SZAKDOLGOZAT Beledi Réka 2005

Átírás

1 SZAKDOLGOZAT Beledi Réka 2005

2 Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Levelező tagozat PR szakirány A KOMMUNIKÁCIÓ SZEREPE A VÁLTOZÁSMENEDZSMENTBEN Készítette: Beledi Réka Budapest,

3 Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék... 3 Bevezetés Paradigmaváltás a változásmenedzsmentben A változások típusai A változás irányítása A változás folyamatának lépései A vezető magatartásának szerepe a változások folyamatában A változás emberi oldala A változás nézőpont kérdése A változás elutasításának okai A változástól való félelem A versengő elkötelezettség A vállalti kommunikáció A kommunikáció szükségszerűsége és többszintűsége A kommunikációs stratégia jéghegy modellje Az összefüggések analízise A közönség analízise Stratégiai tervezés Taktika Az emberek hozzáállásának megváltoztatása Az ELÉR modell Az előrevivő kérdések módszere Mire ügyeljünk egy változás kommunikálása során? Meggyőzés A kommunikáló személy hitelessége Konklúzió Felhasznált irodalom

4 Bevezetés A világ körülöttünk rohamos tempóban változik. Az új technológiák megjelenése miatt változtatni kell a munkafolyamatokat, a gazdasági élet globalizációja még a legkisebb cégekre, sőt az egyénre is hatással van. A sarki közérteket felváltják a bevásárlóközpontok, a levelek helyett ma már inkább -t küldünk. Ezeket a változásokat nem hagyhatjuk reakció nélkül, nekünk magunknak is változnunk, változtatnunk kell, hogy alkalmazkodni tudjunk a megváltozott körülményekhez. A vállalatok, cégek életében ez ugyanolyan fontos. A mai cégvezetés számára az egyik legnagyobb kihívást az jelenti, hogy felismerjék a változás szükségességét, és levezényeljék azt. A kutatások eredményei azt mutatják, hogy a változásokra tett kísérletek 70%-a kudarcba fullad. Ennek egyik oka, hogy a vezetők abbéli igyekezetükben, hogy változást hajtsanak végre, elvesznek a kezdeményezések erdejében. Megfeledkeznek a változás igazi céljáról, és az elérhető szakirodalom és a tanulmányok javaslatait próbálják meg megvalósítani saját szervezetükben. 1 A másik ok az információhiány vagy az információáramlás hiányosságai miatt kialakult konfliktushelyzet, melynek feloldására csak ritkán tesznek tudatos kísérletet. Az esetek nagyobb részében ezek az ellentétek lassan oldódnak meg, mert a mögöttük rejlő okokat félreértelmezik. Dolgozatom témaválasztását az indokolta, hogy alkalmam volt figyelemmel követni egy multinacionális cég életében bekövetkező drasztikus változássorozatot mely során magam tapasztalhattam meg a változásmenedzsment fontosságát, ezen belül azt, hogy a jól vagy éppen rosszul megtervezett vállalati kommunikáció hogyan, milyen irányban befolyásolja a változást. Dolgozatomban szeretném bemutatni a kommunikáció és a változásmenedzsment összefüggéseit felhívva arra a figyelmet, hogy a megváltozott tények közlése valamint a dolgozók meggyőzése a változás szükségszerűségéről nagyon fontos, de nem elégséges. Hogy a változások 1 Michael Beer Nitin Nohtia: Cracking the Code of Change, Harvard Business Review, May- June 2000 (saját fordítás és értelmezés) 4

5 sikeresen menjenek végbe, kezelni kell azokat a reakciókat, amelyek a megváltozott helyzet elfogadásának elkerülhetetlenségéből fakadnak. Szeretném bemutatni a változásmenedzsment folyamatát kísérő reakciókat, amelyek megértése segít megtervezni a kommunikációt, rámutat arra, hogy mire kell összpontosítanunk. Ezek igazolják azt, hogy a kommunikáció a változásmenedzsment során nem csak az egyik legfontosabb eszköz, de megoldást is jelenthet a felmerülő problémákra. A dolgozatban felvázolt kommunikációs stratégiákkal célom, hogy felhívjam a figyelmet arra, hogy a vállalti kommunikáció során nem csak a változás célját kell szem előtt tartani, hanem annak emberi oldalára is összpontosítani kell. A változásmenedzsment során a kommunikáció céljaként azt kell elérnie a szervezet vezetésének, hogy a dolgozók magukénak érezzék a változást, elkötelezetté váljanak annak sikeres kivitelezés mellett. Ehhez azonban a kommunikációnak kétirányúnak kell lennie, nem elég, ha a menedzsment információkat közöl, fontos az is, hogy meghallgassa a dolgozókat. 5

