A minőségirányítás hatékonyságának javítása benchmarkinggal

Átírás

1 A TERMELÉSI FOLYAMAT MINÕSÉGKÉRDÉSEI, VIZSGÁLATOK A minőségirányítás hatékonyságának javítása benchmarkinggal Tárgyszavak: minőségfejlesztés; minőségirányítás; benchmarking; üzleti folyamatok fejlesztése. Benchmarking a minőség tökéletesítésében A benchmarking (szint-összehasonlítás) módszerének alkalmazásával a vállalatok olyan új ötleteket vehetnek át kívülről (elsősorban más cégektől), amelyekkel javíthatják módszereik és folyamataik hatékonyságát. Az eljárás az új megoldások adaptálásával párhuzamosan lehetőséget nyújt a piaci helyzet tárgyilagos áttekintésére is. A cél nem saját vállalatunk másokkal szembeni kiválóságának bizonyítása, sokkal inkább olyan bevált és sikeres módszerek ( legjobb gyakorlat, best practices) felfedezése, amelyek alkalmazásával jelentős és tartós versenyelőny szerezhető. A benchmarking ebben a tekintetben igen rugalmas módszernek bizonyult: alkalmazási lehetőségei az üzleti folyamatok optimálásától a vállalati stratégia kidolgozásának támogatásáig terjednek. Az üzleti folyamatok összehasonlítása a DaimlerChryslernél A DaimlerChrysler AG berlini motorgyára még 2002-ben az üzleti folyamatok elemzésére és tökéletesítésére alkalmazta a benchmarkingot. A vállalat folyamatláncának teljes egészére a félkésztermék-gyártástól a késztermékekig terjedően már korábban megszerezte a DIN EN ISO 9001, a VDA 6.1 és a QS-9000 szerint tanúsítást. Annak ellenére, hogy a 2000-es újratanúsítást követően igen jó, 95%-os volt a teljesítési arány, a vállalat Alkatrészek és részegységek nevű szervezeti egysége a folyamatok további tökéletesítését határozta el a költsé-

2 gek, erőforrások és átfutási idők tekintetében. A minőséggel kapcsolatos folyamatok továbbfejlesztésére a benchmarking módszerét választották. Az Alkatrészek és részegységek 800 alkalmazottja közül 55 foglalkozik új alkatrészek kifejlesztésével. Maga az egység egyenáramú motorokhoz tartozó részegységek és alkatrészek vállalaton belüli beszállítója. A sorozatgyártás mellett a teljes üzleti folyamat kiterjed a tervezésre és a kísérleti darabok gyártására és tesztelésére is. A fejlesztési osztály feladata az összes olaj- és vízszivattyú, valamint bizonyos tengelyelemek és alkatrészek sorozatgyártásra való előkészítése. Az egyik olyan folyamat, amelyre a benchmarkinget alkalmazták, egy vízszivattyú kifejlesztése volt. A termékfejlesztési folyamatot Mercedes fejlesztési rendszeren keresztül irányítják és minőségkapukkal ellenőrzik. Az alkalmazott párhuzamos műszaki munkák (simultaneous engineering) miatt a termékfejlesztésben részt vevő partnerek bizonyos folyamatai előre meghatározott pontokon kapcsolódnak egymáshoz, beleértve a minőségirányítási dokumentumokat is, a fejlesztéstől a sorozatgyártás késztermékeiig. A projekt célja tehát az volt, hogy a vállalat saját minőségirányítási folyamatait más vezető németországi vállalatok hasonló folyamataival való összehasonlításban értékeljék. A munka eredményeként pedig a tervek szerint olyan folyamatot kellett leírni a benchmarking-partnerekkel közösen, amely minőség, hatékonyság és az információs folyamatok tekintetében a QS-9000 és a VDA 6.1 szabványok szerint optimálisnak számít. A DaimlerChrysler AG cég a projektet a berlini Fraunhofer Intézet Benchmarking Információs Központjával közösen bonyolította. Ez a megoldás szavatolta a folyamatok elfogulatlan partner által végzett tárgyilagos értékelését, ami egyrészt az összes résztvevő számára biztosíték volt a számított adatok megbízhatóságára, másrészt pedig belső erőforrásokat tehermentesített. A tartalmas és sokat mondó összehasonlításra is csak a belső és külső benchmarking-partnerek folyamatainak és mutatószámainak egységes elemzésével van lehetőség. Összehasonlítás és tanulás A munka kezdeteként a benchmarkingra vonatkozó oktatással elérték, hogy a team minden tagja egységesen értelmezze az alkalmazott módszert. A team egyrészt a Vízszivattyú projekt, másrészt a minőségirányítás felelőseiből állt; egy embert delegált még a controlling-osztály is. Az Alkatrészek és részegységek vezetősége a következő célokat

