/2 EGY TOVÁBBKÉPZÉSI PROGRAM SZERVEZÉSI FELADATAINAK BEMUTATÁSA

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "0751-06/2 EGY TOVÁBBKÉPZÉSI PROGRAM SZERVEZÉSI FELADATAINAK BEMUTATÁSA"

Átírás

1 A munkaerőpiacra épülő, emberi erőforrás-gazdálkodás tervezési, statisztikai, adatkezelési ügyintézői tevékenységek /2 EGY TOVÁBBKÉPZÉSI PROGRAM SZERVEZÉSI FELADATAINAK BEMUTATÁSA KECEL 2010

2 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 2 Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a Töltőkúti hálózat divízió felsővezetői részére, az Eredményes vezető címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! A feladatsorhoz tartozó általános ismeretek A továbbképzés (training) rendszerint alacsonyabb képzettségű munkavállalókra vonatkozik, az alapvető vél az, hogy a dolgozók jelenlegi munkájukat magasabb hatékonysággal végezhessék, oly módon, hogy az egyén a folyamatos képzés eredményeként képessé válik saját szervezeten belüli viselkedésének megváltoztatására a szervezeti célok érdekében. Ezzel ellentétben a fejlesztés (development) a közép- és felsőszintű vezetők azon képzése, melynek célja a szervezet stratégiai tevékenységének minél hatékonyabb végzése; a jövőbe mutató irányultsággal. Mindennek következtében elmondhatjuk, a címben szereplő kifejezés, leadership traning, némileg önellentmondó kifejezés. A képzés átfogó célja: a vezetői kommunikáció sarkalatos szerepének megismerése Alapfogalmak megismerése: az elköteleződés, bevonódás, felelősségvállalás, mint a helyes vezetői kommunikáció eredménye A vezető helyes mentális hozzáállásának kialakítása: a vezető, mint szerepmodell felelőssége A vezetői kommunikáció szerepe a szervezeti kultúra kialakításában és a szervezeti kultúra hatása a teljesítményre. A sikeres vezetői kommunikáció eszközei: jutalmazás, Az emberi erőforrások fejlesztésére irányuló igénynek egy konkrét szervezetnél a szervezetnél érvényesülő trendek vizsgálatából kell kiindulnia. Ezt követően határozható meg a szervezet küldetése, stratégiája, céljai, szervezeti kultúrája. A képzés alapját az ún. eltéréselemzés teremti meg, melynek célja az elvárt és a jelenlegi kompetencia-különbségek feltárása. A képzéstől akkor remélhetjük a lehető legnagyobb megtérülést, ha megteremtjük az összhangot a képzés céljai és a szervezeti stratégia között, ellenben a rosszul kidolgozott kapcsolat nagyban csökkenti a képzés hatékonyságát. Maguk a tréningek ott nyerik el alkalmazásuk létjogosultságát, amikor az iskolai rendszerű képzésből kikerülők szembekerülnek a szervezet belső korlátaival. A szervezeten belüli korlátok elsődleges okai az információs, tehát a kommunikációban megjelenő korlátok: a sokrétű szervezetekben a közvetített információ tudatosság nélkül deformálódik. Első információs korlát: amikor a szervezetek mérete túlnőtt egyetlen irányító személy információfelevő és feldolgozó kapacitásán. Ekkor az irányítási feladatokat szétosztották, így az irányítást, az információgazdálkodást szakmává tették (XX. század eleje). Második információs korlát: a rohamos tudományos, műszaki fejlődés miatt a szakemberek már képtelenek feldolgozni a szükséges információ-mennyiséget, így kezdődött el az információs folyamatok automatizálása ( 40-es évek), ez a fejlődés legújabb szakasza. Az információs korlátok ismereti (az emberi agy megismerési lehetőségeinek korlátozottsága), motivációs (emberek törekvései), és a szervezeti korlátok (a szervezet egyes részei érdekeinek érvényesülése) mind-mind a kommunikációs folyamat hatékonyságának növelése útján orvosolhatóak. A Vállalatorientált Menedzserképzési Programban (VMOP) e szervezeti korlátokat a vállalati stratégiából kiindulva, valamint az iskolarendszerű képzéssel ötvözve kialakított programmal igyekeznek orvosolni. Célnak kell lennie ugyanakkor, hogy a vállalati képzések tartalmi színvonalának közelítenie kell a professzionális képzőintézményekre jellemző szinthez. (Nagyobb multinacionális vállalatok e cél érdekében saját egyetemeket hoznak létre.) Súlyos ellentmondás abban áll, hogy gyakorta a legmagasabb szintű iskolarendszerű képzés sem elégséges a vállalaton belüli karrier utakhoz való kapcsolódáshoz, a karrier megkezdéséhez, tehát a szervezeti struktúrába való beilleszkedéshez. Az okok természetesen a szervezeti akadályokban rejlenek. a multinacionális vállalatoknál a kommunikációs akadályok leküzdése elsődleges érdek az eltérő kultúrák találkozása miatt. Általános evidencia: minden szervezet teljesítménye végső soron az egyéni teljesítmények szintjén dől el. Ebben a vonatkozásban kap fontos szerepet az egyéni fejlesztés (coaching) problematikája. A Coach folyamatosan együttműködik a beosztottal, ami voltaképpen egy folyamatos kommunikációs viszony. A cél, hogy ezzel elősegítse a beosztott fejlődését, a képzési tervben lefektetett teljesítmény növekedés érdekében. Elmondhatjuk tehát, hogy a tréning távlati célja a szervezet és az egyén teljesítményben megmutatkozó gátló tényezőinek feltárása, a szervezeten belüli információs korlátok megszüntetése, a hatékony csapatmunka megvalósításának céljából. Az elérendő szervezeti célok fényében mindez az egyén integrációja formájában valósul meg, ami a szervezeti célokkal tudatosan összhangba hozott karrierutak, az életpálya egyes stádiumainak folyamatos figyelemmel kísérésének követelményében jelenik meg. A csoportfejlődés egy lehetséges modellje Egy-egy csoport megalakulásakor még nem tekinthető csapatnak, a szerepek betöltésén túl ki kell alakulnia a csoporton belüli kommunikációnak, normarendszernek, munkamegosztásnak. Ehhez a folyamathoz hosszabb-rövidebb időre van szükség, amelyben a A modulhoz tartozó szervezeti környezet és általános ismertetek

3 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 3 maga a csoport különböző fejlődési fokozatokon halad át. A testületben kialakult, létrehozott csoportok esetén is érdemes röviden áttekinteni a fejlődési utat, illetve azonosítani, hogy most éppen melyik fejlődési fázisban vagyunk. A tudatosság a kedvezőtlen csoportviszonyok elviselését is megkönnyíti, ugyanakkor a folyamat befolyásolásának lehetőségét kitágítja. A csoportfejlődés általánosnak tekinthető négy szakasza a beosztottak (vezetett) és a vezetők körében egy általános modell szerint: Orientációs szakasz: A csoport tagjaira a visszafogottság, a bizalmatlanság, egymás megfigyelésének igénye a jellemző. A csapat bizonytalan és manipulálható. A résztvevők valódi érzéseiket eltitkolják, a rokon- és ellenszenvviszonyok lassan alakulnak. A tagok a vezetőtől várnak irányítást és támogatást és rajta keresztül kapcsolódnak egymáshoz is. Polarizáció és belharc: Elsősorban a negatív érzelmek törnek felszínre. Egymás után nyilatkoznak meg a szervezet tagjai és állnak egyik vagy másik oldalra. Két pólus figyelhető meg a csapatszerkezetben. Bírálják a vezetőt, a fennálló kereteket és körülményeket. Egység először és gyakran a formális vezető ellenében jön létre, ennek következtében csökken a csapattagok közötti harc. Konszolidációs fázis: A csapat belső egyensúlyát keresi. A résztvevők aktivitása növekszik, fokozatosan kialakul a csapatközvélemény, a csapat meghatározza feladatait, céljait. Szokásokat és normákat alapoznak meg. Munkafázis A csoport gyakorlatot szerez a problémák leküzdésében, az egyéni képességek, erőforrások célszerű felhasználásában. Kialakul a csapatidentitás, a mi-tudat. A tagok képesek érzékelni és megbecsülni egymás értékes, de különböző tulajdonságait. BEOSZTOTTAK (feladat végrehajtók) Szervezeti célok megismertetése, előzetes képzések. a mikroközösségbe való beilleszkedés folyamata. Pesszimizmus növekedése Megindul a szereptanulás. Verseny alakul ki. Eszközök és módszerek konkrétabbá válása. Első sikerek, részeredmények VEZETŐK A szervezeti célok taktikai és stratégiai kialakítása, adott esetben felülvizsgálata. Minőségfejlesztési program. Ellenérvek felsorakoztatása a vezetők részéről: szervezeti akadályok túlértékelése. a szervezet működése disz funk ciói miatt felelősök nem kellően megalapo zott szervezettani isme retek alapján való keresése. A vezető feladata a munka koordinálása, egymás elfogadásának és a csapatnorma kialakulásának előmozdítása. Megindul az érdemi közreműködés a konkrét szervezeti célok megvalósítása érdekében. Vezetői motiváció konkrét megnyilvánulása. Nagyon fontos tehát, hogy a csoport túljusson a polarizáció szakaszán, konszolidáció nélkül ugyanis nincs sikeres munkavégzés. A kommunikáció fejlesztése Amikor kommunikálunk, akkor közösséget akarunk létesíteni valakivel, vagyis meg akarunk osztani egy információt, gondolatot, érzést vagy állásfoglalást. A kommunikáció lényege az, hogy egy bizonyos hírrel kapcsolatban egy hullámhosszra hangolja a leadót és a felvevőt. Egy rosszul alkalmazott szó vagy egy nem odaillő gesztus mindenképpen kiváltanak valamilyen hatást. A kommunikációs eszközök tudatos használata, folyamatos fejlesztése hatékonyabbá és sikeresebbé, ezáltal magabiztosabbá tesz céljaink eléréséhez. A tréning elméleti és gyakorlati részekből épül fel, ahol a gyakorlatok során a résztvevők megtapasztalhatják, hogy hogyan lehet a kommunikációjukat még hatékonyabbá tenniük. A modulhoz tartozó szervezeti környezet és általános ismertetek

