Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR. Nemzetközi Kommunikáció szak. ÚDNKE tagozat. Public Relations szakirány

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR. Nemzetközi Kommunikáció szak. ÚDNKE tagozat. Public Relations szakirány"

Átírás

1 Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi Kommunikáció szak ÚDNKE tagozat Public Relations szakirány EGY MULTINACIONÁLIS VÁLLALAT CORPORATE PR TEVÉKENYSÉGÉNEK LOKALIZÁLÁSA A LEÁNYVÁLLALATNÁL Készítette: Tóth Edina Budapest,

2 2

3 1 Bevezetés Elméleti háttér Globalizáció Multinacionális vállalatok A lokalizáció fontossága Kultúraközi kommunikáció Az anya- és a leányvállalat PR tevékenységének összehasonlítása egy valós példán keresztül SAP Globális gondolkodás, helyi cselekvés Az SAP AG és az SAP Hungary működésének összevetése SAP AG Az SAP Hungary működése Szervezeti felépítések összehasonlítása SAP AG Közép-Kelet Európai régiója Az SAP Hungary szervezeti működése és felépítése A vállalati kultúra összevetése Piaci helyzet összehasonlítása Az SAP AG körüli piaci környezet és kihívások Piaci környezet és kihívások itthon Piaci viszonyokra adott válaszok, termékek bemutatása Szoftvertermékek Szolgáltatások Stratégiák összevetése Corporate stratégia Magyarországi stratégia A stratégia legfontosabb irányai A stratégiaváltás környezeti kihívásai Eredmények összehasonlítása SAP AG eredmények Magyar eredmények Marketing és kommunikációs stratégia Az SAP AG PR ügynöksége Ogilvy Az SAP Hungary PR ügynöksége Mmd Az SAP imázsa Az imázs fogalma Az SAP vállalati imázsa Márkatudatosság Névhasználat Vállalati kommunikáció

4 3.11 Változásmenedzsment A tényleges lokalizáció megvalósítása Tihany Hirdetések Referenciaprogramok Média Sajtótájékoztatók Kerekasztal beszélgetések / sajtóebédek Feature megjelenések Esettanulmányok Online PR Lobbi Logó Szponzoráció összehasonlítása SAP AG SAP Hungary Konklúzió Összegzés FELHASZNÁLT IRODALOM

5 1 Bevezetés Mivel októbere óta az SAP Hungary-nél dolgozom, nem volt kérdés számomra, mit válasszak szakdolgozatom témájául. Egy multinacionális cég filozófiája, kultúrája, nem kell magyaráznom, sokban különbözik a hazai vállalatokétól, sőt tevékenységének hazai megvalósítása számos ember fantáziáját mozgatja. Ezek közé tartozom jómagam is, így próbát teszek a corporate szintű PR tevékenységek lokális realizálásának felvázolására. Dolgozatom céljául annak bebizonyítását tűzöm, hogy az SAP Hungary Kft.- mint leányvállalat - kiváló nyomon követője az anyacégnek, ám mindenek fölött egyedi életre keltője is annak. Érdekes szemügyre venni, hogyan birkózik meg egy nagyvállalat a központi stratégia és szemlélet lokalizálásával, hogyan képes kivívni magának a nemzeti arculatot a corporate image megőrzése mellett. A globalizáció kihatásait, a multinacionális vállalatokkal kapcsolatos problémákat az elméleti háttér témakör alatt tárgyalom, mintegy bevezetést nyújtva az SAP, mint multinacionális cég megismeréséhez. A transznacionális vállalatokat súlytó problémák közé sorolhatjuk a lokál kultúrák érvényesülésének háttérbeszorulását, ezért véleményem szerint érdemes foglalkozni a kultúrák közötti kommunikáció hogylétéről, elnyomásuk következményeiről. Továbbá általánosságban foglalkozom a lokalizáció fontosságával is, hogy rávezessem az olvasót témámra, a corporate szintű PR tevékenység lokalizálására. A legfontosabb részben, a harmadik fejezetben összehasonlítást végzek alfejezetekre bontva az anyavállalat és a magyarországi leányvállalat között; szeretném összevetni az SAP AG és az SAP Hungary működését, majd a szervezeti felépítését, alaposan kitérve az országokat érintő piaci különbségekre, és a vállalat központi és helyi reagálására. Kifejtem a corporate szintű stratégiáját az SAP-nak összevetve az SAP Hungary stratégiájával, ezt követve pedig rátérek a marketing kommunikációs stratégia megfogalmazására. Az imázs fejezet alatt szeretném kezdetben elméleti ismeretekkel alátámasztani az SAP vállalati imázsának kialakulását, illetve fenntartásának módját. Nagyon fontosnak vélem kihangsúlyozni azokat a pontokat, amelyek a leányvállalatnál önálló érvényre tettek szert, ezért egy külön fejezetet szánok ezen elemek kifejtésére. A tényleges lokalizáció fejezet alatt 5

6 próbálom összeszedni azon fontos tevékenységeket, amelyek egészében az SAP Hungary felelősségkörébe tartozik. Valamennyi alfejezetet úgy építettem fel, hogy az AG tükörképét viszontlássuk a magyar vonatkozásokban. És hogy a tükörkép egyenes, avagy ferde képet mutat-e, a Konklúzió fejezet alatt fejtem ki. Reménykedem benne, hogy dolgozatommal értéket teremthetek a szakdolgozatok sorában és sikerül bemutatnom egy jó nevű multinacionális cég magyarországi leányvállalatának kommunikációs tevékenységét. 6

7 2 Elméleti háttér Globalizáció Helmut Schmidt úgy jelölte meg a globalizációt, hogy egy gyakorlati-politikai és ezzel egyidejűleg társadalmi-gazdasági, illetve szellemi témáról van szó. A XX. század folyamán az öt világrész között jelentős összefonódások, kapcsolatok jöttek létre. Gondoljunk csak a közlekedésre, a hírközlésre, a kereskedelemre, vagy akár a pénzmozgás modern lehetőségeire. Ezek csupán néhány példája annak a fejlődési lendületnek, mely a XIX.- XX. század hihetetlen iramát jellemzi. A technikai fejlődés felgyorsulása nem csak a hadieszközök és módszerek, de a polgári életben alkalmazott technológia, így például a gyógyászat terén is szemmel láthatóak. A globalizáció globálisan használt nyelvet feltételez. Évszázadokon keresztül a latin volt az európai tudományok és az oktatás nyelve, aztán a francia lett a kontinens nyelve (legalábbis a politikai életben és a diplomáciában), ma pedig az angol/amerikai tölti be ugyanezt a szerepet. A XXI. században pedig a kínainak tulajdonítanak nagyobb jelentőséget szemben a spanyollal, a némettel, vagy akár a franciával. Azonban látnunk kell a globalizációval kapcsolatos közvetlen jövőnket érintő kockázatokat is. A népességrobbanás, az emberek agglomerációja következtében komoly társadalmi problémákkal kell szembenéznünk. A lélekszám-gyarapodással együtt számolnunk kell a jövőbeni klímaváltozással, például a globális felmelegedéssel, mely a Föld lakható területeinek egészét zsugorítja majd. Húsz év alatt megduplázódott a világgazdasági árucserében résztvevők száma. Lényeges látni, hogy valamennyi újonnan bekapcsolódó tag kész alacsonyabb bérért, javadalomért és alacsonyabb társadalombiztosítási hozzájárulásért dolgozni. 1 A nemzetközi kereskedelem, a letelepedési és beruházási szabadság eddig sohasem látott elterjedésének lehetünk tanúi, ami a pénz és tőkemozgás szabadságát is megnövelte. 1 Helmut Schmidt: A globalizáció 9-20.old. 7

