Stratégiai menedzsment fejlesztése

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Stratégiai menedzsment fejlesztése"

Átírás

1 Stratégiai menedzsment fejlesztése Budapest XVIII. kerület Polgármesteri Hivatala számára Verziószám: v

2 Tartalomjegyzék 1. DOKUMENTUM CÉLJA KOORDINÁCIÓS ESZKÖZ A STRUKTURÁLIS KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK Strukturális koordinációs eszközök átalakítása, fejlesztése, folyamatgazdák kijelölése A TECHNOKRATIKUS KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK A SZEMÉLYORIENTÁLT KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK Konfliktus Vezető kiválasztás Szervezeti kultúra Képzés FUNKCIONÁLIS SZERVEZET BUDAPEST XVIII. KERÜLETI POLGÁRMESTERI HIVATAL KOORDINÁCIÓS TÉRKÉPE BUDAPEST XVIII. KERÜLETI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETI DIAGRAMJA, ÖNKORMÁNYZATI FENNTARTÁSÚ INTÉZMÉNYEK ÉS ÖNKORMÁNYZATI BIZOTTSÁGOK BEMUTATÁSA (STRUKTURÁLIS KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK) BUDAPEST XVIII. KERÜLET ÖNKORMÁNYZATA ÁLTAL ALKALMAZOTT TECHNOKRATIKUS KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK BEMUTATÁSA BUDAPEST XVIII. KERÜLET ÖNKORMÁNYZATA ÁLTAL ALKALMAZOTT SZEMÉLYORIENTÁLT KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK KONFLIKTUS VEZETŐ KIVÁLASZTÁS

3 4.6 SZERVEZETI KULTÚRA KÉPZÉS SZABÁLYZATI STRUKTÚRA KOHERENCIÁJÁNAK FEJLESZTÉSE, SZABÁLYZATOK ÖSSZEFÉSÜLÉSE A STRATÉGIA ÉS MENEDZSMENT A STRATÉGIA ÉS MENEDZSMENT Stratégia Menedzsment STRATÉGIAI MENEDZSMENT A stratégiai menedzsment előnyei A stratégiai vezetés (tervezés) és az operatív vezetés (szervezés) közötti különbségek Üzleti célok Stratégiai gondolkodás, a három fő stratégiai kérdése A stratégiai menedzsment megvalósulásának fő elemei A stratégiai menedzsmentet 5 fő feladatra lehet lebontani A stratégiai döntések jellemzői Stratégiaformálás HELYZETELEMZÉS A külső elemzés A belső elemzés Elemzési módszerek: A MEGVALÓSULÁS FOLYAMATA

4 5.4.1 A humán erőforrás szervezése Érdekcsoportok a szervezeten kívül és belül Stratégiák tipizálása A SZERVEZETI EGYSÉGEK STRATÉGIÁJA Explicit stratégia dokumentumokban Stratégiai célpiramis STRATÉGIAI KONTROLLING, VISSZACSATOLÁS STRATÉGIAALKOTÁS AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL Stratégia fogalma Az Európai Unió stratégiái Önkormányzatokat érintő hazai stratégiák Az önkormányzati stratégiák csoportosítása STRATÉGIAI TÉRKÉP AZ ÖNKORMÁNYZAT ÉS SZERVEI SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZATA Jelenlegi felépítés és stratégiai célstruktúra leírása Az SZMSZ továbbfejlesztésének lehetőségei AZ ÖNKORMÁNYZAT GAZDASÁGI PROGRAMJA A dokumentum célja Jelenlegi felépítés és stratégiai célstruktúra leírása Érintett önkormányzati feladatok Továbbfejlesztés lehetőségei

5 6.3. KÖRNYEZETVÉDELMI PROGRAM A dokumentum célja Érintett önkormányzati feladatok Továbbfejlesztés lehetőségei ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV Jelenlegi felépítés és stratégiai célstruktúra leírása A dokumentum elkészítésének a felelőse Érintett önkormányzati feladat Továbbfejlesztés lehetőségei SZOCIÁLIS SZOLGÁLTATÁSI KONCEPCIÓ A dokumentum célja A dokumentum elkészítésének a felelőse A dokumentumban megjelenítendő célrendszer Jelenlegi felépítés és stratégiai célstruktúra leírása Érintett önkormányzati feladat Továbbfejlesztés lehetőségei INTEGRÁLT VÁROSFEJLESZTÉSI STRATÉGIA A dokumentum célja A dokumentum elkészítésének a felelőse A dokumentumban megjelenítendő célrendszer Jelenlegi felépítés és stratégiai célstruktúra leírása

