés pusztán egy gyenge bocsánatkérést jelent azért, hogy nem próbálkoztak határozottabban. A lean célja a teljes dolgozói állomány bevonása a tanulási folyamatba. nem hagyatkozik néhány szakértőre, akik mások számára terveznek egy jobb rendszert, ahogy az sok más menedzsment módszerben tapasztalható, hanem sokkal inkább az alkalmazottak kezébe adja a megfelelő eszközöket, hogy bekapcsolódhassanak a mindennapi fejlesztési folyamatokba. A Staufen lean menedzsment tanulmányában is olvasható, hogy miközben sok német iparág alkalmazza a leant, még mindig sok tere van a fejlődésnek. Számos vállalat használhatja a lean módszereket és technológiát annak érdekében, hogy megalkossák a lean gyártási rendszerüket, de amikor a biztonsági tartalékot és a védőhálót eltávolítják, egy olyan menedzsment rendszerre van szükségük, ami gyors választ tud adni a termelésben megjelenő zavarokra. ez csak abban az esetben lehetséges, ha a gyártósori alkalmazottak nem csak a probléma forrását tálalják meg, hanem a megoldást is megkeresik hozzá.

18 2 18 prof. daniel T. Jones hogy mindez megvalósulhasson, a vállalatnak szüksége van olyan menedzserekre, akik nem sajnálják az időt az alkalmazottaik munka közbeni támogatására. biztosítaniuk kell számukra mindazon eszközöket, amelyek szükségesek, hogy az alkalmazottak fejleszteni tudják a munkájukat és a folyamataikat nap mint nap. ez legalább anynyira megváltoztatja a menedzserek tevékenységét, mint amennyire ezáltal a dolgozók munkamódszerei megváltoznak a gyártási folyamat során, de még mindig sok német menedzser komfortosabbnak érzi az irodai munkát és az adatok értékelését, mint a gyártósori jelenlétet. izgalmas A JÖvŐ A LeAn menedzsment SZámáRA kat egységként dolgozza fel. más szóval a lean a dinamikus fejlesztések felgyorsításáról szól. ugyanígy írtam volna-e meg a The machine That Changed the World c. könyvet, ha ma írom meg? Építenék rá, és kombinálnám a lean tanulás és gondolkodás mögött megbújó ötleteket. És kitekintenék a gyártás mögül. Ami különösen izgalmas, manapság látni, ahogy a lean gondolkodás terjeszkedik a gyártáson túlra az ipari ágazatoktól más szektorokig. A fejlődés egyértelműen látható nagy-britanniában, a kiskereskedelmi szektorban, az építőiparban, a szolgáltatóknál, az adminisztrációban és az egészségügyben is. A lean menedzsmentre izgalmas jövő vár. Azt kell mondanom, hogy a lean gyártás nem kizárólag a már meglévő gyártás illetve a folyamatok optimálására törekszik. Az aktuális folyamatok korlátait, a rendszerek technikai lehetőségeit és a felhasználók visszajelzését is figyelembe veszi, és ezeket az adato-

19 LeAN MeNeDZSMeNT: A MeNeDZSeR, MINT TANÁR ÉS TANULÓ 2 19 Dr. Michael Ballé, Lean-Leadership-Experte, The Lean Manager és Lead with Respect c. könyvek szerzője A lean menedzsmentről elmondható, hogy egy vezetési rendszer. Tanítható és tanulható, még azok is meg tudják tanulni, akiktől a legkevésbé várjuk. A jó lean menedzsment jellemzője, hogy nem felismerhető. Azt szeretnénk, hogy a menedzserek legyenek kellően agilisak és jól informáltak a saját termékeikkel és szolgáltatásaikkal kapcsolatban, könnyen kapcsolatot tudjanak teremteni alkalmazottaikkal. A jó menedzsertől elvárható, hogy olyan gondolkodásmódot alakítson ki a csapatán belül, ami lehetővé teszi a problémamegoldást. ezek a technikák segítik a mindennapi munka továbbfejlesztését. ez nagy kihívás, amely a stressz forrása lehet a dolgozók számára. ezért van szükségünk képzett szakemberekre, akik nyugodtak, megértőek és nem hajlamosak a meggondolatlan cselekedetekre. meghallgatják alkalmazottaikat és képesek a helyzetelemzésre. Kitartóak amikor a megoldás kivitelezésére kerül sor. A gyártóterületen a siker kulcsa a problémák csoportban történő azonosítása, majd csak azután térnek rá a lehetséges megoldásokra. Észre kell vegyék a problémákat, és támogatni csapatvezetőik ötleteit. végül, de nem utolsósorban nyitottnak kell lenniük a tanulásra is. Képesnek kell lenniük megvizsgálni az ötleteket, a gyártóterületen a megfelelő következtetéseket levonni és külön-külön alkalmazni a megfelelő megoldásokat. A jó lean menedzserek nem feltétlenül ismerhetők fel, mivel gyakran halkak, elmélkedők és kimértek. Arra lettünk figyelmesek, hogy a lean kultúra illeszkedik a munkaerő piacra most belépő generációhoz, az úgy nevezett Z-generációhoz. Tapasztalataim szerint ez a generáció nem annyira elméleti, hanem sokkal inkább gyakorlatias és társaságkedvelőbb az előző generációnál. de természetesen rengeteg eltérő személyiségtípus figyelhető ebben a körben is. A Z-generáció nyitottabbnak tűnik a dolgok különböző perspektívákból történő megvizsgálására. Az a benyomásom, hogy hajlandóbbak elfogadni, hogy a dolgok nem feketék és fehérek, hanem a megoldás a kettő közötti szürke mezőben lehet.

20 2 20 A TOYOTA A viszonyítási alap továbbra is Dr. Jeffrey K. Liker, Professor of Industrial and Operations Engineering, University of Michigan

21 2 21 A LEAN MENEDZSMENTÉRT Az alapelvek a Toyota gyártási rendszere és a vonatkozó vezetési kultúra mögött mit sem változtak az utóbbi 60 évben. Azonban a Toyota technikai megoldásainak és kultúrájának bizonyos aspektusai állandóan tovább fejlődnek. Kulturális szinten például Akio Toyoda rengeteget tett annak érdekében, hogy kombinálja a japán autógyártó lassú és zökkenőmentes döntéshozatalát a nyugatiak által alkalmazott gyors folyamatokkal. Keményen dolgozott azon, hogy elérjen egy bizonyos mértékű régiós önellátást. A Toyota célja nem az, hogy olyan japán gyártó legyen, akinek külföldi üzletei vannak, hanem inkább az, hogy egy valódi globális vállalattá váljon. Ahhoz, hogy ez megvalósulhasson, jelentős, folyamatos változásra van szükség. vedd FigYeLembe A SAJáT KuLTÚRádAT egy dolog nyilvánvaló. A Toyota irányadó a lean menedzsment vonatkozásában. A vállalat a legjobb példa a hatékony vállalati kultúrára, amely egyesíti a dolgozók tiszteletének és a folyamatos változásnak az alapelveit. A Toyota továbbra is rengeteget áldoz dolgozói tréningekre és a vállalati kultúra fejlesztésére. ezek az erőfeszítések példaértékű lean elvek. Fontos továbbá, hogy a vállalatoknak nem szükséges a Toyota által mutatott utat lépésről lépésre követni. Épp ellenkezőleg, a saját vállalati kultúrájukat és feltételeiket kell figyelembe venniük a lean bevezetésének kezdetekor. A KÜLÖnbÖZŐSÉgeK ellenére A KihíváSOK AZOnOSAK Szintén lényeges tényező a nemzeti sajátosságok figyelembevétele. Amerika a leginkább individualista állam, és a Toyota közösségi elvei ütköznek az ottani szellemiséggel például, amikor eljön az ideje, hogy elnyomja a saját érdekeit a közjó érdekében. Amerika egy olyan ország, amely büszkén dicsekszik sikeres lázadásaival, míg a japánok tartózkodóak és alázatosak. Az amerikaiak nem szeretik azt érezni, hogy befolyásolják őket, ezért bizonyos szabályokat be kell tartaniuk. A németek bizonyos értelemben magabiztosak, és gyakran sikerrel járnak. módszeresen gondolkodnak, szeretnek tiszta célokkal és megoldásokkal dolgozni. A standardokkal való munka természetes számukra. A bürokrácia kifejezést is legjobban egy német szociológus, max Weber definiálta. néhány vonatkozásban a németek és az amerikaiak hasonlóak, de más szempontokat figyelembe véve, például a szabványok elfogadása terén a németek olyanok, mint a japánok. viszont a németekre jellemző a nagyon sajátos rugalmatlan gondolkodás. A technológiát, mint megoldást magától értetődőnek tartják, ahogyan a leant is. Úgy értelmezik, mint egy eszköztárat, amivel mechanikusan megváltoztathatják a folyamatokat. Az országok összehasonlítása megmutatja, miként kell a leant országról országra másképpen megélni. Azonban a kihívások azonosak mindenki számára: a világ komplex és kiszámíthatatlan. Csak teszteken és hibákon keresztül tudjuk felfedezni és leküzdeni az útközben ránk leselkedő állandó kihívásokat. Az emberek a legértékesebb erőforrásaink, amikor alkalmazkodnunk kell a gyorsan változó világunkhoz. ezért szükséges a dolgozóinkról gondoskodnunk, és képezni őket.

