Korábbi tapasztalatok
|
|
- Elek Dobos
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 Mennyire érett a hazai IT projektmenedzsment? Dr. Deák Csaba Igazgató, egyetemi docens Innovációmenedzsment Kooperációs Kutató Központ, Miskolci Egyetem Minden IT vállalat szeretné, ha projektjei kiválóan teljesítenének és projektmenedzsmentjük a szakmán belül a legérettebb szintet tükrözné. Sajnos nem minden hazai (és természetesen nemcsak hazai) szervezet dicsekedhet kitűnő projektmenedzsment kultúrával, kizárólag sikeres projektekkel. Gyakoriak a tanulságos tapasztalatok, a legszívesebben elfelejtenénk projektek, melyek nemcsak a projektben résztvevők napjait, heteit, hónapjait vagy akár éveit keserítették meg, hanem a szervezetnek is jelentős költségekkel, elmaradt haszonnal, néha komoly partner- vagy presztízsveszteséggel járnak. Korábbi tapasztalatok Az információs rendszerek fejlesztése nem egyszerű feladat. Nemcsak magyar tapasztalat, hogy az elmúlt évtized első felében sok projekt fejeződött be sikertelenül: átlépve az időben és költségekben adott kereteket. Emellett IT rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatai is komoly problémákat tükröztek. Egy, a kilencvenes évek első felében történt nemzetközi felmérés adatai szerint az információs rendszerfejlesztési projektek teljesen elrugaszkodtak a valóságtól. Így aztán 20 fejlesztésből 19 nem valósult meg a kitűzött határidőre. 10 fejlesztésből 9 költségesebb volt a tervezettnél. Akadt kilencszeres tévedés is. Egy, a 90-es évek elejéről származó - az információs rendszer fejlesztések felhasználási tapasztalatait vizsgáló - hazai felmérést jelen cikk szerzője 2000-ben megismételve (1. táblázat) az alábbi észrevételt fogalmazta meg: Általánosan elmondható, hogy az ezredfordulóra javult a helyzet a múlt évtized elejéhez képest, de még 2006-ban is a kívánatos állapottól távol van. Magyarországon az informatikai fejlesztések minőség és megbízhatóság szempontjából gyakran hiányosságokat mutatnak, illetve mind költségekben mind időszükségletben túllépik az eredeti terveket.
2 1. táblázat Vélemény 90-es évek eleje 2000 Sohasem futott rendesen 45% 3% Alapos átdolgozás után használható 18% 11% Kisebb javítás után használható 5% 78% Azonnal használható 2% 8% Nem használható 30% 0% Forrás: 90-es évek eleje Jánosa, es adatok Deák, 2001szerző saját kutatása Projektmenedzsment szervezetszintű fejlettsége Az, hogy az informatikai vállalatnál évek óta vezetnek projekteket, nem jelenti azt, hogy a szervezet halad a projektmenedzsment kiválósága, illetve egy magasabb projektmenedzsment fejlettségi szint felé. Sajnos a projektmenedzsment céljait, esetleg formáját is meghatározó stratégiai tervezés gyakran tűzpróba jelleget kényszerít a projektekre. Mindazonáltal léteznek modellek, melyek segítik a vállalatot a magasabb fejlettségi szintű projektmenedzsment kultúra eléréséhez. Számos projektmenedzsment fejlettségi modell született a 90-es évek közepén. Becslések szerint több mint 30 modell napjainkban is szolgálja a piacot (Cooke-Davis, Schlichter, & Bredillet, 2001). A legtöbb modell azon a fejlettségi modellen alapul, amelyet a Software Engineering Intézet fejlesztett ki (Rosenstock, Johnson, & Anderson, 2000; Skulmoski, 2001) májusában a Project Menedzsment Intézet (PMI) elindította a szervezetekre vonatkozó Projektmenedzsment Fejlettségi Modell (OPM3) programot, mert szükségét látja egy standard fejlettségi modell megteremtését a versenyző alternatívák piacai számára. Az OPM3 megközelítés támogatja a szervezetek azon képességét, amely segítségével azonosíthatják és fejleszthetik azokat a folyamatokat, melyek nem megfelelőek a projektek végrehajtására. A projektmenedzsment érettség modell (project management maturity model PMMM) öt különböző szintet határoz meg, melyet az 1. ábra illusztrál.
3 Alaptudás Folyamat meghatározása 2. Közös eljárások Folyamatirányítás 3. Egyetlen módszertan Folyamatfejlesztés 4. Benchmarking 5. Folyamatos fejlesztés 1. Közös nyelvezet 1.ábra PMMM fejlettségi szintek egymásra épülése Tekintsük át az egyes szinteket részletesebben! 1. szint: Közös nyelvezet Ezen a szinten a szervezet felismeri a projektmenedzsment jelentősségét. Egymás megértésének fontosságát, egy közös nyelvezet kialakítását, alaptudás megszerzését tűzi ki célul a vállalat. Ezt az erőfeszítést támogatják a projektmenedzsment képzések, tréningek. 2. szint: Közös eljárások A szervezetek ebben a fázisban felismerik a közös eljárások szükségét, hogy az egyes projektek sikereit, más projektekben is megismételhetik. E szinten már több más módszertan alapelveit beépítik a projektmenedzsmentbe. 3. szint: Egyetlen módszertan A szervezet a különböző módszerek szinergikus hatásokat rejtő kombinációjában létrehozza a saját projektek vezetésére szolgáló módszertanát. 4. szint: Benchmarking A cél ekkor már a versenyelőny megszerzése a projektmenedzsmenten keresztül. A benchmarking ebben az esetben nem csak egy akció, hanem folyamatosan támogatja a projektkultúrát. 5. szint: Folyamatos fejlesztés
4 Ezen a szinten a szervezet értékeli a benchmarking útján megszerzett információkat, meghatározza mely információ erősíti (és mely nem) a szervezeten belül működő egységes módszertant. Pennypacker (2001) szintén öt fejlettségi szintet határozott meg: a kezdeti folyamat, a strukturált folyamatok, a szervezeti szintű szabványok és intézményesült folyamatok, a végrehajtó folyamat és az optimalizációs folyamat szintjét. Az egyes szinteket az alábbiak szerint jellemezhetem kiegészítve a magyarországi gyakorlatban szerzett tapasztalataimmal: 1. szint: Kezdeti folyamat E megközelítésben van projektmenedzsment folyamat, de nincsenek megállapított gyakorlatok és belső szabványok, és a projekt menedzserek nem ragaszkodnak egyetlen folyamat sztenderdhez. A dokumentáció pontatlan és ad-hoc jellegű. A menedzserek értik - remélhetőleg(!) - a projekt definícióját, azt, hogy vannak elfogadott folyamatok és elismerik a projektmenedzsment szükségességét. Magam is számos, jónevű, és mindennapi gyakorlatában jól szervezett vállalatnál találkoztam a projektjeik szervezésében alacsony szintű projekt fejlettséggel. Ekkor nincsenek tudatosan használt projekt mérőszámok. Mindezeknek eredményeképpen projektjeik sikere részben vagy egészben elmaradt. A hiányos projekt folyamatok gyenge tervezéshez, rossz projekten belüli kommunikációhoz, gyenge, vagy eredménytelen projektmegvalósításhoz vezettek. Ezen szervezeteknél a projekt folyamatok megismertetése, a képzés, projektmenedzsment szakértő bevonása feltétlen szükséges. 2. szint: Strukturált folyamatok Számos projektmenedzsment folyamat létezik a szervezeten belül, de nincs egy megfontolt szervezeti projekt szabvány. A dokumentálás létezik ezen alap folyamatokban. A menedzsment támogatja projektmenedzsment megvalósítását, de nincs konzisztens érthetőség, következmény, sem pedig projektekre kiterjedő szervezeti megbízás. A funkcionális menedzserek részt vesznek több, jobban látható