6 6.6.5 Javaslatok az IVS fejlesztésére ÖNKORMÁNYZAT HOSSZÚ TÁVÚ STRATÉGIAI TERVE A dokumentum célja Jelenlegi felépítés és stratégia leírása A kerület hosszú távú stratégiájának továbbfejlesztési lehetőségei A dokumentum elkészítésének felelőse Érintett önkormányzati feladat EGÉSZSÉGÜGYI TERV A dokumentum célja A dokumentum elkészítésének a felelőse A dokumentum megjelenítendő célrendszer Jelenlegi felépítés és stratégia leírása Önkormányzati feladatok Javaslatok, a továbbfejlesztés lehetőségei ÖNKORMÁNYZAT MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI PROGRAMJA A dokumentum célja A dokumentum elkészítésének a felelőse A dokumentumban megjelenítendő célrendszer A jelenlegi helyzet bemutatása Érintett önkormányzati feladatok Javaslatok

7 7. STRATÉGIAI CÉLÉRTÉKRENDSZER FEJLESZTÉSE KÖZFOGLALKOZTATÁSI TERV A dokumentum célja A dokumentum elkészítésének a felelőse A dokumentumban megjelenítendő célrendszer Érintett önkormányzati feladatok Javaslatok a közfoglalkoztatás tervezéséhez: INFORMATIKAI STRATÉGIA A dokumentum célja A dokumentum elkészítésének a felelőse A dokumentumban megjelenítendő célrendszer A jelenlegi informatikai rendszer bemutatása a kerületben Javaslatok a kerületi informatikai fejlesztésre A jelenlegi informatikai rendszer bemutatása a hivatalban Javaslatok a hivatal fejlesztésére Érintett önkormányzati feladatok Javaslatok az informatikai stratégia tervezéséhez KATASZTRÓFAVÉDELMI TERV A dokumentum célja A dokumentum elkészítésének a felelőse A dokumentumban megjelenítendő célrendszer

8 7.3.4 Érintett önkormányzati feladat Javaslatok a katasztrófavédelmi terv elkészítéséhez POLGÁRI VÉDELMI TERV A dokumentum célja A dokumentum elkészítésének a felelőse A dokumentumban megjelenítendő célrendszer Érintett önkormányzati feladatok Javaslatok a polgári védelmi terv elkészítéséhez A. SZÁMÚ MELLÉKLET B. SZÁMÚ MELLÉKLET C. SZÁMÚ MELLÉKLET D. SZÁMÚ MELLÉKLET E. SZÁMÚ MELLÉKLET

9 1. DOKUMENTUM CÉLJA A dokumentum célja, hogy feltérképezze a hivatali működés koordinációs mechanizmusait, áttekinthetőséget biztosítson a hivatal technokratikus koordinációs rendszerét, a szabályzati hátterének állapotát, valamint a hivatal strukturális és személyorientált koordinációs rendszerét illetően. A koordinációs térkép elkészítésénél a polgármesteri hivatalban és az önkormányzati fenntartású intézmények vezetőinél lefolytatott mélyinterjús lekérdezésre, valamint az ügyviteli dokumentumok feldolgozására támaszkodtunk. Az elkészült koordinációs térkép segítségével a vezetők felé képet mutatunk a hivataluk szervezeti működésének szabályozottságáról, összehasonlítási alapot nyújtunk a hivatal technokratikus rendszere és az ideális szabályozottsági háttér között. A hivatali koordináció felülvizsgálatának céljai közé tartozik, hogy a Budapest XVIII. kerület Polgármesteri Hivatalában történő munkavégzés hatékonyságán javítsunk, olyan működésfejlesztési javaslatokat fogalmazzunk meg, amelyek támogatást nyújtanak a dolgozóknak a feladatuk elvégzését illetően. A dokumentumban továbbá feltérképezni a polgármesteri hivatal stratégiáit, meghatározza a stratégiákhoz kapcsolódó döntési- és felelősségi köröket, a stratégiai célok definiálásával irányt mutasson a hiányzó stratégiai dokumentumok elkészítésére, valamint a meglévők továbbfejlesztésére. Stratégiai dokumentumnak nevezünk minden, az önkormányzatnál megtalálható programot, tervet, helyzetelemzést és koncepciót. A kerület fejlődése érdekében: az önkormányzatnak legyenek stratégiái; a stratégiák igazodjanak az önkormányzat igényeihez; a stratégiák mindig a vonatkozó törvénynek megfelelően legyenek aktualizálva. A projekt céljai közé tartozik, hogy Budapest XVIII. kerület Önkormányzatának Polgármesteri Hivatalának működésében egyre nagyobb hangsúllyal jelentkezzen a stratégiai menedzsment, amely a kerület gyarapodásának nem elégséges, de szükséges feltétele. 9