8 Multinacionális vállalatok A politikai és gazdasági rendszerváltozás megteremtette a lehetőséget a külföldi működőtőke - befektetésekre. A multinacionális cégek működését, tevékenységét, viselkedésmódját 1976-ban az OECD próbálta meg szabályok közé szorítani. Az erre vonatkozó dokumentumokat Magyarországon 1994-ben tették közzé magyar és angol nyelven óta a külföldi működő tőke áramlása felgyorsult, a tőketranszfer jelentős részét multinacionális vállalatok tették ki. Például 1998-ban a világ összes országába irányuló külföldi működő tőkeállomány 4088 milliárd USD volt. Ezt szem előtt tartva teljesen érthető, milyen komoly szerepet tulajdonítanak egyes országok gazdasági és politikai vezetői a multinacionális vállalatoknak. Jelentős kontrollt alkalmaznak az adózásban, az árképzésben, a környezetvédelemben, a műszakitudományos, technológiai fejlesztésben, a munkaügyi, foglalkoztatási problémák kezelésében, a fogyasztóvédelemben, a korrupció elleni harcban, a szabad verseny fenntartásában, és figyelnek arra, hogy a multinacionális vállalatok ne avatkozhassanak be a belpolitikába. Mindemellett valamennyi ország élenjárói jól látják, milyen komoly befolyással bírnak ezek a vállalatok a világkereskedelemre, hogy ők a tőke- és technológia transzfer motorjai, s hogy képesek csökkentő hatással lenni a munkanélküliségre, növelni a nemzeti jövedelmet, stabilizálni a gazdaságot. Négy alapvető instrumentumot határozott meg az OECD Tanácsa a szóban forgó vállalatok szabályozására: Nemzeti elbánás a tagországok vállalják, hogy a nemzetközi joggal összhangban lévő elbánást biztosítanak az országukban működő külföldi vállalattal szemben. Irányelvek a multinacionális vállalatok számára önkéntesen vállalt viselkedési normák mind a tagország, mind a nagyvállalat részéről. A nemzetközi befektetési ösztönzők és ellenösztönzők a tagországban hozott intézkedések átláthatók legyenek a külföldi vállalatok számára is, róluk az információk azonnal rendelkezésre álljanak, így a kommunikáció megkönnyítése végett rendszeres konzultációt vállal mindkét fél. 8

9 Az ellentmondó követelmények (előírások) a tagországok vállalják, hogy minimalizálják a multinacionális vállalatokat sújtó ellentmondó előírásokat. 2 Az Irányelvek már tíz fejezetből áll, és 33 ország fogadta el. A nemzetközi szakirodalom négy befektetői motivációt sorol fel, így a piacszerző, az alacsonyabb termelési költségek miatti termelésáthelyezést, termelésbővítést, a szennyező ipar kitelepítését a kevésbé szigorúan szabályozott országokba, valamint a gyarmati típusú beruházást az energiahordozók és nyersanyagok kitermelése céljából. Magyarországra elsősorban az első két motiváció a jellemző. Az első jelentős külföldi zöldmezős ipari beruházók olyan termékek, áruk, berendezések gyártására létesítettek új üzemeket, amelyek iránt jelentős belföldi kereslet mutatkozott, de nem volt hazai termelés. Ilyen volt többek között a személygépkocsi (pl. Audi General Motors), a digitális telefonközpont (pl. Siemens, Ericson), a modern csomagolóanyag (pl. Tetra Pack), speciális élelmiszerek (pl. Stollwerck) stb. Később döntőrészt a munkaigényes, kevésbé automatizálható termelőkapacitások létesítése vált jellemzővé (varrás, alkatrészgyártás), majd a számítógép- (pl. SAP), irodagép- és híradástechnikai (pl. Philips) szakágazati beruházások váltak dominánssá. 3 A globalizáció másik fontos vetülete a kulturális globalizáció. A világ nagy gazdasági régióin belül egyre több olyan régiót regisztrálhatunk, amelyekben az elfogyasztott kulturális termékek több mint fele vagy közvetlenül az Egyesült Államokból származik, vagy az Egyesült Államokban bejegyzett társaságok ellenőrzése alatt álló helyi társaságok terméke. 4 Egyfajta ellenállást tükröz az a szám, melyet egyes régiókban olyan embercsoportok képeznek, amelyek nemcsak elfordulnak, hanem élesen el is utasítják az észak-amerikai és európai kulturális termékeket. Mivel a multinacionális vállalatok eljutnak a világ mind a négy sarkába, nemcsak a már bevált termékeiket és márkaneveiket hozzák magukkal, hanem kedvenc médiumukat és kifinomult marketing - PR - módszereiket is, amelyekkel gyarmatosítanak minden kultúrát, amelyet csak elérnek Dicházi Bertalan: A külföldi zöldmezős ipari beruházások hatása a növekedésre old. 4 Árva László: Globalizáció és gazdasági növekedés 17.old. 9

10 A lokalizáció fontossága Az egységesítés és uniformizálódás elkerülhetetlen velejárója a globalizált gazdaságnak, amelyet vállalatóriások uralnak. Ezzel szemben az olyan gazdasági rendszerek, amelyek helyben gyökerező, önfenntartó gazdaságokból állnak, mindenhol képesek megteremteni azokat a politikai, gazdasági és kulturális élettereket, amelyekben saját törekvéseik, történelmük, kultúrájuk jut főszerephez. A gazdaság globalizálása elmélyíti a helyi közösségek függését a globális szintű intézményektől. Minél nagyobb a függés, annál kevésbé képes a helyi közösség saját keretein belül a probléma megoldására. Az emberek és a helyi közösségek egyre inkább függésbe kerülnek a globális multinacionális társaságoktól és pénzügyi piacoktól, amelynek következtében az emberek egymás ellen fordulnak a gazdasági túlélésért dúló versengésben. 5 Úgy gondolom, nem kell tovább magyarázni, miért lényeges a multinacionális vállalatok megléte mellett a helyi közösségek sajátságainak (kultúra, munkaszellem, helyi morál) hangsúlyozása. Azáltal, hogy az anyagi örömök hajszolása köré szervezzük társadalmunkat, erényt kovácsolunk annak rendellenes működéséből és rontjuk életünk minőségét. Mégis, befektetőkre szükség van valamennyi ország gazdaságstruktúrájában, így inkább az alkalmazkodásra késztetés, mintsem a kizárás filozófiája kell, hogy uralkodjon egy nemzet gondolkodásában. Ennek a balansznak a megtalálása talán a legnehezebb feladat mind a leányvállalat, mind a helyi közösség számára, hiszen míg csökkenteni kell a környezeti, technológiai és gazdasági egymásrautaltságot, addig ösztönözni is szükséges az együttműködést a két fél között kölcsönös érdekekből. Azaz, ebben a többszintű intézményi rendszerben a globális és regionális intézmények elsődleges szerepe az kell legyen, hogy támogassák és megvédjék a helyi közösségek törekvéseit saját gazdasági szabályaik felállításában. 6 5 David C. Korten: Tőkés társaságok világuralma old 6 David C. Korten: Tőkés társaságok világuralma old 10