6 1 Paradigmaváltás a változásmenedzsmentben A változásmenedzsment kialakulásának kezdeti szakaszában a változásokat főleg belső tényezők motiválták, működött a Lewin féle megszilárdít felold újra megszilárdít modell. 2 A stabil nyugalmi időszakot feloldotta a változás bevezetése, a bevezetés után a megváltozott állapot megszilárdult, újabb nyugalmi időszak következett, amit egy újabb változás mozdított ki. Tehát a változás programozott módon történt hosszadalmas és nehéz harcok árán, szinte kiemelve a hétköznapi vállalati folyamatokból. A hangsúly a változás folyamatán volt, rengeteg időt és energiát áldoztak a változást fogadó természetes ellenállás leküzdésére. Külön kezelték magát a változást és az általa kiváltott emberi reakciókat. A felgyorsuló világ miatt azonban a nyugalmi időszakok lerövidültek, a változások egyre gyorsabban követik egymást. Ezzel a hagyományos modell már képtelen megbirkózni. A változásokat a lehető leghatékonyabban kell végrehajtani, a legrövidebb időn belül azzal a tudattal, hogy mindig készen kell várnunk a következő változást. Ez hatalmas terhet ró egy vállalat vezetésére, hiszen a szervezet túlélését azzal tudja biztosítani, hogy mennyire rugalmasan, felkészülten reagál a változásokra, képes-e eléje menni azoknak. Szükség volt tehát egyfajta paradigmaváltásra, amely során az eddig másodlagos szerepet kapott emberi tényezők előtérbe kerültek. Eddig az emberi tényező egy változás véghezvitele során, illetve csak az ellenállás leküzdése szempontjából volt lényeges. Mára viszont már bebizonyosodott, hogy nem lehet sikeres a változás, ha elhanyagoljuk az emberi tényezőt, illetve ha nem együtt kezeljük a változással, magával. 3 A változások bevezetésének egyik legjelentősebb rizikófaktora, hogy rengeteg értékes időt és erőforrást fektetünk be egy változás elérésére csak azért, hogy később felfedezzük, tulajdonképpen nem történt semmilyen átalakulás, hiszen az emberek viselkedése nem változott. Hogy elérjük a viselkedésbeli változást, a változás stratégiája mellett, azzal párhuzamosan ki kell dolgoznunk a változás kommunikálásának stratégiáját is. Fel kell ismernünk, hogy a változásban 2 Kristi M. Branch: Chapter 4. Change Management, 5/benchmark/ch4Changemanagement pdf (saját fordítás és értelmezés) 3 Ed Oakley Doug Krug: Korszerű változásmenedzselés, Bagolyvár Könyvkiadó,

7 érintett csoportok különböző szinten, más okokból motiváltak vagy éppen nem motiváltak egy változás végrehajtásában. Ennek megfelelően kell kialakítanunk az üzenet továbbítását a különböző csoportok igényeihez mérten. Sokkal könnyebb és kevesebb energiát igénylő megoldás egy szükséges lépés beiktatása a folyamat elején, mint orvosolni az adott lépés elmaradása miatt keletkező problémákat: a rosszul kommunikált változás keltette fokozott ellenállást csökkenteni, megszüntetni. 7