10 A dokumentumban bemutatjuk az önkormányzati stratégiaalkotás általános folyamatát, a helyi specialitások mellett érvényesülő EU-s és hazai kormányzati elképzeléseket, amelyek hatással vannak az önkormányzati stratégiaalkotásra, továbbá felsoroljuk, csoportosítjuk az egyes hazai önkormányzati szektorban jellemzően fellelhető stratégiai dokumentumokat. A dokumentum továbbá strukturált, részletes összefoglalót adunk Budapest XVIII. kerület Önkormányzatának hatályban lévő stratégiáiról (stratégiai térkép), amely tartalmazza a szervezet stratégiai céljainak a megfogalmazását a kapcsolódó döntési- és felelősségi körrel, valamint a meglévők stratégiák, tervek, programok fejlesztését, míg az utolsó fejezetben új stratégiai célokat fogalmazunk meg a hiányzó stratégiai területek, dokumentumok elkészítése kapcsán. 10

11 2. KOORDINÁCIÓS ESZKÖZ Jelen részben bemutatjuk, hogy egy szervezet életében milyen szerepet töltenek be a koordinációs eszközök, felhívjuk a figyelmet a koordináció fontosságára. A szervezeti struktúrát alapvetően a munkamegosztás, a hatáskör-megosztás, a koordinációs eszközök és az ezekből származtatott konfiguráció határozza meg. A továbbiakban néhány szót ejtünk a munkamegosztásról, a hatáskör-megosztásról és a konfigurációról, ezután a fókuszt a koordinációra helyezzük A munkamegosztás alatt egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontását, és ezen részfeladatok bizonyos szervezeti egységekhez való rendelését értjük, amely egyben a szervezetek tagolásának is az alapját képezi. A szervezeten belül kialakított elsődleges munkamegosztás a szervezet alaptevékenységéből adódó feladatok valamilyen elv szerinti legátfogóbb felosztását jelenti. Az elvek amelyek alapján a munkamegosztás kialakításra került a következők lehetnek: funkcionális - homogén szakmai tevékenységeket különítenek egymástól; tárgyi - homogén input illetve output csoportok szerint rendelendők az ellátandó feladatok és az egyes szervezeti egységek egymáshoz; regionális - esetében a feladatok földrajzi, illetve értékesítési területek szerinti elkülönítése jellemző. Egydimenziós szervezeteknek azon szervezeteket nevezünk, amelyekben a munkamegosztás kizárólag a fent említett három elv egyike szerint történik. Két- és többdimenziós szervezeteknél az említett munkamegosztási elveket az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan alkalmazzák. Kettőnél több elv alkalmazása ritkának mondható a szervezetekben, az esetek többségében csak multinacionális cégeknél található olyan megoldás, ahol mindhárom elv szerinti munkamegosztást egyidejűleg alkalmazzák. Ezeket a megoldásokat tenzorszervezet névvel illetjük. Az egyes szervezeti egységek a munkamegosztásból rájuk háruló feladatukat csak akkor tudják ellátni, ha azok vezetői megfelelő hatáskörrel bírnak. A hatáskörök szervezeten belüli megosztása a munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítását jelenti. Ezen belül döntő jelentőséggel bír a döntési és utasítási 11

12 hatásköröknek a felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek vezetői között. Ez utóbbi alapján megkülönböztetünk egyvonalas és többvonalas szervezeteket. Egyvonalas szervezetekről akkor beszélünk, ha az alárendelt egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphat utasítást. Ez a gyakorlatban annyit jelent, hogy a függelmi és a szakmai irányítás szervezetileg, azaz személyében, nem különül el. A befelé történő feladatkijelölés és utasítás, valamint a felfelé irányuló jelentés lineáris, így könnyen áttekinthetőek a belső kapcsolatok, az alá- és fölérendeltségi viszonyok. Azonban hátrányára szolgál a kommunikációnak, az ui. csak szolgálati utakon terjedhet. Kis családi vállalkozások jelentős része működik ebben a formációban, különösen a fejlődés kezdeti szakaszában. Többvonalas szervezetekről akkor beszélünk, amikor az alárendelt egységeket két vagy több szervezeti egység is utasíthatja. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a függelmi és szakmai kapcsolatok részlegesen vagy teljesen elkülönülnek, azaz az általános munkáltatói kapcsolat elválik a szakmai irányítástól. A munkamegosztást, a hatásköri rendszert, az alkalmazott koordinációs eszközöket elsődleges strukturális jellemzőnek tekintjük, ezzel szemben a konfiguráció származtatott vagy másodlagos strukturális jellemző. Az első három ugyanis kialakítja a szervezet struktúrájának vázát, azaz a konfigurációt. Ez az önálló jelentéstartalommal bíró strukturális jellemző a következő kategóriákkal írható le: a szervezet mélységi tagoltsága, azaz a hierarchikus szintek száma; a szervezet szélességi tagoltsága, azaz az egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia egyes szintjein; egyes szervezeti egységek mérete, azaz az adott egységhez tartozó foglalkoztatottak száma. Az egyes szervezeti egységek a munkamegosztás során saját (rész)feladataikat látják el. A közös cél elérése érdekében azonban közöttük együttműködésre, összefogásra van szükség. A koordináció a dolgok egymás mellé rendelését, összehangolását, megfelelő viszonyba hozás - át jelenti. Az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek (személyek) működésének összehangolása, a szervezet egészére vonatkozó célok tejesítése érdekében. Egyes felfogások szerint a hatáskörök kialakítása is koordinációs eszköz. A szervezeti egységek differenciálódása a munkamegosztásból és a 12