11 Kultúraközi kommunikáció Ma már nem lepődünk meg azon az üzletemberen, aki Budapesten reggelizik, Firenzében tárgyal és még ugyanazon a napon New Yorkban fejezi be a munkanapját üzleti vacsorával (Hidasi Judit) A globalizáció közepette Európa sajátságos helyzetben van; hamar rájöttek arra, hogy az európai integrációs folyamatok legfőbb kerékkötője a kulturális sokszínűségben keresendő. Pontosabban a kulturális különbségekből származó kommunikációs nehézségekben és értékrendbeli eltérésekben. A törekvések a multikulturális jelleg fenntartása és megőrzése irányába mutatnak. 7 A multinacionális vállalatok jelenléte a leányvállalat hazájában egy komoly kulturális nehézséget és ezzel együtt egy izgalmas, megoldandó problémát vet fel. Az adózási, a környezetvédelemi, a munkaügyi szabályok mellett a kulturális előírásoknak is meg kell, hogy feleljen mind a fogadó ország, mind az anyavállalat embere. Valamennyien úgy kommunikálunk, ahogy saját kultúránkban megtanultuk kultúránk nyelvét, szabályait és elfogadott normáit. Így elmondható a definíció, hogy a kultúra meghatározott területi és történelmi közösségben élő vagy élt emberek közös hiedelmeinek, értékeinek, normáinak és magatartássémáinak, szokásainak és rítusainak rendszere; kontextus, amely a kommunikáció hatékonyságát fokozza. 8 Abban a pillanatban, amikor két különböző kultúrából érkező ember találkozik, életbe kell lépnie a kulturális relativizmusnak, azaz annak a szabálynak, mely szerint egyik kultúra sem állíthatja magáról, hogy magasabb szinten van a másiknál. A kultúrák között nincsen hierarchikus viszony, hiszen minden kultúra csak a saját rendszerében értelmezhető. Természetesen egy egészséges lokálpatriotizmus minden kultúrában benne van, tagjai úgy érzik, ahogyan ők látják a világot, az a minta, az összes többi deviáns. Azonban nagyon veszélyessé válhat a kulturális etnocentrizmus, hiszen ha egy kultúra különbnek tartja magát a többinél, folytonos harc nehezedik a kultúrák egymás közötti kapcsolatára. Egy multinacionális vállalatnál különös nehézséget jelent az, hogy milyen módon találja meg a vezetőség az anyavállalat kultúrája és a leányvállalat kultúrája közötti 7 Hidasi Judit: A nemzetközi üzleti kapcsolatok kultúraközi kérdései. = Eszes István, Szabóné Streit Mária, Szántó Szilvia, Veres Zoltán: Globális marketing, Műszaki Kiadó, Bp., old. 8 Falkné Dr. Bánó Klára: Kultúraközi kommunikáció, Püski Kiadó, Bp.,

12 egyensúlyt; hogy milyen normákat kövessen, hogy azok a corporate illetve a lokális elvárásoknak is megfeleljenek. A vezetési stílus kiválasztása lényeges kulturális háttérismeretet igényel. Sok helyen külön létezik egy úgynevezett interkulturális menedzsment, amely a különböző kultúrák egymásra való hatásával, viselkedési formákkal és a konfliktusok megoldási lehetőségeinek feltárásával foglalkozik. 12

13 3 Az anya- és a leányvállalat PR tevékenységének összehasonlítása egy valós példán keresztül SAP Az SAP jól ismert név a szoftvertermékek piacán. Az elmúlt közel 30 év alatt az óriási versenyelőnyre tett szert az ERP (Enterprise Resource Planning hagyományos vállalatirányítási szoftverek) üzletágban. A cég, melynek központja Walldorfban (Németországban) van, a világ legnagyobb vállalatközi szoftver-előállító cége és a világon a harmadik független szoftverellátó összességében. Az SAP több mint alkalmazottat foglalkoztat, a világ 54 országában. A profi szakemberekből álló csapat elkötelezte magát a magasszintű ügyfél-támogatás és szolgáltatás nyújtása mellett. Globális gondolkodás, helyi cselekvés Talán az egyik legizgalmasabb kérdésünkhöz érkeztünk: Hogyan vélekedik az SAP, mint multinacionális cég a leányvállalatai létéről, működési hogyanjáról hazájukban. 9 Egy szlogennel tükrözhetjük a legmegfelelőbben a vállalat szemléletét az adott témáról: Think global 9 SAP AG 2002, PR Strategy Global Corporate Communications 13

14 Act local! Az euro analógia azt üzeni, hogy valamennyi leányvállalatnak szem előtt kell tartania az anyacég szemléletét, álláspontjait, ám mindenegyes tettét a lokális igényekhez igazítva kell meglépnie. Ahogy az euro egyik fele mindig az ország szimbólumát képezi, úgy szükséges, hogy valamennyi ország, valamennyi leányvállalat tisztában legyen az alábbiakkal: saját prioritásaival saját érdekeivel saját kérdéseivel saját szükségleteivel saját támogatásaival Az SAP AG és az SAP Hungary működésének összevetése SAP AG Az SAP AG -t, az SAP Hungary Kft. anyavállalatát 1972-ben, Walldorfban alapították. Az alapító tagok: öt olyan rendszermérnök, akik az IBM kötelékéből 14

15 léptek ki. A cég neve a kezdeti időszakban Systemanalyse und Programmenwicklung volt, majd később változott a most is aktuális Systeme Anwendungen Produkte szócsoportra, melynek rövidítése az SAP (angolul: Systems, Applications and Products in data processing, magyarul: Rendszerek, Alkalmazások és Termékek az adatfeldolgozásban) A walldorfi központ a vállalaton belüli elosztási lánc kiinduló láncszeme. Itt folyik a megoldások ki- és továbbfejlesztése, a stratégiai és logisztikai tervezés, valamint a központi adminisztráció és emberi erőforrás gazdálkodás nemzetközi szinten. Innen mennek az információk és utasítások a regionális központoknak, onnan pedig a leányvállalatokhoz. 10 Az anyavállalatnál a termékek és a módszerek továbbfejlesztésén több mint 7000 alkalmazott munkálkodik, és lévén rendkívül sikeres és innovatív, egyre terjeszkedik. A cég irányítása az igazgatótanács kezében van. A cég árbevételének 16%-át költi kutatás-fejlesztésre, ami elengedhetetlen ahhoz, hogy napjaink legdinamikusabban fejlődő iparágában, a szoftverfejlesztésben meg tudja őrizni pozícióját. Jelenlegi piaci részesedése több mint az őt követő négy cégé együttvéve. A szoftverük használói között a világ minden tájáról találhatók vállalatok, ügyfeleik száma meghaladja a et. Az SAP-t számos tőzsdén jegyzik, többek közt Frankfurtban és New Yorkban Az SAP Hungary működése Az anyavállalat bemutatása után nézzük meg a leányvállalat működését. Az SAP AG huszonhét éves működése után hozta létre magyarországi leányvállalatát. Így az SAP 1989 óta van jelen a magyar piacon. Az első időben szerződéses partnerei kínálták ezt a három betűvel fémjelzett, integrált ügyviteli rendszert. Az egyre növekvő igények mind magasabb szintű kiszolgálása érdekében az SAP 1996-ban saját budapesti képviseleti irodát nyitott, majd január 1-jén megalakult az SAP Hungary Kft. A németországi anyacég tulajdonában lévő társaság ma már közel százötven alkalmazottat foglalkoztat. A cég élén Vahl Tamás ügyvezető igazgató áll. 10 SAP AG 2001, Corporate Profile 15

16 A magyar piacon működő multinacionális cégek leányvállalatai, logisztikai központjai mellett több hazai nagyvállalat is az SAP alkalmazása mellett döntött. Ezek közül a legnevezetesebbek egy csokorban: Audi Hungária Motor Kft. BKV Vasúti Járműjavító Szolgáltató Kft. CBA Élelmiszer DREHER Sörgyárak Rt. Electrolux LEHEL Kft GE Hungary Machine Division Hungaropharma Gyógyszerkereskedelmi Rt. INTER-EURÓPA BANK Rt. Magyar Fejlesztési Bank Rt. MAGYAR NEMZETI BANK Magyar Posta Rt. MAGYAR TÁVKÖZLÉSI Rt. METRO Kereskedelmi Kft MOL MAGYAR OLAJ- és GÁZIPARI Rt. Országos Takarékpénztár és Kereskedelmi Bank Rt. Pannon GSM Távközlési Rt. RICHTER GEDEON Vegyészeti Gyár Rt. Vivendi Telecom Hungary Kft Szervezeti felépítések összehasonlítása Jellemzően elmondható mind az anyavállalat mind a leányvállalat szervezeti struktúrájáról, hogy piramisszerűen épül fel a szervezet. Az ügyvezető igazgató/regionális igazgató foglalja el a legmagasabb pozíciót, alatta pedig a különböző osztályok (értékesítés, szolgáltatás) vezetői kapnak helyet. 16