8 2 A változások típusai A változásokat egy szervezet életében az idézi elő, amikor a stabil állapotban elégedetlenséget tapasztalunk. Ennek az elégedetlenségnek lehetnek külső és belső okai egyaránt, mégis, hosszú folyamat eredményeként jutunk el odáig, hogy elismerjük a változás szükségszerűségét. Beer és Nohtria a változásoknak két archetípusát különbözteti meg. A megkülönböztetés alapja, hogy vezetők, sokszor tudattalanul is, más és másféle okokat látnak a változások okaiként. Az E típusú változás alapja a gazdasági érdek (economic value), az O típusú változás mozgatója pedig a szervezet képességei (organizational capability). 4 Az E típusú változásokat általában velejárói a drasztikus leépítés, átalakítások, általában a gazdasági ösztönzök. A változások mércéjét csak részvényesek érdekei határozzák meg. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az ehhez a típushoz tartozó módszereket gyakrabban alkalmazzák az amerikai vállalatok, mint az O típusút. Az O típusú változást alkalmazó menedzserek úgy gondolják, hogy ha kizárólag a részvények árának emelkedésére koncentrálnak, akkor sérülhet maga a szervezet. Ebben a megközelítésben a cél az, hogy az egyéni és szervezeti tanulás által fejlesszék a vállalti kultúrát és az emberek képességeit. Fontos, hogy visszajelzéseket kapjanak és reflektáljanak azokra a változás folyamata során. A cégek, akik ezt a módszert alkalmazzák erős, az elkötelezettségen alapuló szerződést kötnek alkalmazottaikkal. Az amerikai cégek nagynak ítélik annak kockázatát, hogy az alkalmazottak megszegik az ilyen szerződéseket. Az európai és ázsiai gyakorlatban többször előfordul ez a módszer. A részvényesek úgy érzik, hogy az O elmélet nem hozza meg azt a mértékű fejlődést és fejlesztést, ami a piacon elvárható lenne, nem olyan látványos és kézzelfogható, mint az E elmélet eredményei. A legtöbb cég igyekszik a két elméletet együtt alkalmazni, de nem veszik figyelembe a kettő között feszülő belső ellentétet. A két módszer összekapcsolásának ötlete helyes, de nagyon nehéz. Az alkalmazottak elveszítik 4 Michael Beer Nitin Nohtia: Cracking the Code of Change, Harvard Business Review, May- June 2000 (saját fordítás és értelmezés) 8

9 bizalmukat azokban a vezetőkben, akik váltogatják a gondoskodó és a keménykezű vezetési stílust. Egyértelmű tehát, hogy többre van szükség, mit a két elmélet szimultán alkalmazása. Olyan módon kell ötvözni a kettőt, hogy a cég alkalmazottainak és részvényeseinek érdekei egyaránt ne sérüljenek. Előnyök azonban csak abból a kitartó akaratból és képességből származhatnak, amelyek képesek arra, hogy a szervezetet hosszú távon fejlesszék miközben szem előtt tartják a részvényesek érdekeit is. Célok A változás dimenziói Vezetés Fókusz Folyamat Jutalmazási rendszer Tanácsadók bevonása E elmélet O elmélet Az E és O elméletek ötvözése A részvényesek elégedettségének / nyereségének maximalizálása A változás fentről lefelé történő menedzselése A struktúra és a rendszer hangsúlyozása Programok megtervezése és bevezetése Anyagi ösztönzőkkel motivál A tanácsadók elemzik a problémákat, és kialakítják a megoldásokat A szervezet képességeinek fejlesztése Az alsó szintek részvételre való megnyerése A vállalati kultúra kiépítése: a dolgozók viselkedése és attitűdje Kísérletezés és fejlesztés Elkötelezettség révén motivál a fizetés igazságos csere A tanácsadók segítik a menedzsmentet abban, hogy maguk alakítsák ki a megoldásokat Nyíltan összefogni a gazdasági érdekek és a szervezet képességei között feszülő ellentétet Felülről meghatározni az irányt, majd elkötelezni az alsóbb szinteket Egyidejűleg fókuszálni a struktúrára és rendszerre valamint a vállalati kultúrára Spontaneitásra tervezés Az ösztönzőket a változás megerősítésére de nem irányítására használni A tanácsadók tapasztalt szakemberek, akik képessé teszik a dolgozókat a cselekvésre 1. táblázat A változások típusai 9

10 A fenti táblázatból látszik, hogy a két elmélet összevonásával tulajdonképpen az a cél, hogy az egyes módszerek negatívumait a másikkal próbáljuk ellensúlyozni. A változás és maga a változásmenedzsment alapvetően nem demokratikus intézmény, mégis fontos, hogy az érintettek hajlandóak legyenek támogatni azt. Ennek sikerességéhez feltétlenül szükség van jól megtervezett és tudatosan megvalósított kommunikációra. 10