13 hatáskörök megosztásából adódó természetes következmény, ezért nem ezen különbségek megszüntetésére, hanem a részeknek a szervezeti célok érdekében történő összefogására kell törekedni. A koordinációs szükséglet annál erősebben jelentkezik, minél jellemzőbb a szervezeti egységek különbözősége. A szervezeti egységek közötti együttműködés megvalósítását az úgynevezett koordinációs eszközök biztosítják. A kommunikációs utak iránya szerint vertikális és horizontális típusú koordinációt különböztethetünk meg. A vertikális koordináció elsősorban az egymás alá-fölérendelt egységek közötti kommunikációt jelenti, amelynek jellegzetes megnyilvánulási formája az utasítás, jelentés. A horizontális koordináció pedig az azonos tevékenység és hatásköri szinten lévő szervezeti egységek közötti kommunikációhoz kapcsolódik. A koordinációs eszközök első csoportját (strukturális) a különböző egységek közötti kapcsolatok, projekt szervezetek határozzák meg. A koordinációs eszközök második csoportjába (technokratikus) tartoznak a szabályzatok, belső utasítások, tervek, programok, míg a koordinációs eszközök harmadik csoportja (személyorientált) az egyén szervezettel való azonosulást célozza. A vezetők koordinációja nem egyik vagy másik eszköz kizárólagos választását jelenti, sokkal inkább arra kell törekedni, hogy az eszközök céloknak megfelelő portfólióját alakítsuk ki. A koordinációs tevékenység ugyan nem egy eszköz, de az eszközök egyik vagy másik csoportja köré formálódik, s ezzel jól jellemezhető egy adott szervezeti forma. Az alábbi ábra a koordinációs eszközök típusait és magukat, a koordinációs eszközöket szemlélteti. 13

14 Koordinációs eszközök Koordinációs eszköz típusa Koordinációs eszköz Strukturális Technokratikus Személyorientált Hierarchia (vertikális koordináció) Ad hoc és állandó bizottság, team, projekt Termékmenedzserek Mátrix típusú megoldások Szabályok, szabályzatok, eljárások Tervek, programok, menetrendek Költségkeretek, pénzügyi tervek, elszámolóárak Konfliktusfeloldás Vezetőkiválasztás Szervezeti kultúra, belső értékrend A bemutatott ábrán található koordinációs eszközök szinte kivétel nélkül megtalálhatóak a polgármesteri hivatalokban is (termékmenedzserek, mátrix típusú megoldások kivételével). A strukturális koordinációs eszközök a szervezeti struktúra keretei között biztosítják a koordinációt a hierarchia, teamek, projektek, közvetlen kapcsolatok segítségével. A technokratikus koordinációs eszközök közé a formalizált, irányt szabó eszközök és szabályok, szabályzatok, tervek, programok tartoznak. A személyorientált koordinációs eszközök segítik az egyének szervezeti célokkal való azonosulását (konfliktuskezelés, szervezeti kultúra, belső értékrendek stb. 14

15 2.1 A strukturális koordinációs eszközök A strukturális koordinációs eszközök adott szervezeti struktúra keretei között olyan pótlólagos, koordinációt segítő megoldásokat jelentenek, amelyek az adott struktúra lényeges átalakítása nélkül (vagy csak átmenetileg módosítva) biztosítják a megnövekedett koordinációs igény kielégítését. Ilyen koordinációs eszközök a projektek, a teamek az állandó és ad hoc bizottságok. A strukturális koordinációs eszközök fajtái: Projekt - különböző motivációjú, eltérő ismeretekkel rendelkező emberek kerülnek kapcsolatba olyan feladatok megoldása érdekében, amelyekre érvényes: - homogén szakembergárda (team formában heterogén), - időbeli korlát, - viszonylagos újszerűség, - nagy kockázat, - egyszeri jelleg, - komplexitás, - folyamatos tevékenység, - hierarchikus belső szervezet (projekt team esetében nem). Team - a szervezet, különböző területein tevékenykedő, feladatorientált és autonóm egység, amelyet probléma megoldására, ill. állandó vagy ideiglenes feladat elvégzésére hoznak létre, amelyre jellemzőek az - újszerű, rosszul strukturált feladatok (esetleg rutinszerű feladatok felügyelete), - folyamatos tevékenység, - nem hierarchikus belső szervezet (formális vezető nélküli). 15