22 2 22 KÍNAI VÁLLALATOK: A LEAN MENEDZSMENTTEL VÁLASZOLNAK A KIHÍVÁSOKRA Dr. Marcus Chao, President, Lean Enterprise China

23 2 23 A kínai gazdaság utóbbi 3 évtizedben tapasztalható gyors gazdasági növekedése a globális gazdaság történelmében egy új mérföldkövet jelentett. ez idő alatt a legtöbb kínai vállalat termékei és szolgáltatásai előállításához energiát és erőforrásokat használt fel, hogy vagyont teremtsen. Azonban csak néhány állította a prioritások élére a minőséget, termelékenységet és a vevőkiszolgálást. Azok, akik megtették, főként külföldi vállalatok voltak. Ők azok, amelyek már használnak lean menedzsmentet, és az anyacégeiktől kapott iránymutatások formájában egyértelműen tisztázott követelményekkel gyakorolnak nyomást Kínára. ma az állami és a magánvállalatoknak is szembesülniük kell számos kihívással mint globális és helyi recessziók, emelkedő bérköltségek, instabil valuták és szigorúbb környezetvédelmi, biztonsági előírások. A menedzsereket arra ösztönzik, hogy megoldásokat találjanak az új kihívásokra. A lean gondolkodás segítségével, a folyamatfejlesztésekkel, és ezen keresztül saját versenyhelyzetük javításával nézhetnek szembe ezekkel a problémákkal. TAnuLáS KÜLFÖLdi vállala- TOKOn KeReSZTÜL néhány kínai állami vállalat már megpróbált tanulni a Toyotától a nyolcvanas években, azonban nem voltak képesek beépíteni a lean menedzsmentet a mindennapi működésükbe. A vállalati felsővezetés gyors cserélődése és a teljesítményt elváró túlzott követelmények a mendzsereket arra kényszerítették, hogy a rövid távú sikerekre fókuszáljanak a hosszú távú fenntarthatósággal szemben. Jelenleg a kínai magánvállalatok jó helyzetben vannak a túlélés szempontjából, mivel főként kis- és középvállalatok. vezetőik energikusak, a vállalkozó szellem és az új dolgok kipróbálásának vágya hajtja őket. Következésképpen őket tartják Kína következő gazdasági ugrása mögötti hajtóerőnek. Az internet technológia jelenlegi fejlődése számos kínai vállalat számára biztosít lehetőséget a növekedésre. nyitottak a változásra, és hajlandóak tanulni akár a német gyártó vállalatoktól is, akik éveken keresztül világvezetők voltak. Technikai felkészültségük és fegyelmük a folyamatok és a minőség iránt precedens értékű ugyanúgy, mint a kiválóságra törekvés kultúrája. SOhA ne Add FeL A SAJáT KuLTuRáLiS identitásod másrészt a kínaiak hagyományosan tisztelik az idősebbeket és gondoskodnak másokról, folyamatosan fejlődnek. Sok kínai gazdasági vezető régóta tartó és kemény harcot vív a boldogság, mint vállalkozás koncepció bevezetéséért. Alig várjuk, hogy sikerüljön a hagyományos kínai kultúrát és a német technológiát ötvözni. Lehetővé tenné számunkra, hogy elkerüljük a veszteséget, és a folyamatos fejlesztés kultúráját felépítsük. vedd FigYeLembe AZ erősségeidet ÉS A gyengeségeidet Ahogyan más országok vállalatai is, a kínaiak is nagy változásokkal szembesülnek napjainkban az okos gyárak felemelkedésének köszönhetően. németország kifejlesztette az ipar 4.0 koncepciót konkrét szociális és gazdasági tényekre alapozva. A kínaiaknak sok tanulnivalójuk van német partnereiktől ezen a szakterületen. mindazonáltal figyelembe kell venniük az erősségeiket és gyengeségeiket is. egy dolog tisztán látható. A gépesítés és az okos gyártás még mindig a stabil és áramlással kialakított folyamatokon, folyamatos fejlesztésen alapul. ezért a kínai vállalatok számára fontos, hogy visszataláljanak az alapoktól vezető útra, hatékony és hatásos folyamatokat tervezzenek a már elérhető új technológiák mellett is. véleményem szerint lean menedzsment fogja alkotni az alapot, amelly által a kínai vállalatok képesek lesznek megbirkózni kihívásaikkal.

24 2 24 A TOYOTA KATA-VAL A FoLyAMAToS INNoVÁCIÓ KULTÚRÁJÁNAK LÉTReHoZÁSA Bill Costantino, Kata-Experte és a W3 Group alapítója mit JeLenT A TOYOTA KATA? A kata szó a harcművészetekből származik. A kata különleges mozdulatok mintázata, maga a formagyakorlat, amit a harcművész egész élete során gyakorol. A Toyota Kata egy strukturált megközelítés, ami a folytonos gyakorlást jelenti addig, amíg ösztönné nem válik. A tanuló a mestere (sensei) vigyázó szemei előtt gyakorol.

25 2 25 mit JeLenT A TOYOTA KATA A SZAKmAi KÖRnYe- ZeTeben? milyen hatékonyság növelő FeJLeSZTÉSeK LeheTSÉgeSeK? menedzsment szinten a kata állandó, dolgozói fejlesztést takar egy menedzser, mentor támogatásával. ezáltal elérhető a fejlesztési rutin, lépésről lépésre meghatározott célok kitűzésével. egy konkrét terv kinézhet például így: csökkentsd a hibarátát felére minden műszakban. A plan-do-check-act (pdca) ciklusát ismétlődően követve a célt közösen érik el. Amint elérték, egy újat tűzhetnek ki maguk elé. mi AZ ÚJdOnSág? A Toyota Kata alkalmazása kiemeli a rutin kialakításának fontosságát, és bemutatja az utat, amellyel a gyakorlati feladatok fejlesztési eredményekhez vezetnek. A menedzsment e típusát 3 fontos szerepkör alkotja: a tanuló (mentorált), a menedzser (coach) és egy külső tanácsadó, aki második coach-ként működik közre. Később a folyamatban egy felsővezető látja el ugyanezt a feladatot. A coach rövid, napi megbeszélések során segíti a mentoráltat. ezzel független problémamegoldókká válnak, akik képesek a saját kreativitásukkal, találékonyságukkal és alkalmazkodóképességükkel hozzájárulni a vállalati célokhoz. hogyan KÉpeS A KATA A FOLYAmATOS innová- CiÓ KuLTÚRáJáT LÉTRehOZni? Jelenleg a folyamatfejlesztési kezdeményezések nagy kaizen eseményeken és meghatározott szakértők bevonásán keresztül valósulnak meg (például a Six Sigma fekete öves szakértők). Azonban ezek a workshopok folyamatos utánkövetést kívánnak, amelyek gyakran elmaradnak. mivel a fejlesztési ötletek gyakorta a munkaerő bevonása nélkül valósulnak meg, majd utána rájuk próbálják erőltetni azokat, kicsi a hajlandóság a fejlesztések bevezetésére. A Toyota Kata-val a tanuló és a coach is elfogadja a vezetői feladatokat ebben az azonnali megvalósítású munkakörnyezetben. például gyártási területen a műszakvezető vagy a csapatvezető és a termelésvezető is megismeri a koncepciót. mindketten közelről ismerik a folyamatokat és mindkettejük számára fontos, hogy a fejlesztések sikeresek legyenek. A vállalatok szívesen áldoznak a fejlesztésekre, ha azok termelékenységi, átfutási idő, minőségi, költség vagy hatékonysági, stb. mutatók javulásával járnak. A Toyota Kata folyamatában a tanuló kicsi, de könnyen kivitelezhető kísérleteket végez, hogy tapasztalatot szerezzen, és szisztematikusan megváltoztassa azt időről-időre. ideális esetben a mentorált napi egy kísérletet elvégez. például, az elktoni (virginia) merck gyógyszergyártó vállalat képes volt műszakonkénti 10,000 másodperces leállásait 100 másodpercre lecsökkenteni. miért KeLL A vállalatoknak AZOnnAL bevezetniük A TOYOTA KATA-T? Az utóbbi 25 évben világszerte sok vállalatnál került bevezetésre a lean menedzsment, gyakran kanban, 5S, átállási idő optimalizálások, stb. bevezetésén keresztül. Az elmúlt évben a vállalatok már felismerték, hogy az egyes lean eszközök összekapcsolása érdekében szükségük van egy integrált, célorientált, rendszerszemléletű megközelítésre. A Toyota Kata ezt egy magasabb szintre emeli, mert arra sarkallja a vállalatot, hogy hajtsanak végre paradigmaváltást a vállalati kultúrában, főként a menedzsment területén. A Toyota Kata-val a menedzsereknek és a területvezetőknek a szükséges eszköz a kezükben van ahhoz, hogy képezni tudják a műszakvezetőiket és bevezethessenek strukturált problémamegoldó folyamatokat. A Toyota Kata arra ösztönzi a dolgozókat, hogy használják kreativitásukat és újító képességeiket, ezáltal új megoldásokat dolgozzanak ki az új kihívásokra.