17 3.1.3 SAP AG Közép-Kelet Európai régiója Az alábbi ábrán láthatjuk, hogy a leányvállalatok az adott régió managementje alá tartoznak. A főnök alkalmazott pozíciót a tevékenységi kör határozza meg, tehát a leányvállalat értékesítési igazgató a regionális vállalat kereskedelmi igazgatójának beosztottja. Organization CEE/CIS 2001 Managing Director Hartinger COO Rechnitzer CFO Hacker SVP Runge SVP Prof. Services Zipp SVP Bus. Dev. Trawnicek SVP Marketing Travnicek ASP/VAR: Toeroek HR Spindler F&A Pichler IT Rapberger Product & DC CEE Lemer SCM: Barbara Byloff CRM: Gabriele Ertl Ertl Exchanges: Steffen Karpinski Austria Poland Czech Hungary Slovakia Russia Kazakhstan Republic Romania Belarus Uzbekistan Slovenia Estonia Azerbaijan Croatia Latvia Kyrgyzstan Bosnia-H. Lithuania Georgia Jugoslavia Ukraina Armenia Macedonia Moldavia Tajikistan Albania Kazakhstan Turkmenistan Uzbekistan CM Schuckert CM Kozlowski CM Bednar CM Vahl Han MD xxxx Kastenhofer Ruzicka SAP Österreich 2001, Marketing für Marketing 7 1. ábra Az SAP AG szervezeti felépítése SAP AG 2001, Corporate Profile Az SAP Hungary szervezeti működése és felépítése Maga az SAP Hungary Kft. az SAP szoftverek értékesítésével és bevezetésével foglalkozik, tehát fogadja a magyar cégek, illetve a multinacionális vállalatok magyar leányvállalatainak megrendeléseit és rögzíti a szerződéseket. Ezután elküldi a megrendeléseket a németországi SAP AG-nak, akik leszállítják a termékeket, vagyis a CD-ket. (Az SAP AG-nál működik az a logisztikai központ, amely az SAP Hungary beszerzéseit is koordinálja). Miután a központ megkapta a megrendelést, leszállítja a szoftverterméket a magyar ügyfélnek, akik tetszés szerint dönthetnek, hogy az SAP Hungary Kft-t, vagy valamely magyarországi partnerét (pl.: Montana, Synergon, HostLogic, Hewlett 17

18 Packard, IBM, Unitis ) választja a szoftver installálásához. A hazai SAP ezen kívül még szervíz- és egyéb szolgáltatásokat is nyújt. Az értékesítési rendszer a következőképpen működik: A direkt értékesítés alá tartozó szektorok foglalkoznak a kiemelt ügyfelekkel. A Partner Management szektor az, aki az SAP partnerekkel tartja a kapcsolatot, a kisebb ügyfeleknek ugyanis a partnereken keresztül értékesít a cég. A másik szektor az Üzletfejlesztés. Ez lényegében az e-team, ők végzik az új termékek bevezetését a magyar piacra. Nézzük meg strukturális ábrázolásban az értékesítési részleget: SAP Organization Chart M an agin g Director Sales Director HR & Legal Manager Finance Manager Professional Services Manager F in a n c ia l S ervices Sector In d u stry & R e tail S ector E n gagem en t M an agem en t Team P u b lic Sector Service In d u stry Sector E -Team S m a ll & M edium B u sin ess M ark etin g Partner Management 2. ábra SAP Hungary szervezeti felépítése Az SAP-nak olyan integrált, online vevőszolgálati rendszere van, amely 7 * 24-es rendelkezésre állással támogatja a bajba került SAP alkalmazás-felhasználókat. A Service Marketplace szolgáltatás útján érhető el (www.service.sap.com) az Online Services System. Ebben a szolgáltatásban szakértők a hét minden napján, a nap minden órájában rendelkezésre állnak és a világ bármely országából érkező segélyhívásra azonnal tudnak reagálni. Az SAP kifejlesztette és alkalmazza az ügyfélkezelés folyamatának modelljét. Ez egy dokumentum, amely magába foglal különböző szerepköröket, ez tulajdonképpen tevékenységek felsorolása, illetve meghatározása annak, hogy mely 18

19 szerephez milyen tevékenységek tartoznak. Minden egyes konkrét személyhez hozzá van rendelve egy ilyen szerep. Az üzleti folyamatok leírását pedig az alábbi ábrával lehet a legjobban szemléltetni: 3. ábra Az SAP üzleti folyamatainak ábrázolása - SAP Hungary Kft Herger Tamás Az ügyfélkapcsolati életciklus (CUSTOMER ENGANGEMENT LIFECICLE) reprezentálja az SAP kötelezettségvállalását az ügyfelek felé annak érdekében, hogy biztosítson egy integrált és gyakorlatias megközelítési módot, amely végig az ügyfélkapcsolat - életciklust tartja fókuszban. Ez az ábra (CEL) bemutatja azokat a folyamatokat és tevékenységeket, amelyek elengedhetetlenek ahhoz, hogy az ügyfélkapcsolatok sikeresen működjenek és abban, hogy az ügyfél az SAP szoftverrel sikeresen irányítsa tevékenységeit. Ez lényegében egy értékteremtő folyamat, melynek minden egyes nagyobb lépése kisebb részekre oszlik: Ennek Az első lépés a DISCOVERY, az ügyfelek felkutatása. alfejezetei: marketingtervezés, vezetés-ösztönzés és a lehetőségek kiértékelése. Ezután következik a kiszemelt ügyfelek kiértékelése. ( EVALUATION ) Ebben a lépésben különböző elemzések és statisztikák segítségével méri fel az SAP, hogy a kiszemelt ügyfélnél milyen mértékben igényel a szervezet egy olyan rendszert, mint az SAP-szoftver, melyek azok a gyenge pontok, melyek esetleg támogatásra szorulnak. 19

20 A következő fázis, az implementáció ( IMPLEMENTATION ) Ennek lényege az, hogy a cég eladja a terméket a vevőnek és a szoftver bevezetésre kerül. Ebben a lépésben nagy szerepe van az SAP-nak, mert implementálja a szoftvert, elvégzi a beállításokat, megtanítja az ügyfél munkatársait a program használatára, kiszűri a kritikus tényezőket. Végül a CUSTOMER CARE folyamat Ebben az SAP folyamatosan nyomon követi ügyfelének SAP szoftver használatát. Amennyiben problémába ütközik az ügyfél, segít neki és igyekszik tökéletesíteni a kapcsolatot. Egy újonnan kifejlesztett modult, amennyiben szükségesnek látja, javasol az ügyfélnek bevezetésre. A vállalati kultúra összevetése A cég vállalati kultúrájára Magyarországon is az jellemző, mint az SAP összes többi leányvállalatára szerte a világon. Az egyik SAP AG-beli vezető Dietmar Hopp elnök ezt így fogalmazta meg: "Az innovatív gondolkodást és cselekvést a vállalatnál betöltött pozíciótól függetlenül minden SAP munkatárs számára általános kötelezettségének tekintjük. Ahhoz, hogy ezt dolgozóinktól elvárhassuk, olyan környezetet kell teremtenünk, amely mindenki számára lehetővé teszi saját kreativitásának és innovációs készségének kibontakoztatását. Az ilyen vállalati struktúra a következő elemekből építkezik: alacsony hierarchiaszintek, tehát kiterjedt illetékességi és felelősségi körök alkalmazása; hierarchiától független, nyitott információáramlás és információcsere; hibákat is toleráló szervezet, amely egyben innovatív kísérletezésre is bátorít; állandó tanulási lehetőség és tanulási készség biztosítása és végül, de nem utolsó sorban egy olyan szervezet megvalósítása, amely az innovációs készséget a gazdaságossággal egyenrangú célként kezeli." (1992-es évnyitó előadás Walldorfban) Az SAP megalapítása óta elkötelezte magát az állandó és folyamatos innováció mellett. A cég filozófiája az innovációs folyamatokat nem korlátozza csupán a kutatás és fejlesztés területén tevékenykedő, amúgy is kreatív dolgozókra, hanem a betöltött pozíciótól és funkciótól függetlenül mintegy általános elvárásként kiterjeszti valamennyi munkatársra. 20