16 Állandó és ideiglenes bizottságok - kevésbé speciális tevékenységet végeznek, inkább a kommunikációt segítik elő a szervezet, különböző szintjei között, különböző szakmai területek döntéseinek koordinációját látják el (döntések szakmai megalapozottságát, dolgozói részvételét, operatív-stratégiai szemlélet egyidejű képviseletét) - időben korlátozott vagy lehet állandó, - heterogén szakembergárda, a tagok eredeti státuszukat megtartják, sem szakmailag, sem függelmileg nem kerülnek ki az eredeti szervezeti keretükből, - nem folyamatos tevékenység, - nem hierarchikus belső szervezet, a felső vezetés mellett működnek (tehermentesítés). Törzskarok a stratégiai döntések előkészítői, közvetlenül a vezetésnek alárendelten működnek, utasítási jog nélküli csoportnak számítanak közvetítenek a hierarchián belül javaslataikban megjelenik a több szempontúság (több szempontú látókört képviselnek, a hivatali hierarchiában lefelé stratégiát közvetítenek, felfelé lehetőségeket) homogén szakembergárda hierarchikus belső szervezet Strukturális koordinációs eszközök átalakítása, fejlesztése, folyamatgazdák kijelölése A kerület vezetését a Polgármester, illetve a Képviselő testület alkotják, a Polgármesteri Hivatal, felelős vezetője a Jegyző. A hivatali struktúra kapcsán említettük a funkcionális szervezet fogalmát, amely jellemzi a Budapest XVIII. kerület Polgármesteri Hivatalt. A vertikális koordináció eszközei szerepelnek hangsúlyosan a működésben, az ügymenetek lefolytatásában, míg a horizontális nem jelentős. A Hivatal szervezeti egységei az alábbiak: 16

17 Polgármesteri Kabinet Pénzügyi Iroda Városüzemeltetési, Intézményirányítási és Koordinációs Iroda Adóügyi Iroda Szociális és Gyermekvédelmi Iroda Jegyzői Koordinációs Iroda Belső Ellenőrzési Titkárság Okmány és Hatósági Iroda Műszaki Iroda Gyámhivatal Az alábbi táblázatban kerülnek összefoglalásra a legfontosabb hivatali folyamatcsoportok, azon szervezeti egységhez kötötten, amely az adott folyamat felelőse, folyamatgazdája. Folyamatcsoportok, folyamatfelelősök Polgármester Jegyző Aljegyző Alpolgármesterek 1 fő 1 fő 1 fő 3 fő Városüzemeltetési, Intézményirányítási és Koordinációs Iroda Irodavezető Csoportvezető Ügyintéző 1 fő 1 fő 18 fő Pályázatok (PÁLY) Beruházás (BER) Lakásgazdálkodás (LG) 17

18 Környezet- és természetvédelmi igazgatás (KTVI) Oktatásigazgatás (OKT) Ügyfélszolgálat (ÜSZ) Polgármesteri Kabinet Irodavezető Csoportvezető Ügyintéző 1 fő 1 fő 28 fő Közterület felügyelet (KTF) Közművelődés igazgatás (KÖZM) Sportigazgatás (SPORT) Egészségügyi igazgatás (EÜ) Kisebbségi önkormányzatokkal kapcsolatos feladatok (KISEBB) Ügyfélszolgálat (ÜSZ) Titkársági feladatok (TITK) Okmány és Hatósági Iroda Irodavezető Csoportvezető Ügyintéző 1 fő 1 fő 45 fő Anyakönyv és népesség nyilvántartás (AKV) Hagyatéki ügyek (HÜ) 18

19 Birtokvédelmi ügyek (BV) Szabálysértési ügyek (SZB) Egyéb hatósági feladatok (EGY) Ellátási, gondnoksági feladatok (ELLÁT) Kereskedelmi és Ipari igazgatás (KI) Ügyfélszolgálat (ÜSZ) Okmányiroda (OKM) Szociális és Gyermekvédelmi Iroda Irodavezető Ügyintéző 1 fő 21 fő Szociális igazgatás (SZOC) Ügyfélszolgálat (ÜSZ) Műszaki Iroda Irodavezető Csoportvezető Ügyintéző 1 fő 2 fő 17 fő Ügykezelő Építésigazgatás / Építéshatóság (ÉP) Közmű-, Közterületi igazgatás (KT) Vagyonnyilvántartás (VNY) Egyéb vagyonkezelési ügyek (VAGY) 19

20 Belső Ellenőrzési Titkárság Irodavezető 1 fő Ügyintéző 3 fő Belső ellenőrzés (ELL) Pénzügyi Iroda Irodavezető Csoportvezető Ügyintézők 1 fő 1 fő 17 fő Pénzügy (PÜ) Számvitel (SZV) Kontrolling (KON) Bér (BÉR) Költségvetés (KÖLT) Adóügyi Iroda Irodavezető Ügyintézők 1 fő 15 fő Adó ügyek (ADÓ) Jegyzői Koordinációs Iroda Irodavezető Csoportvezető Ügyintéző 1 fő 2 fő 30 fő 20

