SZAKDOLGOZAT Beledi Réka 2005

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "SZAKDOLGOZAT Beledi Réka 2005"

Átírás

1 SZAKDOLGOZAT Beledi Réka 2005

2 Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Levelező tagozat PR szakirány A KOMMUNIKÁCIÓ SZEREPE A VÁLTOZÁSMENEDZSMENTBEN Készítette: Beledi Réka Budapest,

3 Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék... 3 Bevezetés Paradigmaváltás a változásmenedzsmentben A változások típusai A változás irányítása A változás folyamatának lépései A vezető magatartásának szerepe a változások folyamatában A változás emberi oldala A változás nézőpont kérdése A változás elutasításának okai A változástól való félelem A versengő elkötelezettség A vállalti kommunikáció A kommunikáció szükségszerűsége és többszintűsége A kommunikációs stratégia jéghegy modellje Az összefüggések analízise A közönség analízise Stratégiai tervezés Taktika Az emberek hozzáállásának megváltoztatása Az ELÉR modell Az előrevivő kérdések módszere Mire ügyeljünk egy változás kommunikálása során? Meggyőzés A kommunikáló személy hitelessége Konklúzió Felhasznált irodalom

4 Bevezetés A világ körülöttünk rohamos tempóban változik. Az új technológiák megjelenése miatt változtatni kell a munkafolyamatokat, a gazdasági élet globalizációja még a legkisebb cégekre, sőt az egyénre is hatással van. A sarki közérteket felváltják a bevásárlóközpontok, a levelek helyett ma már inkább -t küldünk. Ezeket a változásokat nem hagyhatjuk reakció nélkül, nekünk magunknak is változnunk, változtatnunk kell, hogy alkalmazkodni tudjunk a megváltozott körülményekhez. A vállalatok, cégek életében ez ugyanolyan fontos. A mai cégvezetés számára az egyik legnagyobb kihívást az jelenti, hogy felismerjék a változás szükségességét, és levezényeljék azt. A kutatások eredményei azt mutatják, hogy a változásokra tett kísérletek 70%-a kudarcba fullad. Ennek egyik oka, hogy a vezetők abbéli igyekezetükben, hogy változást hajtsanak végre, elvesznek a kezdeményezések erdejében. Megfeledkeznek a változás igazi céljáról, és az elérhető szakirodalom és a tanulmányok javaslatait próbálják meg megvalósítani saját szervezetükben. 1 A másik ok az információhiány vagy az információáramlás hiányosságai miatt kialakult konfliktushelyzet, melynek feloldására csak ritkán tesznek tudatos kísérletet. Az esetek nagyobb részében ezek az ellentétek lassan oldódnak meg, mert a mögöttük rejlő okokat félreértelmezik. Dolgozatom témaválasztását az indokolta, hogy alkalmam volt figyelemmel követni egy multinacionális cég életében bekövetkező drasztikus változássorozatot mely során magam tapasztalhattam meg a változásmenedzsment fontosságát, ezen belül azt, hogy a jól vagy éppen rosszul megtervezett vállalati kommunikáció hogyan, milyen irányban befolyásolja a változást. Dolgozatomban szeretném bemutatni a kommunikáció és a változásmenedzsment összefüggéseit felhívva arra a figyelmet, hogy a megváltozott tények közlése valamint a dolgozók meggyőzése a változás szükségszerűségéről nagyon fontos, de nem elégséges. Hogy a változások 1 Michael Beer Nitin Nohtia: Cracking the Code of Change, Harvard Business Review, May- June 2000 (saját fordítás és értelmezés) 4

5 sikeresen menjenek végbe, kezelni kell azokat a reakciókat, amelyek a megváltozott helyzet elfogadásának elkerülhetetlenségéből fakadnak. Szeretném bemutatni a változásmenedzsment folyamatát kísérő reakciókat, amelyek megértése segít megtervezni a kommunikációt, rámutat arra, hogy mire kell összpontosítanunk. Ezek igazolják azt, hogy a kommunikáció a változásmenedzsment során nem csak az egyik legfontosabb eszköz, de megoldást is jelenthet a felmerülő problémákra. A dolgozatban felvázolt kommunikációs stratégiákkal célom, hogy felhívjam a figyelmet arra, hogy a vállalti kommunikáció során nem csak a változás célját kell szem előtt tartani, hanem annak emberi oldalára is összpontosítani kell. A változásmenedzsment során a kommunikáció céljaként azt kell elérnie a szervezet vezetésének, hogy a dolgozók magukénak érezzék a változást, elkötelezetté váljanak annak sikeres kivitelezés mellett. Ehhez azonban a kommunikációnak kétirányúnak kell lennie, nem elég, ha a menedzsment információkat közöl, fontos az is, hogy meghallgassa a dolgozókat. 5

6 1 Paradigmaváltás a változásmenedzsmentben A változásmenedzsment kialakulásának kezdeti szakaszában a változásokat főleg belső tényezők motiválták, működött a Lewin féle megszilárdít felold újra megszilárdít modell. 2 A stabil nyugalmi időszakot feloldotta a változás bevezetése, a bevezetés után a megváltozott állapot megszilárdult, újabb nyugalmi időszak következett, amit egy újabb változás mozdított ki. Tehát a változás programozott módon történt hosszadalmas és nehéz harcok árán, szinte kiemelve a hétköznapi vállalati folyamatokból. A hangsúly a változás folyamatán volt, rengeteg időt és energiát áldoztak a változást fogadó természetes ellenállás leküzdésére. Külön kezelték magát a változást és az általa kiváltott emberi reakciókat. A felgyorsuló világ miatt azonban a nyugalmi időszakok lerövidültek, a változások egyre gyorsabban követik egymást. Ezzel a hagyományos modell már képtelen megbirkózni. A változásokat a lehető leghatékonyabban kell végrehajtani, a legrövidebb időn belül azzal a tudattal, hogy mindig készen kell várnunk a következő változást. Ez hatalmas terhet ró egy vállalat vezetésére, hiszen a szervezet túlélését azzal tudja biztosítani, hogy mennyire rugalmasan, felkészülten reagál a változásokra, képes-e eléje menni azoknak. Szükség volt tehát egyfajta paradigmaváltásra, amely során az eddig másodlagos szerepet kapott emberi tényezők előtérbe kerültek. Eddig az emberi tényező egy változás véghezvitele során, illetve csak az ellenállás leküzdése szempontjából volt lényeges. Mára viszont már bebizonyosodott, hogy nem lehet sikeres a változás, ha elhanyagoljuk az emberi tényezőt, illetve ha nem együtt kezeljük a változással, magával. 3 A változások bevezetésének egyik legjelentősebb rizikófaktora, hogy rengeteg értékes időt és erőforrást fektetünk be egy változás elérésére csak azért, hogy később felfedezzük, tulajdonképpen nem történt semmilyen átalakulás, hiszen az emberek viselkedése nem változott. Hogy elérjük a viselkedésbeli változást, a változás stratégiája mellett, azzal párhuzamosan ki kell dolgoznunk a változás kommunikálásának stratégiáját is. Fel kell ismernünk, hogy a változásban 2 Kristi M. Branch: Chapter 4. Change Management, 5/benchmark/ch4Changemanagement pdf (saját fordítás és értelmezés) 3 Ed Oakley Doug Krug: Korszerű változásmenedzselés, Bagolyvár Könyvkiadó,