21 A vállalat a maga oldaláról megteremti azokat a szükséges feltételeket, amelyek nélkülözhetetlenek ahhoz, hogy munkatársai eleget tegyenek az elvárásoknak. Kívülállók ezt a környezetet amely lehetővé teszi az individualitást, egyben mozgásteret biztosít, melyben a kreativitás és az innováció szabadon kibontakozhat találóan az SAP speciális vállalati kultúrájának nevezik. Az SAP kultúra jellemző elemei a következők: lapos hierarchia kiterjedt illetékességi és felelősségi köröket alkalmazó alacsony hierarchiaszintek a hierarchiai szintektől, illetve vállalati területektől független nyitott információáramlás és információcsere bátorítás az innovatív kísérletezésre a konvencionálistól eltérő utak választása állandó tanulási lehetőség és a tanulási készség támogatása olyan szervezeti forma megvalósítása, amely az innovációs készséget a gazdaságossággal egyenrangú értékként kezeli Az SAP-nak meggyőződése, hogy ezek az elemek főként a fiatalabb generáció értékítéletének felelnek meg. Ez egyben egy olyan motiváció, amely a maga nemében a vállalat egyik fontos sikertényezője. Az utóbbi évek gyors létszámbővülése következtében a menedzsment egyik legfontosabb feladata az SAP kultúrájának és szellemének megőrzése, a kísérletező és vállalkozó kedv erősítése, az ehhez szükséges mozgástér megteremtése, de egyidejűleg az ezzel kapcsolatban felmerülő esetleges visszaélések kiküszöbölése. Az SAP nagy hangsúlyt fektet a mozgástérre és előtérbe helyezi a munkatársak döntési szabadságát. Az önálló felelősségvállalás, ötletgazdagság és a kiterjedt illetékességi területek a vállalat innovációs képességének előfeltételét jelentik. Ennek keretében mindenki hozzájárul ahhoz, hogy az SAP termékei és szolgáltatásai az ügyfelek elvárásainak és igényeinek megfeleljenek. Minden munkatárs jelentős befolyással van arra, hogy az egymás közötti, továbbá az ügyfelekkel és a partnerekkel történő kommunikációképességét megőrizze és elmélyítse a cég. 21

22 Piaci helyzet összehasonlítása Az SAP AG körüli piaci környezet és kihívások A jelenlegi szoftverpiacon komoly kihívásokkal kell szembenéznie egy vállalatnak. Erre példaként az alábbiakat lehet említeni: globalizáció (világgazdasági integrálódás folyamata) dereguláció (az állam visszavonulása a gazdaságból) konszolidáció általános lassulás (munkapiac szűkülése) új technológiák kifejlődése piacok telítődése növekvő árverseny éleződő verseny (több termék és több szolgáltatás, alacsonyabb költségű versenytársak megjelenése, egységesülő piac) csökkenő ügyfél lojalitás vállalati szinten növekvő marketing és sales költségek rövidebb ciklusidők új technológiák elterjedése, e-business és e-commerce nélkülözhetetlenné válása Mindezek együttes hatásának következtében egyre kiélezettebbé válik a verseny a vállalatok között, és az ügyfélelvárások is folyamatosan nőnek, aminek következtében a vevők megtartása egyre nehezebbé válik. A cél továbbra is a gazdaságos növekedés elérése, a piaci részesedés növelése és a növekedő profit realizálása, ami azonban egyre bonyolultabbnak tűnik. A cél elérését támogató eszközök, illetve a piac kihívásaira való reakció a vállalatok részéről többféle lehet. Megpróbálhatják csökkenteni a költségeiket, vagy átszervezhetik üzleti folyamataikat, annak érdekében, hogy elérjék kitűzött pénzügyi céljaikat és helytálljanak a versenyben. Ezek az úgymond befelé forduló megoldások azonban elterelik a figyelmet arról, hogy a pénzügyi és a piaci siker eléréséhez elengedhetetlen a fogyasztói elégedettség elnyerése. 22

innovációra és nemzetközi együttműködések

innovációra és nemzetközi együttműködések Tények és adatok Alapítás 1993 Tulajdonosok 100%-ban magyar tulajdonosi kör Éves forgalom 300 millió Forint C é g p r o fi l A 1993-ban alapított vállalkozás, fő profilja üzleti informatikai megoldások

Részletesebben

E-logisztika. Elektronikus kereskedelem Elektronikus üzletvitel. E-gazdaság E-ügyintézés E-marketing

E-logisztika. Elektronikus kereskedelem Elektronikus üzletvitel. E-gazdaság E-ügyintézés E-marketing E-commerce E-business Elektronikus kereskedelem Elektronikus üzletvitel E-gazdaság E-ügyintézés E-marketing E-logisztika E-banking E-távmunka E-szolgáltatás E-beszerzés E-értékesítés E-szolgáltatás E-távmunka

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Európa e-gazdaságának fejlődése. Bakonyi Péter c. docens

Európa e-gazdaságának fejlődése. Bakonyi Péter c. docens Európa e-gazdaságának fejlődése Bakonyi Péter c. docens Definiciók Definiciók Az E-gazdaság fejlődése Európában Az IKT térhódítása miatt a hagyományos gazdaság az E-gazdaság irányába mozdul Az üzleti és

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Mi is az a digitális kihívás? Vezetői gyakorlat kihívásai Marketing, termék- és szervezet-fejlesztés

Részletesebben

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8 VIIR Vállalatirányítási Integrált Információs rendszerek I. (Történeti áttekintés - TEI) Szent István Egyetem Információgazdálkodási Tanszék 2006. 1 Ki mikor kapcsolódott be az információs társadalomba?

Részletesebben

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája Magyar Műszaki Értelmiség Napja 2009. Dr. Szépvölgyi Ákos KDRIÜ Nonprofit Kft. 2009.05.14. A Közép-Dunántúl hosszú távú területfejlesztési koncepciója (1999)

Részletesebben

Iparágak. Integrált vállalatirányítás. Ügyfélkapcsolat-kezelés. Jelentéskészítés. Üzleti intelligencia. Döntéstámogatás. Üzleti folyamatmenedzsment

Iparágak. Integrált vállalatirányítás. Ügyfélkapcsolat-kezelés. Jelentéskészítés. Üzleti intelligencia. Döntéstámogatás. Üzleti folyamatmenedzsment Ügyfélkapcsolat-kezelés Integrált vállalatirányítás Iparágak Üzleti intelligencia Üzleti folyamatmenedzsment Rendszerfejlesztés Logisztika és disztribúció Rendszerintegráció Üzleti tanácsadás, oktatás

Részletesebben

Technológia és felelősség

Technológia és felelősség Technológia és felelősség Napjaink emberisége folyamatosan önmaga alkotásaival konfrontálódik, miközben egyre kevesebb köze k lesz a természethez, de megőrzi a természethez hasonló törékenységét. Mittelstrass

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK BEMUTATKOZÁS Iparágtól függetlenül három egymással szorosan összefüggő terület játszik komoly szerepet a vállalatok sikerességében:az

Részletesebben

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján Általános képzési keretterv ARIADNE projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján A jelen dokumentumban a szociális gazdaság témakörében tartandó háromnapos vezetői tréning általános

Részletesebben

A USER Kft - mint Open Text partner - bemutatása

A USER Kft - mint Open Text partner - bemutatása A USER Kft - mint Open Text partner - bemutatása SAP konferencia 2008.szeptember 22. Tihany Copyright 2008 Open Text Inc. All rights reserved. Kárász Vilmos Sales Manager USER KFT vilmos.karasz@user.hu

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Eger és Környéke Takarékszövetkezet Stratégiai terv 2009-2011 STRATÉGIAI TERV 2009-2011

Eger és Környéke Takarékszövetkezet Stratégiai terv 2009-2011 STRATÉGIAI TERV 2009-2011 STRATÉGIAI TERV 2009-2011 1 I. Működési filozófia Továbbra sem változik : Működési, szolgáltatási területünkön mi vagyunk a legnagyobb helyi kompetenciával és a legszorosabb ügyfélkapcsolatokkal rendelkező

Részletesebben

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos

Részletesebben

2010.04.21. Definiciók. Definiciók. Európa e-gazdaságának fejlıdése. Szélessávú hozzáférés-ezer. Web felhasználók- Európa-fejlett része