21 Jogi feladatok (JOG) Testületi feladatok (TEST) Bizottsági feladatok (BIZ) Szervezési feladatok (SZERV) Titkársági feladatok (TITK) Iktatás (IKT) Postázás (POS) Humánpolitikai feladatok (HR) PR feladatok (PR) Informatikai feladatok (INF) Állattenyésztési igazgatás (ÁTI) Állatvédelmi és állategészségügyi igazgatás (ÁVI) Növényvédelmi igazgatás (NVI) Gyámhivatal Irodavezető Ügyintéző 1 fő 10 fő Gyámügy (GYÁM) Az önkormányzat összes kötelezően és szabadon választott feladatait a szintén ezen projekt keretein belül átadott Hivatal belső szervezeti egységei közötti együttműködés javítása a rendelalkotási folyamat fejlesztése valamint az intézményi kapcsolattartás fejlesztése című tanulmányban kerülnek kifejtésre. Az említett tanulmányban történik meg az egyes feladatok leírása és irodákhoz történő rendelése is. 21

22 2.2 A technokratikus koordinációs eszközök A technokratikus koordináció a szervezet működésébe a szabályzatok révén beépített eljárási rendet hivatott megvalósítani. Ilyen eszközök a tervezési, a pénzügyi, költségvetési, a belső elszámolási és a biztonsági rendszerek szabályai, tehát ide tartoznak a szabályzatok, a rendeletek, az eljárások és a határozatok. A technokratikus típusú koordinációs eszközök erőssége határozza meg a szervezet szabályozottságát, a szervezet programozottságáról, formális szabályairól ad képet (menedzsmentkontroll, kontrolling, tervek, költségkeretek, programok). Jellemzően formalizált útmutatók, amelyek egységes irányt szabnak az egyes szervezeti részterületek tevékenységének. Ezek megléte vagy hiánya mutatja, hogy az adott szervezet tevékenységei mennyire kötődnek a formális szabályokhoz, mennyiben orientálják a szervezeti tagok teljesítményeit a rögzített eljárások és elvárások. A teljesség igénye nélkül felsorolunk néhány technokratikus koordinációs eszközt: Tervek, programok, menetrendek pl. ügyrendek; Különféle szabályok, szabályzatok, eljárások, procedúrák pl. SZMSZ; Költségkeretek, pénzügyi tervek, elszámoló-árak. 2.3 A személyorientált koordinációs eszközök A személyorientált koordinációnak elsősorban az a szerepe, hogy segítse az egyének azonosulását a szervezettel, a szervezeti célokkal és az elvégzendő feladatokkal. A személyorientációt egyrészt az egyéneket közvetlenül ösztönző, ráhangoló, kényszerítő eszközök, másrészt a pszichológiai (bizonyos mértékben az ideológiai) befolyásolások jelentik. A személyorientált koordináció a pszichológiai befolyás eszközeivel él, fontos koordinációs eszköznek számít: a konfliktuskezelés, a vezető kiválasztás, 22

23 a szervezeti kultúra, a belső értékrend, a képzés. A személyorientált koordinációs eszközök olyan eszközök, amelyek az egyén szervezettel való azonosulását célozzák az erős szervezeti értékrend, szervezeti kultúra kiépítése és tudatosítása, a belső képzési formák kiterjesztése útján, valamint megfelelő szakemberek vezetővé választásával. A személyorientált koordinációs eszközök olyan eszközök, amelyek az egyén szervezettel való azonosulását célozzák az erős szervezeti értékrend, szervezeti kultúra kiépítése és tudatosítása, a belső képzési formák kiterjesztése útján, valamint megfelelő szakemberek vezetővé választásával. A Budapest XVIII. kerületi hivatalban nagyon ritkán alkalmaznak személyorientált koordinációs eszközöket, így ezt a fejezetet részletesen tárgyaljuk Konfliktus A fejezet célja, hogy megkülönböztesse a szervezet szempontjából jó és rossz konfliktusokat; bemutassa az egyéni és szervezeti szintű konfliktusok kezelésének modelljeit; bemutassa a konfliktus kezelés lehetséges eszközeit; lefektesse a 3. fejezet elméleti hátterét ahol javaslatokat adunk a konfliktusok kezelésére, tárgyalására A szervezetek tele vannak konfliktusokkal. Napjainkra a konfliktus felfogása megváltozott, a szervezetek bátorítják a konfliktusok felszínre kerülését, mert a harmónia egyben a változatlanság, a változás képességének hiánya is. E felfogás szerint a szervezeteknek és csoportoknak meg kell találni a konfliktus és harmónia dinamikus egyensúlyát, hogy megőrizzék változási képességüket, kreativitásukat. A konfliktusok tehát nem szükségképpen negatív jelenségei a szervezeteknek: elősegítik a dinamikus környezethez való alkalmazkodást és akár szervezeti tagok megelégedettségét is növelhetik. Konfliktusról akkor beszélünk, ha két vagy több érintett fél közül valamelyik azt érzékeli, hogy mások negatívan viszonyulnak valamihez, ami számára fontos. A konfliktusok tulajdonságaik: 23