5 projektmenedzsmentjében. Vannak alap mérőszámok, melyek nyomon követik a projekt költséget, munkatervet, és technikai végrehajtást, bár az adatok összegyűjtése manuálisan történik. A projekt végrehajtásához szükséges információk gyakran összefoglaló és részletező adatok összessége. Ezen fejlettségi szintet multinacionális vállalatoknál is megtapasztaltam. Egyik esetben például az anyavállalatnak több mint háromszázötven lépésből álló projektváza volt az új termék bevezetéséhez. E méretből adódóan a magyar leányvállalat nehézkesnek, használhatatlannak találta ezt a struktúrát. Mindennek következményeként az egyes funkcionális vezető (marketing, értékesítés stb.) különkülön saját elképzeléseik alapján szelektálták a lépéseket. Így az egyes osztályokon zajló projektfolyamatok (terv, állapotjelentés, monitoring stb.) más-más képet mutatott. Ugyanilyen eredményre vezetnek cégen belül különböző háttérrel, tapasztalatokkal, meggyőződéssel rendelkező vezetők által irányított projektek, de nincs egy megfontolt szervezeti projekt szabvány. 3. szint: Szervezeti szintű szabványok és intézményesült folyamatok Minden projektmenedzsment folyamat szervezeti szabványként jött létre. Minden projekt ezeket a folyamatokat használja, néhány kivétellel. A menedzsment intézményesítette a folyamatokat, a projekt szabványt a formális dokumentációval együtt, amely minden folyamatban létezik. A projektmenedzsment magába foglalja az inputokat, a kulcsdöntések jóváhagyását és dokumentumokat stb. részleteit. A projektmenedzsment folyamatok automatizáltak. Kitűnően működő, ilyen szintű rendszerek tapasztalhatóak például ERP rendszereket vállalatoknál bevezető informatikai cégeknél. Számos projekt fut egy időben és a jó dokumentációs struktúra és a leírt folyamat ebben az esetekben, mint minőségbiztosítási eljárás is megjelenik. A rendszer tartalmazza a problémák megoldásához kapcsolódó eszkalációs szinteket is. Ezek a folyamatok a projekt team aktív és integrált tagjaiként gyakran foglalják magukba az ügyfeleket. 4. szint: Irányított folyamat
6 A projekteket abban a megfontolásban hajtják végre, hogy hogyan valósították meg a múltban és mik a jövőre vonatkozó elvárások. A menedzsment hatékony és eredményes mérőszámokat használ a döntéshozáshoz és értelmezi más projektekre való hatását. Minden projektet, változásokat részletes költségbecslésből, baseline becslésből és megvalósított értékekből, elért mérőszámok alapján vizsgálnak meg és értékelnek. A projekt információ más testületi rendszerekkel integrálódik azért, hogy optimalizálják az üzleti döntéseket. A folyamatokat és szabványokat dokumentálják azért, hogy a projektdöntéseket segítse. Kitekintve külső benchmarkingot is folytatnak. Ilyen megoldásokat elsősorban olyan projektorientált működésű cégeknél tapasztaltam, ahol a vezetők korábban projekteket vezettek és a projektvezetés mesterségét magukénak tudják. Itt a vezetés tisztán érti a projektmenedzsment folyamatában lévő szabályokat, ha kell, jól végrehajtja azt és megkülönbözeti a projektek különböző méretéből és komplexitásából adódó projektmenedzsment követelményeket és vezetési stílusokat. Projektmenedzsment folyamatok és szabványok más szervezeti folyamatokkal és rendszerekkel integrálódnak. 5. szint: Optimalizációs folyamat A tanult folyamatokat rendszeresen vizsgálják, és ezt arra használják, hogy tökéletesítsék a projektmenedzsment folyamatokat, szabványokat és dokumentációt. A menedzsment és a szervezet nem csak a tényleges projekt végrehajtással foglakozik, hanem a folyamatok állandó fejlesztésével is. A végrehajtás során összegyűjtött mérőszámokat, eredményeket nem csak a projekt, de a jövőre vonatkozó szervezeti vezetési döntéshozás teljesítményének megértéséhez használják. Ez a fejlettségi szint a tanuló szervezetek gondolkodása. Ez a tanuló szervezet egyet jelent a folyamatos önvizsgálat és fejlődés kultúrájával, de egy szervezet csak akkor működik jól, ha a szervezeten belüli egyének is hasonlóan gondolkodnak. Egy olyan szervezet amelyben jelen van ezen kultúra, sokkal könnyebben tudja elfogadni a modern környezet elvárásait. Ott a félelem és ellenállás az új dolgok iránt minimalizálódni fog. Az innovációkkal kapcsolatos projektek és azon projektek, amelyek radikális stratégiai változtatásokat vonnak maguk után, nagyon hasonló szervezeti kultúrát és folyamatokat igényelnek a siker
7 érdekében. A projektek bírják az ismétlődő fejlesztést. A nyitott kommunikáció és a felsőbb vezetés támogatása létfontosságú. PMMM fejlettségi szintjei Pennypacker fejlettségi szintjei Projektmenedzsment típusa 0. szint Szerencsejátékosok 1. szint Kezdeti folyamat Homo faber -ek és Közös nyelvezet Terminológusok 2. szint Közös eljárások Strukturált folyamatok Kísérletezők és Öntörvényűek 3. szint Egyetlen módszertan Szervezeti szintű szabványok és intézményesült Monoteisták folyamatok 4. szint Benchmarking Irányított folyamat Előnyszerzők 5. szint Folyamatos fejlesztés Optimalizációs Perfekcionisták folyamat 2. táblázat. A PMMM és Pennypacker fejlettségi szintjeinek összehasonlítás és az egyes típusok szerző általi elnevezése Pennypacker, és Grant beszámol egy web-alapú kutatásról, melyben 126 válaszadó közül 123 válaszolt elegendő teljességgel a tanulmányhoz. A válaszadók nagy többsége azt jelezte, hogy a szervezetük projektmenedzsment fejlettségi modell relatíve korai szakaszában van. A válaszadók közel 67 %-a jelezte, hogy a szervezetük az első kezdeti folyamatok szintjén működik (13,7 %) vagy a második strukturált folyamatok és standardok szintjén (53,2 %). Míg a válaszadók jelentős aránya jelezte, hogy a szervezetük elérte a harmadik szervezeti standardok és intézményesített folyamatok szintet (19,4 %), addig csekély 7,3 % jelezte, hogy a szervezetük a negyedik végrehajtási szinten működik és csak 6,5 % becsülte a saját szervezetét az ötödik, optimalizációs szintre. A tanulmány következtetése, hogy a teljes projektmenedzsment fejlettséget vizsgálva nincs statisztikailag szignifikáns különbség az iparágak között, illetve eltérő méretű vállalatok között. Az iparágak közötti csoportosítás nem hozott olyan eredményt, amely eltér az teljes iparágra vonatkozó eredménytől.