2010.04.21. Definiciók. Definiciók. Európa e-gazdaságának fejlıdése. Szélessávú hozzáférés-ezer. Web felhasználók- Európa-fejlett része Definiciók Európa e-gazdaságának fejlıdése Bakonyi Péter c. docens Definiciók Az E-gazdaság fejlıdése Európában Az IKT térhódítása miatt a hagyományos gazdaság az E-gazdaság irányába mozdul Az üzleti és

Részletesebben

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája 6.sz.melléklet Swot analízis Erősségek Strengths A természeti környezet, a növény és állatvilág sokszínűsége borvizek gazdagsága, élő hagyományok, népszokások,

Részletesebben

Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag

Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag A dokumentumról Célok Piaci szereplők Társadalmi szereplők Közszféra Távlatos fejlesztési üzenetek a magyar társadalmi és gazdasági szereplők lehető legszélesebb

Részletesebben

Nemzeti Workshop. Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák

Nemzeti Workshop. Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák Nemzeti Workshop Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák Dr. Sebők András Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft. 1 Az üzleti modell célja 2 Olyan vonzó ajánlat a vevők számára - a termékek

Részletesebben

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI ÍRORSZÁG NEMZETI HELYREÁLLÍTÁSI TERV Fiatal, jól képzett munkaerő Szerencsés demográfiai összetétel Kiváló minőségű infrastruktúra Nyitott gazdaságpolitika

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI Dr. Polereczki Zsolt DE-GTK Marketing és Kereskedelem Intézet Élelmiszer Kutató és Marketing Szolgáltató Központ Pharmapolis Innovatív Élelmiszeripari Klaszter A MARKETING

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

A Magyar Posta aktualitásai és jövőképe. Előadó: Rajnai Attila vezérigazgató-helyettes

A Magyar Posta aktualitásai és jövőképe. Előadó: Rajnai Attila vezérigazgató-helyettes A Magyar Posta aktualitásai és jövőképe Előadó: Rajnai Attila vezérigazgató-helyettes 1 Magyar Posta aktuális adatai 2 Árbevétel megoszlás 2011 Kb. a tevékenységek 1/5-e ÁFA-köteles Pénzforgalom 13% Egyéb

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Informatika és növekedés. Pongrácz Ferenc ügyvezető igazgató, IBM ISC Magyarország Kft., az MKT Informatikai Szakosztályának elnöke

Informatika és növekedés. Pongrácz Ferenc ügyvezető igazgató, IBM ISC Magyarország Kft., az MKT Informatikai Szakosztályának elnöke Informatika és növekedés Pongrácz Ferenc ügyvezető igazgató, IBM ISC Magyarország Kft., az MKT Informatikai Szakosztályának elnöke Honnan jön a lendület? Az Infokommunikációs iparág adja!* 1 2 3 Permanens

Részletesebben

Út az ITIL-e00n át az ISO/IEC 20000-ig Fujitsu Siemens Computers Kft.

Út az ITIL-e00n át az ISO/IEC 20000-ig Fujitsu Siemens Computers Kft. Út az ITIL-e00n át az ISO/IEC 20000-ig Fujitsu Siemens Computers Kft. Nádas Bence - Menedzselt szolgáltatások vezető, Fujitsu Siemens Computers Kft. 2009. március 18. Vállalatunk A Fujitsu Siemens Computers

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Szolgáltatás Orientált Architektúra a MAVIR-nál

Szolgáltatás Orientált Architektúra a MAVIR-nál Szolgáltatás Orientált Architektúra a MAVIR-nál Sajner Zsuzsanna Accenture Sztráda Gyula MAVIR ZRt. FIO 2009. szeptember 10. Tartalomjegyzék 2 Mi a Szolgáltatás Orientált Architektúra? A SOA bevezetés

Részletesebben

Homolka Fruzsina Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft.

Homolka Fruzsina Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft. A fenntarthatóság jelentősége a Jövő Élelmiszeripari Gyárában A környezeti hatások vizsgálatát szolgáló kutatási infrastruktúra az élelmiszeripari fenntartható fejlődés megvalósítására Homolka Fruzsina

Részletesebben

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020 NETWORKSHOP 2014 Pécs A FEJLESZTÉSPOLITIKA UNIÓS SZABÁLYRENDSZER 2014-2020 EU EU Koh. Pol. HU Koh. Pol. EU 2020 stratégia (2010-2020) 11 tematikus cél >> 7 zászlóshajó

Részletesebben

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség 46. Közgazdász-vándorgyűlés Czakó Erzsébet Eger, 2008. június 27. 1/17 Témakörök 1. Versenyképesség az EU szintjén 2. A Lisszaboni Stratégia és metamorfózisai

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

Miskolc, 2008. okt. 15. Dr. Petrás Ferenc A prezentáció tematikája Regionális Fejlesztési Programok a számok tükrében ROP gazdaságfejlesztés 2009-10 ROP Akcióterv gazdaságfejlesztés újdonságai Regionális

Részletesebben

A logisztika kihívásai a 21. században

A logisztika kihívásai a 21. században A logisztika kihívásai a 21. században fókuszban a forradalmian új, innovatív technológiák megjelenése és alkalmazása a logisztikai megoldásokban Dr. Karmazin György, Ph.D. Szolnoki Főiskola, főiskolai

Részletesebben

Fejlesztés, működtetés, felügyelet Hatékony infrastruktúra IBM szoftverekkel

Fejlesztés, működtetés, felügyelet Hatékony infrastruktúra IBM szoftverekkel IBM Software Group Fejlesztés, működtetés, felügyelet Hatékony infrastruktúra IBM szoftverekkel Rehus Péter Szoftver üzletág igazgató 2005. február 2. 2003 IBM Corporation On demand igény szerinti működési

Részletesebben

Cégformáló Innováció

Cégformáló Innováció 77 Elektronika Kft Cégformáló Innováció Egy új technológia, ami megváltoztatta a 77 Elektronika életét Bayer Gábor MAFITUD Fejlesztési igazgató 11. Országos találkozó 77 Elektronika Kft 2012. szeptember

Részletesebben

Intelligens szakosodás alapú regionális innovációs stratégia (RIS3)

Intelligens szakosodás alapú regionális innovációs stratégia (RIS3) Intelligens szakosodás alapú regionális innovációs stratégia (RIS3) 2014-2020 között kohéziós politika céljai Járuljon hozzáaz EU 2020 stratégia céljainak megvalósításához Hangsúly: az eredményeken legyen!

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása

GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása KKV ka fókuszban GINOP szakmai konzultáció Pogácsás Péter Regionális és Kárpát medencei Vállalkozásfejlesztési Főosztály KKV ksúlya a gazdaságban

Részletesebben

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Dr. Maácz Miklós főosztályvezető Vidékfejlesztési Főosztály Vidékfejlesztési Minisztérium Kontextus Európa 2020 Stratégia:

Részletesebben

Informatikai és telekommunikációs szolgáltatások

Informatikai és telekommunikációs szolgáltatások Informatikai és telekommunikációs szolgáltatások Az ITSource Kft. célja ügyfelei költséghatékony és rugalmas kiszolgálása. Cégünk olyan hosszú távú együttműködés megvalósítására törekszik, melynek során

Részletesebben

Cloud Computing a gyakorlatban. Szabó Gyula (GDF) Benczúr András (ELTE) Molnár Bálint (ELTE)

Cloud Computing a gyakorlatban. Szabó Gyula (GDF) Benczúr András (ELTE) Molnár Bálint (ELTE) Cloud Computing a gyakorlatban Szabó Gyula (GDF) Benczúr András (ELTE) Molnár Bálint (ELTE) Az el adás felépítése CLOUD ALKALMAZÁSI FELMÉRÉSEK CLOUD COMPUTING DEFINICIÓK CLOUD SZOLGÁLTATÁSI ÉS ÜZEMEL-

Részletesebben

Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Nemzeti Vidékfejlesztési Stratégia 2020-ig Stratégiai célkitűzések a vidéki munkahelyek

Részletesebben

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013.