7 érintett csoportok különböző szinten, más okokból motiváltak vagy éppen nem motiváltak egy változás végrehajtásában. Ennek megfelelően kell kialakítanunk az üzenet továbbítását a különböző csoportok igényeihez mérten. Sokkal könnyebb és kevesebb energiát igénylő megoldás egy szükséges lépés beiktatása a folyamat elején, mint orvosolni az adott lépés elmaradása miatt keletkező problémákat: a rosszul kommunikált változás keltette fokozott ellenállást csökkenteni, megszüntetni. 7

8 2 A változások típusai A változásokat egy szervezet életében az idézi elő, amikor a stabil állapotban elégedetlenséget tapasztalunk. Ennek az elégedetlenségnek lehetnek külső és belső okai egyaránt, mégis, hosszú folyamat eredményeként jutunk el odáig, hogy elismerjük a változás szükségszerűségét. Beer és Nohtria a változásoknak két archetípusát különbözteti meg. A megkülönböztetés alapja, hogy vezetők, sokszor tudattalanul is, más és másféle okokat látnak a változások okaiként. Az E típusú változás alapja a gazdasági érdek (economic value), az O típusú változás mozgatója pedig a szervezet képességei (organizational capability). 4 Az E típusú változásokat általában velejárói a drasztikus leépítés, átalakítások, általában a gazdasági ösztönzök. A változások mércéjét csak részvényesek érdekei határozzák meg. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az ehhez a típushoz tartozó módszereket gyakrabban alkalmazzák az amerikai vállalatok, mint az O típusút. Az O típusú változást alkalmazó menedzserek úgy gondolják, hogy ha kizárólag a részvények árának emelkedésére koncentrálnak, akkor sérülhet maga a szervezet. Ebben a megközelítésben a cél az, hogy az egyéni és szervezeti tanulás által fejlesszék a vállalti kultúrát és az emberek képességeit. Fontos, hogy visszajelzéseket kapjanak és reflektáljanak azokra a változás folyamata során. A cégek, akik ezt a módszert alkalmazzák erős, az elkötelezettségen alapuló szerződést kötnek alkalmazottaikkal. Az amerikai cégek nagynak ítélik annak kockázatát, hogy az alkalmazottak megszegik az ilyen szerződéseket. Az európai és ázsiai gyakorlatban többször előfordul ez a módszer. A részvényesek úgy érzik, hogy az O elmélet nem hozza meg azt a mértékű fejlődést és fejlesztést, ami a piacon elvárható lenne, nem olyan látványos és kézzelfogható, mint az E elmélet eredményei. A legtöbb cég igyekszik a két elméletet együtt alkalmazni, de nem veszik figyelembe a kettő között feszülő belső ellentétet. A két módszer összekapcsolásának ötlete helyes, de nagyon nehéz. Az alkalmazottak elveszítik 4 Michael Beer Nitin Nohtia: Cracking the Code of Change, Harvard Business Review, May- June 2000 (saját fordítás és értelmezés) 8

9 bizalmukat azokban a vezetőkben, akik váltogatják a gondoskodó és a keménykezű vezetési stílust. Egyértelmű tehát, hogy többre van szükség, mit a két elmélet szimultán alkalmazása. Olyan módon kell ötvözni a kettőt, hogy a cég alkalmazottainak és részvényeseinek érdekei egyaránt ne sérüljenek. Előnyök azonban csak abból a kitartó akaratból és képességből származhatnak, amelyek képesek arra, hogy a szervezetet hosszú távon fejlesszék miközben szem előtt tartják a részvényesek érdekeit is. Célok A változás dimenziói Vezetés Fókusz Folyamat Jutalmazási rendszer Tanácsadók bevonása E elmélet O elmélet Az E és O elméletek ötvözése A részvényesek elégedettségének / nyereségének maximalizálása A változás fentről lefelé történő menedzselése A struktúra és a rendszer hangsúlyozása Programok megtervezése és bevezetése Anyagi ösztönzőkkel motivál A tanácsadók elemzik a problémákat, és kialakítják a megoldásokat A szervezet képességeinek fejlesztése Az alsó szintek részvételre való megnyerése A vállalati kultúra kiépítése: a dolgozók viselkedése és attitűdje Kísérletezés és fejlesztés Elkötelezettség révén motivál a fizetés igazságos csere A tanácsadók segítik a menedzsmentet abban, hogy maguk alakítsák ki a megoldásokat Nyíltan összefogni a gazdasági érdekek és a szervezet képességei között feszülő ellentétet Felülről meghatározni az irányt, majd elkötelezni az alsóbb szinteket Egyidejűleg fókuszálni a struktúrára és rendszerre valamint a vállalati kultúrára Spontaneitásra tervezés Az ösztönzőket a változás megerősítésére de nem irányítására használni A tanácsadók tapasztalt szakemberek, akik képessé teszik a dolgozókat a cselekvésre 1. táblázat A változások típusai 9

10 A fenti táblázatból látszik, hogy a két elmélet összevonásával tulajdonképpen az a cél, hogy az egyes módszerek negatívumait a másikkal próbáljuk ellensúlyozni. A változás és maga a változásmenedzsment alapvetően nem demokratikus intézmény, mégis fontos, hogy az érintettek hajlandóak legyenek támogatni azt. Ennek sikerességéhez feltétlenül szükség van jól megtervezett és tudatosan megvalósított kommunikációra. 10

11 3 A változás irányítása A változások sikeres véghez viteléhez mindenféleképpen szükséges feltárni az alábbi tényezőket: Változásokkal szembeni várható ellenállás mértéke, oka, és hogy kiktől eredhet ez az ellenállás. Kinek van a változás megtervezéséhez szükséges lényeges információja, és kinek az együttműködése elengedhetetlen a változás megvalósításához. A változás kezdeményezőjének pozíciója hogyan viszonyul a többi érdemi szereplőhöz, milyen köztük a hatalmi viszony, van-e bizalom közöttük, milyen az együttműködésük szokásos módja A legtöbb vezető számára a legnagyobb problémát az jelenti, hogy változás menedzselése nem hasonlítható más menedzsment feladatokhoz, amikkel eddig találkoztak. Nem okoz nekik nehézséget a legbonyolultabb termelési vagy operációs probléma megoldása, de amikor a változás megvalósítására kerül a sor, nem tudnak megbirkózni vele, mert a termelésben vagy irányításban használt modelljeik itt nem működnek. A probléma gyökere abban van, hogy megpróbáljuk azokat a modelleket alkalmazni, amelyeket eredetileg a fizikai munka irányítására használtunk. Ezeket próbáljuk kiterjeszteni a mai tudás alapú szervezetek szellemi modelljére. A változásokat darabokra bontjuk, és ezekkel külön-külön foglalkozunk, közben pedig megfeledkezünk a változás dinamikájáról. A kihívás a szellemi munka innovációjában és nem a fizikai munka lemásolásában rejlik. A cél az, hogy emberek ezreit tanítsuk meg a stratégiai gondolkodásra, a minták felismerésére, valamint arra, hogy megjelenésük előtt felismerjék a problémákat és lehetőségeket. A változást nem kezelhetjük úgy, mint egy gép működtetését. Ez a fajta munkavégzés kötött kapcsolatokkal való munkát jelent. Sokkal jobban jellemzi a változásmenedzsment természetét az egyensúlyozás. A szervezetek többsége manapság gyakran találja magát abban a helyzetben, hogy rengeteg projektet indítanak el a változás érdekében. Egy szervezet dolgozhat egyidejűleg egy minőségbiztosítási rendszeren, egy folyamat átszervezésén és más olyan 11