4 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 4 Problémakezelés, csapatmunka A jól működő szervezeti kommunikációs rendszer serkenti a szervezeti és az individuális teljesítményeket, építi a szervezeti kultúrát, egyaránt fejleszti a vezetőket és a munkatársakat. A szervezeti kommunikáció fejlesztése gördülékenyebbé teszi a mindennapi munka során a probléma- és feladatmegoldást. Csapatépítés, csapatmunka A csapatmunka, az összetartozás jelenti egy cég működésének erejét és hatékonyságát. Ennek szinten tartása és fejlesztése érdekében napjainkban nagyon fontos szerepet kapnak a különböző szervezetfejlesztési és humánerőforrás-fejlesztési tréningek és csapatépítő programok. Az aktív csapat létrehozásával olyan indoor és outdoor csapatépítő programokat szervezünk amelyek megkönnyítik a kollégák beilleszkedését az új környezetbe, erősítik a csapatmunkát, elősegítik az egyéniségek kibontakozását és a rejtett képességek megismerését. Csapatépítő élménytréning célja, hogy elősegítse a különböző igényekhez kialakított feladatokon keresztül az egyéniségek kibontakozását és a csapatok összekovácsolódását. Foglakozás a munkatársakkal E címszó alatt azokat a konkrét gyakorlat-típusokat kell felsorolni, amelyek a tréning részét képezik, ezek: Bemutatkozást célzó játékok Mivel voltak olyan munkatársak, akik egyáltalán nem, vagy csak kevéssé ismerték egymást, egymás megismerését előre megírt kérdésekkel is próbálja a tréner elősegíteni. Önismereti játékok Bár a tréning elsődleges célja nem az önismeret pszichológiai értelemben vett elmélyítése, mégis nem túl mély szinten ugyan, de feltétlenül szükséges beépítenünk a programba. Az önismeret fejlesztését segítetik elő az a feladat-típusok: Bizalomjátékok: egy csapatépítő tréning elengedhetetlen részét képezik a bizalomra alapuló feladatok. Kooperatív feladatok: az egymás megismerése, az önismeret és a bizalom kialakulása a csoportban megfelelő talajt biztosított az együttműködésre, közös gondolkodásra és munkára. A tréning betetőzését az a feladat jelenteti, amikor az egész csoportnak kellett együtt dolgoznia egy közös cél érdekében. E feladat során hamar kialakultak a szerepek, hogy ki a vezető, a domináns vagy a visszahúzódó attitűdök. Változásmenedzsment A változások a szervezetek világának mindennapos velejárói. Változások keletkezhetnek a szervezetben, vagy a szervezet környezetében a menedzser akaratán kívül is. Más esetben a változásokat a menedzser tudatosan kezdeményezi és indítja el. Minden esetben mérlegelést kíván, hogy kik az érintettjei és kik az érdekhordozói, akik közvetlenül vagy közvetve befolyásolják a változások megvalósulását A válságmenedzsment sikerének titka, felismerni a változtatási kényszert vagy lehetőséget és megalkotni a célszerű változások ésszerű cselekvési változatait. A változásoknak két nagy csoportja van: Egyéni, személyi szintű változások Szervezeti szintű változások Persze különbséget kell tenni elkerülhetetlen, és a szervezet tagjai által generált változtatások között. A szervezeti kultúrát a szervezet tagjai által elfogadott értékekkel, hiedelmekkel és elvárásokkal tudjuk definiálni. Ahogy változnak a szervezetet érő külső és belső hatások, úgy jelenhet meg igényként a korábban már kialakult szervezeti kultúra megváltoztatása. A szervezeti kultúrák változása mögött bizonyos esetekben erőteljes külső hatások állnak. A különféle kultúrák találkozása többféleképpen valósul meg. Integrációról akkor beszélünk, amikor aránylag kiegyensúlyozottan megy végbe két fél között a vállalti kultúrák összeolvadása. Asszimilációról akkor beszélünk, ha az összeolvadás során az egyik fél vállalati kultúrája dominál, de az átmenet nem erőszakos. Szeparáció esetén a két fél vállalati kultúrája tovább él egymás mellett, mindenféle változtatás nélkül Dekultúralizáció az, amikor az egyik fél egyik napról a másikra ráerőlteti a kultúráját a másik fél szervezetére, ez feszültségekhez vezethet. A modulhoz tartozó szervezeti környezet és általános ismertetek

5 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 5 Tapasztalatok szerint a kultúraváltás kedvezően hat a csapatmunkára, az alkalmazottak mind teljesebb körű bevonására, a felhatalmazásra, az együttműködésre. Értékesebb, versenyképesebb és jobb szervezeti légkört kínáló cég létrehozása a kultúraváltás célja. Azonban a szervezeti változást célzó erőfeszítések gyakran ellenállásba ütköznek, az ellenállás ugyanúgy az egyéni és szervezeti eredetű okokra vezethető vissza, mint maga a változás. A menedzserek egyik legfontosabb feladata a változással szembeni ellenállást felmérni, és megfelelő eszközökkel leszerelni, hogy semmi sem állhasson a változások útjába. Az ellenállás egyéni eredetű okai között szerepelhet: Félelem az ismeretlentől Ragaszkodás a régihez Függés másoktól Félreértés, bizalom hiánya Gazdasági jellegű okok (bérekkel kapcsolatos változásoktól való félelem) Különböző értékelés a változások szükségességéről az információk alapján Az ellenállás szervezeti jellegű okai: Hatalmi pozíció elvesztésének réme A szervezet struktúrája, a jól ismert keretek, megváltoznak Egyes vállalati egységek az erőforrások korlátai miatt alulmaradhatnak Szervezeten belüli korábbi megállapodások A menedzsment feladata, hogy azonosítsa, felismerje a változással szembeni tényezőket, és olyan módszereket alkalmazzon, amivel eredményesen lehet csökkenteni az ellenállási tényezőket. A legnagyobb veszély abban van, ha vezetők túlértékelik a változás eredményeit, és ha ez mellett lekicsinylik az alkalmazottak ellenállását.. Vannak a változásnak hajtóerői és fékezői, e két erő viszonyának alakítása a menedzsment feladata (Kurt Lewin modellje). A szervezeti változások középponti szereplője a változásmenedzser, aki képes felismerni a szervezeten belüli csoportok és egyének szerepét a változás folyamatában. A változások hatalmas eltolódásokat okozhatnak, amely a szervezetben résztvevők számára konfliktusokat jelent. Ezek lehetnek pozitív és negatív konfliktusok, attól függően, hogy a vezetés hogyan képes értelmezni azokat, vagyis a levont következtetések alapján mennyire képesek helyrehozni a hibás döntések következményeit.. A konfliktusok gyakori forrása az eltérő kultúrákban található. Összefoglalásként elmondható, hogy a szervezeteket számos hatás éri a mind a belső, mind a külső környezetéből. A menedzsereknek lépéseket kell tenniük, hogy azonosítsák a változás irányába, és ellene ható erőket, meg tudják szüntetni azok kiváltó okait. A szervezetfejlesztési modell (OD), olyan eszköz a menedzserek kezében, amellyel eredményesen lehet kezelni az egyéni szervezeti szintű változásokat. A szervezetfejlesztés folyamata 1. Összeütközés a környezeti változásokkal, problémákkal, lehetőségekkel 8. A változások értékelése és megerősítése 2. A szervezetet érő hatások azonosítása 7. Változtatási és fejlesztési tevékenységek 3. Képzés és a szervezetet ért hatások megértésének biztosítása 6. A változások pontos céljainak meghatározása 4. A változáshoz való érdekeltség biztosítása 5. A résztvevők (érintettek) szükségleteinek felismerése A modulhoz tartozó szervezeti környezet és általános ismertetek

6 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 1 1. TÉTEL by Firedragon Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a Töltőkúti hálózat divízió felsővezetői részére, az Eredményes vezető címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment Határozza meg konkrétan a tréning célját! Információtartalom vázlata 1. Írott kommunikáció 2. Szóbeli kommunikáció 3. Felelősségünk növelése 4. Döntési kompetenciák 5. Csapattípusok 6. A sikeres feladatkiadás 7. A változások kezelése 1. Írott kommunikáció Menedzsertől elvárják, hogy hatékony és jó stílusú író legyen. Írásos közlés formához taroznak a feljegyzések, a levelek, a tárgyalásról készült emlékeztetők, a javaslatok és a jelentések. Az írott kommunikáció előnye, hogy az információt a címzett megtarthatja, később tetszése szent tanulmányozhatja és bizonyító ereje is, van. Hátránya: a lassúságából ered nincs lehetőség az azonnali válaszra. Általában akkor használják, ha igazolni kell az információ továbbítását. Szempontjai: Fő gondoltakra összpontosítson, legyen tárgyszerű és célirányos Mondatszerkesztése legyen egyszerű Az írás a címzett nyelvén fogalmazódjon, vegye figyelembe a címzett képzettségét, gyakorlatát, érdeklődési körét. Az írás ne tartalmazzon szükségtelen és a magyar nyelven is jól kifejezhető idegen szavakat! ügyelni kell a helyes írásra és a vonatkozó külalakra 2. Szóbeli Kommunikáció A vezető az idejének nagy részét beosztottaival, és kollégával tölti megbeszéléseken. A szóbeli kommunikáció előnye, hogy azonnali visszajelzést kap a terveiről, elképzeléseiről, rögtön mérni tudja a hallgatók reakcióját. Könnyebb egy személyes megbeszélésen felébreszteni a lelkesedést vagy az elkötelezettséget a feladat mellett. Információ áramlása gyorsabb. a vezetés fontos fegyvere a szóbeli kommunikáció. 3. Felelősségünk növelése Egy szervezetben minden pillanatban feladatokat kell elvégezni. A kivitelezőnek tudnia kell, hogy mit, milyen részletességgel, mikor kell elvégeznie. A hatáskör intézkedési jogosultság pl. az erőforrások elosztásáról, másoknak kiadott utasításról. A felelősség bizonyos tevékenységek elvégzésének, intézkedések meghozatalának kötelezettségét jelenti. A feladatkörnek, hatáskörnek, felelősségi körnek összhangban kell lennie. Ha a hatáskör kisebb, mint a feladat az elveszi a munkakedvet, megköti a kezet. A szükségesnél nagyobb hatáskör összeütközést okoz, mert más szakterületre nyúlik át. Ha a felelősség nagyobb, mint a jogkör, akkor olyanért is felelősségre 4. Döntési kompetenciák Döntés fogalma: alternatívák közötti célirányos választás, előre rögzített kritériumok szerint, valamilyen stratégiával. Avagy a döntésben egy adott helyzet, probléma, vagy feladat olyan értelmű kötelező jellegű megoldása, amely megfelel a kitűzött céloknak, ill. a várt eredménynek. (döntés = feladat meg oldás). 1. tétel Határozza meg konkrétan a leadership tréning célját!