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. 1 koncepció meghatározza, hogy kiknek mit ad el, és hogyan teremt ebből pénzt a vállalkozás. StartUP Vállalkozásindítás

Részletesebben

Üzleti szabálykezelés

Üzleti szabálykezelés Üzleti szabálykezelés Az Alerant és a BCA üzleti szabálykezelési szolgáltatásai Darmai Gábor technológiai igazgató 2008. június 25. A Alerant Al t Zrt. Z t Az 3. Nagyvállalati fókusz (TOP50 vállalat megcélzása)

Részletesebben

Gazdaságfejlesztési prioritás munkaközi változat Tóth Milán Program menedzser Közép-Dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség

Gazdaságfejlesztési prioritás munkaközi változat Tóth Milán Program menedzser Közép-Dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség (2011-2013) Gazdaságfejlesztési prioritás munkaközi változat Tóth Milán Program menedzser Közép-Dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség 1 Az AT részletes programozási dokumentum, mely feladata, hogy

Részletesebben

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon Hogyan járulhatnak hozzá a társadalmi vállalkozások a nonprofit szektor fenntarthatóságához, és mi akadályozza őket ebben Magyarországon? Kutatási összefoglaló

Részletesebben

XXI. Magyar Minőség Hét 2012. Beszállítói Kiválóság Program Nyeste Zsolt Grundfos Magyarország gyártó kft.

XXI. Magyar Minőség Hét 2012. Beszállítói Kiválóság Program Nyeste Zsolt Grundfos Magyarország gyártó kft. XXI. Magyar Minőség Hét 2012 Beszállítói Kiválóság Program Nyeste Zsolt Grundfos Magyarország gyártó kft. Pár Gondolat magamról Nyeste Zsolt Gépészmérnök 4235 Napja dolgozom a Grundfosnál Közel 10 évet

Részletesebben

Nemzetközi kitekintés. 350 milliárd Euró, 1000 milliárd Ft leírt követelés

Nemzetközi kitekintés. 350 milliárd Euró, 1000 milliárd Ft leírt követelés Nemzetközi kitekintés 350 milliárd Euró, 1000 milliárd Ft leírt követelés Leírási veszteség 2013. (EU27) EU átlag: 2.8%-tól 3.0%-ig Jelmagyarázat Magyarázat A fizetési idő a különböző szektorokban (EU27)

Részletesebben

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője 2011. február 25. MFB Invest tőkefinanszírozás Az MFB Invest Zrt. a Magyar Fejlesztési

Részletesebben

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Felsőoktatási Tanácsadás Egyesület Szakmai Nap 2011. szeptember 1. Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Nemeslaki András Infokommunikációs Tanszék Informatikai Intézet

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése KRIDLOVÁ Anita Miskolci Egyetem, Miskolc anitacska84@freemail.hu A vállalkozások számára ahhoz, hogy

Részletesebben

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház

Részletesebben

Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása. 2009 június

Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása. 2009 június Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása 2009 június Tartalom Elan SBI Capital Partners Tőkealapkezelő Zrt.- Bemutatása SBI European Tőkealap (Alap) - Bemutatása SBI European Tőkealap

Részletesebben

c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1

c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1 Az Információs Társadalom fogalma, kialakulása Dr. Bakonyi Péter c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1 Az információs társadalom fogalma Az információs és kommunikációs technológiák

Részletesebben

2013.06.05. A TakarékBank. és a Magyar Takarékszövetkezeti Szektor. MKVK Pénz és Tőkepiaci Tagozat rendezvénye. Budapest, 2013. június 5.

2013.06.05. A TakarékBank. és a Magyar Takarékszövetkezeti Szektor. MKVK Pénz és Tőkepiaci Tagozat rendezvénye. Budapest, 2013. június 5. A TakarékBank és a Magyar Takarékszövetkezeti Szektor A TakarékBank tulajdonosi struktúrája megváltozott 2012. december 31. 2013. május 15. 5.07% 0.01% 3.22% 36.05% 55.65% 39.28% Takarékszövetkezetek MFB

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Angyal Business Consulting Tanácsadó és Szolgáltató Zrt.

Angyal Business Consulting Tanácsadó és Szolgáltató Zrt. Angyal Business Consulting Tanácsadó és Szolgáltató Zrt. bemutatkozás: Az Angyal Business Consulting Tanácsadó és Szolgáltató Zrt. magyarországi és európai közép-, és nagyvállalatok számára nyújt informatikai

Részletesebben

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Lépésről lépésre - a siker útján

Lépésről lépésre - a siker útján Lépésről lépésre - a siker útján Az Oracle E Business-Suits rendszer használata közel 2 évtizeden keresztül: a v8.6-tól a legújabb R12.1.3-ig Moczó István Konzultációs Igazgató Oracle Hungary Kft. Tóthné

Részletesebben

Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései. Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26.

Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései. Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26. Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26. Innovációs tevékenység célja Magasabb hozzáadott érték Versenyelőny Piacbővítés CSOMIÉP Kft. Legrand Zrt.

Részletesebben

A tudásipar, tudáshasználat helyzete és lehetséges jövőbeli trendjei a Nyugat-dunántúli régióban

A tudásipar, tudáshasználat helyzete és lehetséges jövőbeli trendjei a Nyugat-dunántúli régióban MTA RKK Nyugat-magyarországi Tudományos Intézet A Nyugat-dunántúli technológiai régió jövőképe és operatív programja Győr, 2004. szeptember 30. A tudásipar, tudáshasználat helyzete és lehetséges jövőbeli

Részletesebben

Hogyan segíthet egy tanácsadó egy költséghatékony IT kialakításában?

Hogyan segíthet egy tanácsadó egy költséghatékony IT kialakításában? Hogyan segíthet egy tanácsadó egy költséghatékony IT kialakításában? Kórász Tamás igazgató, KPMG Tanácsadó Kft. 2013.11.12. Tartalom 1. Mit vár el egy KKV-vezető az informatikától? 2. A buzzword felhő

Részletesebben

Szomolányi Katalin. Csoport Környezetvédelmi Koordinációs Osztály. VII. Környezetvédelmi kerekasztal-beszélgetés Budapest, 2004. március 30.

Szomolányi Katalin. Csoport Környezetvédelmi Koordinációs Osztály. VII. Környezetvédelmi kerekasztal-beszélgetés Budapest, 2004. március 30. Szomolányi Katalin Csoport Környezetvédelmi Koordinációs Osztály Tartalom Csoport Működés Környezetvédelmi Stratégiai eredmények Csoport Környezetvédelmi Politika Csoport Környezetvédelmi Stratégia Csoport

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14.

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing A fogalom 1. vállalati tevékenység piaca szolgáltatások 2. filozófia Szemléletmód A vállalat

Részletesebben

Innováció és stratégia. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Innováció és stratégia. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Innováció és stratégia Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripar kormányzati stratégiája KÖZPONTI PROBLÉMA: GYENGE VERSENYKÉPESSÉG, GYENGE JÖVEDELEMTERMELŐ KÉPESSÉG

Részletesebben

Infor PM10 Üzleti intelligencia megoldás

Infor PM10 Üzleti intelligencia megoldás Infor PM10 Üzleti intelligencia megoldás Infor Üzleti intelligencia (Teljesítmény menedzsment) Web Scorecard & Műszerfal Excel Email riasztás Riportok Irányít Összehangol Ellenőriz Stratégia Stratégia

Részletesebben

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések MFB Csoport: integrált pénzügyi szolgáltatások Szoros és hatékony együttműködés az MFB Csoport hitelezési, befektetési, garancia vállalási és támogatási tevékenységet

Részletesebben

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék Összefoglaló Output menedzsment felmérés 2009.11.12. Alerant Zrt. Tartalomjegyzék 1. A kutatásról... 3 2. A célcsoport meghatározása... 3 2.1 Célszervezetek... 3 2.2 Célszemélyek... 3 3. Eredmények...

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

Magyar tıke külföldön. Budapest 2008. nov. 6.