12 programokon, amelyek a szervezet fejlődését célozzák meg. A lényeg azonban nem az, hogy külön-külön kezeljük ezeket a programokat, hanem hogy a részeket összekapcsoljuk és kiegyensúlyozzuk. A változásmenedzsment során a legnagyobb kihívás, hogy felismerjük, hogy hogyan egyensúlyozzák ki egymást az egyes részek, az egyik változása milyen hatással van a másikra, és a szervezet egészére. A változás menedzselése tulajdonképpen a változást irányítók és a kivitelezők közötti párbeszéd, a változás szervezeti környezete és a változáshoz kapcsolódó érzelmi reakciók menedzselése. Nézzünk egy példát arra, hogy a legtöbb cég a hogyan kezeli a változásokat. 5 A cég vezetője kijelenti, hogy változásra van szüksége, és kijelöli az embereket, akiket azzal bíz meg, hogy kidolgozzák az új terveket. A különleges egységnek 90 nap múlva kell jelentést tennie a vezető felé. Előreláthatóan az történik, hogy a csapat elzárkózik egy tárgyalóterembe, rengeteget dolgoznak azért, hogy tartani tudják a határidőt. Ez alatt nem beszélnek senkivel, azzal vannak elfoglalva, hogy a saját csoportdinamikájukat megalkossák, kipróbáljanak rengeteg mi lenne ha megoldást. Mások bevonása olyan luxus, amit nem engedhetnek meg maguknak, mert csak eltérítenék őket a céltól. 90 nap múlva jelenteniük kell a főnöknek, aztán majd megoldják, hogy hogyan tájékoztassanak mindenkit arról, amit ők kitaláltak. Ez a megközelítés garantálja a változás sikertelenségét. A főnök és a csapat feltételezése: még nem mondtunk semmit, tehát nem igazán kommunikáltunk, nem küldünk üzenetet. De ennek az ellenkezője igaz. Mindennek, amit teszünk vagy nem teszünk üzenet értéke van. A vállalat helyzetétől függően, kelthet elégedetlen zúgolódást vagy akár riadalmat is. Egy cégnél, ahol az információ hatalom, a csoport kiválasztása kijelöli azokat, akiknek hatalma van. Amikor a csoport úgy dönt, hogy nem tájékoztatja a szervezet többi tagját munkájáról, azzal azt üzeni: majd mi kitaláljuk a jövőtöket, meg fogjuk mondani, ha elkészültünk. Ilyenkor egy információs vákuum keletkezik. Ha nincs párbeszéd a változásról, ezt a vákuumot a pletyka tölti ki, ami sokkal rosszabb és negatívabb, mint bármi, ami folyamatban van. 5 Jeannie Daniel Duck: Managing Change The Art of Balancing, Harvard Business Review, November December 1993 (saját fordítás és értelmezés) 12

13 Amikor a csoport úgy dönt, hogy nem kommunikál a szervezettel, megakadályozzák, hogy az emberek megértsék azokat a mozgatórugókat, amelyek befolyásolták a terv kialakulását, meghatározzák a megoldás milyenségét. Nem teszik lehetővé, hogy azok az emberek, akiknek végre kell hajtani a változást, részt vegyenek a kidolgozásában, így könnyebben megértsék azt. Ennek következtében nem számít, hogy mennyire jó a terv, nem fogja hozni a várt eredményt. Ha nem is küld ki a vezetés hivatalos értesítést a változásról, az emberek tudnak róla és a maguk módján értelmezik azt: valami nagy dolog készül, mert nagyon sok időt töltenek vele, és biztosan szörnyű lesz, mert nekünk nem mondanak semmit. A 90 nap elteltével a vezetés aztán megteszi a hivatalos bejelentést. Egy órás tájékoztatót tartanak a dolgozóknak, de itt sincs lehetőség a párbeszéd kialakulására, nincs idő kérdésekre, megbeszélésekre. A vállalat a tervek megvalósítása során fizeti meg a kommunikáció során elkövetett hibák árát. Az emberek elidegenedtek, a véleményükre soha nem tartottak igényt, a félelmeikkel, érzelmeikkel soha nem foglalkoztak. Éppen ezért destruktívan állnak a változáshoz: nem tesznek meg semmit, vagy ami még rosszabb, minden megtesznek, hogy megakadályozzák azt. Nagyon fontos, hogy a vezetők tisztában legyenek azzal, hogy mindennek, amit egy menedzser mond, vagy nem mond üzenetértéke van. Sokan azt gondolják, hogy a kommunikáció a személyzeti osztály vagy a PR feladata, nekik kell vele foglalkozni. Valójában azonban a kommunikációnak elsődleges szerepe kell hogy legyen minden menedzser számára a vállalatvezetés minden szintjén. Különösen fontos ez a változások idején, amikor a szóbeszéd hatalmas méreteket ölt. Lényeges, hogy az üzenet konzisztens, egyértelmű és gyakran ismétlődő legyen. A menedzserek számára, akik már hónapok óta ezzel foglalkoznak, az üzenet már unalmas lehet. De nem az ő nézőpontjuk a fontos, hanem a szervezet többi tagjáé. Biztosítani kell, hogy az emberek elégszer hallják az új információt ahhoz, hogy elhiggyék, valóban sor kerül a változásra, ezek után pedig lehetőséget kell nyújtani arra, hogy kérdéseikre választ kapjanak. Csak ekkor mondhatjuk el, hogy kommunikáltuk a változást. 13

14 A változások menedzselése során jó módszernek bizonyult egy csoport létrehozása, ami magát az átmenetet menedzselte. Ez a csoport nem a vállalati bürokrácia egy újabb rétegeként kell hogy funkcionáljon. Biztosítania kell, hogy a különböző változásra tett kezdeményezések illeszkednek egymáshoz. A csoportban kellenek olyan tagok, akik odafigyelnek arra, hogy a változás által kiváltott érzelmi és viselkedési problémákat ne hanyagolják el. Ezeknek a tagoknak nem csak az üzleti oldalt kell ismerniük és érteniük, hanem az emberek problémáira is érzékenynek kell lenniük. A csoportnak nyolc fő felelőssége van, de ez nem azt jelenti, hogy ezeknek a feladatoknak a teljesítését kizárólag rajtuk kell számon kérni. Ezek a feladatok a következők: 6 1. A változás környezetének kialakítása és az irányítás biztosítása 2. A párbeszéd, a kommunikáció ösztönzése 3. A megfelelő erőforrások biztosítása 4. A projektek koordinálása, egymáshoz igazítása 5. Biztosítania kell, hogy az üzenetek, tevékenységek, intézkedések és a viselkedés összhangban van egymással 6. A közös, együttes alkotás lehetőségének megteremtése 7. Számítani az emberek problémáira, azonosítani és kezelni őket 8. A kritikus tömeg felkészítése A kommunikáció ösztönzése külön pontban szerepel, ami hangsúlyozza annak fontosságát, de a többi felsorolt feladat természetéből következik, hogy a változás irányításának kézben tartásához a kommunikáció kézben tartása, tudatos megtervezése elengedhetetlen. 6 Jeannie Daniel Duck: Managing Change The Art of Balancing, Harvard Business Review, November December 1993 (saját fordítás és értelmezés) 14

