Tárgyszavak: minőségirányítás; minőséginformációs rendszer; multinacionális nagyvállalatok.

Átírás

1 ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK Minőségirányítás multinacionális nagyvállalatokban Tárgyszavak: minőségirányítás; minőséginformációs rendszer; multinacionális nagyvállalatok. A vállalati stratégia és a vállalategyesítések szempontjából fontos, nagyon gyakran pedig a legfontosabb tényezőnek tekintik a minőségirányítást. A világ egyes régióit összehasonlítva, ebből a szempontból némi különbségek észlelhetők ugyan, ezek azonban nem befolyásolják az összképet. A felmérés A multinacionális vállalatok egy részének gazdasági hatalma nagyobb, mint sok (egyébként nem jelentéktelen) országé. Az ilyen vállalatok elnökségi irodáiban hozott egyik-másik döntés hatása világszerte érezhető, gyakran legalább annyira, mint a politikusok döntései, bár közel sem olyan nyilvánosak és ismertek, mint az utóbbiak. Ezeknél a vállalatoknál nagy a csábítás arra, hogy a minőséget ne tartsák különösebben fontos kérdésnek, kiváltképpen akkor, ha ágazatuk kiemelkedő képviselőjének, a minőség és tökéletesség megtestesülésének tekintik magukat. Ez a szemlélet azonban gyakran a közelgő problémák jele, mivel a vezető pozíció megszerzése általában könnyebb, mint annak megőrzése. Az utóbbihoz a tökéletességre irányuló állandó figyelem és erőfeszítés szükséges, ami viszont megköveteli a folyamatos tökéletesítések rendszerének hatékony működtetését a vállalat összes üzleti területén. Annak megismerése érdekében, hogy a minőségirányítás milyen szerepet játszik a multinacionális vállalatok életében, kutatók kérdőíveket küldtek ki a Fortune magazin 2001 Fortune Global 500 adatbázisában levő 500 vállalatnak, az 500 legnagyobbnak. A visszaküldött és értékelhető válaszok aránya (a visszajelzés) 15,6%-os volt. A válaszok több-

2 sége az Egyesült Államokból, Németországból és Japánból érkezett, a legmagasabb visszajelzési arány azonban a svájci válaszoké volt: 55%. A felmérés eredményei arra a három területre vonatkoznak, amelyen a minőségirányítás hatása a sikerre a legnagyobb; ezek pedig a vállalati stratégia, a versenyhelyzet és a vállalategyesítések és -felvásárlások. A válaszolók 90%-a közöttük többen a világ legnagyobb vállalatainak képviseletében megerősítette, hogy a minőségirányítás vállalatuk általános stratégiájának szerves része. A legtöbb ilyen vállalat számára a minőségirányítás egyfajta térképként szolgál fontos szervezeti és vezetői kérdésekre vonatkozó döntésekhez. Az ezzel kapcsolatos felfogás földrajzi értelemben bizonyos mértékig változó ugyan, a legtöbb vállalat azonban a minőségirányítást a nemzetközi versenyelőny megőrzése szempontjából fontos vagy döntően fontos tényezőnek tekinti. A válaszoló vállalatok kevesebb mint 3%-a állította azt a minőségirányításról, hogy nem fontos kérdés. Vállalati stratégia A felmérés eredményei szerint a megkérdezettek körében szoros kapcsolat van a minőségirányításnak a vállalati stratégiába való integrálása és a vállalat sikerességét jellemző indexek között. Az a tény, hogy a válaszoló cégek 90%-ánál a minőségirányítás az általános vállalati stratégia szerves része, arra utal, hogy a világ legnagyobb vállalatai a globális gazdaságban elért vitathatatlan sikereik ellenére nem engedhetik és nem is engedik meg maguknak a minőségirányítás hatásainak figyelmen kívül hagyását. A vállalatokat a jövedelmezőségi és tőkehatékonysági index szerint rangsorolva, azt találták, hogy a legmagasabb indexű vállalatok a minőségirányítást egyöntetűen vállalati stratégiájuk szerves részévé tették. Hasonló összefüggés tapasztalható az értékesítési jövedelmezőségi index vonatkozásában: a magas indexű cégeknek (az összes válaszoló több mint 10%-a) mindössze 8%-a állította azt, hogy a minőségirányítást nem tekinti a vállalati stratégia integrált részének. Földrajzi bontásban vizsgálva a helyzetet, az Európai Unióban működő vállalatok képviselői azok, amelyek a leggyakrabban nem osztják a többség véleményét. A válaszoló európai cégek közel 18%-a nem tekinti vállalati stratégiája szerves részének a minőségirányítást. Az amerikai cégek körében csak 8%-os volt ez a részarány, a felmérésben szereplő