Magyar tıke külföldön. Budapest 2008. nov. 6. Magyar tıke külföldön Budapest 2008. nov. 6. A globalizáció eredménye a növekvı tıkemozgás a világgazdaságban A magyar közgondolkodás középpontjában eddig a beáramló mőködı tıke állt Ha komolyan vesszük

Részletesebben

Marketing Megfeleljen a vásárlók igényeinek nyereséges módon

Marketing Megfeleljen a vásárlók igényeinek nyereséges módon Marketing Marketinget gyakran tekintik mint a munka létrehozása, a termékek és szolgáltatások promóciója és szállítása az egyéni fogyasztók vagy más cégek, az úgynevezett üzleti ügyfelek számára. (A legrövidebb

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Információmenedzsment 90. lecke INFORMÁCIÓ MENEDZSMENT

Részletesebben

Dr. Szuchy Róbert, PhD

Dr. Szuchy Róbert, PhD Az ületi bizalom erősítése Magyarországon a felelős vállalatirányítás fejlesztéséve Budapesti Gazdasági Főiskola Dr. Szuchy Róbert, PhD Társadalmi értékteremtés és felelős vállaltirányítás Budapest, 2012.

Részletesebben

Kockázati tényezők a vállalati adózásban. 2010. szeptember

Kockázati tényezők a vállalati adózásban. 2010. szeptember Kockázati tényezők a vállalati adózásban 2010. szeptember Tartalom A téma aktualitása Adózási kockázatok a vállalati működésben Típusterületek Az adókockázatok aktualitását eredményező külső körülmények

Részletesebben

MLBKT XIII. kongresszusa

MLBKT XIII. kongresszusa MLBKT XIII. kongresszusa 2005. november 16-18. Werle Zoltán Beszerzési Igazgató, Magyar Telekom Rt. 2005.11.16-18., page 1 Szabályozott környezet Tulajdonosi szabályozások Vezérigazgatói szabályozások

Részletesebben

ADOMÁNYOZÁS CÉGES SZEMMEL AVAGY KIVEL? MIKOR? MIÉRT? HOGYAN? Budapest, 2014. március 20.

ADOMÁNYOZÁS CÉGES SZEMMEL AVAGY KIVEL? MIKOR? MIÉRT? HOGYAN? Budapest, 2014. március 20. ADOMÁNYOZÁS CÉGES SZEMMEL AVAGY KIVEL? MIKOR? MIÉRT? HOGYAN? Budapest, 2014. március 20. Vállalatokkal szembeni percepciók 2 OK, de túl kell élni 3 TARTALOM 1. Percepciók 2. Túlélés 3. Keretek, amik között

Részletesebben

Nemzeti Külgazdasági Hivatal HITA

Nemzeti Külgazdasági Hivatal HITA Nemzeti Külgazdasági Hivatal HITA Antal András Nyugat-Dunántúli Régió Vas és Zala megyei Információs Pont 2012. szeptember 27. A HITA létrejötte 2011. január 1. óta működik a Nemzetgazdasági Minisztérium

Részletesebben

Fenntartható Lean az Emberrel. 4. Lean Factory Workshop, 2010. október 12. National Instruments, Debrecen

Fenntartható Lean az Emberrel. 4. Lean Factory Workshop, 2010. október 12. National Instruments, Debrecen Fenntartható Lean az Emberrel 4. Lean Factory Workshop, 2010. október 12. National Instruments, Debrecen A Leonardo Group-ról Alapítás 1998 45 kollega (Ø 45 évesek) - A gyakorlatból a gyakorlat számára

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZOLNOKI FŐISKOLA Kereskedelem, Marketing és Nemzetközi Gazdálkodási Tanszék SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK A Felsőfokú Szakképzés Nemzetközi szállítmányozási és logisztikai szakügyintéző szak hallgatói részére

Részletesebben

A vállalatok és a minőségbiztosítás

A vállalatok és a minőségbiztosítás 4. A vállalatok és a minőségbiztosítás 4.1 Minőségbiztosítás piaci ösztönzői A vállalatok piaci helyzete nagyon különböző. A minőségbiztosítás bevezetésére vonatkozó kényszereket és ösztönzőket ez a piaci

Részletesebben

Ügyfélkapcsolat-kezelés Microsoft alapokon a Dynafix Kft-nél

Ügyfélkapcsolat-kezelés Microsoft alapokon a Dynafix Kft-nél Ügyfélkapcsolat-kezelés Microsoft alapokon a Dynafix Kft-nél Budapest, 00.0. Jakab Ákos Sárközi Szabolcs CRM ügyfélkapcsolatok kezelése A cégről Tevékenység Microsoft szoftverek beszerzésében CRM, vállaltirányítási

Részletesebben

A térségfejlesztés modellje

A térségfejlesztés modellje Szereplők beazonosítása a domináns szervezetek Közigazgatás, önkormányzatok Szakmai érdekképviseletek (területi szervezetei) Vállalkozók Civil szervezetek Szakértők, falugazdászok A térségfejlesztés modellje

Részletesebben

A KKV-K SZEREPE AZ INNOVÁCIÓS FOLYAMATOKBAN ÉS AZOK FONTOSSÁGA A SZEGEDI TUDOMÁNYEGYETEM INNOVÁCIÓS TEVÉKENYSÉGÉBEN

A KKV-K SZEREPE AZ INNOVÁCIÓS FOLYAMATOKBAN ÉS AZOK FONTOSSÁGA A SZEGEDI TUDOMÁNYEGYETEM INNOVÁCIÓS TEVÉKENYSÉGÉBEN A KKV-K SZEREPE AZ INNOVÁCIÓS FOLYAMATOKBAN ÉS AZOK FONTOSSÁGA A SZEGEDI TUDOMÁNYEGYETEM INNOVÁCIÓS TEVÉKENYSÉGÉBEN Pitó Enikő, KFI igazgató SZTE KKV-K SZEREPE AZ INNOVÁCIÓBAN REGIONÁLIS SZINTEN -FÓKUSZBAN

Részletesebben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Berta Zsolt 2011. november 9-11. Miben segítenek a szabványok? Tartalom Létesítménygazdálkodás EN szabványok Létesítménygazdálkodási szabványok A

Részletesebben

A KÜRTrükk, avagy hogyan tanultunk meg ott viszketni, ahol vakarózni kell

A KÜRTrükk, avagy hogyan tanultunk meg ott viszketni, ahol vakarózni kell A KÜRTrükk, avagy hogyan tanultunk meg ott viszketni, ahol vakarózni kell Előadó Dr. Kürti Sándor elnök Sandor.Kurti@kurt.hu Cégprofil A Kürti testvérek (Sándor és János) alapították 1989-ben Nemzetközi

Részletesebben

8., ELŐADÁS VIRTUÁLIS LOGISZTIKAI KÖZPONTOK ALKALMAZÁSAI. Klaszter, mint virtuális logisztikai központ

8., ELŐADÁS VIRTUÁLIS LOGISZTIKAI KÖZPONTOK ALKALMAZÁSAI. Klaszter, mint virtuális logisztikai központ 8., ELŐADÁS VIRTUÁLIS LOGISZTIKAI KÖZPONTOK ALKALMAZÁSAI Klaszter, mint virtuális logisztikai központ Feladatai: a beszállítói feladatok kis és középvállalatok versenyképességeinek fokozása érdekében,

Részletesebben

Professzionális üzleti kapcsolatépítés

Professzionális üzleti kapcsolatépítés Professzionális üzleti kapcsolatépítés Üzleti kapcsolatépítés, mint ÉLETFORMA Mi Szomszéd Sógor Nagy cég Az üzleti kapcsolatépítés felértékelődésének okai Az üzleti kapcsolatépítés fogalma Üzleti kapcsolatépítés

Részletesebben

A Jövő Internet Nemzeti Kutatási Program bemutatása

A Jövő Internet Nemzeti Kutatási Program bemutatása A Jövő Internet Nemzeti Kutatási Program bemutatása Dr. Bakonyi Péter és Dr. Sallai Gyula Jövő Internet Kutatáskoordinációs Központ Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Budapest, 2013. június

Részletesebben