7 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 2 Döntéselméleti definíció: választás alternatív lehetőségek között, aminek eredménye a kitűzött cél opti mális végrehajtása. Az alternatívák létrehozása a döntés előkészítés egy szakasza, ám maga a döntés egy elhatározás valamely cél érdekében, amely az állásfoglaláson kívül valamely érték, aspektus melletti állás foglalást takar. A (döntési) kompetenciát úgy kell tekinteni, mint olyan általános képességet, amely a tudáson, a tapasztalaton, az értékeken és a diszpozíciókon alapszik, és amelyet egy adott személy a tanulás során fejleszt ki magában. A döntés a menedzsmenti munka leglényegesebb eleme, mivel a döntések szakszerűsége, megalapozottsága alapvetően meghatározza a munkahelyi légkört, az emberi kapcsolatok kiegyensúlyozottságát és a szervezeti tevékenység minőségét. A döntési szituációt mindig valami probléma megoldása teszi szükségessé. Egy gazdálkodó szervezetben,mint az élet minden más területén naponta problémák tömege jelentkezik. Szakaszai: A döntési szakasz előkészítése A döntés A döntés utáni szakasz 5. Csapattípusok Egy jó csapat összeállításához a megfelelő emberek keveréke szükséges. Hiba, csak olyanokat keresni, akik tehetséges vitorlázók. Sokkal jobb olyan embereket kiválasztani, akikkel szívesen vitorlázol, és ők is szívesen vitorláznak veled, lehetőség szerint persze beválasztva tehetséges vitorlázókat, akik akarják és képesek is átadni tudásukat társaiknak. Figyelembe véve ezeket, jobb esélyed van arra, hogy összeállíts egy kiegyensúlyozott csapatot. Mint minden projekt, vállalkozás esetén, a körülöttünk levő emberek kvalitása befolyásolja a végeredményt. Válaszd ki a csapat tagjait úgy, hogy jól kijöjjenek egymással, és legyen meg a csapatban egyfajta egyensúly, a különféle adottságú emberek között. menedzsment csapatok A különböző részlegek vezetőiből áll, akik ezeknek a tevékenységét így sokkal Jobban össze tudják hangolni. Virtuális csapatok a csapattagok számítógéprendszer segítségével tartják a kapcsolatot akkor lépnek közbe, amikor szükség van a tudásukra, kompetenciájukra, s felváltva vállalják a vezetői szerepet (mikor kinek nagyobb a szerepe, a tudása, hozzáértése alapján). Dolgozói csapatok Tevékenységi körébe a mindennapi munkák elvégzése tartozik. Ha felhatalmazzák őket, akkor önmenedzselő csapatokká tudnak átalakulni. 6. Sikeres feladatkiadás Alapvető követelmény, hogy világos legyen, mi a feladat, hogy a munkát végző dolgozó lehetőleg csak a feladatra összpontosítson. És a legjobb tudása szerint hajtsa végre a kiadott feladatott. A sikeres feladatkialakítás lépései: célkitűzés célok eléréshez vezető utak meghatározása elérendő eredmények rögzítése 7. A változások kezelése (változásmenedzsment) A szervezetnek alkalmazkodnia kell még jobb, ha prognózisok segítségével a változó környezeti és piaci feltételekhez. HR-es szempontból az alkalmazkodás és a megújulás legrugalmasabb eszköze az emberi erőforrás. A dolgozók, sajátos képességekkel és célokkal rendelkező erőforrásnak tekinthetők, akiket célkitűzéssel, karriertervezéssel, teljesítményfüggő javadalmazással és képzéssel kell és lehet folyamatosan tovább fejleszteni, hogy a szervezet a változó követelményeknek megfeleljen. 1. tétel Határozza meg konkrétan a leadership tréning célját!

8 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 3 2. TÉTEL by Firedragon Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a Töltőkúti hálózat divízió felsővezetői részére, az Eredményes vezető címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! A felsorolás alapján tervezze meg a képzés tartalmát! Lehetőség mutatkozik arra, hogy workshop keretében az igazgatóság képviselőivel beazonosítsák és megtervezzék a képzés moduljait. Információtartalom vázlata 1. A workshop megszervezése, a részvevők felkérése 2. Saját igényszintek tisztázása 3. A vezetői szerepvállalás motívumai 4. Együttműködési készségek felmérése 5. A szervezeti értékrend kialakítása 1. Workshop megszervezése, a résztvevők felkérése Az üzleti eredményességhez a szervezeti tudáson és kompetencián keresztül vezet az út. A szervezeti tudást az egyén ismerete és képessége hozza létre. Mára a szervezeti kompetencia felülmúlja az egyedi készségek és képességek összességét, egyfajta szakadék alakul ki az iskola rendszerű képzés által nyújtott szakmai kompetenciák és a szervezet által igényelt kompetencia között. A tapasztalatok közös megosztása új ismeretet szül. Ám a tudás felezési ideje olyan rövid, hogy hiába veszünk fel ma valakit megfelelő tudással, képességei három hónap múlva elavultak lesznek. Egy vállalat tehetségen alapuló versenyképessége csak úgy tartható fenn, ha vezetői folyamatosan befektetnek a szervezeti kompetenciák fejlesztésébe. A kompetenciák fejlesztése pedig a képzés által válik lehetővé. Ahhoz, hogy a képzés betölthesse az üzleti eredményességet és versenyképességet növelő szerepét, a cégek vezetésének a humán erőforrások fejlesztését stratégiai szinten kell kezelnie. Workshop fogalma, célja, szerepe, jelentősége, sajátosságai A Workshop az adott témára létrehozott munkacsoportban zajlik és tevékenysége egy adott kérdés vagy probléma intenzív elemzésére és megoldási javaslatok kidolgozására irányul, többnyire kreatív technikák segítségével. előadás, moderáció és műhelymunka összehasonlítása: a képzési csoport (tanulócsoport) minden tagja aktívan vegyen részt az elméleti ismertek feldolgozásában, hogy erre épülhessen az alkalmazás, az elsajátítottak gyakorlatba illesztése és visszacsatolása előadói, moderátori és facilitátori (a beszélgetés tervszerű irányítása) szerepkörök összevetése alapelvek a műhelymunka megvalósításában: vitákon, majd az ennek eredményeként kialakuló konszenzusok sorozatán létrejött komplex kép workshop típusai Probléma megoldó workshop Konfliktus megoldó Döntés előkészítő Koncepció alkotó Jövőkép kidolgozó alkalmazásának előnyei és eredményei Egy adott témára koncentrálás A teljesítménytartalékok rövid időszakra történő koncentrálása Szinergia effektusok kiaknázása A csoportban végzett munka erősíti a csapatszellemet Workshop megtervezése szükségletek felmérése workshop céljának meghatározása facilitátor erőforrásainak és készségeinek feltérképezése workshop menetének megtervezése 2 tétel Tervezze meg a képzés tartalmát! Lehetőség mutatkozik arra, hogy workshop keretében az igazgatóság képviselőivel beazonosítsák és megtervezzék a képzés moduljait.

9 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 4 program elemek, modulok céljának meghatározása időtervezés logisztikai elemek felmérése értékelés módja Sikerkritériumok a csoport, mint egész kezelése: légkörteremtés csoportdinamika kezelése feladat-végrehajtási folyamat biztosítása hatékony eszközhasználat 2. Saját igényszintek tisztázása a Workshopban A cél, hogy a workshop tervezése során az egyén képes legyen a csoportban való hatékony munkavégzésre. E folyamat lépései: 1. Gyűjtő/ rendszerező attitűd, melynek során a kutatás Az egyén többet hoz ki magából csoporthelyzet- Információ ben Problémák Időnyerés, energia + pénz Alternatívák kidolgozására irányul. Eltérő vélemények / érdekek felszínre hozása 2. Konszenzuskeresés Célok, jövőkép Problémamegoldás, egyeztetés, döntéshozás Döntés és koncepció elfogadás Feladatkiosztás és meghatározás kidolgozására irányul 4. Konszenzus-keresés A végrehajtásban/elfogadásban érintettek bevonása Eltérő/ellentétes álláspontok felszínre hozása, feloldása Mi-tudat/ motiváltság erősítése 3. Gyűjtés/ rendszerezés Ok: a csoport szellemi kapacitása, végterméke többet hozhat, mint az egyéneké külön-külön Szükségletek felmérése 5. (adatok a résztvevőkről, elvárásaik, viszonyuk, egyebek) 3. A vezetői szerepvállalás motívumai, a Sikeres munkahelyi vezető jellemzői A munkahelyi vezetővé válás leggyakoribb formája a végrehajtók közül történő választás. képesség és hajlandóság a delegálásra: a végrehajtóból vezetővé válás legnehezebb feladata a feladatmegoldás átruházása másokra. (= egy adott problémával kapcsolatos döntési hatáskör átruházása) A vezetői munkában kímélni kell az időt, így szükség van a feladatok rangsorolására, feladatok átruházására, amit a beosztott is képes megoldani. Hatalomgyakorlás megfelelőssége: vezetői kinevezéssel hatalmi helyzet áll elő, a hatalomgyakorlás folyamatában meg kell találni a megfelelő arányokat Személyes példamutatás fontossága: a beosztott mindig úgy tekint a főnökére, mint példaképre A vezetői szerepvállalás megítélése: a vezetőnek a korábbi, esetlegesen baráti légkörben népszerűtlen döntéseket kell hoznia. Meg kell tanulnia a menedzsment és a munkacsoport helyes képviseletét, tehát különbséget kell tennie és össze kell hangolnia a maga által vezetett szervezeti egységnek mint szervezetnek és az egész szervezetnek a céljait, érdekeit. A vezetővé válás tudatos válása: a sikeres működés fontos tényezője a tudatos felkészülés a vezetői munkára. A munkahelyi vezető feladatai Mechanisztikus szakaszban: taylorizmus elveit és gyakorlati módszereit alkalmazták. Legfőbb feladata volt a munkahelyi vezetésnek a munkaköri feladatok maradéktalan ellátása és végrehajtása, ezért nevezik ezt a típusát a vezetésnek feladatorientált vezetésnek (Task Managment) Human Relations mozgalom: célja: meghatározza a munkahelyi vezető ideális tulajdonságait. Ez a dolgozóközpontú munkahelyi vezetés, amely a munkavállalót helyezi az érdeklődés központjába. John Adair akcióközpontú elmélete: a munkahelyi vezető tevékenységeinek az alábbi igények kielégítésére kell irányulnia: 2 tétel Tervezze meg a képzés tartalmát! Lehetőség mutatkozik arra, hogy workshop keretében az igazgatóság képviselőivel beazonosítsák és megtervezzék a képzés moduljait.