11 3 A változás irányítása A változások sikeres véghez viteléhez mindenféleképpen szükséges feltárni az alábbi tényezőket: Változásokkal szembeni várható ellenállás mértéke, oka, és hogy kiktől eredhet ez az ellenállás. Kinek van a változás megtervezéséhez szükséges lényeges információja, és kinek az együttműködése elengedhetetlen a változás megvalósításához. A változás kezdeményezőjének pozíciója hogyan viszonyul a többi érdemi szereplőhöz, milyen köztük a hatalmi viszony, van-e bizalom közöttük, milyen az együttműködésük szokásos módja A legtöbb vezető számára a legnagyobb problémát az jelenti, hogy változás menedzselése nem hasonlítható más menedzsment feladatokhoz, amikkel eddig találkoztak. Nem okoz nekik nehézséget a legbonyolultabb termelési vagy operációs probléma megoldása, de amikor a változás megvalósítására kerül a sor, nem tudnak megbirkózni vele, mert a termelésben vagy irányításban használt modelljeik itt nem működnek. A probléma gyökere abban van, hogy megpróbáljuk azokat a modelleket alkalmazni, amelyeket eredetileg a fizikai munka irányítására használtunk. Ezeket próbáljuk kiterjeszteni a mai tudás alapú szervezetek szellemi modelljére. A változásokat darabokra bontjuk, és ezekkel külön-külön foglalkozunk, közben pedig megfeledkezünk a változás dinamikájáról. A kihívás a szellemi munka innovációjában és nem a fizikai munka lemásolásában rejlik. A cél az, hogy emberek ezreit tanítsuk meg a stratégiai gondolkodásra, a minták felismerésére, valamint arra, hogy megjelenésük előtt felismerjék a problémákat és lehetőségeket. A változást nem kezelhetjük úgy, mint egy gép működtetését. Ez a fajta munkavégzés kötött kapcsolatokkal való munkát jelent. Sokkal jobban jellemzi a változásmenedzsment természetét az egyensúlyozás. A szervezetek többsége manapság gyakran találja magát abban a helyzetben, hogy rengeteg projektet indítanak el a változás érdekében. Egy szervezet dolgozhat egyidejűleg egy minőségbiztosítási rendszeren, egy folyamat átszervezésén és más olyan 11

12 programokon, amelyek a szervezet fejlődését célozzák meg. A lényeg azonban nem az, hogy külön-külön kezeljük ezeket a programokat, hanem hogy a részeket összekapcsoljuk és kiegyensúlyozzuk. A változásmenedzsment során a legnagyobb kihívás, hogy felismerjük, hogy hogyan egyensúlyozzák ki egymást az egyes részek, az egyik változása milyen hatással van a másikra, és a szervezet egészére. A változás menedzselése tulajdonképpen a változást irányítók és a kivitelezők közötti párbeszéd, a változás szervezeti környezete és a változáshoz kapcsolódó érzelmi reakciók menedzselése. Nézzünk egy példát arra, hogy a legtöbb cég a hogyan kezeli a változásokat. 5 A cég vezetője kijelenti, hogy változásra van szüksége, és kijelöli az embereket, akiket azzal bíz meg, hogy kidolgozzák az új terveket. A különleges egységnek 90 nap múlva kell jelentést tennie a vezető felé. Előreláthatóan az történik, hogy a csapat elzárkózik egy tárgyalóterembe, rengeteget dolgoznak azért, hogy tartani tudják a határidőt. Ez alatt nem beszélnek senkivel, azzal vannak elfoglalva, hogy a saját csoportdinamikájukat megalkossák, kipróbáljanak rengeteg mi lenne ha megoldást. Mások bevonása olyan luxus, amit nem engedhetnek meg maguknak, mert csak eltérítenék őket a céltól. 90 nap múlva jelenteniük kell a főnöknek, aztán majd megoldják, hogy hogyan tájékoztassanak mindenkit arról, amit ők kitaláltak. Ez a megközelítés garantálja a változás sikertelenségét. A főnök és a csapat feltételezése: még nem mondtunk semmit, tehát nem igazán kommunikáltunk, nem küldünk üzenetet. De ennek az ellenkezője igaz. Mindennek, amit teszünk vagy nem teszünk üzenet értéke van. A vállalat helyzetétől függően, kelthet elégedetlen zúgolódást vagy akár riadalmat is. Egy cégnél, ahol az információ hatalom, a csoport kiválasztása kijelöli azokat, akiknek hatalma van. Amikor a csoport úgy dönt, hogy nem tájékoztatja a szervezet többi tagját munkájáról, azzal azt üzeni: majd mi kitaláljuk a jövőtöket, meg fogjuk mondani, ha elkészültünk. Ilyenkor egy információs vákuum keletkezik. Ha nincs párbeszéd a változásról, ezt a vákuumot a pletyka tölti ki, ami sokkal rosszabb és negatívabb, mint bármi, ami folyamatban van. 5 Jeannie Daniel Duck: Managing Change The Art of Balancing, Harvard Business Review, November December 1993 (saját fordítás és értelmezés) 12