26 25 éves a Lean Menedzsment hol tart a német ipar ma? 3 26

27 33 27 HOL TART A NÉMET IPAr MA?

28 Idővonal 25 ÉVES A LEAN MENEDZSMENT lean tegnap, ma és holnap Henry Ford kifejleszti a T modelt. a Toyota Motor Company megalapítása. Toyota kidolgozza a Just-in-Time (JIT) koncepciót. a JIT koncepció világszerte figyelmet kap a Toyota folyamatos sikerei hatására. a Toyota felsővezetése meglátogatja a Fordot. az MIT tanulmányának, a The Machine That Changed the World (James P. Womack, daniel T. Jones és daniel Roos) megjelenése a Staufen ag-t Martin Haas és Ralf Stokar von neuforn megalapítja. a Porsche újra profitábilis a lean menedzsment használatának köszönhetően. Német menedzserek Japánba utaznak, hogy megismerjék a lean menedzsment módszertanát. Mike Rother bemutatja az értékáram tervezést a lean gondolkodás elmozdul a gyártó rendszerektől az indirekt területek felé. a Staufen ag bevezeti az átfogó lean transzformáció szemléletét a portfoliójában Dr. Jeffrey K. Liker megjelenteti a Toyota Way: 14 Menedzsment Principles from the World s Greatest Manufacturer c. könyvét. Egyre több CIP szakértőt képeznek, a workshopok száma növekszik. A Daimler AG bevezeti a shopfloor menedzsmentet a gyáraiban. a lean gondolkodás az indirekt területeken is alkalmazásra kerül. Ezen felül a tanácsadás, a menedzserek és alkalmazottak képzése egyre fontosabbá válik. a Staufen akadémia kialakításával a Staufen tanácsadói szemlélete kiteljesedik. a látni, Tanulni, Cselekedni és Megélni szemlélet vezeti a vállalatot a csúcsra. Az első világítótorony projektek elindulnak a shopfloor menedzsment felhasználásával. a vezetői teljesítmények fejlesztésének alapvető tanácsadói feladatként való azonosítása. a shopfloor menedzsment megközelítést követve a Staufen ag biztosítja a lean sikerét, miközben új vezetői kultúrát alakít. Lean szakértők képzésének kialakítása és minősítése a lean többé nem a kiválasztott szakértők feladata a vezetői szinten kezdődnek meg a képzések. Nemzetközivé válás: a lean gondolkodás az eredeti németországi helyszínről a világ minden részére, gyárakba és leányvállalatokba is átterjed. Új üzleti modellek fejlődnek ki és az úttörők elfoglalják piacvezető pozícióikat. Megjelenik az Ipar 4.0 / Okos Gyárak. Holnap Az Ipar 4.0 / Okos Gyárak kiegészítik a lean menedzsmentet és folyamatosan fejlődnek. A digitalizáció egyre fontosabb szerepet játszik. Önálló módszerek és eszközök kifejlesztése Érték előállító rendszerek fejlesztése és bevezetése Vezetői teljesítmény fejlesztése A veszteség 7 formája direkt területeken A lean gyártás 4 jellemzője Shopfloor menedzsment helyszíni vezetés A fő siker faktorok: Tegnap 1. Túltermelés 2. Készletek 3. Hibás darabok gyártása, selejt 4. nem megfelelő munkamódszerek 5. Szállítás 6. Mozgás 7. várakozás +++ A rendszer fokozott megértése / átfogó folyamatszemlélet / a termelési rendszerek bevezetésre és alkalmazásra kerültek / szakértők képzése megtörtént. 1. Zavarmentesség, nulla hiba stratégia - Robosztus folyamatok alkotják a másik 3 jellemző alapjait. - A hibák azonnal meg vannak szüntetve. - Rend és tisztaság alkotják az alapjait a robosztus folyamatoknak. 2. Áramlás - Ideális esetben egydarabos-áramlás áll fenn a nyersanyagtól a késztermékig. - A folyamatos áramlás a lehető legcsekélyebb továbbadási mennyiséggel minimálja az átfutási időt. 3. Ritmus - A simított és kiegyenlített termelés egy egységes ritmushoz igazodik. - A vevő adja meg az ütemet. - A szabványosított munka megelőzi a veszteségek előfordulását 4. Húzás - A fennmaradó kapcsolódási pontokon a húzó-elv valósul meg. - A húzó elv mindig azt jelenti, hogy egy bizonyos veszteséget elkönyvelünk (készletek) 1. vezetési elvek Menj és lásd! elv. a vezető ismeri a folyamatokat és problémákat a gyártóterületen 2. vezetői stílus a mentor-mentorált elvnek megfelelően 3. vezetői eszköztár interaktív info-centerek a gyártóterületen valós idejű adatokkal 4. Menedzser / beosztott arány Csökkentendő egy hatékonyan működtethető 8-10 beosztott / menedzser arányra +++ A vezetők lean úttörőkké válnak / a szervezet stratégiai szinten alkalmazza a lean menedzsmentet / fejleszti a lean vezetést. Ma 25 éves a lean menedzsment A vállalatok leragadnak a módszerekre fókuszálásnál / a fejlesztések a rendszertől elszigetelve történnek / a szervezet alig fogadja el a rendszert / a fejlesztések felelősségét a szakértőre bízzák. +++ A módszerek bevezetésre és alkalmazásra kerültek / a potenciális fejlesztések meghatározva. A módszerek közötti kölcsönhatások még nem lettek azonosítva / nincs rendszerszemlélet. A veszteség 7 formája indirekt területek 1. az információk belső túltermelése 2. Külső forrásból származó információ túltermelés (elektronikus vagy fizikai készletek) 3. Selejt és utómunkálás (hiányos vagy helytelen információk) 4. Túlmunkálás (nem megfelelő módszer választása) 5. Információ átadás 6. Mozgás / nagy távolságok az irodákban 7. várakozás dolgozóra vagy dokumentumra A vezetők gyakran nem elég képzettek a lean mélységben történő továbbfejlesztésében / a jövőbeli kihívásokkal foglalkozni kell. az Ön PaRTERE a CSÚCSTElJESÍTMÉnYHEZ vezető ÚTon.