10 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 5 a feladat igényei, az egyén igényei, a csoport igényei Amikor a munkahelyi vezető megbízást kap egy részleg vezetésére, mindig a 3 tényezőt kell figyelembe vennie: el kell végez(tet)ni a munkát, azaz meghatározott teljesítményt kell elérni (a feladat igényei); törődni kell az egyes beosztottakkal, hogy örömmel és elégedetten végezzék a munkájukat( egyén igényei); a munkavégzés általában csoportokban zajlik, így a vezetőnek gondoskodnia kell a munkacsoportban az elkötelezettség és az együttműködés légkörének biztosításáról (csoport igényei). 4. Együttműködési készségek felmérése Munkavégzéskor megfigyelhető, alkalmazott ismeretek összessége a képzettség (kompetenciák) három területe: tudás, készség, képesség Teljesítményt növelő tréning szervezése által, melynek során a vezető folyamatosan együttműködik a beosztottal a teljesítmény növelése és a készségek-képességek fejlesztése a cél. 5. A szervezeti értékrend kialakítása Folyamatos tevékenységsorozat, amely szervezett tanulást jelent abból a célból, hogy az egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására! A szervezet építőkövéül szolgáló értékek munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás: a szervezettel vagy a szakmával, szakterülettel való azonosulás egyén- vagy csoportközpontúság: (individualizmus kollektivizmus) mennyire helyezi az egyén a saját céljait a csoporté elé, vagy az egyéni célok a csoportcélok alá rendelődnek humán orientáció: (feladat kapcsolat) mennyire veszi figyelembe a vezetés a szervezeti feladatok megoldásának emberekre gyakorolt következményeit belső függés függetlenség: mennyire elfogadott az egyes szervezeti egységek önállósága, vagy mennyire elvárt a koordinált cselekvés erős vagy gyenge kontroll: mennyire kontrollált a szervezet tagjainak viselkedése előírások, szabályok, felügyelet révén kockázatvállalás kockázatkerülés: (bizonytalanság tűrése vagy kerülése) mennyire elvárt a tagoktól az innovatív, kockázatkereső, rámenős magatartás teljesítményorientáció: a szervezeti jutalmak mennyire kötöttek a teljesítményhez és mennyire múlnak más tényezőkön (pl. protekció, szenioritás) konfliktustűrés konflikuskeresés: milyen mértékben nyilváníthatók ki nyíltan a konfliktusok, nézeteltérések, kritikák cél (eredmény) eszköz (folyamat) orientáció: mennyire koncentrál a vezetés a végső eredményre, vagy inkább az azokhoz vezető folyamatokra, technikákra nyílt rendszer (külső) zárt rendszer (belső) orinetáltság: mennyire reagál a szervezet a külső változásokra, vagy csak a saját belső működésére koncentrál rövid avagy hosszú távú időorientáció: a szervezet rövid vagy hosszú távra tekint előre, milyen időhorizonton tervezi jövőjét A szervezeti kultúra lényegében egyfajta szociális összetartó erő, látható és láthatatlan elemekkel. Az ezekből az elemekből felépített erős szervezeti kultúra alakítja az intézmény, szervezet munkatársainak identitás és környezettudatát, pozitív hatásként elősegítheti a célokkal való azonosulást, valamint stabilitást és egyszerűséget eredményez, ahogy a kultúrát általánosságban is a múlt történelmének, a jelen cselekedeteink és hozzáállásaink, valamint jövőnkről alkotott elképzeléseink összességének tekinthetjük. 2 tétel Tervezze meg a képzés tartalmát! Lehetőség mutatkozik arra, hogy workshop keretében az igazgatóság képviselőivel beazonosítsák és megtervezzék a képzés moduljait.

11 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 6 3. TÉTEL by Firedragon Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a Töltőkúti hálózat divízió felsővezetői részére, az Eredményes vezető címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: A kommunikáció fejlesztése Problémakezelés, döntés Csapatépítés, csapatmunka Foglalkozás a munkatársakkal Változásmenedzsment! A felső vezetés körében végezzen igényfelmérést a tréninggel kapcsolatos kívánalmakról, a tervezett időtartamról, a tréningekkel szembeni elvárásokról! Információtartalom vázlata 1. A tréning előzetesen tervezett tartalmának véglegesítése 2. A tréning időtartamának és idejének meghatározása 3. A jó tréner tulajdonságainak megfogalmazása 1. A tréning előzetesen tervezett tartalmának véglegesítése Azok az előnyök, amelyek a trénig által meghonosított szemléletmód alapján elmozdulást jelentenek a lineáris szervezeti strultúra által megalapozott, utasításokon alapuló vezetési stílustól. 1. Javul a teljesítmény és a produktivitás 2. Hatékonyabbá válik az új ismeretek elsajátítása, a tanulás. 3. Javulnak a szervezeten belüli kapcsolatok (formális és informális egyaránt) 4. Javul az egyén életminősége A coaching eredményeképpen az egyén tiszteletben tartása és a javuló, szorosabbá váló kapcsolatok eredményeként javul a munkahelyi légkör. 5. A vezető számára több idő áll rendelkezésre A felelősségi viszonyok szervezeten belüli egyensúlyának megteremtése, a felelősségvállalásnak mint szemléleti módnak az elterjedésével csökken a vezető leterheltsége. 6. Kreatívabb ötletek, a szervezet reagáló képességének növekedése A szervezet alkalmazkodó képességének növekedésével nő annak versenyképessége, ezáltal nő a munkavállaló létbiztonsága. 7. Az emberi erőforrás hatékonyabb alkalmazása A szervezeten belül már rendelkezésre álló erőforrások feltárásával jelentősen javítható a hatékonyság. 8. Gyorsabb és hatékonyabb válságreakció 9. Gyorsabb és hatékonyabb alkalmazkodás a változáshoz (a változásmenedzsment térhódítása) 10. A motiváció növekedése az önmotiváció térhódításával 11. A szervezeti kultúra átalakulása A tréning tartalma A LEADER EREDMÉNYESSÉGÉT BEFOLYÁSOLÓ KOMPETENCIÁK szakmai kompetenciák szociális (társas) kompetenciák a vezetői személyiség kompetenciái módszertani kompetenciák cselekvési kompetenciák AZ IRÁNY MEGHATÁROZÁSA A vízió megalkotásának módszerei A vízió kommunikálása A VEZETŐ AUTONOMITÁSA Vezetői én pozíciók A hatékony vezetés alapelvei 3. tétel A felső vezetés körében végezzen igényfelmérést a tréninggel kapcsolatos kívánalmakról, a tervezett időtartamról, a tréningekkel szembeni elvárásokról!

12 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 7 A nyertes és vesztes vezetői típusok jellemzői SZEMÉLYES VEZETŐI HELYZET-MEGHATÁROZÁS Karrier horgonyok karriertervezés A vezetői pozíció által támasztott követelmények VALÓS VEZETŐI JELENLÉT A többes szám első személy szemléletének megformálása A csapattal való szoros együttműködés fejlesztése A bizalom légkörének kialakítása Az előrehaladás kontrollja és korrekciója A NYERTES CSAPAT ÉPÍTÉSE ÉS FEJLESZTÉSE A csapatfejlődés fázisai és az ehhez rendelt vezetői stratégiai és operatív lépések Csapatfejlesztési mátrix A csapatteljesítmény fokozatai A csapat motiválásának lépései KOMMUNIKÁCIÓ KÖZPONTÚ VEZETÉS LELKESÍTÉS, INSPIRÁCIÓ A leader-i kommunikáció sajátosságai Retorikai eszközök kulcsgondolatok, metaforák, szimbólumok használata Storytelling Az asszertív vezetői kommunikáció (önérvényesítés erőszakmentesen) pozitív hatásrendszere Aktív meghallgatás Előrelendítő vezetői visszajelzések COACHING FEJLESZTÉS SZEMÉLYRE SZÓLÓAN A coaching céljai és eredménye A coach szerepei és feladatköre A coaching folyamata és lépései Hatékony kérdezéstechnika A visszajelzések módszertana MUNKATÁRSAK MOTIVÁLÁSA, ELKÖTELEZÉSE Primer és szekunder motivációk A hatékony ösztönzés A fő motivátorok A motiváltság szintjei Komplex motiváció A belső felmondás, kiégés megelőzése A SUPERMAN, AKI MINDENT MAGA CSINÁL, VAGY PARTNER, AKI DELEGÁL A delegálásra adott vezetői és munkatársi reakciók Felelősség delegálás Feladatdelegálás A delegálás folyamata Delegálás sikertényezői Visszadelegálás A tudatos delegálás hatása A VÁLTOZÁSOK ÉLÉN A változások észlelése A munkatársak reakciómintáinak felismerése A személyes stabilitás a változásokban Változáskezelési módszerek, technikák 3. tétel A felső vezetés körében végezzen igényfelmérést a tréninggel kapcsolatos kívánalmakról, a tervezett időtartamról, a tréningekkel szembeni elvárásokról!

13 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 8 2. A tréning időtartamának és idejének meghatározása A tréning időtartama 3 nap. A tréning teljes folyamata a következőket foglalja magában: Célorientált ismeretek feldolgozását, Az ismeretek alkalmazását tevékenység specifikus gyakorlatokban, A gyakorlatok elemzését, értékelését biztosítja, A személyiség tulajdonságainak feltárását és fejlesztését biztosítja, A tréning folyamatát jellemző négy tényező alapján végezhetjük el a tréning időtartamának meghatározását, annak megfelelően, hogy az adott képzési, továbbképzési folyamatban ebből a sorból hány elem valósul meg. Ennek megfelelően a beszélhetünk alaptréningről és teljes tréningről. Ez utóbbi szükséges minimális időtartama a megfelelő személyi és tárgyi feltételek mellett 3 nap. 3. A trénerrel kapcsolatos elvárások, tulajdonságok megfogalmazása A jó tréner együtt lélegzik a csoporttal, ismeri működésének mozgatóit, hatásmechanizmusait, tudja, mi miért történik, mit miért tesz. Ismeri a közös utat, hatékonyan közreműködik abban, hogy résztevői az úton lévő akadályokat leküzdjék, és a közösen kitűzött célt elérjék. Közben figyelmet fordít arra, hogy mindenki habitusának megfelelően jusson szerephez, aktivizál, gyorsít és lassít, konfliktusokat, indulatokat kezel, befolyásol. Igyekszik az egyénekből és a csoportból a legtöbbet kihozni. A leadership fogalmát a világ legnépszerűbb vezetésfejlesztési műhelyeiben sokan, sokfél módon közelítik meg. Ami azonban közös bennük, hogy a legtöbbjük a következő szavakat, kifejezéseket használja definíciójában: vízió, karizma, függetlenség, lelkesítés, felsorakoztatás, inspiráció, motiváció, kreativitás, fejlesztés, elhivatottság, csapatjáték, értékteremtés, kiváló teljesítmény. Az igazi leader a munkatársak önbizalmának, azaz önmagukba, képességeikbe és tapasztalataikba vetett hitének erősítésével képes többletértéket teremteni. A leader képes az önreflexióra, tud lelkesedni és lelkesíteni, színvonalas interperszonális képességekkel rendelkezik (kommunikáció), képes meglátni az összefüggéseket, kezelni a bizonytalanságot. Hatalma helyett a tekintélyével vezet, kedveli a független, szabad, kreatív alkotó légkört. Tisztelettel képes odafordulni a munkatársaihoz, és az egyik legnagyobb erőforrásnak tekinti a csapatjátékot, amelyben maga is aktívan részt vesz. Viselkedését képes az adott szituációhoz és személyhez igazítani, és a környezetét alkotóan befolyásolni. Elfogadja és értékeli a munkatársai különbözőségét és egyediségét. Mindezek révén képes arra, hogy a munkatársak elfogadják a szervezet jövőképét, és magukénak vallják azt. Ehhez képest a tréning célja, hogy az egyénben rejlő lehetőségek által a teljesítménye javuljon. Nem az illető tanítását jelenti a tréning, hanem a tanuláshoz való hozzásegítést. A jó tréner (Coach) tulajdonságai John Whitmore szerint a jó coach: türelmes, pártatlan, támogató érdeklődő, értő hallgató lényeglátó tudatos, öntudtos figyelmes jó memóriájú A tréner kapcsolatos elvárások közül a legfontosabb dilemma, hogy a coach a vezetői avagy a tárgyi tudásbeli ismeretekkel rendelkezzen inkább? A válasz nem egyértelmű, ám a technikai fejlődéssel párhuzamosan nem lehetséges a minden területre kiterjedő konkrét ismeretek megléte, így a hangsúly a vezetői ismeretekre helyeződik. A tréning eredményei A tréningen az alkalmazottak megismerkedhetnek a leader-i szerep átfogó hátterével, a leaderré válás tényezőivel, az résztvevők számára világossá válik, hogy mely kompetenciáit és személyiségének mely dimenzióit szükséges fejlesztenie, hogy a 3. tétel A felső vezetés körében végezzen igényfelmérést a tréninggel kapcsolatos kívánalmakról, a tervezett időtartamról, a tréningekkel szembeni elvárásokról!