3 távol-keleti vállalatok között pedig egyáltalában nem is volt olyan, amelynél a minőségirányítás nem fontos része az általános stratégiának. Ágazati bontásban a következő kép rajzolódott ki: a vizsgálatban szereplő biztosítótársaságok mintegy harmada állította azt, hogy vállalati stratégiájába nem épült be a minőségirányítás; a gépjárműgyártók körében 20% ez az arány; ezzel szemben: a petrolkémiai iparban, a gyógyszergyártásban, a villamos és elektronikai berendezések ágazatában jóval nagyobb a minőségirányítás súlya. Versenyhelyzet A minőségirányításnak a vállalatok versenyhelyzetére gyakorolt hatását vizsgálva (1. táblázat) az eredmények azt mutatták, hogy a vizsgálatban részt vevő vállalatok többsége (több mint 80%) szerint a minőségirányítás a gazdasági társaságok általános versenyhelyzetének alakulása szempontjából a legfontosabb vagy az egyik legfontosabb tényező. Senki sem tekinti a minőségirányítást kevésbé szükséges vagy nem fontos kérdésnek. 1. táblázat A minőségirányítás szerepe a vállalati versenyképességben régiók szerint és összesítve (az adatok százalékban, 78 válasz alapján) Értékelés Ország/régió USA EU Távol-Kelet Összesen Legfontosabb 7,7 4,5 28,6 7,5 Az egyik legfontosabb 84,6 68,3 57,0 73,1 Fontos 7,7 22,7 7,2 17 Szükséges 0 4,5 7,2 2,4 Kevésbé szükséges Nem fontos

4 A régiók szerinti bontás is érdekes képet mutat. Szemben az európai vállalatokkal, amelyeknek 27%-a tekinti a minőségirányítást fontosnak vagy szükségesnek, az amerikai és távol-keleti vállalatok gyakrabban tekintik azt a vállalati versenyképesség kulcselemének. Az amerikai cégek mintegy 93%-a tartja a minőségirányítást ebből a szempontból a legfontosabb vagy az egyik legfontosabb tényezőnek. A Távol-Keleten ez az arány 85%, itt a legnagyobb azonban az olyan vállalatok aránya (28,6%), amelyek a minőségirányítást kifejezetten a legfontosabb tényezőnek tartják. Ágazati bontásban vizsgálva a helyzetet, kisebbek a különbségek (2. táblázat). Érdekes, hogy a felmérés szerint a biztosítótársaságok között a legnagyobb az olyan cégek aránya, amelyek a minőségirányítást tartják a legfontosabb tényezőnek, annak ellenére, hogy ebben az ágazatban viszonylag csekélyek a minőségirányítással kapcsolatos tapasztalatok. 2. táblázat A minőségirányítás szerepe a vállalati versenyképességben ágazatok szerinti bontásban (az adatok százalékban) Értékelés Ágazat járműgyártás kőolajipar elektronika, villamosipar gyógyszeripar biztosítás Legfontosabb ,5 0 16,7 Az egyik legfontosabb 71, ,6 Fontos ,7 Szükséges 14,3 0 12,5 0 0 Kevésbé szükséges Nem fontos A gazdasági indexekre épülő elemzés eredményei nem mutatnak egyértelmű trendeket. Függetlenül attól, hogy a vagyon értékét, a for-

5 galmat, a jövedelmezőséget vagy a termelékenységet nézzük, a cégek többsége (általában nem kevesebb mint 80%-a) a versenyképesség legfontosabb vagy egyik legfontosabb tényezőjének tartja a minőségirányítást. Viszonylag jelentéktelen különbségek adódtak a vállalatméret szerinti bontásban is. Az alkalmazottnál kevesebbel működő cégek közel 92%-ánál tartják a minőségirányítást a versenyképesség szempontjából a legfontosabb vagy egyik legfontosabb tényezőnek, míg a főnél többet foglalkoztató vállalatok körében ez az arány 73%. Vállalategyesítések és felvásárlások A felmérés utolsó kérdése arra vonatkozott, hogy mennyire fontos a minőségirányítás a vállalategyesítések és -felvásárlások tekintetében. Az eredményekből kiderül, hogy mielőtt a vállalatok ilyen ügyekben döntenének, áttekintik a megcélzott vállalatra vonatkozó alapvető információkat, és felmérik a kitűzött pénzügyi célok eléréséhez szükséges befektetéseket. A felmérés készítői feltételezték, hogy az egyesítésekre vagy felvásárlásokra vonatkozó egyik kulcsjelentőségű döntés a célvállalatnál megvalósított minőségirányítás színvonala. Az eredmények szerint a megkérdezettek 57%-a erősítette meg, hogy valóban elemzi a kiszemelt vállalatnál alkalmazott minőségirányítást ilyen jellegű döntés előtt. Régiók szerinti bontásban ez az arány a Távol-Keleten a legnagyobb (62%), Európában pedig a legalacsonyabb (43%). Az USA-ban valamivel 60% alatt volt. Ágazati bontásban a kép a következő: a villamos és elektronikai ipar vállalatainak kivételével vállalategyesítés, ill. felvásárlás előtt minden ágazat cégei elemzik a célvállalat által megvalósított és működtetett minőségirányítási rendszert. Multinacionális nagyvállalatok minőségbiztosítási, informatikai rendszereinek összehangolása Nemzetközi konszernekben és más nagyvállalatokban gyakran okoz problémát, hogy az egyes szervezetekben olyan információs rendszereket alkalmaznak, amelyek a minőségbiztosítás követelményeinek nem felelnek meg. Az ilyen individualizmus miatt a minőséggel kapcsolatos célokat nem érik el.