29 3 30 Status quo 3.1 Németországban néhány évtizeddel a lean menedzsment bevezetése után szükségessé vált a vállalatokat megkérdezni arról, hogy a korábbi állapotokat tartották-e fent, vagy továbbfejlesztették azokat. Hol tartanak a vállalatok a lean menedzsment szilárd alapjainak létrehozásában? Először a jó hír: a válaszadók 95%-a teljesítette az első lépést, és bevezette a lean menedzsmentet. A rossz hír: eddig mindössze néhány vállalat (7%) alkalmazta teljes mértékben a lean filozófia stratégiai és szervezeti megközelítését (4. szint).

30 3 31 A tízből közel három vállalat (28%) még mindig az 1. szinten tart, és csak a fenntartható fejlesztési folyamat bevezetésére fókuszálnak. Főként lean módszereket és eszközöket alkalmaznak, de még nem élnek a lean kultúra szerint. További 40% a teljes értékteremtő folyamatra is kiterjesztette a lean alapelveket (2. szint). Ezen felül a megkérdezett menedzserek 20 %-a számolt be arról, hogy az indirekt területeken is követik a lean elveket. A Lean Menedzsment Index alapján, amelyet a Staufen AG tanácsadói dolgoztak ki, Németország 49-es értéken áll a 0-tól 100-ig terjedő skálán. Milyen mértékben vezették be a lean menedzsment módszereit a vállalatánál? szint 4 Stratégia és a szervezet teljes mértékben összhangban van a lean filozófiával. 7% szint 3 Az indirekt területek már a lean elvek szerint működnek. 20% szint 2 Az értékteremtő folyamat a legfontosabb lean elvekkel összhangban van. 40% szint 1 Fenntartható fejlesztési folyamat meghonosításra került. 28% szint 0 Nem kerültek lean intézkedések bevezetésre. 5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

31 3 32 Az autóipar jóval az átlag fölött jár: a vállalatok 38 százalékánál a lean filozófia uralkodik nem csak a termelésben, hanem a vállalat más szintjein is (3. és 4. szint). Összehasonlításképpen: a gépészeti szektor vállalatainak mindössze 24%-a van hasonló szinten. Az elektronikai ipar válaszadói hasonlóan élenjárónak látják a saját helyzetüket a leannel kapcsolatban. Az elektronikai ipar 54 pontot szerzett a Lean Menedzsment Index alapján, összehasonlítva az autóipar 55 pontjával. Lean Menedzsment Index: Értékelés ipari szektorok szerint 55 pont 54 pont 47 pont Autóipar Elektronikai ipar Gépészeti- és berendezésgyártó ipar

32 3 33 Egy pillantást vetve a résztvevő vállalatok méretére (bevételek tekintetében) feltűnnek az alábbiak: a magasabb bevételű vállalatok jobban törekednek a lean módszerek kiépítésére mint a kisebb bevétellel rendelkezők. Tízből négy 1 milliárd Euro fölötti bevételű vállalat integrálta már a lean elveket az indirekt területeken túl a stratégiájába vagy a szervezetébe is, miközben mindössze feleannyi 50 és 250 millió Euro bevételű vállalat tette meg ugyanezt. Másrészt minden harmadik vállalat (36%) még mindig az 1. szinten áll, kizárólag a folyamatos fejlesztésre korlátozva önmagát. Lean Menedzsment Index: Értékelés a bevételek alapján 58 pont 54 pont 48 pont 43 pont 1 milliárd Euro felett 0,5-1 milliárd Euro millió Euro millió Euro

33 3 34 Mi a lean menedzsment hatása? 3.2 A válaszadók 90%-a szerint a lean menedzsment pozitív hatással van a termelékenységre és az átfutási időre, nem meglepő módon jobbítva a belső folyamatokat. A lean menedzsment sikeresen javítja a versenyképességet, a gazdasági mutatókat és a vevői elégedettséget is. Meglepő, de jóval kevesebb menedzser érzi úgy, hogy ez az innovációs képességeket pozitívan befolyásolná. Sokan úgy tapasztalják, 55 pont hogy a lean menedzsmentnek csak kis hatása van a vezetési stílusra.

34 3 35 Hol hat a lean menedzsment az Ön vállalatára? Súlyozott átlag * Termelékenység 36% 60% 3,5 Átfutási idő 36% 57% 3,4 Versenyképesség 44% 42% 3,0 Gazdasági siker 52% 34% 2,9 Vevői elégedettség 45% 35% 2,8 Vállalati kultúra 53% 23% 2,7 Vezetési stílus 51% 19% 2,4 Innovációs képesség 44% 15% 2,1 0% 20% 40% 60% 80% 100% Inkább pozitív Pozitív * Átlag 0 Nincs hatás 1 Negatív 2 Inkább negatív 3 Inkább pozitív 4 - Pozitív

35 3 36 Hol hat a lean menedzsment az Ön vállalatára? Az értékelés azon alapul, hogy milyen mértékben szilárdították meg a vállalaton belül a lean menedzsmentet. Pozitív / inkább pozitív válaszok: szint 1. szint Termelékenység 90% 99% Átfutási idő 94% 98% Versenyképesség 70% 94% Gazdasági siker 72% 94% Vevői elégedettség 67% 91% Vállalati kultúra 65% 87% Vezetési stílus 62% 82% Innovációs képesség 47% 77% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 4. szint Stratégia és a szervezet teljes mértékben a lean filozófiával összhangban van. 3. szint Az indirekt területek már a lean elvek szerint működnek. 2. szint Az értékteremtő folyamat a legfontosabb lean elvekkel összhangban van. 1. szint Fenntartható fejlesztési folyamat meghonosításra került. 0. szint Nem kerültek lean intézkedések bevezetésre.

36 3 37 Az eredmények is azt mutatják, hogy a lean menedzsment kimondottan hatékony, ha egy sokéves projektből formálódik olyan kultúrává, amelyet folyamatosan és következetesen szilárdítanak meg. Azok a vállalatok, amelyek bevezették a lean alapelveket az indirekt helyeken, vagy már intézményesítették a leant stratégiai és szervezeti szinten is, jelentősen többet profitálnak azoknál a vállalatoknál, akik épp csak elkezdték a leant bizonyos területeken. Ez kifejezetten nyilvánvaló az innovációs képességek vonatkozásában. Minél magasabb a lean menedzsment integrációjának szintje a vállalaton belül, annál inkább képes a változó piachoz alkalmazkodni, és annál magasabb a felkészültségi szintje a jövőbeli kihívásokra. Mostanáig sokan képtelenek voltak teljes mértékben felismerni ezt az összefüggést, ahogyan azt a Staufen AG tapasztalatai is igazolják.

37 3 38 Az autóipar profitálja a legtöbbet 3.3 A 3.1. fejezetben bemutatott autóiparra, elektronikai valamint gépészeti és berendezésgyártó iparra kidolgozott Lean Menedzsment Index azt mutatja, hogy a lean menedzsment ebben a 3 iparágban honosodott meg leginkább. A válaszadók teljes csoportja egyetért azzal, hogy az említett iparágak igen sikeresen tudták megváltoztatni a munkamódszereiket. A válasz gyértelmű az alábbi kérdésre: Melyik iparágat befolyásolta leginkább a lean menedzsment? Tízből több, mint kilenc válaszadó az autóipart nevezte meg. Ez az iparág nagyon korán felismerte, hogy érdemes a Toyota modelljét követni. A második leginkább befolyásolt iparág, a válaszadók 71%-a szerint a gépészeti és berendezésgyártó iparág, a harmadik pedig 67%-kal az elektronikai ipar.

38 3 39 Milyen mértékben profitáltak a különböző iparágak Németországban a lean menedzsmentből? Autóipar 11% 81% Gépészeti és berendezésgyártó 42% 29% Elektronikai ipar 38% 29% Repülőgépgyártás 30% 23% Vegyi- és gyógyszeripar 22% 9% Szolgáltatóipar 14% 7% Építőipar 6% 1% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Valamelyest Jelentősen Az építőipar az utolsó helyre került. A megkérdezett menedzserek mindössze 7 %-a gondolja, hogy ez az üzletág profitált a lean menedzsmentből. Bár az alacsony érték meglepő, tükrözi a valóságot. Mindössze kivételes esetekben találhatók meg a lean alapelvei az építőiparban.

39 3 40 Fő fókuszban a termelés 3.4 A lean menedzsment még mindig elsősorban a termelésre és a termelés-közeli területekre koncentrál, mint például a logisztika és karbantartás. A fennmaradó területek alig kerülnek a lean menedzsment fókuszába, ahogyan a tanulmányban is olvasható.