14 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 9 csapatnak valós, erőt adó motorjává váljék, fontos tudást, információkat, módszereket sajátíthatnak el a leader-i személyiség összetevőiről, a hatékony leader-i kommunikációról, a csapat motivációjáról, inspirációjáról, fejlesztéséről, ismeretekre tehetnek szert a leader egyik legfontosabb vezetői eszközének a hatékony delegálásnak a gyakorlatáról, elsajátíthatják, hogy a szervezeti változásokban melyek a leghatékonyabban alkalmazható leader-i válaszok, megismerkedhetnek egy olyan eredményes vezetői attitűddel, amelynek jótékony hatása a munkatársak bizalmának növekedésében, elkötelezettségük erősödésében, munkakedvük szintjének emelkedésében és sikereik örömteli megélésében nyilvánul meg. 3. tétel A felső vezetés körében végezzen igényfelmérést a tréninggel kapcsolatos kívánalmakról, a tervezett időtartamról, a tréningekkel szembeni elvárásokról!

15 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása TÉTEL by Firedragon Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a Töltőkúti hálózat divízió felsővezetői részére, az Eredményes vezető címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! Készítsen előterjesztést az elnök-vezérigazgató részére a tréning részvevőiről! A döntést követően gondoskodjon a résztvevőkkel és a trénerrel történő időpont egyeztetésről! Értesítse az egyeztetett időpontról a résztvevőket! Információtartalom vázlata 1. A tréningen részt vevők vezetői szintjének egyeztetése 2. Időpont és időtartam variációk kidolgozása 3. Meghívók elkészítése 1. A tréningen részt vevők vezetői szintjének egyeztetése Szempontokkal kapcsolatos követelmények a legfontosabb kompetenciák meghatározásánál: időbeliség, naprakészség objektivitás elemezhetőség (az egyén és a vállalat szempontjából) megbízhatóság lényeglátás (döntéshozó és a megvalósító szempontjá- széles körű ismertség ból) a legfontosabb tényezőkre koncentráljon tömörség hozzáférhetőség legyen összhangban a tervezési rendszerrel értelmezhetőség A teljesítménymutatók meghatározása során fontos a felhasználói orientáltság, tehát a felhasználó igényeiből és nem a rendelkezésre álló vagy könnyen mérhető információkból kell kiindulni. A teljesítmény mérése nem öncélú, hanem a teljesítmény szabályozását és fejlesztését szolgálja, ezért a teljesítménycélok meghatározásában és a teljesítményképződési folyamatban részt vevőket olyan információkkal kell kiszolgálni, ami az ő munkájukban valós segítséget jelent. A teljesítménymutatók kidolgozása során a vállalati stratégiából és célokból kell kiindulni és a céllebontási folyamat során az egyes megvalósítási szintek információs igényeinek megfelelően olyan mutatókat kell meghatározni, amik alapján nyomon követhető és fejleszthető az adott terület teljesítménye: ez a szervezeti egység és azon belül a munkavállalók éve munkatervének elkészítését jelenti. A vállalat stratégiája alapján meghatározzuk azokat a kritikus sikertényezőket, amikre a vállalatnak koncentrálnia kell, hogy megelőzze versenytársait. Megnézzük, hogy ezek alapján mik azok a kulcsteljesítmény területek, amelyek szabályozására és fejlesztésére összpontosítunk. Ezekre a területekre meghatározzuk a teljesítmény nyomon követéséhez szükséges kulcs teljesítménymutatókat, majd ezeket bontjuk tovább a részletesebb teljesítménymutatókra a megvalósításban résztvevők igényeinek és feladatainak megfelelően. A teljesítménymutatók kidolgozásának a menete Rendszer modell kialakítása A célok meghatározása Problémák meghatározása Mérés, mutatók kidolgozása A kritikus sikertényezők meghatározása A kulcs teljesítménymutatók kiválasztása A részmutatószámok és a mutatószám rendszer kidolgozása (súlyozás, formai kialakítás) Mutatószámrendszerek A teljesítménymutatók különböző szempontok szerint rendszerezhetők az így kapott rendszerek a mutatószámrendszerek. A mutatószámrendszerek alkalmazása lehetővé teszi a vállalat teljesítményének komplex teljesítmény mérő rendszer alapján történő nyomon követését és irányítását. A mutatószámrendszerek kialakítása történhet (Lásd még Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv oldal): vállalat irányítási szintek szerint (Stratégiai, üzleti és operatív mutatószámok); 4. tétel Készítsen előterjesztést az elnök-vezérigazgató részére a tréning részvevőiről! A döntést követően gondoskodjon a résztvevőkkel és a trénerrel történő időpont egyeztetésről! Értesítse az egyeztetett időpontról a résztvevőket!

16 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 11 funkcionális területek szerint (értékesítési, termelési, pénzügyi, minőségi, humán, logisztikai mutatók); a folyamatok alapján (az egyes fő és támogató folyamatok mérésére alkalmas mutatók); a mutatók közötti ok-okozati kapcsolatok alapján (lásd.: Balanced Scorecard); történhet a mutatók tényezőkre bontásával (ROI, Du Pont pénzügyi mutatószámrendszerek). Üzleti Kiválóság Modell szerinti önértékelés A vállalat üzleti teljesítményének értékelésére jó eszköznek bizonyul a minőségmenedzsmentből ismert és a minőségdíjak értékelési kritérium rendszereként szolgáló teljesítményfejlesztés, a t e l j e s í t m é n y m e n e d z s m e n t módszere. A teljesítménymenedzsment rendszer alkalmazásának célja a teljesítmény fejlesztése. A bevezetés során először a teljesítmény mérhetőségének a megteremtésére és nyomon követésére, majd teljesítményszabályozására (teljesítménycontrolling) törekszünk és ha ezek a rendszerek már jól működnek, akkor juthatunk el a teljesítmény tudatos fejlesztéséig. Ugyanis, amit nem tudunk irányítani, azt nem tudjuk fejleszteni, amit nem tudunk mérni azt nem tudjuk irányítani. A vállalati teljesítmény fejlesztésének négy lehetséges szintjét és területét különböztetjük meg: SZINT MÓDSZER 1. rendszerfejlesztés célrendszer tisztázása, a szervezeti célok és a munkaköri leírások kapcsolatának megteremtése 2. folyamatfejlesztés célkitűzés, tejesítménymérők, teljesítményjellemzők bevezetése 3. szervezetfejlesztés az egyéni moitivációknak a szervezeti célokhoz való tudatos hozzárendelése 4. egyéni képesség fejlesztés egyéni fejlesztési tervek szervezeti szintű kidolgozása, 360 -os teljesítményértékelés meghonosítása A vállalati rendszerek folyamatokból épülnek fel a folyamatokat a szervezet hajtja végre, amely a szervezetet felépítő egyének összessége. Ha fejleszteni akarjuk a vállalat teljesítményét, akkor mind a négy itt említett szinten be kell avatkozni a meglévő működésbe. A rendszerfejlesztés során olyan rendszerek kialakítására törekszünk, amelyek nagyobb teljesítmény elérésére teszik képessé a vállalatot. Ezek a fejlesztések érinthetik a vállalat menedzsment rendszerét, technológiai vagy informatikai rendszereit. A rendszer fejlesztés általában a folyamatfejlesztéssel párhuzamosan történik, mert az új rendszerek bevezetése vagy a meglévő rendszerek átalakítása igényli a rendszer működéséhez kapcsolódó folyamatok átalakítását. A folyamatos fejlesztés kisebb fokozatos teljesítményjavulásokat céloz meg a meglévő rendszer keretein belül. Az emberi erőforrások fejlesztéséhez kapcsolódik a szervezetfejlesztés és ezen belül az egyéni képesség fejlesztés. A szervezet fejlesztéshez tartozik a vállalati kultúra váltás menedzselése, amely talán az egyik legfontosabb feladata a vezetőknek. 2. Időpont és időtartam variációk kidolgozása A vezetői készségek fejlesztésének két legkézenfekvőbb és Magyarországon leggyakrabban alkalmazott eszköze a vezetői tréning és a külső business coach megbízása. A vezetői tréningek általában egy hét hosszúak, résztvevősek, valahol távol a munkahelytől, míg a coaching hosszabb időtávon, de csak heti 1,5-2 órás elfoglaltságot jelent, és klasszikusan egyszemélyes formában zajlik. A témakörök, melyeket érintenek nagyon hasonlóak, hiszen mindkét esetben a vezetői készségek fejlesztése a cél, azaz szó esik motiválásról, delegálásról, időgazdálkodásról, nehéz helyzetek megoldásáról, eszkalálásról, érdekképviseletről... de azért számos lényeges különbség van a kettő között. Testreszabottság A vezetői tréningeken általában kétfajta vezetői probléma feldolgozásával foglalkoznak a gyakorlati rész során. Egyrészt előre leírt, tipikusan előforduló vezetői helyzetekre készítenek esettanulmányt a tréningcégek, másrészt a résztvevők által az oktatás során felmerülő problémákkal foglalkoznak. Mivel egy tréningen általában fő vesz részt, ezért nyilván nem minden vezető problémájának megoldására kerül sor: általában inkább egy egyszeri helyzetelemzésre szorítkozik a foglalkozás, így a vezetők nem kapnak visszacsatolást arról, hogyha a tréningen megbeszélt lépéseket megteszik, valóban elérték-e a kitűzött célt. A coachingnál ezzel szemben nem általános, hanem az adott vezetőnek aktuálisan felmerülő problémáira keresik a választ, és a következő találkozáskor visszaelemzik, hogy mennyire volt eredményes a kivitelezés. A rugalmasság tekintetében is mutatkoznak különbségek: egy vezetői tréning tematikájában viszonylag fixen van meghatározva, hogy hány órát szánnak a bizonyos témakörökre. Így előfordulhat, hogy nem az adott résztvevő tudásának megfelelő a program, esetleg elunhatja magát olyan témaköröknél, melyekkel eleve nincsen problémája; ugyanakkor túl kevésnek ítélheti a más témákra szánt időt, amit viszont más részvevők sokallnak. Ennek kiküszöbölésére a tréningcégek igyekeznek homogén csoportokat szervezni. 4. tétel Készítsen előterjesztést az elnök-vezérigazgató részére a tréning részvevőiről! A döntést követően gondoskodjon a résztvevőkkel és a trénerrel történő időpont egyeztetésről! Értesítse az egyeztetett időpontról a résztvevőket!