8 Átfedés a szintek fölött Amikor a fejlettségi szintekről beszélünk (ugyanúgy, mint a projekt életciklusához tartozó fázisok esetében) létezik egy tévhit miszerint csak szekvenciálisan, egy szint, vagy fázis lezárását követően juthatunk el a következőhöz. Ez természetesen nem feltétlenül igaz. Létezhet a szintek közötti átfedés. Az átlapolás mértéke a szervezet kockázatvállalási hajlandóságának függvénye. Ilyen eset, ha adott vállalat az egységes módszertant, vagy szervezeti szintű szabványok, és intézményesült folyamatokat támogató ellenőrző kérdéslistát fejleszt, mialatt éppen még csak a projektmenedzsment tréninget szervez alkalmazottainak. Vagy átlapolásnak tekinthető, ha a benchmarkingot megelőzően már egy kiválósági központot (Center of Excellence -COE) hoz létre vállalaton belül. Mindazonáltal a sorrend semmiképpen sem változhat meg a szintek között, így például a 2. szint lezárása nem előzheti meg az 1. szint zárását. Az átfedések több esetben jelenhetnek meg. Az 1. és a 2. szint közötti átfedés: A szervezet már elkezdheti a projektmenedzsment folyamatainak kifejlesztését, mialatt tréningek segítségével a közös projekt nyelvezet kialakításán munkálkodik. A 3. és a 4. szint közötti átfedés: Ekkor a szervezet, mialatt egységes módszertan kiépítését végzi, már készülnek a tervek a módszertan javításához, továbbfejlesztéséhez, kapcsolódó folyamathoz. A 4. és a 5. szint közötti átfedés: Ahogy a szervezetek egyre jobban elkötelezettek a benchmarking és a folyamatos fejlesztés mellett, a szervezetek által elvárt változtatási sebesség megkívánja a két szint közötti szignifikáns mértékű átlapolást. Az 5. szintről történő visszacsatolás a 4., illetve a 3. szinthez egy folyamatos fejlesztési ciklushoz vezet. Más esetben az átlapolások nem feltétlen kívánatosak: pl. a 2. és a 3. szint között. Lehetnek párhuzamosságok egymástól távol álló szintek esetében is. Egy elszánt vállalat már az 1. szint mellett hozzáfoghat benchmarkinghoz. Ekkor a vállalat más
9 cégek által elkövetett hibákból tanulva kerülheti el a reá leselkedő veszélyeket, ezáltal a 4. szint párhuzamosan folyik az első három fejlettségi szinttel. A kockázatok a projektmenedzsment minden szintjén jelen vannak. A kockázat mértéke az alacsonytól a magasig változik. Az alacsonynak semmilyen hatása nincs a vállalati kultúrára és a változás elfogadására gyorsan kész a szervezet, míg a magas kockázat esetében a projektmenedzsment mindennapi működésbe való beépítése változásokat hoz a szervezeti kultúrába. A szervezeti szintű szabványok és intézményesült folyamatok, az egységes módszertan kialakítása talán a legnagyobb kockázatot hordozó szint, mely hatást gyakorolhat a kultúra jelentős váltására. Projekt Menedzsment Fejlettségi Modell és PMBOK 1-es szint Kezdeti folyamat 2-es szint Strukturált folyamat és standardok 3-as szint Szervezeti Standard és intézményesített folyamat 4-es szint Végrehajtási Folyamat 5-ös szint Optimalizációs folyamat 1. Projekt integrációs menedzsment 2. Hatáskörmenedzsment Fejlettségi Szintek 3. Időmenedzsment 4. Költségmenedzsment 5. Minőségmenedzsment 6. Projekt humán erőforrás menedzsment 7.Kommunikáció menedzsment 8. Kockázat menedzsment 9. Projekt Beszerzés Menedzsment PMI Tudás-területek 2. ábra Fejlettségi szintek és tudásterületek
10 Egy hazai projekt menedzsment fejlettségi felmérés tapasztalatai 2006-ban egy rövid kérdőív kitöltésére kértünk meg 11 informatikai céget. A kérdőív a projektmenedzsment fejlettségi modellre és a PMI tudásterületeire épült, vizsgálva a cégek egyes tudásterületein elért érettségi szintjét. A 11 IT vállalaton túl, egy - a jelen vizsgálatban bechmark -nak nevezett nagy, és jól működő informatikai cégnél a teljes projektvezetéssel foglalkozó csapat szintén megkérdezésre került. A megkérdezés alapjául szolgáló mátrix keretét a 2. ábra szemlélteti. Az egyes tudás-terület átlagát a cégek önértékelésének tükrében (2. ábra bal oszlopának 9 eleme sorban) az alábbi ábra szemlélteti. 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 2,27 2,36 2,55 2,00 2,09 1,91 1,73 1,73 1, ábra Az egyes tudás-terület átlaga Mint az ábrából is kitűnik a minőségmenedzsment, a költségmenedzsment és a hatáskörmenedzsment kapta relatíve a legmagasabb értékeket, míg a kommunikáció és kockázatmenedzsment a leggyengébb értékeket. Az alábbi 4. ábra az átlag értékek összehasonlítását mutatja a legmagasabb összértéket elért vállalat eredményivel.
11 Legjobb cég átlag 4. ábra A legjobb cég adata és az összes cég átlaga az egyes tudásterületeken (1-9) Az egyes tudásterületek értékelésekor adott érték szórása is visszatükrözi azt, hogy jelentős eltérés általában nem mutatkozik a különböző cégek válaszaiban. Négy budapesti cég válaszai térnek el - kettő felfelé, illetve kettő lefelé jelentősebben az értékelésben. Legnagyobb a szórás a költségmenedzsment területén található. A módusz a leggyakrabban adott értékeket mutatja be tudásterületenként, melynél kiemelhető, hogy két tudásterület kivételével (5. és 9.) a második szint a leggyakrabban adott válasz. Tudásterület 1 Integrációs 2 Hatáskör 3 Idő 4 Költség 5 Minőség 6 Humán Erőforrás 7 Kommuni -kációs 8 Kockázat 2. táblázat 9 Beszerzés/ Értékesítés Átlag 2,00 2,27 2,09 2,36 2,55 1,91 1,73 1,73 1,82 Szórás 0,63 0,65 0,94 1,12 0,69 0,54 0,65 0,47 0,98 Modusz Benchmark 2,83 3,33 2,67 3,42 3,33 3,00 2,83 1,50 3,83 Benchmarkátlag 0,83 1,06 0,58 1,06 0,78 1,09 1,01-0,32 1,92 Egy, a nagyobbak közé tartozó, hazai tulajdonú informatikai cégnél 23 résztvevő (közülük a teljes 16 fős projektmenedzser csapat) töltötte ki az önértékelést hat csoportban. A csoportok által adott önértékelés átlaga található a táblázat negyedik
12 sorában. Évek óta foglalkoznak a projektmenedzsment képességek fejlesztésén (egységes dokumentumrendszer használata természetes a projektben részvevők számára, rendszeresen képezik őket stb.), így nem meglepő, hogy az értékeik rendre az átlagot jelentősen meghaladják. A mintában csupán egyetlen egy informatikai cég sem tudta elérni ezen cég által teljesített fejlettségi átlagértéket (2,97). Az egyes cégek - 11 vizsgált cég a benchmark -on túl -, 9 tudásterületre adott önértékelésének átlagát az alábbi ábra szemlélteti: 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 2,22 2,33 2,33 2,67 2,67 2,44 1,89 1,89 1,56 1,44 1, ábra önértékelésének átlaga cégenként Az elemzés részeként a vidéki és a budapesti cégek PM érettségét vetettük össze, melynek alapján elmondható, hogy kis és középméretű IT cégek esetében a vidéki cégek PM fejlettsége homogénebb szintet tükröz, míg a fővárosiaknál nagyobb mértékű különbségek tapasztalhatóak. Megfigyelhető 2 fővárosi cég esetében, hogy átlagosan közelítik a harmadik szintet. Mindkettő esetében egy, de eltérő projekt menedzsment területnél jelölték be az egyes szintet. Ennek oka lehet, hogy különböző szolgáltatásokat biztosítanak, valamint az eltérő szerkezet. Pl. az egyik cég inkább alvállalkozót foglalkoztat, így érthető a projekt humán erőforrás menedzsment alacsony szintje.