15 4 A változás folyamatának lépései A sikeres változási folyamatokat tanulmányozva megállapítható, hogy a változás folyamata során különböző fázisok követik egymást. Minden változás végig megy ezeken a szakaszokon, akár tervszerűen, akár anélkül. A tapasztalatok azt mutatják, ha ezen fázisok közül kihagyunk egyet, az a gyorsaság illúzióját keltheti de a változás nem hozza a várt eredményeket. A sorrend fontossága: bármely nagyságrendű sikeres változás mind a nyolc szakaszon végighalad. Bár normális körülmények között több szakaszon is lehet egyidejűleg dolgozni, de sziklaszilárd alap nélkül akár egyetlen szakasz átugrása, vagy túl messzire történő előreszaladás is csaknem mindig problémát okoz John P. Kotter a változás nyolc fázisát különbözteti meg A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése A piac és a verseny tényeinek vizsgálata A krízis, a lehetséges krízis és a főbb lehetőségek felismerése és megbeszélése 2. A változást irányító csapat létrehozása Egy csoport felruházása a változás irányításához szükséges hatalommal Arra bíztatni a csoportot, hogy csapatként dolgozzanak együtt 3. A jövőkép megalkotása Olyan jövőkép kialakítása, amely a változás irányítását segíti A jövőkép megvalósításához szükséges stratégiák kidolgozása 4. A változtatás jövőképének kommunikálása Minden lehetséges eszköz használata az új jövőkép és stratégia kommunikálására Az irányító koalíció példamutatásával tanítani az új viselkedésformát 5. Az alkalmazottak hatalommal történő felruházása, hogy hatással legyenek a jövőképre Megszabadulni a változást akadályozó tényezőktől 7 John P. Kotter: Leading Change Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March April 1995 (saját fordítás és értelmezés) 15

16 Azoknak a rendszereknek vagy struktúráknak a megváltoztatása, amelyek súlyosan aláássák a víziót A rizikóvállalásra, a hagyományostól eltérő ötletek, tettek és tevékenységek alkalmazására való bátorítás 6. A rövid távú sikerek megtervezése és megvalósítása A teljesítmény látható fejlődésének tervezése Ezeknek a fejlődéseknek a megvalósítása Elismerni és jutalmazni a fejlesztésben részt vevő alkalmazottak 7. A fejlesztések megszilárdítása, további változások előkészítése Fokozott hitelesség alkalmazása azoknak a rendszereknek, struktúráknak és utasításoknak a megváltoztatására, amelyek nem illenek bele a vízióba Olyan alkalmazottak felvétele, előléptetése és fejlesztése, akik képesek a vízió megvalósítására Új erőt vinni a folyamatba új projektekkel, témákkal és változásügynökökkel 8. Az új szemléletmód intézményesítése Az új viselkedésmód és a vállalati siker közötti kapcsolatok kihangsúlyozása Azoknak az eszközöknek a fejlesztése, amelyek az irányítás sikerét és fejlődését biztosítják Minden változási folyamatot értékelésnek kell elzárnia. Ennek során megbeszélhetjük a folyamat során szerzett tapasztalatokat, lehetőséget kapunk arra, hogy ismereteinket tovább bővítsük, és hogy a megszerzett tapasztalatok tanulságait beépíthessük a jövőben ránk váró változások megvalósításába. Az értékelés során fény derül arra, hogy mi az, amit jó csináltunk, amit a jövőben is így kell tennünk, és mi az, amit hátráltatta a változás folyamatát. Ha az adott folyamatban erre nem sikerült megoldást találnunk, felkészülhetünk arra, hogy a következő változás során kiküszöböljük ezeket a problémákat. 16

17 4.1 A vezető magatartásának szerepe a változások folyamatában A változás lépéseinek mozgatórugója a kommunikáció, kezdve azzal, ahogy a változás szükségszerűségéről értesülünk az új szemléletmód népszerűsítéséig. Mindemellett fontos tényező egy változás irányításának folyamatában, hogy a változás különböző fázisai során a vezetők milyen mértékben képesek arra, hogy a különböző vezetői stílusokat hogyan képesek változtatni a megváltozott körülményeknek megfelelően, akár rövid időn belül is. A különböző stílusok alkalmazása (kényszerítő, korlátozó, határozott, utasító, barátságos, demokratikus, oktató, irányító, támogató) különböző hatással van a szervezet légkörének aspektusaira (rugalmasság, felelősség, jutalmak, elkötelezettség, átláthatóság, normák, szabályszerűségek), amelyek befolyásolják a tervezett változás sikerességét a különböző körülmények között. Nagy felelősség van ebből a szempontból a vezetőkön, hiszen fel kell ismerniük azokat a helyzeteket, amelyekben az egyik vagy másik stílust kell alkalmazniuk. A stílusok váltogatása nem jelent következetlenséget, ha nem a vezető kényelmét szolgálja, hanem a célok elérését. Nem jó például, ha egy menedzser a saját dolgának megkönnyítése érdekében egy olyan helyzetben, amikor támogató magatartást kellene alkalmaznia, utasító stílussal válaszol. Utasítania kell a dolgozókat például egy új eszköz vagy új munkaruha használatára, ám ez a változás folyamatának egészében nem alkalmazható. Megteremtheti vele a változás halaszthatatlanságának légkörét, de nem alkalmazhatja ezt a stílust például a változást irányító csapat létrehozása során. Itt célravezetőbb a demokratikus stílus alkalmazása. Tény, hogy egyszerűbb kijelölni a csapat tagjait, megteremthetjük vele annak illúzióját, hogy jó tempóban halad a változás, de ha a csapat tagjai nem érzik magukat elkötelezettnek a csapatban való részvétel iránt, megbukhat rajta az egész változásra irányuló kezdeményezés. Ugyanígy, ha megfeledkezik arról hogy észrevegye a rövid távon elért eredményeket, amelyek hozzájárulnak a változás teljes megvalósításához, ha nem teszi ezeket láthatóvá mindenki számára, hanem továbbra is csak követel az alkalmazottak nem fogják látni, hogy valóban megéri energiáikat a változás sikerességébe fektetni. 17