17 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása 12 Idő- és költséghatékonyság A vezetői tréning egyik jellemzője, hogy teljesen kiszakítja az illetőt a megszokott munkakörnyezetéből, míg a coach minden esetben házhoz jön, alkalmazkodik a vezető munkaidejéhez. Mivel ez utóbbi egy 1-to-1 esemény (személyes interakció), rendkívüli elfoglaltság esetén az időpont költségmentesen, akár pár órával előtte is megváltoztatható. Nem így a tréningnél, ahol a szállást előre le kell foglalni, az időpont pedig csak költségesen módosítható. Nem elhanyagolandó szempont, hogy a házhoz jövő coach esetén nincs külön utazási, szállás- és étkezési költsége a megrendelőnek, csak egy vezetői tréningnél jóval drágább átalánytarifát kell megfizetni, ami a járulékos költségek nélkül még gazdaságosabb is lehet. Elmélet kontra gyakorlat (lásd még: EE menedzsment kézikönyv oldal) A vezetői tréningeken az elméleti prezentáción túl a szituáció-feldolgozás biztosítja a gyakorlatot. A coaching ennél gyakorlat-orientáltabb: bár a coach elméleti háttérrel is segítheti ügyfelét, de nem erre helyezi a fő hangsúlyt. Természetesen amennyiben indokolt, szolgálhat egy elméleti áttekintéssel, hogy az olyan frissen kinevezett vezetőknek is legyen fogalmuk az irányításról, akik soha az életben nem tanultak vezetésszervezést. A coaching esetében elméleti áttekintés általában akkor történik, ha a vezető megkéri segítőjét, hogy bizonyos témához gyűjtsön össze neki szakirodalmat, esetleg kivonatolja is azt. Sok coachnál külön kérés nélkül is általános gyakorlat, hogy amennyiben olyan cikket vagy könyvet olvas, amiről úgy érzi, hasznos lenne, a megrendelő elé tárja azokat. Tapasztalat Sem a coachok, sem a trénerek nem rendelkeznek konkrét, a szervezet igényeihez illeszkedő vezetői tapasztalatokkal. A trénerek relatív előnye, hogy korábbi tréningjükön résztvevők történeteit el tudják mesélni, melyekből az évek során sok értékes példa halmozódhat fel. Igaz, így nem saját tapasztalataikra hagyatkoznak, hanem áttételesen osztják meg élményeiket. A tréningeken a többi résztvevőtől is sokat tanulhatnak a vezetők. Coach sem feltétlenül csak abból lesz, aki korábban már vezetett egy nagyobb csapatot. Amennyiben viszont neki is vannak tapasztalatai, saját élményein keresztül dolgozhatja fel és beszélheti meg az ügyfél problémáit, ami mélyebb megoldásokra és megértésre adhat lehetőséget. 3. Meghívók elkészítése Feleljen meg a szervezet tréning elvárásainak. Alakilag tartalmazza a témakör, a helyszín, és pontos időpontot. Keltse fel a figyelmet, ugyanakkor legyen tárgyilagos. 4. tétel Készítsen előterjesztést az elnök-vezérigazgató részére a tréning részvevőiről! A döntést követően gondoskodjon a résztvevőkkel és a trénerrel történő időpont egyeztetésről! Értesítse az egyeztetett időpontról a résztvevőket!

18 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása TÉTEL by Firedragon Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a Töltőkúti hálózat divízió felsővezetői részére, az Eredményes vezető címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: 1. A kommunikáció fejlesztése 2. Problémakezelés, döntés 3. Csapatépítés, csapatmunka 4. Foglalkozás a munkatársakkal 5. Változásmenedzsment! A fenti ismérvek alapján keressen olyan vállalkozót, amelynek trénere biztosítani tudja az elvárt minőséget! Sorolja fel, hogy milyen szervezeteket keres fel! Készítse el a tréninggel kapcsolatos ajánlatkérést! Információtartalom vázlata 1. Keresési lehetőségek felkutatása (cégnyilvántartás, internet, egyetemek, főiskolák) 2. A felkutatott lehetőségek közül a konkrét megkeresések meghatározása 3. Ajánlatkérés kidolgozása 1. Keresési lehetőségek felkutatása (cégnyilvántartás, internet, egyetemek, főiskolák) Első szempont megtervezni a képzés arculatát, ehhez megtalálni a számunkra legmegfelelőbb lehetőséget, továbbá az előzetesen megtervezett költségkereteknek megfelelő árajánlatokat bekérni. A szervezet vezetője oldaláról fontos szempont, hogy a továbbképzési igények felmérését követően el kell döntenünk, hogy belső vagy külső képzést választunk, magyarul saját szakembereink képezik-e tovább a dolgozókat, vagy külső céget bízunk meg. Itt érdemes vizsgálni a rendelkezésre álló időt, valamint az adott csoport fejlesztésére szánt pénzügyi forrást is. Az éves képzési tervben elkülönítjük a moduláris képzéseket (egymásra épülők) és azokat az egyéni fejlesztéseket, melyeket specialisták végeznek. A képzések előadás, szeminárium, workshop, coaching és tréning formájában valósulhatnak meg. Az előadás és a szeminárium között az időtényező adja meg a különbséget. A képző cégeket alaposan le kell ellenőrizni, mielőtt bármiben megállapodunk vele. Ez egy nagyon lényeges lépés a képzési terv elkészítésénél, hiszen nagy összegekkel kell felelnie a HR szakembernek! Fontos beszélni a tréningekkel foglalkozó cég képviselőjével, valamint a tréninget lebonyolító szakemberrel. Mielőtt alkalmaznánk a trénert a visszacsatolás (feedback) módjára, a személyiség feltárásának és fejlesztésének módszerére is érdemes rákérdezni. A képző intézmények ugyanis általában nem foglalkoznak az utókövetéssel, pedig úgy lehet igazán megtudakolni a tréning hatékonyságát. A képzés után el kell telnie négy hétnek ahhoz, hogy kiderüljön, sikerült-e a résztvevőknek az ismeretanyagot átültetni a gyakorlatba 2. A felkutatott lehetőségek közül a konkrét megkeresések meghatározása Ha az adott programmal kapcsolatosan tudjuk milyen célokat tűzünk ki, valamint meg tudjuk fogalmazni az elvárásainkat, akkor jó úton haladunk az előzetes értékelés felé. Mert az értékelést többek között az előzetes szervezeti elvárásoknak való megfelelésként határozhatjuk meg. Az értékelés kulcsfontosságú tényezője tehát a megfelelő célok kitűzése. Azon túl, hogy a kitűzött célok illeszkedjenek a szervezeti stratégiához a célok mérhetőségére is! A képzési programok esetében a szervezeti célok elérésének támogatása mellett érdemes lehet különálló értékelési célokat, értékelési kritériumokat is megfogalmazni. Nem lehet pontosan meghatározni azt, hogy egy-egy képzési program milyen mértékben járul hozzá az adott szervezeti cél valós eléréséhez. Erre vonatkozóan csak esetleg jól megalapozott feltételezésekkel élhetünk. Azonban a feltételezésekre nem alapozható korrekt értékelés, így célszerű értékelési, mérési célokat kitűznünk! Ezen célok (indikátorok), melyek a körültekintő döntést lehetővé tehetik: az előzetes tájékoztatás a képzések szervezésében elért gyakorlat a képzés tartalma a képzés tárgyi feltételei az alkalmazott oktatási módszerek az oktatók munkája a korábbi képzés során kapott visszacsatolás a vizsgára felkészítés módja a végzett szolgáltatások a globális elégedettség megfelelősége. 5. tétel Keressen olyan vállalkozót, amelynek trénere biztosítani tudja az elvárt minőséget! Sorolja fel, hogy milyen szervezeteket keres fel! Készítse el a tréninggel kapcsolatos ajánlatkérést!