6 A hatékony minőségbiztosítási rendszernek olyannak kell lennie, amelyet a nagyvállalat minden munkatársa könnyen használni tud. Pontosan meghatározott, egységes munkafolyamatokat kell tartalmaznia, amelyek minden munkatársra kötelezőek. Ezt felismerte a Bayer AG informatikai részlege, amely a nemzetközi nagyvállalat informatikai infrastruktúrájáért és alkalmazásaiért felelős. Az összesen 1700 szakemberrel működő szolgáltató részleg feladata az információtechnikát alkalmazó munkatársak szakmai támogatása közvetlenül a helyszínen vagy kommunikációs eszközökkel. Feladatukhoz tartozik új lehetőségek kutatása, új megoldások kifejlesztése, valamint az információk dokumentálásának és archiválásának irányítása is. A minőségirányítás struktúrája Ebben a széles feladatkörben az informatikai részleg első feladata minden munkatárs által használt dokumentumok és folyamatok egységesítése volt. A legnagyobb gondossággal kidolgozott dokumentumok azonban nem voltak minden részlegben optimálisan alkalmazhatók, ezért gyorsan kialakultak a helyi igényeknek megfelelő egyéni megoldások, amelyek azonban nem feleltek meg a konszern általános folyamatstruktúrájának. A konszern vezetősége az egy egész vállalatra kiterjedő, tanúsítható minőségmenedzsment-rendszer megvalósítására törekedett. Külső tanácsadók segítségével az eltérő rendszereket egységes dokumentációs rendszerré hangolták össze, amely megteremtette a folyamatorientált minőségügyi rendszer előfeltételeit. A munkatársak részvétele A kidolgozott minőségmenedzsment bevezetésével kapcsolatosan az első feladat a munkatársak meggyőzése volt az új rendszer hasznáról. Az érdekeltek részvételével rendezett kétnapos műhelymunka során megfogalmazták az új rendszer iránti követelményeket. Meghatározták a legfontosabb folyamatokat, megbeszélték azok optimális felépítését, valamint azt, hogy a folyamatokban részt vevő munkatársaknak milyen dokumentumokhoz kell könnyen hozzáférniük. Az egyes műhelymunkákba a nagyvállalat több szervezetének munkatársait is bevonták, ahol egyik legfontosabb feladat az egyes fogalmak egységes definíciójának kidolgozása és elfogadása volt. Ezután projektcsoportokat alakítottak, akik az egyes folyamatokat sok lépésre bontották fel.

7 Az egyes lépések tartalmának tisztázása után a folyamatra szoftvermegoldást dolgoztak ki. A kialakult rendszerhez a hozzáférést böngészőprogram biztosítja, és a hitelességet a dokumentumok szerzőinek elektronikus aláírásával érik el. Az adott rendszerrel olyan világháló (web-) portált hoztak létre, amely minden munkatárs számára hozzáférhető. A portálra a dokumentumokat különleges felhatalmazású munkatársak viszik fel, ők vannak feljogosítva a dokumentumok módosítására is. Ha új projekt megvalósítása válik szükségessé, az ehhez szükséges eszközöket a projektvezető mint egy szerszámkészletből a portál útján előveheti. A portál anyagai a könnyű kezelhetőség érdekében könyvekhez hasonlóan fejezetekbe vannak rendezve. A folyamatok egyes lépéseihez személyi követelmények és ütemtervek is tartoznak. Ez a rendszer biztosítja, hogy a különféle projektek lefolyása egységes, kötelező és megismételhető legyen. Ha a folyamatok struktúrája megváltozik, ez a rendszerbe egyszerűen beépíthető. A munkatársak hozzáférnek az aktuális információkhoz, a változtatásra feljogosított munkatársak beavatkozása a folyamatokba azonnal láthatóvá válik. Ha egy munkatárs a rendszerben hibát fedez fel, erről azonnal értesíti az illetékes szervet, hogy a hibát a lehető leggyorsabban kiküszöböljék. Éppen ez az együttműködés jelzi, hogy a munkatársak az új rendszert elfogadták és alkalmazzák. A termékek felhasználói számára is hasznos az új rendszer. Az egységesített folyamatok által magas szintű minőségszínvonal érhető el. Emellett a folyamatok átláthatókká válnak, ami bizalmat ébreszt a vevőkben. Összeállította: Enyedi István Karaszewski, R.: Quality management and the world s largest corporations.= Quality Progress, 36. k p Teschner, P.; Hunsmann, N.: Standardisieren statt diversifizieren. = Qualität und Zuverlässigkeit, 48. k. 6. sz p Vora, M. K.: Global quality management without boundaries. = The TQM Magazine, 15. k. 2. sz p