13 Tudásterület 1 Integrációs 1. szintet meghaladja 2. szintet meghaladja 2 Hatáskör 3 Idő 4 Költség 5 Minőség 6 Humán Erőforrás 7 Kommuni -kációs 8 Kockázat 3 táblázat 9 Beszerzés/ Értékesítés 81,82 90,91 72,73 81,82 90,91 81,82 63,64 72,73 45,45 18,18 36,36 27,27 27,27 63,64 9,09 9,09 0,00 36,36 Összességében minden vállalatnak vannak gyenge projekt menedzsment területei. Ha az átlagokat tekintjük, akkor a cégek 72,73 %-a vallja, hogy projekt idő menedzsmentnél elérték legalább a második szintet. 81,82 %-a vallja, hogy a költség menedzsmentnél elérték a második szintet és 27,27 % a harmadik szintet. projekt időmenedzsment esetében közel egyharmada sorolta be magát a második szintre, ugyanennyi a harmadikra és egy cég negyedikre. A többiek az első szintet adták meg. projekt minőségmenedzsment esetében mindössze 10 % (egy vállalat) jelölte be az első szintet, 27,27 % a második szintet, és 63,64 % a harmadik szintet, iletve negyedik szintet. projekt kommunikációsmenedzsment esetében közel 40% a legelső szintet jelölte meg, 1 cég a harmadik szintet. projekt kockázatmenedzsmentnél majdnem 30% sorolja magát az első szintre, és egyetlen cég sem jutott el a harmadik szintre. a minőségmenedzsment esetében legérettebbek a vállalatok. a projekt költségmenedzsment esetében találkozunk egy szintugrással, mivel senki nem jelölte be a harmadik szintet, ellenben 3 cég a negyedik szintre teszi magát. Szoftverfejlesztő cégek eredményei A szoftveres cégek (mintában 8 vállalat) esetében nagy eltérések mutatkoznak. A vállalat nagyságából nem lehet messzemenő következtetéseket levonni. Az 1,11-es
14 érettséget elért vállalat 15 főt foglalkoztat, amíg a szintén főt foglalkoztató cég a 2,66-os átlagot érte el. A különbségeket leginkább a projektetekkel foglalkozók számával lehet magyarázni. Az első esetben 1 fő, a másodikban pedig 4 fő foglalkozik a projektekkel. A legjobb eredmény elért vállalat kb. 10 főt, illetve alvállalkozókat foglalkoztat, ahol 70%-ban alvállalkozók foglalkoznak a projektekkel. Az a feltételezés, hogy a régebb óta működő cégek jobb eredményeket fognak hozni, mert nagyobb tapasztalattal rendelkeznek, valamint több idő volt a fejlődésre nem igazolódott. A vállalatok alapításának ideje sok esetben nem függ össze a projekt menedzsment fejlettségével. Az 1,11-es átlagot produkáló vállalat 1991-ben alakult, amíg a 2,67-es átlagot elérő vállalat 2002-es. Zárszó A hazai informatikai cégek többsége jelenleg a 2. illetve 3. projektmenedzsment érettségi szint környékén mozog, megjegyezve azt a tényt, hogy ezzel - véleményem szerint -, magasan a magyar átlag felett van a projektmenedzsment érettség tekintetében. Miután a fejlettségi szintek vállalatról vállalatra változnak, remélhetőleg a tanulmány mozgósítja a vállalati szakembereket, hogy értékeljék szervezetük, mely szinten vannak jelenleg, és mely szint lenne kívánatos a hatékonyabb projektműködéshez, a stratégiai tervek sikeresebb megvalósításához. Miután a kutatás továbbfolytatódik, és további vállalatokat vonunk be, ez év második felére egy részletes tanulmány fog elkészülni, mely elemzi a tulajdonosi háttér (hazai-külföldi többségű), vállalatméret főbb tevékenység stb. hatását a projektmenedzsment fejlettségi szintjére, a projektkultúrára. Az elkészült tanulmány javaslatokat is fog tartalmazni az egyes szinteket elérő cégek számára a lépcsőn történő feljebblépéshez. Felhasznált irodalom IRODALOMJEGYZÉK
15 [1]Cooke-Davies, T., Schlichter, J. és Bredillet, C. (2001). Beyond the PMBOK'" Guide. Proceedings of the 32nd Annual Project Management Institute 2001 Seminars & Symposium. [2]Darling, M., Parry C. és Joseph Moore J. (2005) Learning in the Thick of It Harvard Business Review, július-augusztus (Magyar nyelven a cikk a HBm 2005/ /1 dupla számában jelenik meg.) [1] [2] Deák Cs. (2006): Projektmenedzsment fejlettségének szintjei, avagy érett-e Önöknél a Projektmenedzsment? Vezetéstudomány 2006 különszám [3] Deák Cs. ( ): Egy lehetséges modell a változások kezelésére Gépgyártástechnológia sz. [4]Görög M. (1996): Általános projektmenedzsment, Aula Budapest [5][4] Görög M. (2003): A projektvezetés mestersége, Aula Budapest Formázott: Felsorolás és számozás Formázott: Betűtípus: Nem Félkövér Formázott: Balra zárt, Térköz Előtte: 3 pt, Automatikus sorszámozás + Szint: 1 + Számozás stílusa: 1, 2, 3, + Kezdő sorszám: 1 + Igazítás: Bal oldalt + Igazítás: 0 cm + Tabulátorhely: 1 cm + Behúzás: 1 cm, Tabulátorok: 0 cm, Balra zárt + 2 cm, Balra zárt + 3,5 cm, Balra zárt Formázott: Felsorolás és számozás Formázott: Betűtípus: Dőlt Formázott: Felsorolás és számozás [6][5] Görög M. (2005): A projektvezetési eszköztár alkalmazásának elméleti alapjai, Vezetéstudomány 2005/6 [7][6] Kerzner, H.. (2001) Strategic planning for project management using a project management maturity model John Wiley & Sons. [7] Magyar Eszter (2005) Komplex feladat projektmenedzsment témakörében Miskolci Egyetem [8]Mindentudás Egyeteme (2004) Harmadik kötet szerkesztette: Hitseker Mária és Szilágyi Zsuzsa Kossuth Kiadó Budapest [9]Nadler, D.A. és Tushman, M.L. (1995): Types of organizational change: From incremental improvement to discontinuous transformation. In D.A. Nadler, R.B. Shaw, A.E. Walton and Associates, Discontinuous Change: Leading Organizational Transformation San Francisco: Jossey-Bass, Formázott: Betűtípus: Nem Félkövér Formázott: Betűtípus: Félkövér, Nem Dőlt Formázott: Felsorolás és számozás Formázott: Betűtípus: Nem Dőlt Formázott: Betűtípus: Nem Félkövér, Dőlt Formázott: Felsorolás és számozás [10][8] Pennypacker, J.S. és Grant K.P. (2003) Project Management Maturity: an Industry Bencmark [11][9] Pennypacker, J.S. (2001) Project management maturity benchmark.havertown, PA: Center for Business Practices [12][10] Project Management Institute (2000) A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, PA: Project Management Institute
16 [13][11] Rosenstock, C., Johnston, R.S., és Anderson, L. M. (2000). Maturity model implementation and use: A case study. Proceedings of the 31st Annual Project Management Institute 2000 Seminars & Symposium. [14][12] Shenhar, A.J. és Dvir, D. (1996) Toward a typological theory of project management. Research Policy [15][13] Skulmoski, G. (2001). Project maturity and competence interface. Cost Engineering, 43 (6) [16]Tichy, N. M. (1982) Managing change strategically: the technical, political, and cultural keys Organizational Dynamics, Autumn. [17][14] Verwey, A. és Comninos, D. (2002) Business focused project management. Institute of Management Services