19 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása Ajánlattétel kidolgozása A kidolgozandó képzésre irányuló szerződési ajánlat a következő lényeges elemeket tartalmazza: 1. a képzés során megszerezhető kompetenciát: mire teszi képessé a hallgatót a képzés/melyek azok az ismeretek, azok gyakorlati alkalmazásának szintje, személyiségjegyek 2. a képzésbe való bekapcsolódás és részvétel feltételeit, 3. a tervezett képzési időt, 4. a képzés formáit (egyéni felkészülés, csoportos képzés, távoktatás), 5. a méréshez használt módszerek, eszközök meghatározása 6. e-a tananyag egységeit (moduljait), azok célját, tartalmát, terjedelmét, a tananyag egységekhez rendelt elméleti és gyakorlati óraszámot, 7. a maximális csoportlétszámot, 8. a képzésben résztvevő teljesítményét értékelő rendszer leírását, 9. a képzésről, illetve a képzés egyes egységeinek (moduljainak) elvégzéséről szóló igazolás kiadásának feltételeit, 10. a képzési program végrehajtásához szükséges személyi és tárgyi feltételeket, ezek biztosításának módját. ki vezeti a képzést, kik és mit oktatnak a képzés keretében, kik lesznek a hallgatók, milyen körből kerülnek ki (kiknek szól a képzés), az irodalmi források, jegyzetek biztosítása (beszerzése), a képzés elhelyezése (annak feltételei), a szükséges eszközök és azok biztosítása, kiknek, hova, miként ajánljuk, a részvétel feltételei: iskolai végzettség, életkor stb.; 11. A képzés milyen dokumentumot ad (képzettség igazolása) A képzési program elkészítéséhez a következő vázlat ad biztos, gyakorlati eligazodást: A képzés pontos megnevezése, tartalmi jellemzése; A képzési cél pontos megfogalmazása; Modulonként az adott egység célját, tartalmát (a feldolgozásra kerülő témakörök megnevezését), terjedelmét és óraszámát; Célszerű megadni a felhasználásra kerülő forrásokat (könyvek, jegyzetek stb.); Formai elemek (aláírás, okirati kellékek) Az adott modulban a gyakorlatok tételes leírását, lényeges elemeik megjelölését, óraszámát; Modul: Tanítási vagy tananyagegység, amely egy logikailag összetartozó ismeret-anyagnak önállóan kezelhető, meghatározott személyi és tárgyi feltételekkel behatárolt, mérhető kimenetű, önállóan is tanítható része. A modul ismeretanyagának elsajátítását követően a képzésben résztvevő személy képes lesz az ismereteket, készségeket, képességeket, tulajdonságokat maghatározott szinten alkalmazni, illetve további tanulmányai során felhasználni. 5. tétel Keressen olyan vállalkozót, amelynek trénere biztosítani tudja az elvárt minőséget! Sorolja fel, hogy milyen szervezeteket keres fel! Készítse el a tréninggel kapcsolatos ajánlatkérést!

20 /2 Egy továbbképzési program szervezési feladatainak bemutatása TÉTEL by Mónika Ön egy multinacionális vállalat HR-vezetője. Az igazgatóságtól feladatként kapja, hogy tervezzen meg egy leadership tréninget a Töltőkúti hálózat divízió felsővezetői részére, az Eredményes vezető címen. A tréning terjedjen ki a következőkre: A kommunikáció fejlesztése Problémakezelés, döntés Csapatépítés, csapatmunka Foglalkozás a munkatársakkal Változásmenedzsment Tapasztalatai alapján határozza meg a tréning résztvevők típusait! Információtartalom vázlata 1. Vezetői személyiségek 2. Csapatember vagy magányos harcos 3. Önismerettel rendelkezik vagy sem A tudásalapú gazdaság napjaink egyik divatos és gyakran vitatott kifejezése. A fogalom már általánosan felismert trendekre épül. Ilyenek: a gyors technológiai fejlődés, a termékek lerövidült életciklusa, szolgáltatások meghatározó jellege a nemzetgazdasági teljesítményekben, a felerősödött nemzetközi verseny, az információáramlás felgyorsulása stb. Az élénk verseny miatt fellépő megújulási kényszer egyre inkább előtérbe hozza azt a nézetet: miszerint a szervezetek legfőbb erőforrása az alkalmazottak tudása, együttműködési képessége. A sikeres cégek ismérve, hogy gyorsan tudnak reagálni a piacon, a tudományos életben megjelent újításokra. Kétségtelen azonban, hogy a legsikeresebb cégek maguk kezdeményezik a változásokat is. A tudás felértékelődését mutatja az is, hogy az immateriális javak aránya nő a vállalatok mérlegében. A dinamikus vállalatok belső folyamataikat az új, hasznosítható tudás létrehozása érdekében optimalizálják, az alacsony hozzáadott értékű folyamatok kiszervezésre kerülnek, az igazi hangsúly a magas hozzáadott értékű, alkotó jellegű tevékenységekre irányul 1. A VEZETŐI SZEMÉLYISÉGEK A jó vezető egyéni kompetenciája kötődik és azonosulni tudd az adott cég külső és belső céljaihoz a vállalat szervezeti struktúrájának keretein belül. Ahhoz hogy a vállalatot segítse a kitűzött cél elérésében rendelkeznie kell még a: kiváló szakmai képesség, hosszú szakmai gyakorlat, vezetői stílus, személyiség, magatartás, fizikai és lelki egészség, siker-orientáció, vevőorientált magatartás, intelligencia, földrajzi rugalmasság, a vállalat pozitív képviselete, etikus magatartás, figyelem a munkatársak felé, értékelje önmagát, tervezzen, teremtsen oldott légkört, adjon módot az önértékelésre, a teljesítmény alapján értékeljen, építsen munkatársai erősségeire, az egyéni célokat közösen tűzzék ki. 6. tétel Tapasztalatai alapján határozza meg a tréning résztvevők típusait!

0751-06/2 EGY TOVÁBBKÉPZÉSI PROGRAM SZERVEZÉSI FELADATAINAK BEMUTATÁSA

0751-06/2 EGY TOVÁBBKÉPZÉSI PROGRAM SZERVEZÉSI FELADATAINAK BEMUTATÁSA 0750-06 A munkaerőpiacra épülő, emberi erőforrás-gazdálkodás tervezési, statisztikai, adatkezelési ügyintézői tevékenységek 0751-06/2 EGY TOVÁBBKÉPZÉSI PROGRAM SZERVEZÉSI FELADATAINAK BEMUTATÁSA KECEL

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 0751-06 A munkaerıpiacra épülı, emberi erıforrás-gazdálkodás tervezési, statisztikai, adatkezelési ügyintézıi

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON

STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON Tény, hogy a munkavállalók munkahelyi, családi és magán életi problémái nagymértékben képesek befolyásolni a munkavállaló munkahelyi teljesítményét, és ez által közvetett vagy

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére

Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére KÉSZSÉGFEJLESZTŐ TRÉNINGEK Budapest, 2015. január A MEGGYŐZÉS ESZKÖZEI Hogyan kezeljük különböző típusú ügyfeleinket?

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK M5004 FELDTOK Felnőttoktatási és képzési tevékenysége során alkotó módon alkalmazza a felnőttek tanulásának lélektani 4 törvényszerűségeit a) a felnőtt tanuló motiválására formális tanulmányai 5 során

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Nyílt Vezetőképző, tájékoztató 2012. február szeptember

Nyílt Vezetőképző, tájékoztató 2012. február szeptember , tájékoztató 2012. február szeptember Tartalom A program célja 3 A program felépítése 3 Technikai információk 5 Trénereink 6 2 Mindenkinek szüksége van sikerélményre is, hiszen éppen ez lendít át a bizonytalanságon,

Részletesebben

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

A mentorpedagógus képzés átdolgozása, tanulási eredmény alapú képzésfejlesztés

A mentorpedagógus képzés átdolgozása, tanulási eredmény alapú képzésfejlesztés FÉLÚTON... SZAKMAI KONFERENCIA Szeged, 2014. december 16. A mentorpedagógus képzés átdolgozása, tanulási eredmény alapú képzésfejlesztés Dina Miletta SZTE JGYPK egyetemi tanársegéd KÖVI oktató, tréner

Részletesebben

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a

Részletesebben

TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN

TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN OBJEKTIVITÁS ÉS MÉRHETŐSÉG BEVEZETÉSE PAK TÁJÉKOZTATÓ Programjaink célja,

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért. - képzési program folyamata -

8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért. - képzési program folyamata - ELŐKÉSZÍTÉS: 8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért - képzési program folyamata - A tanfolyam meghirdetése időpontok megjelölésével Jelentkezők regisztrálása A jelentkezők

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén Az egyén kapcsolódása a jövő szervezetéhez Gyenese Balázs EY, MENA HR Director Middle East and North Africa Kürti László Aon Hewitt, Szenior tanácsadó Szalay

Részletesebben

Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN

Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN Az előadás vázlata A közoktatás egyik legnehezebb, megoldásra váró problémája A differenciálás Az egyének differenciált

Részletesebben

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá

Részletesebben

A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX

A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX 2012. április BEVEZETŐ A költségvetési szervek belső kontrollrendszeréről és belső ellenőrzéséről szóló 370/2011. (XII. 31.) Korm. rendelet 17. -ának (3) bekezdése

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével. HONLAP tartalom Előzmények: Biharkeresztes Város Önkormányzata az Államreform Operatív Program (ÁROP) A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése tárgyú kiírás keretében benyújtotta Biharkeresztes Város

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

GARAY ÉVA mentálhigiénés szakember Békéscsabai Regionális Képző Központ. 2007. november 28-30. SZEGED

GARAY ÉVA mentálhigiénés szakember Békéscsabai Regionális Képző Központ. 2007. november 28-30. SZEGED Mentálhigiénés tréning pályakezdők részére Pályaorientációs programfejlesztés és kísérleti képzés Csoportot vezető szakemberek továbbképzési tapasztalatai GARAY ÉVA mentálhigiénés szakember Békéscsabai

Részletesebben

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Beszélni és beszélgetni önmagában nem nehéz, viszont kevésbé sikert eredményező folyamat. Megértetni magunkat pontosan úgy, ahogy azt mi gondoljuk, illetve

Részletesebben

A COACHING MEGHATÁROZÁSA

A COACHING MEGHATÁROZÁSA A COACHING MINT A FELNŐTTOKTATÁS MÓDSZERTANÁNAK SAJÁTOS TERÜLETE Benkei Kovács Balázs PhD ELTE PPK Andragógia Tanszék A COACHING MEGHATÁROZÁSA - Személyre szabott vezetőfejlesztés, ami egy partneri viszonyon,

Részletesebben

Építs teljesítmény-központú kultúrát!