3 határozta meg: a fontosabb minőségirányítási dokumentumok előállítási idejének csökkentése, általános költségcsökkentés a minőségirányítási folyamat hatékonyságának javításával, a fejlesztési munkával párhuzamosan folyamatosan zajló dokumentálás rendszerének megteremtése, és végül a teljes fejlesztési idő további csökkentése. A projekt tervezett eredményeinek eléréséhez szükséges keretek és a stratégiai célok további pontosítása érdekében a team tagjainak részvételével külön munkamegbeszélést szerveztek, amelyet a célok rögzítésére hívtak össze. Az ott rögzített célokat a projekt menetében a projekt irányításához, a projekt lezárultával pedig az elért eredmények ellenőrzéséhez használták (1. táblázat). Kidolgozott célrendszer 1. táblázat A célok fajtája (szintje) Célok Számszerűsítés 1. Projektcélok 1.1 Folyamatoptimálás A teljes folyamat idejének és az átlagos projektköltségeknek a csökkentése 2. Folyamatcélok 2.1 A minőségirányítás élőbbé tétele 1.2 Folyamatos minősítés Bevezetés (átfogó) A minőségirányítás ne legyen kiegészítő téma 2.2 Papírmentes munka A dokumentációs ráfordítások csökkentése 2.3 Saját teljesítmény öszszevetése másokéval Kérdőívek eredményei 3. Kulturális célok 3.1 A munkatársak általi Cél a 75%-os elfogadás elfogadás értékelése 4. Közvetlen célok 4.1 A tudás- és projektmemedzsment összehasonlítása 5. Járulékos célok 5.1 Intézkedési tervek megbeszélése a többi teammel A folyamatok és mutatószámok belső ellenőrzése után lehetővé vált a vízszivattyú-fejlesztés összes vizsgált részfolyamatával kapcsolatos tökéletesítési potenciál felismerése és megfogalmazása. Ilyen folyamatok voltak a megrendelések szerzése, a kínálat és a fejlesztés folyama-

4 tai, de olyan nagyobb, több részfolyamatra kiterjedő folyamatok is, mint a minőség-, projekt- és tudásmenedzsment. Az elemzés szakaszában kidolgozott és mutatószámokkal értékelt, a QS-9000/VDA 6.1 szerinti, a tényleges helyzetet leíró modellt azután a benchmarking-partnerek referenciaként használták fel. Ezáltal az összehasonlítás szakaszában jelentős mértékben csökkent az elemzéshez szükséges munka mennyisége, ugyanakkor megvalósult a szükséges összehasonlíthatóság. A referenciamodell támogatta a részletezettség szükséges szintjének megállapítását, a folyamaton belüli tevékenységek egységes jelölését és a modellek következetességét. A belső elemzést követően két olyan benchmarking-partnert választottak, amelyek különösen azokban a részfolyamatokban voltak erősek, amelyekben a DaimlerChryslernél nagy tökéletesítési potenciált találtak. Ezzel lehetővé vált a benchmarkinggal elérhető lehető legnagyobb nyereségek megvalósítása. A projektteam ezek után egy félvezetőipari vállalattal és egy vegyipari konszernnel vette fel a kapcsolatot a benchmarking-projekt ügyében. Általában nehéz olyan partnert találni, amely készségesen vállalja az információk kölcsönös cseréjét és a közös tanulást. Ebben az esetben azonban ez nem okozott gondot, mivel ágazaton kívüli vállalatokat választottak partnernek. Bár a benchmarkingban érintett vállalatok közül mindegyik kapcsolatban állt a járműiparral, közöttük nem volt közvetlen versenyhelyzet, mivel termékeiket és szolgáltatásaikat más piacokon, más ügyfelek számára kínálták. Ebben a benchmarking-projektben tehát a siker kulcsa nem az azonos ágazathoz vagy üzleti területhez tartozás volt, hanem a részfolyamatokban való kiválóság. A projekt tanulságai: erősségek és levezetett intézkedések Az összehasonlításból eléggé egyértelmű felismerés rajzolódott ki: az érintett vállalatok kivétel nélkül jelentős egyéni erősségeket, illetve értékes megoldásokat mutattak a minőségirányítási folyamataikban, és a folyamatok továbbfejlesztésében is jelentős tartalékaik voltak. Ebből adódóan mindegyik vállalat számára hasznot hozott a benchmarking, mert konkrét intézkedéseket tudtak levezetni a folyamatok tökéletesítéséhez (1. ábra). A vízszivattyú-fejlesztés következő folyamatai bizonyultak különlegesen követésre méltónak az összehasonlításban:

5 a folyamatokat kísérő, egyszerű elektronikus dokumentáció, amely a tanúsítás szempontjából is hasznos, a minőségirányítási követelményeknek az adott alkalmazási terület sajátosságainak megfelelő, egyéni és gyakorlatias értelmezése, a munkatársak nagyobb mértékű szakosodása. a legjobb gyakorlat = 100% a tárolt tudás elérésének sebessége a tudás helyének ismerete a minőségirányítás folyamatos aktualizálása szabványos adatbevitel globális platformok használata a projekttapasztalatok megvitatása a projekttapasztalatok tárolása viszonyítás a legjobb gyakorlathoz, % benchmarking után benchmarking előtt 1. ábra Tudásmenedzsment: tökéletesítési lehetőségek a dokumentumkezelésben (további intézkedések megvalósítás alatt) A legjelentősebb tökéletesítési lehetőségeknek a következők bizonyultak: a tárolt tudás elérésének gyorsasága, a minőségirányítás folyamatos aktualizálása és a projektek során szerzett tapasztalatok tárolása. A tökéletesítésre kijelölt témákban a következő jelenleg megvalósítás alatt álló intézkedéseket dolgozták ki: a tudásadatbank kibővítése a termékkatalógus adatainak teljesebbé tételével,

6 a projektdokumentáció megjelenítése az egyes területek tárgyalásain, a termékekkel szembeni követelményeket tartalmazó füzettől a szabadalmi igénylésekig, a szabványos projektdokumentációk tartalmának controllingja hálózatokban, kizárólagos projektdokumentáció a hálózatban, ellenőrző jegyzékek (cheklisták) készítése a konstrukciós rajzok elfogadásához, azok beépítése a rajzok ellenőrzésébe, összpontosítás a fejlesztés súlyponti kérdéseire, a fontosabb projektekben projektvezetők alkalmazása. Ezeknek az intézkedéseknek a végrehajtása lehetővé teszi egyszerű és áttekinthető minőségirányítási folyamat megvalósítását, amely a korábbinál jelentősen kisebb idő- és költségfelhasználással működik. A projektet követő újabb tanúsítás kiváló eredményt adott: a QS és VDA 6.1 szabványok követelményei 100%-ban teljesültek. Feltétlenül meg kell még említeni, hogy a DaimlerChrysler berlini motorüzemében a QS-9000-hez kapcsolódó tevékenységeknek csak egy részét kitevő vízszivattyú-fejlesztés vizsgálatára irányuló projekt kísérleti jellegű lett, amennyiben alapját képezi további módosításoknak és tökéletesítéseknek az egész vállalaton belül. A benchmarking kemény tényein kívül a vállalat a következőket tanulta még az eddigi munkából: a benchmarking módszerének elsajátítása a módszer további folyamatos használatához, olyan modellezési technikák alkalmazása, amelyekkel az összetett folyamatokat jól áttekinthetően lehet megjeleníteni a tökéletesítési lehetőségek megvitatása és kidolgozása érdekében, mutatószámok kidolgozása a fejlesztés és tervezés folyamatos figyeléséhez és irányításához, a termékfejlesztéshez kapcsolódó tudásmenedzsment-módszerek elsajátítása a kettős munkák megszüntetése és a szerzett tapasztalatok strukturált tárolása érdekében, a termelésmegindítás tervezéséhez és összehangolásához szükséges technológiai és műszaki adatok időben való előállítása és ellenőrzése. Összeállította: Enyedi István Mertins, K; Kohl, H. stb: Fördern durch Vergleich. = Qualität und Zuverlässigkeit, 49. k. 3. sz p Can bechmarking help bridge the gap? = Innovation and Technology Transfer, 2. k. 4. sz p. 78.