24 Konfliktusba csak akkor keveredhetünk, ha veszélyeztetve látunk valamit, ami számunkra fontos. Ez a fontos dolog lehet bármi: erőforrás, előmeneteli lehetőség, döntési alternatíva, státusz, vagy akár saját értékünk, hiedelmünk, meggyőződésünk. Konfliktus akkor keletkezik, ha erről a számunkra fontos dologról mások eltérően vélekednek: ugyanazt az erőforrást akarják megszerezni, vagy egyszerűen csak megakadályozni, hogy mi hozzáférjünk, ugyanazt a pozíciót szeretnék megszerezni, vagy csak megakadályozni hogy mi töltsük be, más döntési alternatíva mellett törnek lándzsát, aláássák a csoportban kivívott státuszunkat, nyilvános fórumon az általunk vallott értékekkel,meggyőződésekkel szembe más értékeket, meggyőződéseket szegeznek. Ennek megfelelően beszélhetünk érdek-vagy értékkonfliktusról. A konfliktus észlelt jelenség. Nincs konfliktus akkor, ha az érdek-, vagy véleménykülönbséget egyik fél sem észleli, vagy észleli ugyan, de nem tekinti problematikusnak. (Látens konfliktusról beszélünk olyankor, ha fennáll egy konfliktus lehetősége, de egyik fél sem észleli, és át nem élt konfliktusról akkor, ha észlelik ugyan, de nem tulajdonítanak neki jelentőséget.) Vegyük észre ugyanakkor, hogy egy konfliktushelyzet kialakulásához elegendő,ha csak az egyik fél észleli és éli át a konfliktust. A konfliktus a felszínen mindig személyek vagy csoportok között bontakozik ki, de az esetek többségében szervezeti okai vannak: a számunkra fontos dolog a szervezetben hozzáférhető, és szervezeti létünk által válik fenyegetetté. Igen sok olyan konfliktust élünk és harcolunk meg, amelyeknek magánéletünkben vagy akár más szervezetben nem lenne jelentősége. Ennek tudatosítása azért fontos, mert csak felszíni kezelését jelenti egy konfliktusnak az, ha személyközi vagy csoportközi síkját próbáljuk megoldani, de nem érzékeljük, és nem viszonyulunk azokhoz a szervezeti kiváltó okokhoz, amelyek az adott konfliktust okozták. 24

25 A jó és a rossz konfliktus A fejezet bevezetőjében napjaink konfliktus felfogását úgy jellemeztük, mint amely bátorítja a konfliktust, és a siker egyik lényeges összetevőjének tekinti. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy minden konfliktus jó. Jónak tekintjük azt a konfliktust, amely elősegíti a csoport céljainak elérését, növeli teljesítményét. Rossznak nevezhetjük ezzel szemben azt a konfliktust, amely a csoportteljesítmény csökkenéséhez vezet. A rossz konfliktus következményei: olyan helyzetet eredményez, amely érzelmileg telített (pl. valaki nyer/veszít); védekező, blokkoló magatartáshoz vezet; polarizálja a csoportvéleményt; a csoport széteséséhez vezet. konstruktívnak tekintjük ezzel szemben azokat a konfliktusokat, amelyek bátorítják a kreativitást, az ötletek felszínre kerülését; leleplezik az irracionális érveket; leválasztják a problémát az egyénről; enyhítik a feszültséget; a változás és az önértékelés szellemét viszik a csoportba; átláthatóvá teszik a hatalmi és erőviszonyokat. A jó konfliktus következményei teret enged minden ötletnek, nem személyesíti meg az ellenvéleményt, a hatalmi motívum nem döntheti el a problémát rejtett módon (ha ez dönti el, azt nyíltan kell megtegye), kritikus értékelést és érdemi problémamegoldást tesz lehetővé. 25