Építs teljesítmény-központú kultúrát! Építs teljesítmény-központú kultúrát! A Terra Nova egy interaktív, saját élményű szimulációs játék, amely valós szervezetek működését modellezi. A szimuláció minimum tíz, de akár több száz fős csoportoknak

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján Általános képzési keretterv ARIADNE projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján A jelen dokumentumban a szociális gazdaság témakörében tartandó háromnapos vezetői tréning általános

Részletesebben

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1 Sikeres változásmenedzsment a közszférában 1 www.integratedconsulting.hu 1 Miért? Mit? Hogyan? www.integratedconsulting.hu 2 www.integratedconsulting.hu 3 ICG A megújulás irányai ügyfél-orientáltabb szolgáltatások

Részletesebben

LOGISZTIKAI KONTROLLING

LOGISZTIKAI KONTROLLING LOGISZTIKAI KONTROLLING A KÉPZÉSRŐL A logisztikai szakembereknek gyakran a szűkebben vett szakmai ismereteken túl olyan tudásra is szükségük van, amellyel a logisztikai vezetői döntéseket alátámasztó kalkulációk

Részletesebben

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2]

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] (Juran a minőségfejlesztési folyamatot három nagy szakaszra osztotta. Ezek a minőségi tervezés (1.1), a minőség fejlesztés (1.2) és a minőségellenőrzés

Részletesebben

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program A SZERVEZETI TUDATOSSÁG KITERJESZTÉSE Olyan támogatott (díjmentes) fejlesztési programot kínálunk 30 kis- és középvállalkozás számára, amelyben most a költségek helyett a tartalmakra fókuszálhatnak! Résztvevőként

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

Innopod vezető-fejlesztési modell

Innopod vezető-fejlesztési modell Az Innopod vezetőképzési programjai a cégünk magkompetenciájába tartozó képzések halmaza. Építünk az ügyfeleink szervezeti felépítéséből származó vezetői sajátosságokra, az egyén felkészültségére és kompetenciáira,

Részletesebben

HR Business Partner kutatás

HR Business Partner kutatás HR Business Partner kutatás HR az üzletben, üzlet a HR-ben: miként töltheti be a HRBP stratégiai üzleti szerepét Czeller István Geológiai modellfejlesztés vezető, MOL Csoport Varjasi Gábor Kutatásfejlesztés

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN

MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN A PROGRAMRÓL Napjainkban a logisztikai területeken vezetői pozíciót betöltőkre egyre több nem kizárólagos szakmai feladat is hárul, melynek részét képezi

Részletesebben

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás?

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? Program 14.00-14.15 Megnyitó 14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? 15:00-15.30 Komócsin Laura International Coach Federation Magyar

Részletesebben

A tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése

A tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése Kaposi József A szempontok felsorolása a 8/2013. (I. 30.) EMMI rendelet( a tanári felkészítés közös követelményeiről és az egyes tanárszakok képzési és kimeneti követelményeiről) 2. számú mellékletéből

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

Egészségfejlesztés és egészség. Pszicho-szociális- és egészség kockázatok kezelése JUHÁSZ ÁGNES PhD 2012.03.03.

Egészségfejlesztés és egészség. Pszicho-szociális- és egészség kockázatok kezelése JUHÁSZ ÁGNES PhD 2012.03.03. Egészségfejlesztés és egészség coaching Pszicho-szociális- és egészség kockázatok kezelése JUHÁSZ ÁGNES PhD 2012.03.03. Bevezetés Kulcsfogalmak Egészségfejlesztés Egészség coaching A változás szakaszai

Részletesebben

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának

Részletesebben

Az országos pedagógiai-szakmai ellenőrzés, a tanfelügyelet standardjai

Az országos pedagógiai-szakmai ellenőrzés, a tanfelügyelet standardjai Az országos pedagógiai-szakmai ellenőrzés, a tanfelügyelet standardjai A tanfelügyeleti standardok fajtái 1. Az ellenőrzés területeinek megfelelő A vezető ellenőrzése - értékelése A pedagógusok ellenőrzése

Részletesebben

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház

Részletesebben

Minőségfejlesztési kézikönyv

Minőségfejlesztési kézikönyv Minőségfejlesztési kézikönyv Kézikönyv a felsőoktatási intézmények minőségfejlesztési feladataihoz Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 A felsőoktatás minőségfejlesztési helyzete

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

2014-BEN IS LEHETŐSÉG VAN KREDITPONTSZERZŐ TANFOLYAMAINKON TÖRTÉNŐ RÉSZVÉTELRE A TÁMOP-5.4.10

2014-BEN IS LEHETŐSÉG VAN KREDITPONTSZERZŐ TANFOLYAMAINKON TÖRTÉNŐ RÉSZVÉTELRE A TÁMOP-5.4.10 HÍRLEVÉL 2014/I. 2014-BEN IS LEHETŐSÉG VAN KREDITPONTSZERZŐ TANFOLYAMAINKON TÖRTÉNŐ RÉSZVÉTELRE A TÁMOP-5.4.10 kiemelt projekt keretében az idén is indulnak térítésmentes, a továbbképzési kötelezettség

Részletesebben

Új szakmai továbbképzések a Nemzeti Művelődési Intézet képzési kínálatában

Új szakmai továbbképzések a Nemzeti Művelődési Intézet képzési kínálatában Új szakmai továbbképzések a Nemzeti Művelődési Intézet képzési kínálatában Szakmai fejlesztőhálózat a kistelepülésektől az agorákig országos projektzáró konferencia Hatvan, 2015. szeptember 3. Partnereink

Részletesebben

ÉRTÉKESÍTÉSI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE KONCEPCIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉS GALAMB ANDRÁS ÉRTÉKESÍTÉSI TRÉNER, COACH SALES MENTOR

ÉRTÉKESÍTÉSI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE KONCEPCIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉS GALAMB ANDRÁS ÉRTÉKESÍTÉSI TRÉNER, COACH SALES MENTOR ÉRTÉKESÍTÉSI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE KONCEPCIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉS GALAMB ANDRÁS ÉRTÉKESÍTÉSI TRÉNER, COACH SALES MENTOR Melyik tréningcéget válasszam? Avagy mi a helyes koncepcionális megközelítés egy fejlesztésnél?!

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Kommunikációs, vezetői szerepek 2009. FOGYASZTÓ SZOLGÁLTATÓ Végrehajtás Döntés

Részletesebben

Versenyképesség és egészségnyereség

Versenyképesség és egészségnyereség Versenyképesség és egészségnyereség A munkahelyi egészségfejlesztés értéknövelő alternatív megoldásai HR-megoldások a XXI. században - fókuszban a közszféra és a magánszféra nemzetközi tudományos konferencia

Részletesebben

Kommunikációs és változásmenedzsment terv

Kommunikációs és változásmenedzsment terv II. fázis VI. kötet Alsómocsoládi Körjegyzői Hivatal Kommunikációs és változásmenedzsment terv című pályázatban ÁROP- 1.A.2/A-2008-0138 vállalt feltételek szerinti szervezet-fejlesztési és képzési szolgáltatás

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

ITSZK 2.0 INTEGRITÁS TANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ KÉPZÉS TOVÁBBFEJLESZTÉSE

ITSZK 2.0 INTEGRITÁS TANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ KÉPZÉS TOVÁBBFEJLESZTÉSE ITSZK 2.0 INTEGRITÁS TANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ KÉPZÉS TOVÁBBFEJLESZTÉSE DR PALLAI KATALIN AZ INTEGRITÁS TUDÁSKÖZPONT VEZETŐJE 2014.09.21. 1 ITSZK 1.0 Fejlesztés még a feladatkört szabályozó kormányrendelet

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus 1 Asszertivitás (Sam R. Lloyd alapján) Jelentése: Pozitívan gondolkodunk Önérvényesítő módon viselkedünk Önbizalmat érzünk 2 Önmagunk és

Részletesebben

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Emberi erőforrások: 2015. május 1. Toborzási és kiválasztási stratégiák, eljárások, módszerek elmélete és gyakorlata, a hatékonyság,

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

MŰVELTSÉGTERÜLET OKTATÁSA TANTÁRGYI BONTÁS NÉLKÜL AZ ILLYÉS GYULA ÁLTALÁNOS ISKOLA 5. A OSZTÁLYÁBAN

MŰVELTSÉGTERÜLET OKTATÁSA TANTÁRGYI BONTÁS NÉLKÜL AZ ILLYÉS GYULA ÁLTALÁNOS ISKOLA 5. A OSZTÁLYÁBAN MŰVELTSÉGTERÜLET OKTATÁSA TANTÁRGYI BONTÁS NÉLKÜL AZ ILLYÉS GYULA ÁLTALÁNOS ISKOLA 5. A OSZTÁLYÁBAN Készítette: Adorjánné Tihanyi Rita Innováció fő célja: A magyar irodalom és nyelvtan tantárgyak oktatása

Részletesebben

Felnőttképzési tájékoztató

Felnőttképzési tájékoztató Felnőttképzési nyilvántartási szám: 00373-2010 Felnőttképzési tájékoztató Jász-Nagykun-Szolnok Felnőttképzési programjai és szolgáltatásai 2012. 1 Bemutatkozás A Jász-Nagykun-Szolnok t (a továbbiakban

Részletesebben

Záró kerekasztal- A pályázat tapasztalatai és eredményei

Záró kerekasztal- A pályázat tapasztalatai és eredményei Záró kerekasztal- A pályázat tapasztalatai és eredményei 2016. 06. 20. Autizmus-specifikus nevelés és oktatás támogatása V. AUTMENTOR 2015 Együttműködés Mi az, ami képessé tesz bennünket, hogy elérjünk

Részletesebben

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 9. részfeladat Pályázati kiírás 12. területe A projekt szemlélet megerősítése Képzési tematika Készítette: SKC Consulting

Részletesebben

Információbiztonság irányítása

Információbiztonság irányítása Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság

Részletesebben

PÁLYÁZATI FELHÍVÁS - JELENTKEZÉSI LAP

PÁLYÁZATI FELHÍVÁS - JELENTKEZÉSI LAP Az Év Képzési Programja PÁLYÁZATI FELHÍVÁS - JELENTKEZÉSI LAP 1.) A program címe: V e z e t ő k é p z é s "Vezetőképzés: Fiatal vezetők, a vezetői utánpótlás, illetve a frissen kinevezett vezetők kompetencia-fejlesztése

Részletesebben

NEOSYS COACHING ISKOLA

NEOSYS COACHING ISKOLA NEOSYS COACHING ISKOLA A DÖNTÉSKÖZPONTÚ COACHING SZEMÉLYES VEZETŐI COACH MESTERKÉPZÉS 2011 A NEOSYS COACHING ISKOLA A Neosys Magyarország piacvezető coaching cége, amely ma a legnagyobb coaching referenciával

Részletesebben

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr Közösségi tervezés Sain Mátyás VÁTI Nonprofit Kft. Területi Információszolgáltatási és Tervezési Igazgatóság Területfejlesztési és Urbanisztikai

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN II. DUÁLIS FELSŐOKTATÁSI KONFERENCIA A KECSKEMÉTI DUÁLIS MODELL 3 ÉVE 2015. OKTÓBER 15. A program a TÁMOP-4.1.1.F-13/1-2013-0019. azonosítószámú,

Részletesebben

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap)

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) A Balaton-felvidéki Nemzeti Park Igazgatóság 0. évi integritásjelentése III.. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) Az integritás menedzsment táblázat

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

A főnökön is lehet változtatni

A főnökön is lehet változtatni A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

Helyi tanterv a Tanulásmódszertan oktatásához

Helyi tanterv a Tanulásmódszertan oktatásához Helyi tanterv a Tanulásmódszertan oktatásához A Tanulásmódszertan az iskolai tantárgyak között sajátos helyet foglal el, hiszen nem hagyományos értelemben vett iskolai tantárgy. Inkább a képességeket felmérő

Részletesebben