18 5 A változás emberi oldala Évtizedeken keresztül az volt a gyakorlat, hogy az érzelmeket a munkahelyek kapuján kívül kellett hagyni. A munkahelyen csak könnyen kontrollálható, pozitív érzelmeknek van helye. A változás azonban alapvetően az érzelmekről szól. Az emberek menedzselése abban rejlik, hogy hogyan tudjuk kezelni érzelmeiket. A változás emberi oldala az érzelmi és pszichológiai folyamat, amelyen az emberek keresztül mennek, hogy megértsék, elfogadják és magukévá tegyék a változást. A hagyományos nézőpont szerint a változás úgy működik, hogy az emberekkel elfogadtatják a cég új vízióját, ezzel megváltozik az attitűdjük. Ezután automatikusan megváltoztatják viselkedésüket, amely a vállalat teljesítményének fejlődését eredményezi. Látva a fejlődést, megerősödik a vállalat változása iránti elkötelezettségük, ily módon spirális fejlődés alakul ki. A valóságban azonban nem várhatunk ilyen reakciót az emberektől. Napjainkban annyi változáson mennek át a cégek, hogy az emberek szkeptikusak lettek ezzel kapcsolatban. Ma a cégeknél rengeteg változás túlélőt találunk, akik megtanulták azt, hogyan vészelhetik át a változásokat anélkül, hogy valamit is változnának, vagy változtatnának. 8 Legtöbb ember fél a változásoktól, hiszen ennek következtében ki kell lépnie komfortzónájából egy bizonytalan közegbe, az ismeretlenbe. Hajlamos inkább elviselni az adott helyzet kellemetlenségeit, mint az idegen, szokatlan állapotból fakadó kényelmetlen szituációt. Nem csodálkozhatunk ezen a magatartásformán, hiszen a változás mindig bizonytalansággal jár. Azt várjuk az emberektől, hogy legyenek önmegvalósítóak, használják tehetségüket, ugyanakkor mindezt egy olyan környezetben kell megtenniük, ahol a legalapvetőbb szükségletük, a biztos háttér hiányzik. Ez megteremti a változás bizalmatlan légkörét. Mindemellett, a legtöbb ember nem ismeri fel a változás szükségszerűségét, csak akkor hajlandóak változtatni, amikor már nem lehet odázni tovább, csak ez lehet a megoldás. Még ekkor is negatívan állnak a változáshoz, elutasító magatartást tanúsítva, különösen akkor, ha a változás nem 8 Jeannie Daniel Duck: Managing Change The Art of Balancing, Harvard Business Review, November December 1993 (saját fordítás és értelmezés) 18

19 belső motiváció, hanem külső kényszer hatására történik. Kételkednek a változás sikerességében. Olyan gondolatok foglalkoztatják őket, mint majd hiszem, ha látom vagy jól hangzik, de mi lesz, ha nem hozzuk a várt eredményeket. Minél drasztikusabb a változás, annál nagyobb ellenállásba ütközik. Ez azonban nem jelenti azt, hogy az emberek egyáltalán nem mutatnak hajlandóságot a változásra. Azt mindenki elismeri, és elfogadja, hogy vannak ésszerű változások, ezeket könnyű elfogadtatni, kisebb léptékűek, és az emberek egészséges változási zónájába esnek. Ez az a zóna, amiben még kényelmesen érzik magukat, úgy érzik kézben tartják a változást, ők irányítják azt. Egy kellemetlen változás, amely ráadásul drasztikus méretű, az úgynevezett pánikzónába sodorja az érintetteket. Ebben a zónában teljes a bizonytalanság érzése, ami félelmet kelt. Ettől a kellemetlen érzéstől igyekszünk megszabadulni, és minél előbb vissza szeretnénk térni a komfortzónába. Az erre való törekvés során leginkább az elutasításra vagyunk fogékonyak. Mindez megnehezíti a változás hatékony végrehajtását. Pánikzóna Változási zóna Komfortzóna 2. ábra: A zónák elhelyezkedése Azt is tanulnunk kell azonban, hogy az egészséges változásokat elfogadjuk, és minél inkább kiterjesszük a komfortzóna és a változási zóna határait, felkészülten várjuk a változásokat. Spencer Johnson a Hová lett a sajtom? című könyvében nagyon érzékletesen szemlélteti az emberek változáshoz való viszonyát, valamint felhívja a figyelmet arra, hogy a változások elfogadása, illetve a proaktiv magatartásforma elsajátítható. A sajtot kereső két egér és két emberke 19

20 jelképezik a változáshoz való viszonyokat bemutatva ezzel azt, hogy a siker kulcsa az, hogy elébe menjünk a változásoknak. Az élet maga, egy labirintus, amelyben meg kell találnunk azokat a dolgokat, amikben boldogságra, elégedettségre lelünk. Életünket a számunkra fontos dolgok köré rendezzük be. De ahogy mi is változunk életünk során, azok a dolgok is változnak, amik boldoggá tesznek minket. Időről időre elveszítjük ezeket a dolgokat, és ahhoz, hogy boldoguljunk újakat kell keresnünk helyettük. Sokszor nem vesszük észre, hogy mi okozza elégedetlenségünket, és azoktól a dolgoktól várjuk a megoldást, amikben már nem találjuk meg azt. Nehezen szakadunk el ezektől, hiszen ezek jelentették nekünk a biztonságot, és nem tudjuk, hogy mivel helyettesítsük őket. De legyőzve a bizonytalanságtól való félelmünket, vállalnunk kell a kockázatot, és meg kell találnunk az örömet a változásban. Személyes boldogságunkat, elégedettségünket is meghatározza, hogy mennyire kezeljük rugalmasan a változásokat. A kulcs mindehhez az, hogy megtaláljuk azt, ami számunkra előnyös a változással kapcsolatban. 9 A változások emberi oldalával foglalkozni a szervezeti kommunikáció során azért elengedhetetlen, mert egy vállalat sikeressége elsősorban az embereken múlik. Nem elég a tényt közölni egy változásról, figyelnünk kell az emberek reakcióira, előre fel kell készülnünk ezekre. Egy épületet felépíthetünk akár két hónap alatt, a gyártáshoz szükséges felszerelést ugyanennyi idő alatt beszerezhetjük. Ám hiába rendelkezünk a legmodernebb gépekkel, a legszebb épülettel és irodákkal, semmit nem ér, ha nincsenek meg az embereink, akik az egészet működtetik. Ha embereinket kétségek gyötrik, illetve tartósan a pánikzónában érzik magukat, ez kihat mindennapi tevékenységükre. Vannak esetek, amikor elkerülhetetlen az a változás, ami miatt a pánikzónába kerülnek az emberek, de ezeket az időszakokat minimálisra kell csökkentenünk, illetve törekednünk kell arra, hogy minél ritkábban forduljanak elő. Ha sikerül tudatosítanunk a szervezetben azt, hogy a változás jót hozhat nekik, ha elfogadtatjuk velük, hogy minden alkalommal készen kell állni az újabb változásra, megteremthetjük azt a környezetet, amelyben a dolgozók felkészülten várják az újabb kihívásokat. Hogy hogyan teljesít a csapat, hogy sikeres e vagy 9 Spencer Johnson: Hová lett a sajtom? Trivium Kiadó, Budapest,

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:

Részletesebben

X. Változásmenedzselés - kultúraváltás

X. Változásmenedzselés - kultúraváltás BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség X. Változásmenedzselés - kultúraváltás Emberi Erőforrás Menedzsment 2013 Január 12 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Szervezeti magatartás I december 03.

