/2 EGY TOVÁBBKÉPZÉSI PROGRAM SZERVEZÉSI FELADATAINAK BEMUTATÁSA

Átírás

1 A munkaerőpiacra épülő, emberi erőforrás-gazdálkodás tervezési, statisztikai, adatkezelési ügyintézői tevékenységek /2 EGY TOVÁBBKÉPZÉSI PROGRAM SZERVEZÉSI FELADATAINAK BEMUTATÁSA KECEL 2010

2 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 2 Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a Töltőkúti hálózat divízió felsővezetői részére, az Eredményes vezető címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! A feladatsorhoz tartozó általános ismeretek A továbbképzés (training) rendszerint alacsonyabb képzettségű munkavállalókra vonatkozik, az alapvető vél az, hogy a dolgozók jelenlegi munkájukat magasabb hatékonysággal végezhessék, oly módon, hogy az egyén a folyamatos képzés eredményeként képessé válik saját szervezeten belüli viselkedésének megváltoztatására a szervezeti célok érdekében. Ezzel ellentétben a fejlesztés (development) a közép- és felsőszintű vezetők azon képzése, melynek célja a szervezet stratégiai tevékenységének minél hatékonyabb végzése; a jövőbe mutató irányultsággal. Mindennek következtében elmondhatjuk, a címben szereplő kifejezés, leadership traning, némileg önellentmondó kifejezés. A képzés átfogó célja: a vezetői kommunikáció sarkalatos szerepének megismerése Alapfogalmak megismerése: az elköteleződés, bevonódás, felelősségvállalás, mint a helyes vezetői kommunikáció eredménye A vezető helyes mentális hozzáállásának kialakítása: a vezető, mint szerepmodell felelőssége A vezetői kommunikáció szerepe a szervezeti kultúra kialakításában és a szervezeti kultúra hatása a teljesítményre. A sikeres vezetői kommunikáció eszközei: jutalmazás, Az emberi erőforrások fejlesztésére irányuló igénynek egy konkrét szervezetnél a szervezetnél érvényesülő trendek vizsgálatából kell kiindulnia. Ezt követően határozható meg a szervezet küldetése, stratégiája, céljai, szervezeti kultúrája. A képzés alapját az ún. eltéréselemzés teremti meg, melynek célja az elvárt és a jelenlegi kompetencia-különbségek feltárása. A képzéstől akkor remélhetjük a lehető legnagyobb megtérülést, ha megteremtjük az összhangot a képzés céljai és a szervezeti stratégia között, ellenben a rosszul kidolgozott kapcsolat nagyban csökkenti a képzés hatékonyságát. Maguk a tréningek ott nyerik el alkalmazásuk létjogosultságát, amikor az iskolai rendszerű képzésből kikerülők szembekerülnek a szervezet belső korlátaival. A szervezeten belüli korlátok elsődleges okai az információs, tehát a kommunikációban megjelenő korlátok: a sokrétű szervezetekben a közvetített információ tudatosság nélkül deformálódik. Első információs korlát: amikor a szervezetek mérete túlnőtt egyetlen irányító személy információfelevő és feldolgozó kapacitásán. Ekkor az irányítási feladatokat szétosztották, így az irányítást, az információgazdálkodást szakmává tették (XX. század eleje). Második információs korlát: a rohamos tudományos, műszaki fejlődés miatt a szakemberek már képtelenek feldolgozni a szükséges információ-mennyiséget, így kezdődött el az információs folyamatok automatizálása ( 40-es évek), ez a fejlődés legújabb szakasza. Az információs korlátok ismereti (az emberi agy megismerési lehetőségeinek korlátozottsága), motivációs (emberek törekvései), és a szervezeti korlátok (a szervezet egyes részei érdekeinek érvényesülése) mind-mind a kommunikációs folyamat hatékonyságának növelése útján orvosolhatóak. A Vállalatorientált Menedzserképzési Programban (VMOP) e szervezeti korlátokat a vállalati stratégiából kiindulva, valamint az iskolarendszerű képzéssel ötvözve kialakított programmal igyekeznek orvosolni. Célnak kell lennie ugyanakkor, hogy a vállalati képzések tartalmi színvonalának közelítenie kell a professzionális képzőintézményekre jellemző szinthez. (Nagyobb multinacionális vállalatok e cél érdekében saját egyetemeket hoznak létre.) Súlyos ellentmondás abban áll, hogy gyakorta a legmagasabb szintű iskolarendszerű képzés sem elégséges a vállalaton belüli karrier utakhoz való kapcsolódáshoz, a karrier megkezdéséhez, tehát a szervezeti struktúrába való beilleszkedéshez. Az okok természetesen a szervezeti akadályokban rejlenek. a multinacionális vállalatoknál a kommunikációs akadályok leküzdése elsődleges érdek az eltérő kultúrák találkozása miatt. Általános evidencia: minden szervezet teljesítménye végső soron az egyéni teljesítmények szintjén dől el. Ebben a vonatkozásban kap fontos szerepet az egyéni fejlesztés (coaching) problematikája. A Coach folyamatosan együttműködik a beosztottal, ami voltaképpen egy folyamatos kommunikációs viszony. A cél, hogy ezzel elősegítse a beosztott fejlődését, a képzési tervben lefektetett teljesítmény növekedés érdekében. Elmondhatjuk tehát, hogy a tréning távlati célja a szervezet és az egyén teljesítményben megmutatkozó gátló tényezőinek feltárása, a szervezeten belüli információs korlátok megszüntetése, a hatékony csapatmunka megvalósításának céljából. Az elérendő szervezeti célok fényében mindez az egyén integrációja formájában valósul meg, ami a szervezeti célokkal tudatosan összhangba hozott karrierutak, az életpálya egyes stádiumainak folyamatos figyelemmel kísérésének követelményében jelenik meg. A csoportfejlődés egy lehetséges modellje Egy-egy csoport megalakulásakor még nem tekinthető csapatnak, a szerepek betöltésén túl ki kell alakulnia a csoporton belüli kommunikációnak, normarendszernek, munkamegosztásnak. Ehhez a folyamathoz hosszabb-rövidebb időre van szükség, amelyben a

3 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 3 maga a csoport különböző fejlődési fokozatokon halad át. A testületben kialakult, létrehozott csoportok esetén is érdemes röviden áttekinteni a fejlődési utat, illetve azonosítani, hogy most éppen melyik fejlődési fázisban vagyunk. A tudatosság a kedvezőtlen csoportviszonyok elviselését is megkönnyíti, ugyanakkor a folyamat befolyásolásának lehetőségét kitágítja. A csoportfejlődés általánosnak tekinthető négy szakasza a beosztottak (vezetett) és a vezetők körében egy általános modell szerint: Orientációs szakasz: A csoport tagjaira a visszafogottság, a bizalmatlanság, egymás megfigyelésének igénye a jellemző. A csapat bizonytalan és manipulálható. A résztvevők valódi érzéseiket eltitkolják, a rokon- és ellenszenvviszonyok lassan alakulnak. A tagok a vezetőtől várnak irányítást és támogatást és rajta keresztül kapcsolódnak egymáshoz is. Polarizáció és belharc: Elsősorban a negatív érzelmek törnek felszínre. Egymás után nyilatkoznak meg a szervezet tagjai és állnak egyik vagy másik oldalra. Két pólus figyelhető meg a csapatszerkezetben. Bírálják a vezetőt, a fennálló kereteket és körülményeket. Egység először és gyakran a formális vezető ellenében jön létre, ennek következtében csökken a csapattagok közötti harc. Konszolidációs fázis: A csapat belső egyensúlyát keresi. A résztvevők aktivitása növekszik, fokozatosan kialakul a csapatközvélemény, a csapat meghatározza feladatait, céljait. Szokásokat és normákat alapoznak meg. Munkafázis A csoport gyakorlatot szerez a problémák leküzdésében, az egyéni képességek, erőforrások célszerű felhasználásában. Kialakul a csapatidentitás, a mi-tudat. A tagok képesek érzékelni és megbecsülni egymás értékes, de különböző tulajdonságait. BEOSZTOTTAK (feladat végrehajtók) Szervezeti célok megismertetése, előzetes képzések. a mikroközösségbe való beilleszkedés folyamata. Pesszimizmus növekedése Megindul a szereptanulás. Verseny alakul ki. Eszközök és módszerek konkrétabbá válása. Első sikerek, részeredmények VEZETŐK A szervezeti célok taktikai és stratégiai kialakítása, adott esetben felülvizsgálata. Minőségfejlesztési program. Ellenérvek felsorakoztatása a vezetők részéről: szervezeti akadályok túlértékelése. a szervezet működése disz funk ciói miatt felelősök nem kellően megalapo zott szervezettani isme retek alapján való keresése. A vezető feladata a munka koordinálása, egymás elfogadásának és a csapatnorma kialakulásának előmozdítása. Megindul az érdemi közreműködés a konkrét szervezeti célok megvalósítása érdekében. Vezetői motiváció konkrét megnyilvánulása. Nagyon fontos tehát, hogy a csoport túljusson a polarizáció szakaszán, konszolidáció nélkül ugyanis nincs sikeres munkavégzés. A kommunikáció fejlesztése Amikor kommunikálunk, akkor közösséget akarunk létesíteni valakivel, vagyis meg akarunk osztani egy információt, gondolatot, érzést vagy állásfoglalást. A kommunikáció lényege az, hogy egy bizonyos hírrel kapcsolatban egy hullámhosszra hangolja a leadót és a felvevőt. Egy rosszul alkalmazott szó vagy egy nem odaillő gesztus mindenképpen kiváltanak valamilyen hatást. A kommunikációs eszközök tudatos használata, folyamatos fejlesztése hatékonyabbá és sikeresebbé, ezáltal magabiztosabbá tesz céljaink eléréséhez. A tréning elméleti és gyakorlati részekből épül fel, ahol a gyakorlatok során a résztvevők megtapasztalhatják, hogy hogyan lehet a kommunikációjukat még hatékonyabbá tenniük.