13 Amikor a csoport úgy dönt, hogy nem kommunikál a szervezettel, megakadályozzák, hogy az emberek megértsék azokat a mozgatórugókat, amelyek befolyásolták a terv kialakulását, meghatározzák a megoldás milyenségét. Nem teszik lehetővé, hogy azok az emberek, akiknek végre kell hajtani a változást, részt vegyenek a kidolgozásában, így könnyebben megértsék azt. Ennek következtében nem számít, hogy mennyire jó a terv, nem fogja hozni a várt eredményt. Ha nem is küld ki a vezetés hivatalos értesítést a változásról, az emberek tudnak róla és a maguk módján értelmezik azt: valami nagy dolog készül, mert nagyon sok időt töltenek vele, és biztosan szörnyű lesz, mert nekünk nem mondanak semmit. A 90 nap elteltével a vezetés aztán megteszi a hivatalos bejelentést. Egy órás tájékoztatót tartanak a dolgozóknak, de itt sincs lehetőség a párbeszéd kialakulására, nincs idő kérdésekre, megbeszélésekre. A vállalat a tervek megvalósítása során fizeti meg a kommunikáció során elkövetett hibák árát. Az emberek elidegenedtek, a véleményükre soha nem tartottak igényt, a félelmeikkel, érzelmeikkel soha nem foglalkoztak. Éppen ezért destruktívan állnak a változáshoz: nem tesznek meg semmit, vagy ami még rosszabb, minden megtesznek, hogy megakadályozzák azt. Nagyon fontos, hogy a vezetők tisztában legyenek azzal, hogy mindennek, amit egy menedzser mond, vagy nem mond üzenetértéke van. Sokan azt gondolják, hogy a kommunikáció a személyzeti osztály vagy a PR feladata, nekik kell vele foglalkozni. Valójában azonban a kommunikációnak elsődleges szerepe kell hogy legyen minden menedzser számára a vállalatvezetés minden szintjén. Különösen fontos ez a változások idején, amikor a szóbeszéd hatalmas méreteket ölt. Lényeges, hogy az üzenet konzisztens, egyértelmű és gyakran ismétlődő legyen. A menedzserek számára, akik már hónapok óta ezzel foglalkoznak, az üzenet már unalmas lehet. De nem az ő nézőpontjuk a fontos, hanem a szervezet többi tagjáé. Biztosítani kell, hogy az emberek elégszer hallják az új információt ahhoz, hogy elhiggyék, valóban sor kerül a változásra, ezek után pedig lehetőséget kell nyújtani arra, hogy kérdéseikre választ kapjanak. Csak ekkor mondhatjuk el, hogy kommunikáltuk a változást. 13

14 A változások menedzselése során jó módszernek bizonyult egy csoport létrehozása, ami magát az átmenetet menedzselte. Ez a csoport nem a vállalati bürokrácia egy újabb rétegeként kell hogy funkcionáljon. Biztosítania kell, hogy a különböző változásra tett kezdeményezések illeszkednek egymáshoz. A csoportban kellenek olyan tagok, akik odafigyelnek arra, hogy a változás által kiváltott érzelmi és viselkedési problémákat ne hanyagolják el. Ezeknek a tagoknak nem csak az üzleti oldalt kell ismerniük és érteniük, hanem az emberek problémáira is érzékenynek kell lenniük. A csoportnak nyolc fő felelőssége van, de ez nem azt jelenti, hogy ezeknek a feladatoknak a teljesítését kizárólag rajtuk kell számon kérni. Ezek a feladatok a következők: 6 1. A változás környezetének kialakítása és az irányítás biztosítása 2. A párbeszéd, a kommunikáció ösztönzése 3. A megfelelő erőforrások biztosítása 4. A projektek koordinálása, egymáshoz igazítása 5. Biztosítania kell, hogy az üzenetek, tevékenységek, intézkedések és a viselkedés összhangban van egymással 6. A közös, együttes alkotás lehetőségének megteremtése 7. Számítani az emberek problémáira, azonosítani és kezelni őket 8. A kritikus tömeg felkészítése A kommunikáció ösztönzése külön pontban szerepel, ami hangsúlyozza annak fontosságát, de a többi felsorolt feladat természetéből következik, hogy a változás irányításának kézben tartásához a kommunikáció kézben tartása, tudatos megtervezése elengedhetetlen. 6 Jeannie Daniel Duck: Managing Change The Art of Balancing, Harvard Business Review, November December 1993 (saját fordítás és értelmezés) 14