Szervezeti magatartás I december 03. Szervezeti magatartás I. 2007. december 03. Szervezeti változások, változásmenedzsment Szervezeti változás Fogalma: A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS Kiváltó tényezők: MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára Célok Segíteni a megváltozott munkaképességű személyeket abban, hogy hatékonyan kezeljék a munkahelyi stresszt, változásokat, negatív

Részletesebben

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei 11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus 1 Asszertivitás (Sam R. Lloyd alapján) Jelentése: Pozitívan gondolkodunk Önérvényesítő módon viselkedünk Önbizalmat érzünk 2 Önmagunk és

Részletesebben

Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni

Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,

Részletesebben

Elegem van a munkahelyi változásokból! Mit tegyek? I.

Elegem van a munkahelyi változásokból! Mit tegyek? I. Elegem van a munkahelyi változásokból! Mit tegyek? I. I. Hogyan tekintsek a változásokra? Alkalmazkodás a változásokhoz Internetes tanfolyam Készítette: Szűcs Tamás manager coach, üzleti vezetők trénere

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK

VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK Vállalati eszmémykép A sikerhez vezető utunk A vállalat eszményképe az EVVA önképét írja le és utat mutat a szervezet egészének. A vállalati kultúra és a vállalati azonosság

Részletesebben

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig A kompetenstől, az elkötelező vezetésig Gondoljon egy eseményre az elmúlt időszakból, ami pozitív érzéseket keltett Önben! Megvan? Mi az a pozitív érzés? Ízlelgesse raktározza el! Miről fogunk beszélgetni?

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1 Sikeres változásmenedzsment a közszférában 1 www.integratedconsulting.hu 1 Miért? Mit? Hogyan? www.integratedconsulting.hu 2 www.integratedconsulting.hu 3 ICG A megújulás irányai ügyfél-orientáltabb szolgáltatások

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Munkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia

Munkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia Munkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia Dr. Kópházi Andrea Ph.D egyetemi docens, Humán-szakfelelıs NYME Közgazdaságtudományi Kar, Sopron Vezetés-szervezési és Marketing Intézet

Részletesebben

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres

Részletesebben

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr Közösségi tervezés Sain Mátyás VÁTI Nonprofit Kft. Területi Információszolgáltatási és Tervezési Igazgatóság Területfejlesztési és Urbanisztikai

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

Á S Á R. Human Development Team. Human Development Team Budapest, Neszmélyi u. 40. Akkreditáció: AL-1606

Á S Á R. Human Development Team. Human Development Team Budapest, Neszmélyi u. 40. Akkreditáció: AL-1606 Heam I. M I L Y E N C É L A O A N H A Z N L O M A C É L K I Ű Z É, M I N F E J L E Z É I E Z K Ö Z? eam 1. udják-e a beosztottaim, mi az elsődleges küldetése és az általános célja a szervezetünknek? 2.

Részletesebben

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek A Project Management Institute (PMI, www.pmi.org) részletesen kidolgozott és folyamatosan fejlesztett metodológiával rendelkezik projektmenedzsment

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

Azaz az ember a szociális világ teremtője, viszonyainak formálója.

Azaz az ember a szociális világ teremtője, viszonyainak formálója. Takáts Péter: A TEREMTŐ EMBER Amikor kinézünk az ablakon egy természetes világot látunk, egy olyan világot, amit Isten teremtett. Ez a világ az ásványok, a növények és az állatok világa, ahol a természet

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert

Részletesebben

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004.

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. T-Mobile Magyarország - a piacvezető mobil szolgáltató 19.38% 47.19% TMM Pannon Vodafone 33.43% 2004.október 2 Életutunk a technológiai kiválóságtól

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

Leggyakrabban felmerülő kérdések:

Leggyakrabban felmerülő kérdések: 1. Jobban koordinált tevékenységek 2. Meghatározza a várható fejlődést 3. Növeli a szervezet változásra való felkészültségét 4. Minimalizálja az előre nem látható eseményeket 5. Redukálja a konfliktusokat

Részletesebben

Változásmenedzsment.

Változásmenedzsment. Változásmenedzsment. A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. Felhasznált eredmények,

Részletesebben

Tartalom és forma. Tartalom és forma. Tartalom. Megjegyzés

Tartalom és forma. Tartalom és forma. Tartalom. Megjegyzés Tartalom A tartalom és forma jelentése és kettőssége. A forma jelentősége, különösen az ember biológiai és társadalmi formáját illetően. Megjegyzés Ez egy igen elvont téma. A forma egy különleges fogalom

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció

SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz Motiváció * Mi készteti az embereket cselekvésre? Hogyan fokozható ez a késztetés?

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Beszélni és beszélgetni önmagában nem nehéz, viszont kevésbé sikert eredményező folyamat. Megértetni magunkat pontosan úgy, ahogy azt mi gondoljuk, illetve

Részletesebben

VIII. Szervezeti kommunikáció

VIII. Szervezeti kommunikáció BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség VIII. Szervezeti kommunikáció Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Május 27 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási

Részletesebben

Vezetői önértékelő kérdőív

Vezetői önértékelő kérdőív Vezetői önértékelő kérdőív Kérdőív megnevezése Jele, kódja Vezetői önértékelő kérdőív 10_Ovodavez_Ön_Ért sorsz Megnevezés Adat 1. Óvodavezető neve 2. Oktatási azonosítója 4. Értékelés időpontja: Kérjük,

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján Pajor Ferenc National Instruments Hungary Értelmezés. A számítástechnikai vállalatok, egységek, osztályok sikeres működése

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció II.

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció II. MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció II. Daruka Eszter egyetemi tanársegéd BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2016 ősz 2016.10.19. 1 Szociális tanuláselmélet Az emberekben az utánzásra való hajlam

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére

Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére KÉSZSÉGFEJLESZTŐ TRÉNINGEK Budapest, 2015. január A MEGGYŐZÉS ESZKÖZEI Hogyan kezeljük különböző típusú ügyfeleinket?

Részletesebben

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,

Részletesebben

1 A SIKERES PROJEKT KOCKÁZATMENEDZ SMENT FŐ ELEMEI ÉS KULCSTÉNYEZŐI

1 A SIKERES PROJEKT KOCKÁZATMENEDZ SMENT FŐ ELEMEI ÉS KULCSTÉNYEZŐI 1 A SIKERES PROJEKT KOCKÁZATMENEDZ SMENT FŐ ELEMEI ÉS KULCSTÉNYEZŐI 1.1 MIT JELENT ÉS MIÉRT FONTOS A KOCKÁZATMENEDZSMEN T? A Project Management Institute (PMI) definíciója szerint a projekt egy ideiglenes

Részletesebben

Minden egészséges ember szeretné megmutatni mire képes, hogy milyen érékei vannak.