40 3 41 A változások, amelyeket a lean menedzsment illetve a lean javító intézkedések idéznek elő, jelentősen fejlesztik a munkamódszereket. Magasabb hatékonyságot eredményeznek, amely javuló vevői elégedettséghez vezet. Hiszem, hogy a folyamatos törekvés ennek a stratégiának a megvalósítására mérhetően magasabb teljesítményt eredményez a termékfejlesztésben, és jelentősen javítja az innovációs erőt. Dipl.-Ing. Frank Mücke, Gruppenleiter Elektronik Neukonzeption und Produktpflege, Weinor GmbH & Co. KG Hatalmas szükség van az indirekt területeken is a változásra. Például a termékfejlesztésben, beszerzésben vagy az értékesítésben. Hosszú várakozási és keresgélési idők és a részlegek közötti szabályozatlan folyamatok befolyásolják a teljes átfutási időt, valamint a vevői elégedettség szintjét. Ezidáig a vállalatok nem fókuszáltak arra, hogy melyik indirekt területek járulnak hozzá az értékáram áramvonalasításához. Amint a 3.2 fejezetben megállapítottuk, ez nem más mint valódi kutatás és fejlesztés. Mindössze a megkérdezett vállalatok töredéke (17%) alkalmazza a lean menedzsmentet szervezeti egységeik különösen fontos részein. Az ok valószínűleg, hogy első pillantásra a lean és a kreatív, innovatív munka nem illenek egymáshoz. Ez akár igaz is lehet, ha a leant csak eszközök gyűjteményének tekintjük. Azonban a lean sokkal több ennél: egy menedzsment rendszer, amely támogatja a kutatók és fejlesztők munkáját. Nagyban elősegíti, hogy sikeresen megküzdjenek az egyre rövidebb termék életciklusokkal.

41 3 42 Milyen mértékben van jelen a lean menedzsment az Ön vállalatának különböző területein? Termelés 3,3 Logisztika 2,8 Beszerzés 1,8 Adminisztráció 1,7 Kutatás-fejlesztés 1,5 Értékesítés 1,4 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 Milyen mértékben lesz a lean menedzsment jelen az Ön vállalatának különböző területein a következő 10 évben? Termelés 3,6 Logisztika 3,4 Beszerzés 2,7 Adminisztráció 2,6 Kutatás-fejlesztés 2,5 Értékesítés 2,3 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 * átlag 0 egyáltalán nem 1 valamelyest 2 részben 3 majdnem teljesen 4 teljesen

42 3 43 A vállalatok felismerték, hogy a lean menedzsment a termelésen kívüli területeken is új lehetőségek forrása. Amikor a válaszadókat arról kérdeztük, hogy mit gondolnak, hol tart a lean menedzsment 10 év múlva, a válaszok határozottan megváltoztak. A válaszadók szerint a legtöbb ipari vállalat a lean menedzsmentre fog hagyatkozni, hogy fejlessze indirekt funkcióit, a beszerzést, az adminisztrációt és kutatás-fejlesztést, stb. Amíg ma mindössze a beszerzési osztályok 24%-ában használják a leant, a következő 10 évben már 63%-ban fogják alkalmazni. A megkérdezett vállalatok között, a fejlettebb és tapasztaltabb vállalatok előrejelzései magasabbak voltak. A lean menedzsment logisztika területén elért pozitív tapasztalataira alapozva jelentős változások jelezhetők előre: a vállalatok 90%-át érinti majd a lean bevezetése. Sok vállalat csak költségcsökkentő eszközként tekint a lean menedzsmentre. Ez a nézőpont hatalmas gátja az innovációnak, és valós akadály. A Lean menedzsment egy filozófia, egy gondolkodásmód. A módszereket átfogóan szükséges alkalmazni annak érdekében, hogy biztosítsuk a gyors válaszokat a piac változó szükségleteire. Ha így teszünk, azzal létrehozunk egy innovációs húzó rendszert a vállalaton belüli folyamat és termék innovációban Patrik Saile, Operations Manager, SPX Flow Technology Rosita GmbH

43 3 44 A lean menedzsment alkalmazásának mértéke a vállalatok különböző területein ma, és 10 év múlva Magas/Inkább magas értékelések Ma 10 Év múlva Termelés Logisztika 90% 69% 96% 90% Kutatás-fejlesztés Értékesítés 17% 55% 14% 46%

44 3 45 Beszerzés Adminisztráció 24% 22% 63% 61% A lean menedzsment adminisztrációs szinten is segít felfedni a vállalatban lévő potenciált. Különösképpen a fentről indított helyett a lentről felfelé építkező fejlesztések esetén hatásos, miközben a dolgozók bevonása a folymatos jobbítás (CIP) folyamatba biztosítja a maradandó sikereket. Jan Bieler, Teamleiter Projekte und Prozesse, HeidelbergCement Shared Services GmbH

45 3 46 A folyamatfejlesztések precedenst teremtenek 3.5 A Milyen szinten állnak a vállalatok az egyes lean menedzsment módszerekben kérdésre adott válaszok szerint a folyamatfejlesztés és a veszteségcsökkentés kerültek az első helyre 2.4-es értékkel (az 1-től 6 -ig terjedő skálán, ahol az 1 a legjobb érték), visszatükrözve a német ipar életének tipikus napjait. Ha eljön az idő, hogy lean alapelveket alkalmazzanak, a folyamatok elsőbbséget élveznek. Ezzel szemben a bizonytalanság és a komplexitás kezelése az utolsó helyre kerül. Emlékeztetőül: megfigyelhető, hogy a vállalatok a lean menedzsmentet csak a termelés szintjén alkalmazzák, és nem úgy tekintenek rá, mint egy átfogó rendszerre.

46 3 47 Minél inkább beépülnek a lean alapelvek a vállalatba, annál magasabb a siker aránya, amikor a lean módszerek alkalmazására kerül sor. Azok a vállalatok, amelyek épp csak belekezdtek a bevezetésbe, nem értékelték kielégítőnél magasabbra még az olyan egyszerű módszereket sem, mint például a folyamatfejlesztés és a veszteség csökkentés. A módszerek már bevezetésre kerültek azoknál a vállalatoknál, ahol az indirekt területeken is alkalmazzák a lean elveket, vagy ahol a stratégia és a szervezet teljes mértékben a lean filozófia szerint épül fel (3. és 4. szint). Ezek a vállalatok 2,8-ra értékelték saját magukat (6-os skálán), míg azon vállalatok menedzserei, ahol csak a folyamatos fejlesztést alkalmazzák (1. szint), 4-es értéket adtak. Milyen szinten áll az Ön vállalata jelenleg a lean menedzsment módszere alapján? Átlagos osztályzatok Folyamat optimálás és veszteség csökkentés 2,4 Átfutási és átállási idők csökkentése 2,5 Felhasználás vezérelt újratöltés (pl.: kanban, szupermarket-elv) 2,6 Értékáram szemléletű szervezet 3,1 Bizonytalanság és komplexitás menedzsment 3,

47 3 48 Milyen szinten áll az Ön vállalata jelenleg a következő lean menedzsment módszerek tekintetében? Az értékelés mértéke: melyik lean módszer került alkalmazásra a vállalaton belül, és az milyen átlagos osztályzatot kapott Folyamat optimálás és veszteség csökkentés 3,0 1,8 Átfutási és átállási idők csökkentése 2,0 3,2 Felhasználás vezérelt újratöltés (pl.: kanban, szupermarket-elv) 2,0 3,3 Értékáram szemléletű szervezet 2,5 3,9 Bizonytalanság és komplexitás menedzsment 2,8 4, szint Stratégia és a szervezet teljes mértékben a lean filozófiával összhangban van. 3. szint Az indirekt területek már a lean elvek szerint működnek. 2. szint Az értékteremtő folyamat a legfontosabb lean elvekkel összhangban van. 1. szint Fenntartható fejlesztési folyamat meghonosításra került. 0. szint Nem kerültek lean intézkedések bevezetésre.