15 4 A változás folyamatának lépései A sikeres változási folyamatokat tanulmányozva megállapítható, hogy a változás folyamata során különböző fázisok követik egymást. Minden változás végig megy ezeken a szakaszokon, akár tervszerűen, akár anélkül. A tapasztalatok azt mutatják, ha ezen fázisok közül kihagyunk egyet, az a gyorsaság illúzióját keltheti de a változás nem hozza a várt eredményeket. A sorrend fontossága: bármely nagyságrendű sikeres változás mind a nyolc szakaszon végighalad. Bár normális körülmények között több szakaszon is lehet egyidejűleg dolgozni, de sziklaszilárd alap nélkül akár egyetlen szakasz átugrása, vagy túl messzire történő előreszaladás is csaknem mindig problémát okoz John P. Kotter a változás nyolc fázisát különbözteti meg A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése A piac és a verseny tényeinek vizsgálata A krízis, a lehetséges krízis és a főbb lehetőségek felismerése és megbeszélése 2. A változást irányító csapat létrehozása Egy csoport felruházása a változás irányításához szükséges hatalommal Arra bíztatni a csoportot, hogy csapatként dolgozzanak együtt 3. A jövőkép megalkotása Olyan jövőkép kialakítása, amely a változás irányítását segíti A jövőkép megvalósításához szükséges stratégiák kidolgozása 4. A változtatás jövőképének kommunikálása Minden lehetséges eszköz használata az új jövőkép és stratégia kommunikálására Az irányító koalíció példamutatásával tanítani az új viselkedésformát 5. Az alkalmazottak hatalommal történő felruházása, hogy hatással legyenek a jövőképre Megszabadulni a változást akadályozó tényezőktől 7 John P. Kotter: Leading Change Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March April 1995 (saját fordítás és értelmezés) 15

16 Azoknak a rendszereknek vagy struktúráknak a megváltoztatása, amelyek súlyosan aláássák a víziót A rizikóvállalásra, a hagyományostól eltérő ötletek, tettek és tevékenységek alkalmazására való bátorítás 6. A rövid távú sikerek megtervezése és megvalósítása A teljesítmény látható fejlődésének tervezése Ezeknek a fejlődéseknek a megvalósítása Elismerni és jutalmazni a fejlesztésben részt vevő alkalmazottak 7. A fejlesztések megszilárdítása, további változások előkészítése Fokozott hitelesség alkalmazása azoknak a rendszereknek, struktúráknak és utasításoknak a megváltoztatására, amelyek nem illenek bele a vízióba Olyan alkalmazottak felvétele, előléptetése és fejlesztése, akik képesek a vízió megvalósítására Új erőt vinni a folyamatba új projektekkel, témákkal és változásügynökökkel 8. Az új szemléletmód intézményesítése Az új viselkedésmód és a vállalati siker közötti kapcsolatok kihangsúlyozása Azoknak az eszközöknek a fejlesztése, amelyek az irányítás sikerét és fejlődését biztosítják Minden változási folyamatot értékelésnek kell elzárnia. Ennek során megbeszélhetjük a folyamat során szerzett tapasztalatokat, lehetőséget kapunk arra, hogy ismereteinket tovább bővítsük, és hogy a megszerzett tapasztalatok tanulságait beépíthessük a jövőben ránk váró változások megvalósításába. Az értékelés során fény derül arra, hogy mi az, amit jó csináltunk, amit a jövőben is így kell tennünk, és mi az, amit hátráltatta a változás folyamatát. Ha az adott folyamatban erre nem sikerült megoldást találnunk, felkészülhetünk arra, hogy a következő változás során kiküszöböljük ezeket a problémákat. 16