Minden egészséges ember szeretné megmutatni mire képes, hogy milyen érékei vannak. Ösztönzés Minden egészséges ember szeretné megmutatni mire képes, hogy milyen érékei vannak. Munkahely Dolgozó környezet összhang csoportérdekek szükségletek Olyan munkahelyi környezetet kell teremteni,

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik.

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik. Activity Plan A program fő pillérét a cégvezetővel folytatott szakértői konzultáció adja, melynek tartalma minden esetben cégspecifikus és személyre szabott. A Human Map szakértői számára a programban

Részletesebben

Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés

Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés A konfliktusok forrása a Családi Vállalkozásokban - illetve a nézeteltérések kezelése oly módon, hogy az eredmény mind az üzlet, mind a család javát szolgálja Chris

Részletesebben

A selejt és a norma romlása a hibás kommunikációnál kezdődik. Dr. Szvetelszky Zsuzsanna MTA TK Lendület RECENS Hálózatkutató Központ

A selejt és a norma romlása a hibás kommunikációnál kezdődik. Dr. Szvetelszky Zsuzsanna MTA TK Lendület RECENS Hálózatkutató Központ A selejt és a norma romlása a hibás kommunikációnál kezdődik Dr. Szvetelszky Zsuzsanna MTA TK Lendület RECENS Hálózatkutató Központ Streamline kommunikáció Minden vállalatban van egy szegmens, amit nem

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban Ország: Vállalat: SPANYOLORSZÁG FONDO FORMACIÓN EUSKADI Képesítés: Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban EQF szint:

Részletesebben

Mitől jó egy iskola? Setényi János 2015

Mitől jó egy iskola? Setényi János 2015 Mitől jó egy iskola? Setényi János setenyi@expanzio.hu 2015 Mi az hogy eredményes iskola? - Az iskola kimenete (output) megfelel a törvényi és szakmai elvárásoknak; - Az iskola pedagógiai hozzáadott értéke

Részletesebben

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Milyen mértékben jellemző, hogy a HR BP szerepkör, illetve az új HR szervezeti modell bevezetését Vezetőfejlesztési programok

Részletesebben

A COACHING MEGHATÁROZÁSA

A COACHING MEGHATÁROZÁSA A COACHING MINT A FELNŐTTOKTATÁS MÓDSZERTANÁNAK SAJÁTOS TERÜLETE Benkei Kovács Balázs PhD ELTE PPK Andragógia Tanszék A COACHING MEGHATÁROZÁSA - Személyre szabott vezetőfejlesztés, ami egy partneri viszonyon,

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Változások kezelése az emberi oldal

SZERVEZETI VISELKEDÉS Változások kezelése az emberi oldal SZERVEZETI VISELKEDÉS Változások kezelése az emberi oldal Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz 2014.11.19. 1 Miért szükséges a változás? Problémák/ Lehetőségek

Részletesebben

ELITE YOUTH. fejlesztése az utánpótlás futballban. Készítette: Szalai László MLSZ Edzőképző Központ Igazgató

ELITE YOUTH. fejlesztése az utánpótlás futballban. Készítette: Szalai László MLSZ Edzőképző Központ Igazgató fejlesztése az utánpótlás futballban Készítette: Szalai László MLSZ Edzőképző Központ Igazgató az utánpótlás futballban a személyiségtulajdonságok, gondolati- és gyakorlati-cselekvéses képességek sajátos

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTÉS HATÉKONY D R. F I N N A H E N R I E T T A

VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTÉS HATÉKONY D R. F I N N A H E N R I E T T A HATÉKONY VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTÉS D R. F I N N A H E N R I E T T A A VEZETÉS ÖT SZINTJE Tudatos vezetői fejlesztés a pályafutás során: 1. Pozíció 2. Elfogadás 3. Termelékenység 4. Emberek fejlesztése 5.

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben

Dr. habil. Szretykó György. A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században. MTA VEAB szakbizottsági alelnök

Dr. habil. Szretykó György. A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században. MTA VEAB szakbizottsági alelnök Dr. habil. Szretykó György MTA VEAB szakbizottsági alelnök A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai

Részletesebben

BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék QA

BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék QA Dr. Topár József c. egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék QA 312 topar@mvt.bme.hu 1 Miről lesz ma szó? TQM alapelvei teljes elkötelezettség Vezető - menedzser Vezetői feladatok

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

dr. Boda Boglárka október 26. Témafelvetés Miért kell foglalkoznunk a munkavállalói elkötelezettséggel?

dr. Boda Boglárka október 26. Témafelvetés Miért kell foglalkoznunk a munkavállalói elkötelezettséggel? dr. Boda Boglárka 2016. október 26. Témafelvetés Miért kell foglalkoznunk a munkavállalói elkötelezettséggel? Miért van az, hogy bizonyos emberek ugyanabba az irányba húznak munkájukkal, mint munkáltatójuk,

Részletesebben

Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin

Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin Florence Nightingale 1860 Bárki, aki felelős pozícióba kerül, tartsa észben a következőt: nem az a legfontosabb kérdés, hogy én magam hogyan tehetem

Részletesebben

Minőségfejlesztési kézikönyv

Minőségfejlesztési kézikönyv Minőségfejlesztési kézikönyv Kézikönyv a felsőoktatási intézmények minőségfejlesztési feladataihoz Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 A felsőoktatás minőségfejlesztési helyzete

Részletesebben

Építs teljesítmény-központú kultúrát!

Építs teljesítmény-központú kultúrát! Építs teljesítmény-központú kultúrát! A Terra Nova egy interaktív, saját élményű szimulációs játék, amely valós szervezetek működését modellezi. A szimuláció minimum tíz, de akár több száz fős csoportoknak

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Rabi Ákos 2014.02.18. Tartalom 1. Problémafelvetés Informatikai projekteredmények elfogadottsága 2. Informatikai projektek sikertényezői 3. Szoftverek

Részletesebben

KONSTRUKTÍV KONFLIKTUSKEZELÉS ÍRÁSVIZSGÁLAT RÉSZÉRE DECEMBER 29. GRAFOKOM BT.

KONSTRUKTÍV KONFLIKTUSKEZELÉS ÍRÁSVIZSGÁLAT RÉSZÉRE DECEMBER 29. GRAFOKOM BT. mindenki azt tesz, amit akar, és a saját szemszögéből nem ítélheti el a többiek cselekvését és szempontjait. (Jean Paul Sartre) KONSTRUKTÍV KONFLIKTUSKEZELÉS ÍRÁSVIZSGÁLAT MINTA TAMARA RÉSZÉRE 2011. DECEMBER

Részletesebben

TOGAF elemei a gyakorlatban

TOGAF elemei a gyakorlatban TOGAF elemei a gyakorlatban Vinczellér Gábor 2009.06.0406 04 8 éves szakmai tapasztalat Bemutatkozás IT Support, Programozó, jelenleg Projektvezető, Termékfejlesztési Üzletág Vezető Tanácsadási és Szoftverfejlesztési

Részletesebben

ÖSSZJÁTÉK Család és Kapcsolati Műhely Alapítvány

ÖSSZJÁTÉK Család és Kapcsolati Műhely Alapítvány ÖSSZJÁTÉK Család és Kapcsolati Műhely Alapítvány ÖSSZJÁTÉK Család és Kapcsolati Műhely Alapítvány Mottó LÁTNI ÉS HALLANI azt, ami bennem van, és nem azt, aminek lennie kellene; ELMONDANI azt, ami érzek

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I.