PROJEKTMENEDZSMENT KÉPESSÉGEK SZERVEZETSZINTŰ FEJLESZTÉSE. Deák Csaba Ph.D., egyetemi docens Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet
PROJEKTMENEDZSMENT KÉPESSÉGEK SZERVEZETSZINTŰ FEJLESZTÉSE Deák Csaba Ph.D., egyetemi docens Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet A projektek megérintik egész életünket, a munkában és a társadalmi
RészletesebbenProjektmenedzsment útmutató (PMBOK Guide)
Pálvölgyi Lajos Projektmenedzsment útmutató (PMBOK Guide) ELŐSZÓ PMBOK Guide: A projektvezetők alapkönyve Jelen könyv eredeti angol változata, az A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
RészletesebbenPMO Érettségi szint és versenyelőny. Kovács Ádám
PMO Érettségi szint és versenyelőny Kovács Ádám kovacs.adam@pmi.hu 1. PMO terjedése A 90 es évek végétől dinamikusan növekszik a PMOk száma Létrehozás oka különböző, cél a projektek jobb átláthatósága
RészletesebbenProjekt siker és felelősség
Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt
RészletesebbenA projektmenedzsment gyakorlata Magyarországon
A projektmenedzsment gyakorlata Magyarországon A Budapesti Corvinus Egyetem és a Magyar Projektmenedzsment Szövetség felmérésének eredményei 2018. május 17. 1 A kutatás célja Kutatás célja és célcsoportja
RészletesebbenMi a folyamat? Folyamatokkal kapcsolatos teendőink. Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése
1 Mi a közös? Vevő Folyamatok Résztvevők (emberek) Folyamatmenedzsment Azonosított, szabályozott, ellenőrzött, mért És állandóan továbbfejlesztett folyamatok Cél: vevői elégedettség, üzleti siker 2 az
RészletesebbenMinőségfejlesztési kézikönyv
Minőségfejlesztési kézikönyv Kézikönyv a felsőoktatási intézmények minőségfejlesztési feladataihoz Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 A felsőoktatás minőségfejlesztési helyzete
RészletesebbenIskolai jelentés. 10. évfolyam szövegértés
2008 Iskolai jelentés 10. évfolyam szövegértés Az elmúlt évhez hasonlóan 2008-ban iskolánk is részt vett az országos kompetenciamérésben, diákjaink matematika és szövegértés teszteket, illetve egy tanulói
RészletesebbenA klinikai auditrendszer bevezetése és működtetése
TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban A klinikai auditrendszer bevezetése és működtetése
RészletesebbenHR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok
HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok Széni Zoltán - EY (Ernst & Young), Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA) HR Igazgató Farkas
RészletesebbenProjektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80
Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80 Herczeg Iván Mesteroktató Semmelweis Egyetem. Szervező mérnök First
RészletesebbenFolyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában
Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú
RészletesebbenPROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI
PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai
RészletesebbenHATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL
HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL dr. Prónay Gábor 15. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2012. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA Aki úgy gondolja, hogy rátalált a saját módszerére,
RészletesebbenDr. Topár József (BME)
(BME) Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem XXII. Magyar Minőség Hét 2013. november 6. 1 Projekt minőségbiztosítás?? minőségmenedzsment??? Projekt K+F+I Mit várunk e rendszerektől? Összehangolás-
RészletesebbenSZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA
SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz
RészletesebbenVáltozásmenedzsment.
Változásmenedzsment. A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. Felhasznált eredmények,
RészletesebbenA PM szakma tükre 2017 Tendenciák és próféciák. Török L. Gábor PhD
A PM szakma tükre 2017 Tendenciák és próféciák Török L. Gábor PhD A projekt menedzsment tevékenység jelenéről és jövőjéről Vállalati/üzleti stratégia - projektszemlélet Mennyire érvényesül a projektszemlélet,
RészletesebbenSZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSI EREDMÉNYEK ALAKULÁSA 2013 ÉS 2017 KÖZÖTT
SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSI EREDMÉNYEK ALAKULÁSA 213 ÉS 217 KÖZÖTT A dokumentum a szervezeti önértékelés 217-es felmérési eredményeit veti össze a 213-as értékelés eredményeivel. 213-ban csak az oktató/kutató
RészletesebbenMinőségmenedzsment: azért felel, hogy a projekt teljesítse az elvárt feladatát és a követelményeket.
Jelölje be a helyes választ: ely projektszereplőhöz tartoznak az következő feladatok: sikeresnek vagy sikertelennek nyilvánítja a projektet a megvalósítás során a változtatások engedélyezése a megvalósítás
RészletesebbenA CMMI alapú szoftverfejlesztési folyamat
A CMMI alapú szoftverfejlesztési folyamat Készítette: Szmetankó Gábor G-5S8 Mi a CMMI? Capability Maturity Modell Integration Folyamat fejlesztési referencia modell Bevált gyakorlatok, praktikák halmaza,
RészletesebbenTAXONÓMIA ÉS MAGYARÁZATUK AZ ÖNÉRTÉKELÉSHEZ
PROJEKT MENEDZSMENT MESTERSÉG KITŰNŐSÉGÉÉRT ALAPÍTVÁNY www.ipmacert.hu TAXONÓMIA ÉS MAGYARÁZATUK AZ ÖNÉRTÉKELÉSHEZ 1106 Budapest, Jászberényi u. 24-36. 1363 Bubapest 502., Pf. 92/2. +36 30 8631 038 + 36
RészletesebbenLétesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben
Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Berta Zsolt 2011. november 9-11. Miben segítenek a szabványok? Tartalom Létesítménygazdálkodás EN szabványok Létesítménygazdálkodási szabványok A
RészletesebbenProjektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek
Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek A Project Management Institute (PMI, www.pmi.org) részletesen kidolgozott és folyamatosan fejlesztett metodológiával rendelkezik projektmenedzsment
RészletesebbenA TANTÁRGY ADATLAPJA
A TANTÁRGY ADATLAPJA 1. A képzési program adatai 1.1 Felsőoktatási intézmény Babeș Bolyai Tudományegyetem 1.2 Kar Matematika és Informatika Kar 1.3 Intézet Magyar Matematika és Informatika Intézet 1.4
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar HUMÁN ERŐFORRÁS. szakirányú továbbképzési szak
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar HUMÁN ERŐFORRÁS szakirányú továbbképzési szak A humán erőforrás képzés a szervezetek működtetésének emberi erőforrás menedzseléséhez kapcsolódó szakmai kérdéseivel
RészletesebbenA csapattá válás fontossága a projektekben
A sikert és a kudarcot elválasztó vonalat a nem volt időm szavakkal lehet kifejezni. Dan Millman A csapattá válás fontossága a projektekben Vezetői eszközök, módszerek Görgényi István, Gresa István, Kötcsei