17 4.1 A vezető magatartásának szerepe a változások folyamatában A változás lépéseinek mozgatórugója a kommunikáció, kezdve azzal, ahogy a változás szükségszerűségéről értesülünk az új szemléletmód népszerűsítéséig. Mindemellett fontos tényező egy változás irányításának folyamatában, hogy a változás különböző fázisai során a vezetők milyen mértékben képesek arra, hogy a különböző vezetői stílusokat hogyan képesek változtatni a megváltozott körülményeknek megfelelően, akár rövid időn belül is. A különböző stílusok alkalmazása (kényszerítő, korlátozó, határozott, utasító, barátságos, demokratikus, oktató, irányító, támogató) különböző hatással van a szervezet légkörének aspektusaira (rugalmasság, felelősség, jutalmak, elkötelezettség, átláthatóság, normák, szabályszerűségek), amelyek befolyásolják a tervezett változás sikerességét a különböző körülmények között. Nagy felelősség van ebből a szempontból a vezetőkön, hiszen fel kell ismerniük azokat a helyzeteket, amelyekben az egyik vagy másik stílust kell alkalmazniuk. A stílusok váltogatása nem jelent következetlenséget, ha nem a vezető kényelmét szolgálja, hanem a célok elérését. Nem jó például, ha egy menedzser a saját dolgának megkönnyítése érdekében egy olyan helyzetben, amikor támogató magatartást kellene alkalmaznia, utasító stílussal válaszol. Utasítania kell a dolgozókat például egy új eszköz vagy új munkaruha használatára, ám ez a változás folyamatának egészében nem alkalmazható. Megteremtheti vele a változás halaszthatatlanságának légkörét, de nem alkalmazhatja ezt a stílust például a változást irányító csapat létrehozása során. Itt célravezetőbb a demokratikus stílus alkalmazása. Tény, hogy egyszerűbb kijelölni a csapat tagjait, megteremthetjük vele annak illúzióját, hogy jó tempóban halad a változás, de ha a csapat tagjai nem érzik magukat elkötelezettnek a csapatban való részvétel iránt, megbukhat rajta az egész változásra irányuló kezdeményezés. Ugyanígy, ha megfeledkezik arról hogy észrevegye a rövid távon elért eredményeket, amelyek hozzájárulnak a változás teljes megvalósításához, ha nem teszi ezeket láthatóvá mindenki számára, hanem továbbra is csak követel az alkalmazottak nem fogják látni, hogy valóban megéri energiáikat a változás sikerességébe fektetni. 17

18 5 A változás emberi oldala Évtizedeken keresztül az volt a gyakorlat, hogy az érzelmeket a munkahelyek kapuján kívül kellett hagyni. A munkahelyen csak könnyen kontrollálható, pozitív érzelmeknek van helye. A változás azonban alapvetően az érzelmekről szól. Az emberek menedzselése abban rejlik, hogy hogyan tudjuk kezelni érzelmeiket. A változás emberi oldala az érzelmi és pszichológiai folyamat, amelyen az emberek keresztül mennek, hogy megértsék, elfogadják és magukévá tegyék a változást. A hagyományos nézőpont szerint a változás úgy működik, hogy az emberekkel elfogadtatják a cég új vízióját, ezzel megváltozik az attitűdjük. Ezután automatikusan megváltoztatják viselkedésüket, amely a vállalat teljesítményének fejlődését eredményezi. Látva a fejlődést, megerősödik a vállalat változása iránti elkötelezettségük, ily módon spirális fejlődés alakul ki. A valóságban azonban nem várhatunk ilyen reakciót az emberektől. Napjainkban annyi változáson mennek át a cégek, hogy az emberek szkeptikusak lettek ezzel kapcsolatban. Ma a cégeknél rengeteg változás túlélőt találunk, akik megtanulták azt, hogyan vészelhetik át a változásokat anélkül, hogy valamit is változnának, vagy változtatnának. 8 Legtöbb ember fél a változásoktól, hiszen ennek következtében ki kell lépnie komfortzónájából egy bizonytalan közegbe, az ismeretlenbe. Hajlamos inkább elviselni az adott helyzet kellemetlenségeit, mint az idegen, szokatlan állapotból fakadó kényelmetlen szituációt. Nem csodálkozhatunk ezen a magatartásformán, hiszen a változás mindig bizonytalansággal jár. Azt várjuk az emberektől, hogy legyenek önmegvalósítóak, használják tehetségüket, ugyanakkor mindezt egy olyan környezetben kell megtenniük, ahol a legalapvetőbb szükségletük, a biztos háttér hiányzik. Ez megteremti a változás bizalmatlan légkörét. Mindemellett, a legtöbb ember nem ismeri fel a változás szükségszerűségét, csak akkor hajlandóak változtatni, amikor már nem lehet odázni tovább, csak ez lehet a megoldás. Még ekkor is negatívan állnak a változáshoz, elutasító magatartást tanúsítva, különösen akkor, ha a változás nem 8 Jeannie Daniel Duck: Managing Change The Art of Balancing, Harvard Business Review, November December 1993 (saját fordítás és értelmezés) 18