48 3 49 Már a kezdetektől szorosan be kell vonni az alkalmazottakat a lean menedzsmentbe a sikerek érdekében. Nincs egyetlen másik ilyen menedzsment koncepció sem, ahol az egyének - az alkalmazott, a vezető-, valamint az ő kompetenciáik, hozzáállásuk ennyire fontos szerepet játszanának. Martin Holder, Vorstand, WAFIOS AG A lean menedzsment értékvezérelt, és a vállalati kultúra részeként kell rá tekintenünk annak érdekében, hogy ne csak folyamatokat fejlesszünk, hanem folyamatosan képezzük és jogokat adhassunk az alkalmazottaknak. Végső soron ez az átalakulási folyamat biztosítja és elvezet a tanuló szervezet kialakulásához Ralf Neugebauer, Senior Vice President, Werkleiter Villingen, Continental Automotive GmbH

49 3 50 Elengedhetetlen a vezetői teljesítmények felzárkóztatása 3.6 A tanulmány felfedi, hogy minden negyedik német vállalat a lean menedzsment szempontok alapján fejlettnek minősül. Egy folyamatos és kiterjedt bevezetés, ahogyan a tanulmány résztvevői megállapították az önértékelésben, még mindig tartogat fejlesztési lehetőségeket, főként a leanben jártasabbak szerint. Ez akkor válik teljesen nyilvánvalóvá, amikor a vezetői teljesítményeket vizsgáljuk, amelyek egyre fontosabbá válnak, főként, ha figyelembe vesszük, hogy a digitalizáció korszaka elé nézünk. A megkérdezett menedzserek legtöbbje (90%) továbbra is úgy gondolja, hogy a lean menedzsment továbbra is a legfőbb szerepet fogja játszani a folyamatoptimalizálásokban. Ez igaz azokra a vállalatokra is, amelyek azt állították, hogy a lean menedzsment már a teljes szervezeti kultúrájuk részévé vált. Emiatt minden második vállalat úgy tekintett a vezetői teljesítményre, mint a folyamatfejlesztés részére. De ez a fontos összetevő gyakran háttérbe szorul a mindennapi rohanó üzleti életben. Másrészt az úgynevezett lean vezetés ismerete, megértése valamint annak vonatkozásai nem általánosan elterjedtek. Sok vezető bonyolultnak találja vezetői teljesítményének helyes értékelését. Ez érthető, hiszen míg a folyamatfejlesztés könnyen mérhető, a vezetői teljesítmény nem. Egy jó vezető hatásai közvetettek és hosszú távúak, az eredmények nem azonnal nyilvánvalóak. Mindazonáltal a tanulmány eredményei megfelelnek a tapasztaltaknak: sok német vállalat a lean folyamatok megvalósítására összpontosít ahelyett, hogy a vezetői viselkedésen változtatna. Valós cél az átfogó lean menedzsment bevezetés folytonosságának fejlesztése, egyike a legalapvetőbb vezetői feladatoknak.

50 3 51 A lean menedzsmentet a különböző vállalatok különbözőképpen értelmezik. Ön hogyan látja a lean menedzsmentet? Számunkra a lean menedzsment elsősorban a folyamatfejlesztést jelenti. 2% 8% 50% 40% A vezetői teljesítmény fejlesztésére, mint a lean menedzsment részére tekintünk, de többnyire ez nem valósul meg. 15% 35% 41% 9% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Nem ért egyet Inkább nem ért egyet Egyetért Inkább egyetért Ha 25 év múlva is sikeres gyártók szeretnénk lenni Németországban, akkor a lean menedzsment kötelező. Mi a lean menedzsmenttel és a lean adminisztrációval kezdtük 2 évvel ezelőtt, és ma már nem tudnám elképzelni a vállalatunkat nélküle. Az igazán jól átgondolt, és megfelelően bevezetett lean meg fogja változtatni a teljes gyár DNS-ét. Jochen Lütkemeyer, Managing Partner, Elero GmbH Antriebstechnik

51 3 52 A gyakran félreértett shopfloor menedzsment 3.7 Az igazán sikeres vállalatok mára felismerték, hogy a valódi kiválóság nem érhető el csupán a folyamat kiválóság révén. A valódi kiválóság a folyamat és vezetői kiválóság kombinációján alapszik ami a vezetői eszköztár és viselkedés kölcsönhatásában mutatkozik meg közvetlenül a gyártóterületen. Ez azt jelenti, hogy a siker felé vezető úton jelentős összetevő a vezetői viselkedés hosszú távú megváltoztatása a CEO-tól egészen a csapatvezetőkig. Egyre több vállalat kezd bele a shopfloor menedzsment bevezetésébe. A shopfloor menedzsmentben a vezető képzett annak érdekében, hogy a hagyományos menedzserből mentorrá, coach-csá váljon. Az is lényeges, hogy ehhez támogató eszközöket is használjunk, mint például info-centerek fehér táblával, a mérőszámok és a napi termelési ütemezés vizualizációja.

52 3 53 A válaszadók igen nagy számban megerősítő válaszokat adtak arra a kérdésre, hogy vajon a shopfloor menedzsment megvetette-e már a lábát a vállalaton belül. A részleteket tekintve árnyaltabb a kép: majdnem minden második válaszadó szerint (46 %) a vezetői teljesítmény nem fejlődött a shopfloor menedzsment révén, vagy ha igen, csak kis mértékben. Ezen felül a menedzserek 38 %-a kritikusan vélekedett a gyártott menynyiségre és minőségi mérőszámokra gyakorolt hatás tekintetében is, amikor semmi vagy minimális fejlődést jelöltek meg válaszukban. Ennek oka a shopfloor menedzsment félreértelmezésében keresendő. Sok menedzser a vezetői eszközökre fókuszál, de nem változtat a saját viselkedésmódján. Csak a vezetői viselkedés tartós átalakítása vezet a vállalati kultúra fejlődéséhez, és végül a mérőszámok javulásához. Sok vállalat akkor érti meg, hogy mit is jelent a shopfloor menedzsment és a lean vezetés valójában, amikor Best Practice példákkal találkozik. Shopfloor menedzsment táblák és rendszeres megbeszélések képezik a shopfloor menedzsment (SFM) látható részét. Végül akkor lesz az SFM sikeres, amikor eléri azon részek tartós bevezetését, amelyek láthatatlanok. 20% SFM táblák SFM rendszeres megbeszélések HARDVER: STRUKTÚRA ÉS FOLYAMATOK Ï LÁTHATÓ 80% Kultúra, hibáztatások nélkül Kölcsönös tisztelet Strukturált problémamegoldás Kommunikáció Megküzdés az ellenállással Dolgozók felhatalmazása Tanulás a bepillantás révén Menj és lásd! elv Visszajelzés kultúrája Elkötelezettség CIP fejlesztése Vezetés kérdésekkel Megküzdés a belső kényszerekkel Folyamat jóváhagyás Aktív hallgatás Muda-tudatosság KÉPESSÉGEK, VISELKEDÉSEK ÉS HOZZÁLLÁS Ï NEM LÁTHATÓ

53 3 54 Mennyire vetette meg a shopfloor menedzsment a lábát az Ön vállalatánál? Megmutatja, hogy milyen mértékben valósult meg a shopfloor menedzsment a vállalaton belül. Nagyon erősen Részlegesen Enyhén Alig Nincs sfm 23% 42% 24% 7% 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 10% 5% 7% 5% 13% 16% 31% A vezetői teljesítmény javulása a shopfloor menedzsment révén 26% Gyártott mennyiség és minőségi mutatók javulása a shopfloor menedzsment révén 41% 46% A részletes elemzés arra is rámutat, hogy minél magasabb a lean menedzsment szintje, annál erősebb és hatékonyabb lesz a shopfloor menedzsment.

54 3 55 Mennyire vetette meg a shopfloor menedzsment a lábát az Ön vállalatánál Azt mutatja, hogy milyen mértékben valósult meg a shopfloor menedzsment a vállalaton belül. Válaszok: nagyon erősen / inkább erősen. 1. szint 3. és 4. szint Shopfloor menedzsment bevezetésének szintje. 36% 88% A vezetői teljesítmény javulása a shopfloor menedzsment révén. 28% 77% Gyártott mennyiség és minőség mutató javulása a shopfloor menedzsment révén. 36% 83% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 4. szint Stratégia és a szervezet teljes mértékben a lean filozófiával összhangban van. 3. szint Az indirekt területek már a lean elvek szerint működnek. 2. szint Az értékteremtő folyamat a legfontosabb lean elvekkel összhangban van. 1. szint Fenntartható fejlesztési folyamat meghonosításra került. 0. szint Nem kerültek lean intézkedések bevezetésre.