4 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 4 Problémakezelés, csapatmunka A jól működő szervezeti kommunikációs rendszer serkenti a szervezeti és az individuális teljesítményeket, építi a szervezeti kultúrát, egyaránt fejleszti a vezetőket és a munkatársakat. A szervezeti kommunikáció fejlesztése gördülékenyebbé teszi a mindennapi munka során a probléma- és feladatmegoldást. Csapatépítés, csapatmunka A csapatmunka, az összetartozás jelenti egy cég működésének erejét és hatékonyságát. Ennek szinten tartása és fejlesztése érdekében napjainkban nagyon fontos szerepet kapnak a különböző szervezetfejlesztési és humánerőforrás-fejlesztési tréningek és csapatépítő programok. Az aktív csapat létrehozásával olyan indoor és outdoor csapatépítő programokat szervezünk amelyek megkönnyítik a kollégák beilleszkedését az új környezetbe, erősítik a csapatmunkát, elősegítik az egyéniségek kibontakozását és a rejtett képességek megismerését. Csapatépítő élménytréning célja, hogy elősegítse a különböző igényekhez kialakított feladatokon keresztül az egyéniségek kibontakozását és a csapatok összekovácsolódását. Foglakozás a munkatársakkal E címszó alatt azokat a konkrét gyakorlat-típusokat kell felsorolni, amelyek a tréning részét képezik, ezek: Bemutatkozást célzó játékok Mivel voltak olyan munkatársak, akik egyáltalán nem, vagy csak kevéssé ismerték egymást, egymás megismerését előre megírt kérdésekkel is próbálja a tréner elősegíteni. Önismereti játékok Bár a tréning elsődleges célja nem az önismeret pszichológiai értelemben vett elmélyítése, mégis nem túl mély szinten ugyan, de feltétlenül szükséges beépítenünk a programba. Az önismeret fejlesztését segítetik elő az a feladat-típusok: Bizalomjátékok: egy csapatépítő tréning elengedhetetlen részét képezik a bizalomra alapuló feladatok. Kooperatív feladatok: az egymás megismerése, az önismeret és a bizalom kialakulása a csoportban megfelelő talajt biztosított az együttműködésre, közös gondolkodásra és munkára. A tréning betetőzését az a feladat jelenteti, amikor az egész csoportnak kellett együtt dolgoznia egy közös cél érdekében. E feladat során hamar kialakultak a szerepek, hogy ki a vezető, a domináns vagy a visszahúzódó attitűdök. Változásmenedzsment A változások a szervezetek világának mindennapos velejárói. Változások keletkezhetnek a szervezetben, vagy a szervezet környezetében a menedzser akaratán kívül is. Más esetben a változásokat a menedzser tudatosan kezdeményezi és indítja el. Minden esetben mérlegelést kíván, hogy kik az érintettjei és kik az érdekhordozói, akik közvetlenül vagy közvetve befolyásolják a változások megvalósulását A válságmenedzsment sikerének titka, felismerni a változtatási kényszert vagy lehetőséget és megalkotni a célszerű változások ésszerű cselekvési változatait. A változásoknak két nagy csoportja van: Egyéni, személyi szintű változások Szervezeti szintű változások Persze különbséget kell tenni elkerülhetetlen, és a szervezet tagjai által generált változtatások között. A szervezeti kultúrát a szervezet tagjai által elfogadott értékekkel, hiedelmekkel és elvárásokkal tudjuk definiálni. Ahogy változnak a szervezetet érő külső és belső hatások, úgy jelenhet meg igényként a korábban már kialakult szervezeti kultúra megváltoztatása. A szervezeti kultúrák változása mögött bizonyos esetekben erőteljes külső hatások állnak. A különféle kultúrák találkozása többféleképpen valósul meg. Integrációról akkor beszélünk, amikor aránylag kiegyensúlyozottan megy végbe két fél között a vállalti kultúrák összeolvadása. Asszimilációról akkor beszélünk, ha az összeolvadás során az egyik fél vállalati kultúrája dominál, de az átmenet nem erőszakos. Szeparáció esetén a két fél vállalati kultúrája tovább él egymás mellett, mindenféle változtatás nélkül Dekultúralizáció az, amikor az egyik fél egyik napról a másikra ráerőlteti a kultúráját a másik fél szervezetére, ez feszültségekhez vezethet.