19 belső motiváció, hanem külső kényszer hatására történik. Kételkednek a változás sikerességében. Olyan gondolatok foglalkoztatják őket, mint majd hiszem, ha látom vagy jól hangzik, de mi lesz, ha nem hozzuk a várt eredményeket. Minél drasztikusabb a változás, annál nagyobb ellenállásba ütközik. Ez azonban nem jelenti azt, hogy az emberek egyáltalán nem mutatnak hajlandóságot a változásra. Azt mindenki elismeri, és elfogadja, hogy vannak ésszerű változások, ezeket könnyű elfogadtatni, kisebb léptékűek, és az emberek egészséges változási zónájába esnek. Ez az a zóna, amiben még kényelmesen érzik magukat, úgy érzik kézben tartják a változást, ők irányítják azt. Egy kellemetlen változás, amely ráadásul drasztikus méretű, az úgynevezett pánikzónába sodorja az érintetteket. Ebben a zónában teljes a bizonytalanság érzése, ami félelmet kelt. Ettől a kellemetlen érzéstől igyekszünk megszabadulni, és minél előbb vissza szeretnénk térni a komfortzónába. Az erre való törekvés során leginkább az elutasításra vagyunk fogékonyak. Mindez megnehezíti a változás hatékony végrehajtását. Pánikzóna Változási zóna Komfortzóna 2. ábra: A zónák elhelyezkedése Azt is tanulnunk kell azonban, hogy az egészséges változásokat elfogadjuk, és minél inkább kiterjesszük a komfortzóna és a változási zóna határait, felkészülten várjuk a változásokat. Spencer Johnson a Hová lett a sajtom? című könyvében nagyon érzékletesen szemlélteti az emberek változáshoz való viszonyát, valamint felhívja a figyelmet arra, hogy a változások elfogadása, illetve a proaktiv magatartásforma elsajátítható. A sajtot kereső két egér és két emberke 19

20 jelképezik a változáshoz való viszonyokat bemutatva ezzel azt, hogy a siker kulcsa az, hogy elébe menjünk a változásoknak. Az élet maga, egy labirintus, amelyben meg kell találnunk azokat a dolgokat, amikben boldogságra, elégedettségre lelünk. Életünket a számunkra fontos dolgok köré rendezzük be. De ahogy mi is változunk életünk során, azok a dolgok is változnak, amik boldoggá tesznek minket. Időről időre elveszítjük ezeket a dolgokat, és ahhoz, hogy boldoguljunk újakat kell keresnünk helyettük. Sokszor nem vesszük észre, hogy mi okozza elégedetlenségünket, és azoktól a dolgoktól várjuk a megoldást, amikben már nem találjuk meg azt. Nehezen szakadunk el ezektől, hiszen ezek jelentették nekünk a biztonságot, és nem tudjuk, hogy mivel helyettesítsük őket. De legyőzve a bizonytalanságtól való félelmünket, vállalnunk kell a kockázatot, és meg kell találnunk az örömet a változásban. Személyes boldogságunkat, elégedettségünket is meghatározza, hogy mennyire kezeljük rugalmasan a változásokat. A kulcs mindehhez az, hogy megtaláljuk azt, ami számunkra előnyös a változással kapcsolatban. 9 A változások emberi oldalával foglalkozni a szervezeti kommunikáció során azért elengedhetetlen, mert egy vállalat sikeressége elsősorban az embereken múlik. Nem elég a tényt közölni egy változásról, figyelnünk kell az emberek reakcióira, előre fel kell készülnünk ezekre. Egy épületet felépíthetünk akár két hónap alatt, a gyártáshoz szükséges felszerelést ugyanennyi idő alatt beszerezhetjük. Ám hiába rendelkezünk a legmodernebb gépekkel, a legszebb épülettel és irodákkal, semmit nem ér, ha nincsenek meg az embereink, akik az egészet működtetik. Ha embereinket kétségek gyötrik, illetve tartósan a pánikzónában érzik magukat, ez kihat mindennapi tevékenységükre. Vannak esetek, amikor elkerülhetetlen az a változás, ami miatt a pánikzónába kerülnek az emberek, de ezeket az időszakokat minimálisra kell csökkentenünk, illetve törekednünk kell arra, hogy minél ritkábban forduljanak elő. Ha sikerül tudatosítanunk a szervezetben azt, hogy a változás jót hozhat nekik, ha elfogadtatjuk velük, hogy minden alkalommal készen kell állni az újabb változásra, megteremthetjük azt a környezetet, amelyben a dolgozók felkészülten várják az újabb kihívásokat. Hogy hogyan teljesít a csapat, hogy sikeres e vagy 9 Spencer Johnson: Hová lett a sajtom? Trivium Kiadó, Budapest,