55 3 56 Általában az úgynevezett puha faktorok akadályozzák a shopfloor menedzsment hatékony alkalmazását. Minden második válaszadó úgy érzi, hogy a felsővezetéstől kapott támogatás mértéke nem elegendő, és ha probléma megoldásra kerül a sor, nem elegendő a saját szakmai kompetenciája sem. Az ok: a vezetőknek nem áll rendelkezésükre az a tudás, ami a shopfloor menedzsment alkalmazásához szükséges. Szemináriumokon és tréningeken vesznek részt, de amit megtanulnak, azonnal elvesztik, amint visszatérnek a mindennapi üzletmenethez. Ez a tapasztalat visszaigazolja azt, hogy a vezetők a legtöbbet abból profitálják, ha úgy tanulnak, hogy közben egy meghatározott ideig biztosítanak számukra egy segítséget, aki coach-ként támogatást nyújt. Csak így tudják teljes mértékben megtanulni és megérteni hogyan változik meg a viselkedésük annak érdekében, hogy hosszútávon vezető személyiség váljon belőlük. A lean nem azt jelenti, hogy dolgozz keményebben, hanem hogy dolgozz okosabban. Egy működő rendszer, amit meg kell tanulni. Mondhatjuk, hogy a lean specialisták rengeteg mutatószámot bevezetnek majd. Azok, akiket befolyásol, a frontvonalban lévők eldöntik, hogy melyik mutatószám milyen szerepet játszik. Uwe Haßler, Geschäftsführer, Dipl.-Ing. K. Dietzel GmbH

56 3 57 Véleménye szerint, melyek azok az akadályok, amelyek megakadályozzák a shopfloor menedzsment hatékony bevezetését? Nem megfelelő vezetői támogatás Nem megfelelő problémamegoldó képességek Az adatok és intézkedések átláthatóságának hiánya A meghatározott ellenintézkedések és feladatok nyomon követése. Csapatok bevonása és irányítása több helyszínen Rendszeres ütemezett megbeszéléseken való 100%-os részvétel Az információk összegzése és jelentés % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Nagyobb, vagy jelentősebb akadály kisebb, vagy jelentéktelenebb akadály Nem akadály

57 3 58 A lean menedzsment és az Ipar A digitalizált és összekapcsolt folyamatokkal teli okos gyárak világába vezető út állandó változásban van. Az Ipar 4.0 a már meglévő és hatékony gyártási struktúrákon és folyamatokon alapszik. Nem a teljesen automatizált gyár koncepciója, ami bővelkedik a legfrissebb IT technológiákban, hanem sokkal inkább a lehető leginkább veszteségmentes gyár felépítéséé, ami a lean magas standardjain alapszik és tovább fejlődik az Ipar 4.0 építőkockáiból. A digitális transzformáció az értéklánc elejétől a végéig csak a termelés határain átívelő gondolkodásmóddal érhető el. A tanulmány felveti a lean menedzsment módszerek fontosságának kérdését az Okos Gyárak átalakulásában Az eredmény nem lehetne ennél kifejezőbb: minden módszert vagy fontosnak, vagy nagyon fontosnak minősítettek. Még a vevői igény vezérelt-újratöltés a legkevésbé kedvelt módszer is 87 %-os népszerűségnek örvend. A 3.5 fejezetben már bemutattuk, hogyan értékelik a vállalatok saját magukat a lean menedzsment módszerek tekintetében. Az ottani és a most következő eredmények összehasonlítása információt szolgáltat arról, hogy a vállalatoknak hol van szüksége fejlődésre annak érdekében, hogy sikeresen át tudjanak állni az Ipar 4.0-ra. Ezt figyelembe véve szükséges felzárkózni minden egyes módszerből, különösen az értékáram szemléletű szervezet területén, illetve a bizonytalanságok és komplexitások kezeléséből.

58 3 59 Adott az alábbi 2 kulcsszó, lean és Ipar 4.0. Mennyire fontosak az alábbi lean menedzsment módszerek az Okos Gyárrá történő átalakulás szempontjából? Folyamat optimálás és veszteség csökkentés. 1% 4% 29% 66% Átfutási és átállási idők csökkentése. 1% 8% 36% 55% Értékáram szemléletű szervezet. 1% 8% 39% 52% Bizonytalanság és komplexitás menedzsment. 1% 9% 38% 52% Igény vezérelt újratöltés. 1% 12% 47% 40% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Nem fontos Inkább fontos Fontos Nagyon fontos A lean az Ipar 4.0 alapja. Az Ipar 4.0 révén előbukkanó lehetőségek biztosítják, hogy a lean tovább fejlődhessen. A CIP él. Bernd Hausler, Division Manager Engineering und Manufacturing, ifm electronic GmbH

59 3 60 Lean menedzsmenttel az 1 darabos gyártás felé 3.9 A 90-es évek elején a német vállalatok a Toyota modelljét alapul véve belefogtak a lean menedzsment bevezetésébe, hogy gyáraikban optimalzálják a folyamataikat. A társadalom individualista vágyódásai belehajszolták őket egy olyan helyzetbe, amelyhez hasonlóval a japán gyártók is szembesültek az 50-es években. Akkoriban a Toyota nagyon kis piacra dolgozott (nem exportált ugyanis), és rugalmasan kellett képesnek lennie különböző járműtípusok gyártására. Így alakult ki a lean menedzsment, hatékony folyamatokat alkalmazva a termelésben, a fejlesztésben és az adminisztrációban. Az Ipar 4.0-ba történő átmenettel a trend az individualizmus és ezzel az 1 darabos gyártás felé újra határozottan érzékelhető. A feladat annak megfogalmazása, hogyan tud a lean menedzsment igazságot szolgáltatni ebben a fejlődésben. Kívülről szemlélve a lean menedzsment a tömegtermelés számára megalkotott folyamatfejlesztés. Az eredmény nyilvánvaló: a válaszadók 76 százaléka gondolja úgy, hogy a lean menedzsment határozottan segíti a vállalatokat az 1 darabos gyártási méret elérésében. A tanulmány egyéb részeivel összhangban, ha csak azokat a vállalatokat vesszük figyelembe, amelyek már bevezették a leant, az ő véleményük egyöntetűen ez.

60 3 61 Segíti-e a lean menedzsment a vállalatokat, hogy lépést tarthassanak az egyre emelkedő termékindividualizációs trenddel? (kulcsszó: 1 darabos gyártás nagyság) Összegző értékelés. 6% 5% 13% 33% Igen Valószínűleg Valószínűleg nem 43% Egyértelműen nem Nem tudom Az értékelés a megvalósítás mértékét tükrözi szintenként a vállalaton belül. Igen 1. szint 30% 41% 17% 5% 7% Valószínűleg Valószínűleg nem szint 41% 39% 10% 6% 4% Egyértelműen nem 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Nem tudom 4. szint Stratégia és a szervezet teljes mértékben a lean filozófiával összhangban van. 3. szint Az indirekt területek már a lean elvek szerint működnek. 2. szint Az értékteremtő folyamat a legfontosabb lean elvekkel összhangban van. 1. szint Fenntartható fejlesztési folyamat meghonosításra került. 0. szint Nem kerültek lean intézkedések bevezetésre.

61 3 62 A lean menedzsment hajtóereje: a növekedés és a profit 3.10 Mi motiválja a vállalatokat, hogy még teljesebb mértékben kihasználják és tovább fejlesszék a lean menedzsmentet? A tanulmány rámutat, hogy a fő okok a növekedési és a profit célok elérése (80% véleménye alapján). A motivációs tényezők listájának további elemei (a 2. és 3. helyen) a fedezettel kapcsolatos elvárások (48%) és külföldi versenytársak (46%). Habár az Ipar 4.0 még nem találta meg az utat az üzleti élet mindennapjaiban, minden negyedik válaszadó (25%) említette az okok egyikeként. Feltűnő, hogy főként olyan vállalatok találhatók ebben a csoportban, akik a lean menedzsment bevezetésében élen járnak.