RészletesebbenADAPTYKES A FINN MUNKAHELY-FEJLESZTÉSI PROGRAMRA ALAPOZOTT KÉPZÉSEK ADAPTÁCIÓJA 2012-2015
ADAPTYKES A FINN MUNKAHELY-FEJLESZTÉSI PROGRAMRA ALAPOZOTT KÉPZÉSEK ADAPTÁCIÓJA 2012-2015 Csillag Sára PhD (tanszékvezető, BGF) Ordódy Viktória (értékesítési és marketing vezető, Főnix-MED Zrt) Együtt
Részletesebben1 A SIKERES PROJEKT KOCKÁZATMENEDZ SMENT FŐ ELEMEI ÉS KULCSTÉNYEZŐI
1 A SIKERES PROJEKT KOCKÁZATMENEDZ SMENT FŐ ELEMEI ÉS KULCSTÉNYEZŐI 1.1 MIT JELENT ÉS MIÉRT FONTOS A KOCKÁZATMENEDZSMEN T? A Project Management Institute (PMI) definíciója szerint a projekt egy ideiglenes
Részletesebben1.1 Egyértelmű, világos projekt célkitűzések. 1.2 A projekt-célok teljesülésének egzakt, mérhető kritériumai
1. 1 Az Ön tapasztalatai szerint a projektek indításakor általában milyen mértékben állnak rendelkezésre az alábbi táblázatban felsorolt tényezők? Válaszát a következő skála használatával (a megfelelőnek
RészletesebbenIskolai jelentés. 10. évfolyam szövegértés
2010 Iskolai jelentés 10. évfolyam szövegértés Szövegértési-szövegalkotási kompetenciaterület A fejlesztés célja Kommunikáció-központúság Tevékenység centrikusság Rendszeresség Differenciáltság Partnerség
RészletesebbenHELYES zárójelentése) Válasz sikeresnek vagy sikertelennek nyilvánítja a projektet HIBAS
MC Jelölje be a helyes választ! (több válasz is lehetséges) A projektmenedzser feladatai: döntés a megvalósításról a projekt tervének elkészítése csapatépítés, a csapaton belüli kompetenciák és felelősségek
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar KREATÍV IPARI SZAKEMBER szakirányú továbbképzési szak 1 Napjainkban a vállalatok, vállalkozások, illetve a munkaerőpiac részéről egyre jelentősebb igény mutatkozik
RészletesebbenProjektmenedzsment kompetenciák az IPMA világában
Projektmenedzsment kompetenciák az IPMA világában Karas László és Mogyorós Attila IPMACERT.HU vizsgabiztosok PM Akadémia I. konferencia, Budapest, 2012. június 14. 1: Termékek 6: Érdekvédelem 2: Termékek
RészletesebbenFrederick Taylor (1900 körül) A Pennsylvania-i acélműben tanulmányozta a munkafolyamatokat. A munkafolyamatokat szakaszokra bontotta, és különböző méréseket végzett a szakaszokon belüli és a szakaszok
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként
RészletesebbenA minimálbér és a garantált bérminimum emelésére adott vállalati válaszok
A minimálbér és a garantált bérminimum emelésére adott vállalati válaszok Egy vállalati felmérés tapasztalatai Budapest, 2018. július Az MKIK Gazdaság- és Vállalkozáskutató Intézet olyan nonprofit kutatóműhely,
RészletesebbenVállalkozások fejlesztési tervei
Vállalkozások fejlesztési tervei A 2014-2020-as fejlesztési időszak konkrét pályázati konstrukcióinak kialakítása előtt célszerű felmérni a vállalkozások fejlesztési terveit, a tervezett forrásbevonási
RészletesebbenA PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ
Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 felnottkepzes@bkf.hu A PROJEKTSZEMLÉLET ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék
RészletesebbenKkv-beruházások: kitarthat még a cégek lendülete
Sajtóközlemény azonnal közölhető! Kkv-beruházások: kitarthat még a cégek lendülete Budapest, 2017. június 27. Minden ötödik 200 millió és 15 milliárd forint közötti árbevétellel rendelkező kis- és középvállalkozás
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenCÉGDIAGNOSZTIKA tanulmány Cégdiagnosztika tanulmány. innováció-menedzsment felmérés folyamata.
CÉGDIAGNOSZTIKA tanulmány innovációmenedzsment IMP 3 rove innovációmenedzsment munkafolyamata 1. Felmérés, átvilágítás, kezdeti értékelés az AT Kearney ( és Fraunhofer inst. által kidolgozott EU standard
RészletesebbenThe Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice
The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A
RészletesebbenSzervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás
Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek
RészletesebbenMűködési kockázatkezelés fejlesztése a CIB Bankban. IT Kockázatkezelési konferencia 2007.09.19. Kállai Zoltán, Mogyorósi Zoltán
Működési kockázatkezelés fejlesztése a CIB Bankban IT Kockázatkezelési konferencia 2007.09.19. Kállai Zoltán, Mogyorósi Zoltán 1 A Működési Kockázatkezelés eszköztára Historikus adatok gyűjtése és mennyiségi
Részletesebben2005-ben megnövekedett az igény 1. komplex IT intézményközi - megoldásokra, 2. értéknövelt szolgáltatásokra, 3. speciális ismeretekkel rendelkező erőf
Pomázi Gyula: Nagy egészségügyi informatikai ek tudatos irányítása és teljesítmény mérése Egészségügyi Infrastruktúra Konferencia 2007-2013 új lehetőségek a hazai egészségügyi információ technológiában
RészletesebbenProjektvezetés a szervezetekben A STRATEGIC-ORIENTED IMPLEMENTATION OF PROJECTS
Projektvezetés a szervezetekben A STRATEGIC-ORIENTED IMPLEMENTATION OF PROJECTS Ulicsák Béla Műszaki igazgató BRIT TECH Üzleti Tanácsadó Kft. bela@brit-tech.hu Budapest, 2014. február 5. Bevezető A mai
RészletesebbenAz információbiztonság-tudatosság vizsgálata az osztrák és a magyar vállalkozások körében
Az információbiztonság-tudatosság vizsgálata az osztrák és a magyar vállalkozások körében Dr. Sasvári Péter - egyetemi docens Nagymáté Zoltán - doktorandusz 1 A kutatás célja Információbiztonság Információbiztonsági
RészletesebbenA PROJEKTTERVEZÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI: SZAKÉRTŐ SZEMÉVEL. Pályázatíró szeminárium, Stratégiai partnerségek Január 16.
A PROJEKTTERVEZÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI: Pályázatíró szeminárium, Stratégiai partnerségek 2018. Január 16. PROJEKT ÉRTÉKELÉS GYAKORLATA Transzparens, szabályozott folyamat 2 független, de a szakterületen
RészletesebbenVezetői információs rendszerek
Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer
RészletesebbenGondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor
Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány
RészletesebbenVEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN
Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Levelező tagozat SZÁMVITEL MESTERSZAK VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Tantárgyi útmutató 2012/2013 tanév őszi félév 1 Tantárgy megnevezése:
RészletesebbenProjektismeretek, projektmenedzsment
Projektismeretek, projektmenedzsment Újbuda Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2010. 01. 29. Projekt fogalma Projekt: Meghatározott eredmények elérése (projekt termékek létrehozása) érdekében, adott erőforrással
RészletesebbenGazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014.
Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014. Aon felmérés összefoglaló eredményei Előadó: Rendesi János ügyfélkapcsolati igazgató e: janos.rendesi@aon.hu Aon Risk Solutions 1
Részletesebbena filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör,
a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör, amely kiterjed valamennyi munkatársra, a gazdasági szerep,
RészletesebbenNYME 9400 Sopron Bajcsy-Zsilinszky u. 4. RH-70-1/2016. Oktatók kari véleményezése - MÜL3 Ez az összesítés a(az) Erdőmérnöki Kar oktatóinak körében vég
NYME 900 Sopron BajcsyZsilinszky u.. RH70/06. Oktatók kari véleményezése MÜL Ez az összesítés a(az) Erdőmérnöki Kar oktatóinak körében végzett felmérés eredményeit tartalmazza. A jelentés a következő részekből:
RészletesebbenÖsszefoglaló beszámoló Észak-magyarországi régió
Összefoglaló beszámoló Észak-magyarországi régió DEPURE PROJEKT Regionális közigazgatási klaszter létrehozásának lehetőségei MISKOLCI EGYETEM Világ- és Regionális Gazdaságtan Intézet Miskolc, 2006. október
RészletesebbenSpeciális bírósági képzések: 6000 fő támogatása blended learning módra
Speciális bírósági képzések: 6000 fő támogatása blended learning módra Bírósági Integrált Informatikai Rendszer bevezetésének oktatása Szaniszló László ügyvezető igazgató 6. elearning Fórum 2005.06.09.
RészletesebbenStandardfejlesztési tevékenység
TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Standardfejlesztési tevékenység Vezetés, humánerőforrás,
RészletesebbenAz informatika helyzete Válságos. évek. Dr. Fehér Péter
Az informatika helyzete 2 0 0 9 2 0 1 0 Válságos évek Dr. Fehér Péter (pfeher@informatika.uni-corvinus.hu, http://informatika.uni-corvinus.hu) Kutatási módszertan Kutatási módszertan Kérdőíves felmérés
RészletesebbenOktatói önéletrajz Dr. Görög Mihály
egyetemi tanár Gazdálkodástudományi Kar Stratégia és Projektvezetés Tanszék Stratégia és Projektvezetés Tanszék Karrier Felsőfokú végzettségek: 1972-1977 MKKE, Közgazdász-tanár 1995 Harvard Business School,
RészletesebbenÜzleti és projekt kockázatelemzés: a Szigma Integrisk integrált kockázatmenezdsment módszertan és szoftver
Üzleti és projekt kockázatelemzés: a Szigma Integrisk integrált kockázatmenezdsment módszertan és szoftver Kassai Eszter kockázatelemzési tanácsadó MÉTP konferencia, 2010. június 10. A kockázat fogalma
RészletesebbenTájékoztató az MSZ EN ISO 9004:2010 szabvány szerinti Szervezeti Önértékelésről
Tájékoztató az MSZ EN ISO 9004:2010 szabvány szerinti Szervezeti Önértékelésről 2012. május 31. Katonai Zsolt ügyvezető igazgató 1 A tartós siker Egy szervezet tartós sikerességét a megrendelők és más
RészletesebbenA Projekt portfoliómenedzsment projekt iroda (PMO) alkalmazási feltételei, lehetőségei - szekció bevezető gondolatok
A Projekt portfoliómenedzsment projekt iroda (PMO) alkalmazási feltételei, lehetőségei - szekció bevezető gondolatok Szalay Imre, PMP PMI Budapest 18. PM Forum, 2014. április 9. 1 A projektek feladata
RészletesebbenA 9001:2015 a kockázatközpontú megközelítést követi
A 9001:2015 a kockázatközpontú megközelítést követi Tartalom n Kockázat vs. megelőzés n A kockázat fogalma n Hol található a kockázat az új szabványban? n Kritikus megjegyzések n Körlevél n Megvalósítás
RészletesebbenA FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA
MOLNÁRNÉ STADLER KATALIN TUNKLI GÁBOR A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA FMD 2011 DÍJÁTADÓ, 2011. OKTÓBER 26. Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Az előadás tartalma
RészletesebbenPROJEKT-TERVEZÉS ÉS FINANSZÍROZÁS 2015.09.27. 2. Projektmenedzsment módszerek. Projektmenedzsment módszertanok fajtái, hasznossága.
PROJEKT-TERVEZÉS ÉS FINANSZÍROZÁS Ismétlés 2. Projektmenedzsment módszerek Összeállította: Naár János okl. üzemgazdász, okl. közgazdász-tanár, mesterpedagógus 1 Projekt célja: az igényelt termék létrehozása
RészletesebbenFormai követelmények, DOSZ Közgazdász Doktoranduszok és Kutatók V. Nemzetközi Téli Konferenciája
Formai követelmények, DOSZ Közgazdász Doktoranduszok és Kutatók V. Nemzetközi Téli Konferenciája 2019. február 22. Szent István Egyetem, Gödöllő Formai követelmények Absztrakt formai követelményei: Cím
RészletesebbenH ÁT ÉN IMMÁR K I T VÁ L A S S ZA K? P rojekte k h u m á n e rő forrá s kihívásai
H ÁT ÉN IMMÁR K I T VÁ L A S S ZA K? P rojekte k h u m á n e rő forrá s kihívásai Szabó Lajos habilitált egyetemi docens, Budapesti Corvinus Egyetem kutató, iask TARTALOM 1. Kompetenciák a hagyományos
Részletesebbendimeb Dinet Logisztika Kft Technológia munkavédelmi szakembereknek és szolgáltatóknak. Hatékonyság - Minőség - Innováció.
dimeb Dinet Logisztika Kft Technológia munkavédelmi szakembereknek és szolgáltatóknak. Hatékonyság - Minőség - Innováció. Mi a dimeb? A dimeb munkavédelmi szakemberek számára kifejlesztett modern technológia.
Részletesebben13. Kockázatos Körkapcsolás
PMI Budapest, Magyar Tagozat 13. Kockázatos Körkapcsolás 2010. május 19. Tervezett program Előadások Előadó 13:00 Köszöntő és bevezető Szalay Imre, PMP PMI elnök 13:10 A PMI PMBOK kockázatmenedzsment megközelítése
RészletesebbenA DIPLOMAMUNKA FORMAI KÖVETELMÉNYEI JAVASLAT
A DIPLOMAMUNKA FORMAI KÖVETELMÉNYEI JAVASLAT A diplomamunka kötelező részei (bekötési sorrendben) 1. Fedőlap - Bal felső sarokban a kiíró tanszék megnevezése (ha két tanszékkel együttműködve dolgozzuk
RészletesebbenMatematika feladatbank I. Statisztika. és feladatgyűjtemény középiskolásoknak
Matematika feladatbank I. Statisztika Elméleti összefoglaló és feladatgyűjtemény középiskolásoknak ÍRTA ÉS ÖSSZEÁLLÍTOTTA: Dugasz János 2011 Fapadoskonyv.hu Kft. Dugasz János Tartalom Bevezető 7 Adatok
RészletesebbenA projektvezetési eszköz implementációja hazai építő-, szerelőipari vállalkozásoknál
A projektvezetési eszköz implementációja hazai építő-, szerelőipari vállalkozásoknál Előadó: Ulicsák Béla műszaki igazgató BRIT TECH Üzleti Tanácsadó Kft. Napirend 1. Az építő-, szerelőipar érdekcsoportjai
RészletesebbenA kockázatkezelő feladatai az AEGON gyakorlatában Zombor Zsolt 2013. május 30.
A kockázatkezelő feladatai az AEGON gyakorlatában Zombor Zsolt 2013. május 30. aegon.com Védelmi vonalak Kockázat 1. védelmi vonal Mindenki (Aktuáriusok) 2. védelmi vonal Kockázatkezelés, Compliance 3.