5 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 5 Tapasztalatok szerint a kultúraváltás kedvezően hat a csapatmunkára, az alkalmazottak mind teljesebb körű bevonására, a felhatalmazásra, az együttműködésre. Értékesebb, versenyképesebb és jobb szervezeti légkört kínáló cég létrehozása a kultúraváltás célja. Azonban a szervezeti változást célzó erőfeszítések gyakran ellenállásba ütköznek, az ellenállás ugyanúgy az egyéni és szervezeti eredetű okokra vezethető vissza, mint maga a változás. A menedzserek egyik legfontosabb feladata a változással szembeni ellenállást felmérni, és megfelelő eszközökkel leszerelni, hogy semmi sem állhasson a változások útjába. Az ellenállás egyéni eredetű okai között szerepelhet: Félelem az ismeretlentől Ragaszkodás a régihez Függés másoktól Félreértés, bizalom hiánya Gazdasági jellegű okok (bérekkel kapcsolatos változásoktól való félelem) Különböző értékelés a változások szükségességéről az információk alapján Az ellenállás szervezeti jellegű okai: Hatalmi pozíció elvesztésének réme A szervezet struktúrája, a jól ismert keretek, megváltoznak Egyes vállalati egységek az erőforrások korlátai miatt alulmaradhatnak Szervezeten belüli korábbi megállapodások A menedzsment feladata, hogy azonosítsa, felismerje a változással szembeni tényezőket, és olyan módszereket alkalmazzon, amivel eredményesen lehet csökkenteni az ellenállási tényezőket. A legnagyobb veszély abban van, ha vezetők túlértékelik a változás eredményeit, és ha ez mellett lekicsinylik az alkalmazottak ellenállását.. Vannak a változásnak hajtóerői és fékezői, e két erő viszonyának alakítása a menedzsment feladata (Kurt Lewin modellje). A szervezeti változások középponti szereplője a változásmenedzser, aki képes felismerni a szervezeten belüli csoportok és egyének szerepét a változás folyamatában. A változások hatalmas eltolódásokat okozhatnak, amely a szervezetben résztvevők számára konfliktusokat jelent. Ezek lehetnek pozitív és negatív konfliktusok, attól függően, hogy a vezetés hogyan képes értelmezni azokat, vagyis a levont következtetések alapján mennyire képesek helyrehozni a hibás döntések következményeit.. A konfliktusok gyakori forrása az eltérő kultúrákban található. Összefoglalásként elmondható, hogy a szervezeteket számos hatás éri a mind a belső, mind a külső környezetéből. A menedzsereknek lépéseket kell tenniük, hogy azonosítsák a változás irányába, és ellene ható erőket, meg tudják szüntetni azok kiváltó okait. A szervezetfejlesztési modell (OD), olyan eszköz a menedzserek kezében, amellyel eredményesen lehet kezelni az egyéni szervezeti szintű változásokat. A szervezetfejlesztés folyamata 1. Összeütközés a környezeti változásokkal, problémákkal, lehetőségekkel 8. A változások értékelése és megerősítése 2. A szervezetet érő hatások azonosítása 7. Változtatási és fejlesztési tevékenységek 3. Képzés és a szervezetet ért hatások megértésének biztosítása 6. A változások pontos céljainak meghatározása 4. A változáshoz való érdekeltség biztosítása 5. A résztvevők (érintettek) szükségleteinek felismerése