62 3 63 Jelenleg mi ösztönzi az Ön vállalatát a lean menedzsment további fejlesztésére és alkalmazására? Növekedési és profit célok. 80% Fedezettel kapcsolatos elvárások. 48% Versenytársak (külföld). 46% Versenytársak (Németországon belül). 42% Vásárlók. 35% Új technológiák (pl.: Ipar 4.0). 25% Politika (magasabb bérköltségek). 12% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Több válasz is lehetséges. A bevételeken alapuló részletesebb elemzés felfedi a prioritásbeli különbségeket a kisebb és nagyobb vállalatok között. Habár a növekedés és a profit minden résztvevő számára domináns tényező, az 1 milliárd Euro feletti bevételű vállalatok nagyobb motivációs tényezőnek érzik a külföldi versenytársakat, míg az alacsonyabb bevételű vállalatok a fedezeti és vevői nyomást.

63 3 64 Jelenleg mi ösztönzi az Ön vállalatát a lean menedzsment további fejlesztésére és alkalmazására? Értékelés a bevételek alapján. 1 milliárd Euro felett 250 millió Euro alatt Növekedési és profit célok. 84% 81% Fedezettel kapcsolatos elvárások. 42% 52% Versenytársak (külföld). 45% 50% Versenytársak (Németországon belül). 43% 43% Vásárlók. 24% 39% Új technológiák (pl.: Ipar 4.0) 22% 27% Politika (magasabb bérköltségek) 10% 12% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Több válasz is lehetséges.

64 3 65 A lean menedzsment és a vállalatunk transzformációja meghatározó a tartós siker és a folyamatos németországi gyártói jelenlétünk szempontjából egy globális versenyben lévő világban, ahol a profit elvárások, a rugalmasság, a minőség és a rövid válaszidők igénye a jövőben is egyre hangsúlyosabb lesz. Volker Del Monego, Technische Geschäftsleitung, Freudenberg Interlining SE & Co. KG A lean menedzsment egy stratégiai versenyelőny, ami nehezen másolható. Annak érdekében, hogy felnyithassuk és hozzájussunk, mélyen gyökerező és stabil vállalati kultúra szükséges. Jens Busse, Director Business West, Roto Frank AG

65 4 66 A lean menedzsment a jövő, és jelentős siker kovácsaként kell elnyerje méltó helyét, hogy biztosítsa a tartós versenyképességet a nyugati ipari államokban. Még hatalmas kihívásokkal nézünk szembe a lean vállalati és vezetési kultúra bevezetése kapcsán. Andreas Wagner, Mitglied des Vorstands / Chief Operations Officer (COO), Schnellecke Group AG & Co. KG

66 4 67 PERS PEK TÍVÁK

67 4 68 PERSPEKTÍVÁK 4 A lean menedzsment mára többet jelent a lean eszközök gyűjteményénél. Egy menedzsment rendszert takar, a tanuló szervezet kiépítéséről szól, amely az állandó fejlesztés révén előnyökhöz juthat. Így látja a legtöbb német vállalat. Ők felismerték, hogy a globális piacon szerzett sikerük jelentős részét a vállalat minden területén a hatékonyság és a hatásosság érdekében tett erőfeszítéseiknek köszönhetik. Azzal is tisztában vannak, hogy ugyanezt az utat kell követniük az Ipar 4.0 és digitalizációs átalakulás során is. A menedzserek 84 %-a meg van győződve arról, hogy a lean menedzsment, definíciója szerint folyamatos feladatot jelent, valamint a hatékonyság és hatásosság fejlesztésének vonatkozásában nem ismer határokat. A lean menedzsment, ahogyan azt mi a gyártási rendszerünkbe bevezettük a Daimlernél, egy átfogó szemléletet jelent, ami a szervezetünk tartós működési kiválóságát célozza. Ennek a rendszernek a lelke egy olyan vállalati kultúra megalkotása, amely állandóan serkenti a folyamatos fejlesztési javaslatok megszületését, nem veszik el a rövid távú problémamegoldásokban, hanem a hosszú távú vállalati célokért tesz. Ez adja a lean menedzsment erejét a jövőbeli vállalati sikerek eléréséhez, és nagy tekintélynek örvend a menedzsment köreiben. Thomas Twork, Leiter Gießerei Truck Powertrain, Mercedes-Benz-Werk Mannheim

68 4 69 Mit gondol, van határa a lean menedzsment hatékonyságés hatásosságnövelő potenciáljának? 12% 3% 1% Nem, mert definíciójánál fogva a lean menedzsment egy folyamatos feladat. A potenciálja már elérte határait. Néhány év múlva elfogja érni a határait. 84% Nem tudom. Legalább a termelés területén a lean menedzsment elérte, hogy projektből kultúrává váljon. A következő lépés az átfogó szemlélet kialakítása a lean vállalat eléréséhez annak érdekében, hogy képesek legyünk megbirkózni az Ipar 4.0 jelentette kihívásokkal és a teljes értékáramot átölelő digitális transzformációval. Amikor a lean menedzsment bevezetését megkezdtük, azt mondtuk a dolgozóinknak: a lean menedzsment nem egy diéta, amit néhány hét múlva abbahagyunk, hanem egy állandó változás a diétás étrendben Hans-Peter Lörch, Technical Director, Rosenbauer International AG A lean menedzsment nem módszerek gyűjteménye, hanem egy filozófia, egy belső meggyőződés, hogy törekedned kell a tökéletesre. Alexander Vetter, Lean Experte, Altra Industrial Motion / Stieber GmbH

69 4 70 Lean menedzsment: egy nemzetközi összehasonlítás 4 Muda, Mura és Muri a lean világ kifejezései utalnak az eredetükre: Japán. A 20. század közepe óta a lean menedzsment módszereit nagyban befolyásolta a Toyota. A tanulmány résztvevőinek visszajelzései ezt tükrözték, amikor azt kérdeztük, hogy a lean menedzsment milyen mértékben vetette meg a lábát a különböző országok gazdaságaiban: Japán az 1. helyen végzett. Németország az Egyesült Államok előtt a 2. helyet szerezte meg.

70 4 71 Hogyan érzi, milyen mértékben vetette meg a lábát a lean menedzsment az alábbi országok gazdaságaiban? Átlag* 3,3 2,9 2,1 1,7 1,6 1,4 1,3 1,0 Japán Németország USA Svájc Kína Egyesült Királyság Kelet-Európa Brazília * Átlag: 0 Egyáltalán nem 1 Alig 2 Valamelyest 3 Elég jól 4 Kifejezetten

71 4 72 Prof. Dr. Daniel T. Jones a lean menedzsment egyesült királyságbeli bevezetéséről Kimondottan lenyűgöző figyelni, ahogyan a lean gondolkodás terjeszkedik a gyártó iparágaktól egyéb területek felé tisztán látható a fejlődés a kiskereskedelemtől az építőiparon át a szolgáltatók, kormányzati szervek és az egészségügy irányába. A lean menedzsment jövője továbbra is izgalmasan alakul.

72 4 73 Dr. Michael Ballé a lean menedzsment franciaországi bevezetéséről Nagyszámú francia vállalat vezetett be lean menedzsment programokat. Közöttük kiváló példákat találhatunk best practice vállalatokra, akik mintapéldaként szolgálhatnak a világ más vállalatai számára. Másrészt rengeteg olyan vállalatunk van, amely a lean menedzsmentet csak meghatározott területek fejlesztésére szeretné használni ahelyett, hogy megváltoztatnák a gondolkodásmódjukat. Itt Franciaországban ugyanolyan jók vagy rosszak vagyunk mint bármely másik ország

73 4 74 Impresszum KIADÓ: STAUFEN.AG Beratung.Akademie.Beteiligung Blumenstraße 5 D Köngen KÉPEK istockphoto / Staufen AG GRAFIKA

74

75 A Staufen AG és a Institut PTW der Technischen Universität Darmstadt tanulmánya KAPCSOLAT Wilhelm Goschy COO w.goschy@staufen.ag Garliczky Balázs Principal Country Manager Hungary b.garliczky@staufen.hu KIADÓ STAUFEN.AG Country Office Hungary Óbuda Gate, 5. emelet Árpád fejedelem útja HU 1023 Budapest kapcsolat@staufen.hu AZ ÖN PARTERE A CSÚCSTELJESÍTMÉNYHEZ VEZETŐ ÚTON.