RészletesebbenTanszék Építéskivitelezés szervezés 2 1. rész Projektek erőforrásai (9. Ressource) Horváth György
BME Építéstechnológia és Menedzsment Építéskivitelezés szervezés 2 1. rész Projektek erőforrásai (9. Ressource) Horváth György okl. építészmérnök, szervező szakmérnök, vállalkozási ov. ÓBUDA ÚJLAK zrt.
RészletesebbenA visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése
A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése KRIDLOVÁ Anita Miskolci Egyetem, Miskolc anitacska84@freemail.hu A vállalkozások számára ahhoz, hogy
RészletesebbenGyorsjelentés. az informatikai eszközök iskolafejlesztő célú alkalmazásának országos helyzetéről 2011. február 28-án, elemér napján KÉSZÍTETTÉK:
Gyorsjelentés az informatikai eszközök iskolafejlesztő célú alkalmazásának országos helyzetéről 2011. február 28-án, elemér napján KÉSZÍTETTÉK: Hunya Márta PhD Kőrösné dr. Mikis Márta Tartsayné Németh
RészletesebbenISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek
BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai
RészletesebbenEllenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára
Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára A kis és közepes vállalkozások számára rendkívül fontos, hogy kompetenciákon alapuló humán erőforrás rendszert
RészletesebbenEFOP Köznevelés Sikeres projektportfólió menedzsment Szervezeti feltételek és megoldások. Ríz Ádám november 30.
EFOP Köznevelés Sikeres projektportfólió menedzsment 2018 Szervezeti feltételek és megoldások Ríz Ádám 2017. november 30. Eddig jó Kicsit nehezebb Még egy kicsit nehezebb 2017 2018 2019 2020 Kihívás A
RészletesebbenSCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA
Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi marketing és teljes körű minőségirányítás szak Nappali tagozat Minőségirányítási menedzser szakirány SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI
RészletesebbenA kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában
A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának
RészletesebbenTevékenység szemléletű tervezés magyarországi felsőoktatási intézmények pályázataiban
Tevékenység szemléletű tervezés magyarországi felsőoktatási intézmények pályázataiban SÜVEGES Gábor Béla Miskolci Egyetem, Gazdaságtudományi Kar, Miskolc stsuveges@uni-miskolc.hu Az utóbbi években egyre
RészletesebbenDr. Fehér Péter Dr. Szabó Zoltán. Budapesti Corvinus Egyetem Információrendszerek tanszék
Dr. Fehér Péter Dr. Szabó Zoltán Budapesti Corvinus Egyetem Információrendszerek tanszék A kutatás háttere 4. éve folyó kutatás Kérd íves felmérés Papír alapú kérd ív Online kérd ív 2012 Q2 Esettanulmányok
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az EU projektmenedzser képzés a projektek sikeres előkészítésével, menedzselésével, végrehajtásával, és
RészletesebbenAZ OFI KIEMELT PROGRAMJÁNAK ELŐZMÉNYEI A CALDERONI ADATBÁZIS. Topár Gábor szakmai projektvezető TÁMOP
AZ OFI KIEMELT PROGRAMJÁNAK ELŐZMÉNYEI A CALDERONI ADATBÁZIS Topár Gábor szakmai projektvezető TÁMOP 4.1.4. Miért FEMIP? Minőségfejlesztés a felsőoktatásban program = FEMIP a program korábbi munkacíme:
RészletesebbenHagyományok-Ízek-Régiók Program
Hagyományok-Ízek-Régiók Program Jankuné Dr. Kürthy Gyöngyi Agárgazdasági Kutató Intézet (AKI) Élelmiszerlánc Elemzési Osztály Osztályvezető www.aki.gov.hu Terra Madre, a Hagyományos Élelmiszerek Napja
RészletesebbenFüggetlen ellenőrzés (inspekció) a közérdeklődésre számot tartó gazdálkodók könyvvizsgálóinál
Független ellenőrzés (inspekció) a közérdeklődésre számot tartó gazdálkodók könyvvizsgálóinál Molnár Csilla koordináló független ellenőr 1 TÉMÁK Inspekciós rendszer elindulása 2011 2012. évi események
RészletesebbenCsenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata
Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése
RészletesebbenA marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében
531 JEGYZETLAPOK Domokos Ernő Krájnik Izabella A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében A kolozsvári Babeş Bolyai Tudományegyetem sepsiszentgyörgyi
RészletesebbenSIOK FEKETE ISTVÁN ÁLTALÁNOS ISKOLA ÁDÁND évi kompetenciamérés eredményei, fejlesztési javaslatok
SIOK FEKETE ISTVÁN ÁLTALÁNOS ISKOLA ÁDÁND 2011. évi kompetenciamérés eredményei, fejlesztési javaslatok 4. évfolyam A 2011-es tanévben telephelyünk nem került a 200 kiválasztott intézmény közé. Így a kijavított
RészletesebbenA fenntartható sikeresség irányítását szolgáló szervezeti önértékelési szoftver alkalmazása Katonai Zsolt (Q-Master Trust Tanácsadó Kft)
A fenntartható sikeresség irányítását szolgáló szervezeti önértékelési szoftver alkalmazása Katonai Zsolt (Q-Master Trust Tanácsadó Kft) A MSZ EN ISO 9004: 2010 szabvány a tartós siker megvalósítását támogatja
RészletesebbenProjekt-és pályázatmenedzsment képzés programja
Projekt-és pályázatmenedzsment képzés programja 1. A program célja A képzésben résztvevők megismerjék a Projekt Ciklus Menedzsment módszertan jellemzőit, képessé váljanak projektek generálására, tervezése,
RészletesebbenTeljesítmény értékelési rendszer kialakítása
Teljesítmény értékelési rendszer kialakítása Larskol Tanácsadók A LARSKOL nemzetközi és hazai tanácsadó cégeknél szerzett évtizedes vezetői, tanácsadói és projektmenedzseri gyakorlattal rendelkező szakemberek
Részletesebbenkompetenciakompetenciakompetenci akompetenciakompetenciakompeten ciakompetenciakompetenciakompete nciakompetenciakompetenciakompet
kompetenciakompetenciakompetenci akompetenciakompetenciakompeten ciakompetenciakompetenciakompete nciakompetenciakompetenciakompet A 2017. évi kompetenciamérés eredményei enciakompetenciakompetenciakomp
RészletesebbenTUDOMÁNYOS ÖNÉLETRAJZ
TUDOMÁNYOS ÖNÉLETRAJZ Személyes Adatok Név: Dr. Marciniak Róbert Születési hely és idő: Gyula, 1980.09.19 Munkahely: Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet Munkahely címe: Beosztás: E-mail: MTMT: MTA:
RészletesebbenAlcsoport_DE_munkatarsi_2017_NK. Válaszadók száma = 17. Felmérés eredmények. Válaszok relatív gyakorisága Átl. elt. Átlag Medián 50% 25%
Válaszadók száma = 7 Felmérés eredmények Jelmagyarázat Válaszok relatív gyakorisága Átl. elt. Átlag Medián Kérdésszöveg Bal pólus Jobb pólus n=mennyiség átl.=átlag md=medián elt.=átl. elt. tart.=tartózkodás
RészletesebbenA személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján
A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján Pajor Ferenc National Instruments Hungary Értelmezés. A számítástechnikai vállalatok, egységek, osztályok sikeres működése
RészletesebbenTT elősegítő eszközök
Tudás transzfert (TT) elősegítő eszközök Dr. Antal Zsuzsa Tudományos és Technológiai Alapítvány TT elősegítő eszközök Eszközök, amelyek elősegítik az iparakadémia közti tudás transzfert: Kommunikációt
Részletesebben