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2016 ősz 2016.10.18. 1 Vezetés A szervezeti tagok viselkedésének befolyásolása Munkaerő-biztosítás

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Motiváció 82. lecke A motiváció fogalma Pszichológiai

Részletesebben

GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében

GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében Egyenlő Bánásmód Hatóság Tapasztalat átadó konferencia 2012.11.15. Misszió Jövőképünk egy olyan társadalom,

Részletesebben

SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA

SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi marketing és teljes körű minőségirányítás szak Nappali tagozat Minőségirányítási menedzser szakirány SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI

Részletesebben

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok Legjobb Munkahely Felmérés 2014 Trendek és tanulságok A vállalatokat egyre gyakrabban állítják kihívás elé a következő trendek, amelyek a munkaerőpiac teljes átalakulását eredményezik Idősödő társadalom

Részletesebben

TANÁRKÉPZÉS: AZ ÁLTALÁNOS ISKOLAI TANÁROK KÉPZÉSÉNEK HELYZETE ÉS KILÁTÁSAI EURÓPÁBAN

TANÁRKÉPZÉS: AZ ÁLTALÁNOS ISKOLAI TANÁROK KÉPZÉSÉNEK HELYZETE ÉS KILÁTÁSAI EURÓPÁBAN EURÓPAI PARLAMENT BELSŐ POLITIKÁK FŐIGAZGATÓSÁGA B. TEMATIKUS OSZTÁLY: STRUKTURÁLIS ÉS KOHÉZIÓS POLITIKÁK KULTÚRA ÉS OKTATÁS TANÁRKÉPZÉS: AZ ÁLTALÁNOS ISKOLAI TANÁROK KÉPZÉSÉNEK HELYZETE ÉS KILÁTÁSAI EURÓPÁBAN

Részletesebben

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA ALTERNATÍV KONFLIKTUSKEZELÉSI MÓDOZATOK BEHOZATALA AZ ÖNKORMÁNYZATI

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben

Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában,

Részletesebben

AZ IRÁNYÍTÁS FOLYAMATA AZ IRÁNYÍTÁS FOLYAMATA

AZ IRÁNYÍTÁS FOLYAMATA AZ IRÁNYÍTÁS FOLYAMATA AZ IRÁNYÍTÁS FOLYAMATA AZ IRÁNYÍTÁS FOLYAMATA A vállalat céljai elérése érdekében folytatott koordináció, azaz az erőforrások koordinálásának folyamata. AZ IRÁNYÍTÁS FOLYAMATA AZ IRÁNYÍTÁS FOLYAMATA A

Részletesebben

1. rész BEVONÁS, RÉSZVÉTEL.

1. rész BEVONÁS, RÉSZVÉTEL. 1. rész BEVONÁS, RÉSZVÉTEL www.urbact.hu www.urbact.eu Mitől közösségi tervezés? Az érintettek a tervezési folyamat legelejétől részt vesznek a munkában Lehetőségük van elmondani szükségleteiket, vágyaikat

Részletesebben

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

A változás szabadsága I.

A változás szabadsága I. Hollenda Zsolt A változás szabadsága I. www.tudatossag.hu www.tokeleteselet.hu Munkafüzet Tartalomjegyzék Miért vagyunk itt?... 3 Megéri változtatni?... 4 Sosem késő... 5 Sorsunk a saját kezünkben van!...

Részletesebben

KOMMUNIKÁCIÓS SZEMINÁRIUM

KOMMUNIKÁCIÓS SZEMINÁRIUM KOMMUNIKÁCIÓS SZEMINÁRIUM OFTEX által akkreditált: A kommunikáció szerepe a szív- és érrendszeri, illetve onkológiai szűréseken való lakossági részvétel befolyásolásában és az egészséges életmódszemlélet

Részletesebben

Az ISO 9001:2015 szabványban szereplő új fogalmak a tanúsító szemszögéből. Szabó T. Árpád

Az ISO 9001:2015 szabványban szereplő új fogalmak a tanúsító szemszögéből. Szabó T. Árpád Az ISO 9001:2015 szabványban szereplő új fogalmak a tanúsító szemszögéből. Szabó T. Árpád Bevezetés Az új fogalmak a TQM ből ismerősek? ISO 9001:2015 új fogalmainak az érdekelt felek általi értelmezése

Részletesebben

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program A SZERVEZETI TUDATOSSÁG KITERJESZTÉSE Olyan támogatott (díjmentes) fejlesztési programot kínálunk 30 kis- és középvállalkozás számára, amelyben most a költségek helyett a tartalmakra fókuszálhatnak! Résztvevőként

Részletesebben

KÖNNYEN KI TUDOD MONDANI? NEM!

KÖNNYEN KI TUDOD MONDANI? NEM! KÖNNYEN KI TUDOD MONDANI? NEM! A következő kérdőív azt méri fel, hogy mennyire tudsz másoknak nemet mondani, mennyire vagy képes kiállni a neked fontosnak tartott dolgok mellett akkor is, ha ez éppen mások

Részletesebben

ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés

ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés Az SL melléklet elemei környezet tervezés javítás vezetés támogatás üzemeltetés érdekelt felek a teljesítmény értékelése Anni Koubek 2.

Részletesebben

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak.

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak. Egészséges munkahelyek Kezeljük a stresszt! A munkahelyi stressz és a pszichoszociális kockázatok kezelése Balogh Katalin EU-OSHA Nemzeti Fókuszpont Stressz-M Kutatási tájékoztató Budapest BME Q 2015.

Részletesebben

DEMIN XI. AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÁS, A SZOCÁLIS ELLÁTÁS ÉS AZ EGÉSZSÉGIPAR MINŐSÉGI HELYZETÉNEK AKTUÁLIS KÉRDÉSEI

DEMIN XI. AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÁS, A SZOCÁLIS ELLÁTÁS ÉS AZ EGÉSZSÉGIPAR MINŐSÉGI HELYZETÉNEK AKTUÁLIS KÉRDÉSEI DEMIN XI. AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÁS, A SZOCÁLIS ELLÁTÁS ÉS AZ EGÉSZSÉGIPAR MINŐSÉGI HELYZETÉNEK AKTUÁLIS KÉRDÉSEI Ahhoz, hogy valami megváltozzon: valamit meg kell változtatni. ( Hegel) DEMIN X. - DEMIN

Részletesebben

7/3.3 A public relations stratégiai menedzsmentje

7/3.3 A public relations stratégiai menedzsmentje Kommunikációs és PR-stratégia 7/3 A public relations stratégiai menedzsmentje 7/3.3 7/3.3 A public relations stratégiai menedzsmentje Az Amerikai Public Relations Szövetség a public relations tevékenységet

Részletesebben