26 A konfliktus kialakulásának folyamata A konfliktus, mint folyamat öt szakaszra osztható: megelőző helyzetre; a konfliktus felismerésére és átélésére; a konfliktus kezelési módjának kialakítására; a konfliktus alatti tényleges viselkedésre és a következményekre. Megelőző helyzet: Minden konfliktusnak van valamilyen előzménye a kölcsönös információhiány a másik céljairól, törekvéseiről, tökéletlen vagy félreértett kommunikáció, nem megfelelő vezetési stílus, a dolgokról alkotott eltérő hiedelmek, az értékrendek eltérése mindmind okozhatnak konfliktust. Konfliktushoz vezethet bármilyen egyet nem értés, ellentmondás, összeegyeztethetetlenség: az eltérő érdekek (célkonfliktus), a különböző meggyőződések, hiedelmek, értékek (kognitív konfliktus) és a dolgok iránti eltérő attitűdök (érzelmi-effektív konfliktus). Nem szükségszerű azonban, hogy egy potenciális (látens) konfliktusból tényleges konfliktus váljék. Észlelés és átélés: A konfliktus lehetőségéből tényleges konfliktus akkor válik, ha ez valamelyik érintett félben tudatosul úgy észleli, hogy számára fontos dologhoz a másik fél negatívan viszonyul. Ez az észlelt konfliktus. Minthogy a konfliktus kialakulása észlelési kérdés, vélt ellentmondások is vezethetnek konfliktushoz. A konfliktus tényének felismerése azután rendszerint csalódottságot, feszültséget, indulatokat ébreszt bennünk, amely negatív érzést, attitűdöt alakít ki a másik fél iránt. Ilyenkor már átélt konfliktusról beszélünk. A konfliktus kialakulásához tehát kell mind egy megértés, mind egy ahhoz kapcsolódó kellemetlen érzés. Már ezen a ponton sok minden eldől a konfliktus végkimenetelét illetően. Az egyik lényeges dolog a nyerési esélyek észleléséhez kapcsolódik: a konfliktust olyannak észleljük-e, amelyben csak egymás rovására érhetünk el eredményt, vagy úgy véljük, létezik a helyzetnek egy olyan megoldása, amelyből mindkét fél előnyösen jöhet ki. A másik lényeges meghatározó tényező a konfliktushoz kötőtő érzelmeinkhez kapcsolódik: ha érzelmeink túlzottan negatívak és erőteljesek a másik fél iránt, az többnyire a problémák leegyszerűsítéséhez, a másik fél lehetséges lépéseivel kapcsolatos gyanakváshoz, a bizalom megrendüléséhez vezet. Ez több következménnyel is járhat: beszűkíti a lehetséges megoldások számát, korlátozza a kreatív problémamegoldást, és csökkentheti a kooperatív problémamegoldás lehetőségét. A túlzott érzelmi elköteleződés nagy 26

27 valószínűséggel problémamegoldás helyett konfrontációhoz, nyílt ütközéshez vezet. Az átélt érzelmeknek van még egy lényeges következménye: egy logikai úton konstruktívan megoldható kérdés személyes üggyé válik. Már nem a probléma a fontos, hanem sérelmeink vezetnek a konfliktusok megoldása során. A konfliktus kezelési módjának kialakítása: A konfliktus észlelését és átérzését a konfliktus szándékolt kezelési módjának megválasztása, a konfliktuskezelés stratégiájának kialakítása követi. Ilyenkor döntjük el, hogyan szándékozunk a számunkra kedvezőtlen helyzetet felszámolni, az észlelt problémát megoldani. Ezt a szakaszt azért is célszerű elkülöníteni a következő cselekvési fázistól, mert az azonnali akció egy lényeges dologgal nem vet számot: a másik fél konfliktuskezelési stratégiájával. Számtalan konfliktus elmérgesedésének az oka az, hogy téves feltételezésekkel élünk a másik fél szándékairól, várható cselekvéséről. Ezek közül a leggyakoribb csapda az, hogy a másik felet passzívnak feltételezzük: csak azt döntjük el, mit akarunk tenni, de nem vetünk számot azzal, hogy lépéseink válaszreakciókat eredményeznek. A konfliktus alatti tényleges viselkedés: Sokan ezzel a szakasszal azonosítják a konfliktust, mivel itt válik láthatóvá a konfliktus, itt hangzanak el kijelentések, itt indulnak el kezdeményezések, és itt válik láthatóvá a másik fél reakciója is. Ebben a szakaszban a felek nyíltan konfliktuskezelési stratégiájuk megvalósítására törekszenek. Ez megvalósulhat egyetlen ütköztetésben, de szélsőséges esetben akár évekig elhúzódhat. A tényleges magatartás sokszor eltér a szándékolttól, ha rosszul mértük fel lehetőségeinket, vagy ügyetlenek vagyunk a stratégia kivitelezésében, a másik fél váratlan válaszlépéseink megválaszolásában. 27

28 A konfliktusok a következő intenzitássokkal fordulnak elő Megsemmisítő konfliktus A másik fél megsemmisítésére tett nyílt erőfeszítés Agresszív fizikai támadások Fenyegetések, ultimátumok Nyers szóbeli támadás Mások nyílt számonkérése, felelősségre vonása Kisebb félreértés, egyet nem értés Nincs konfliktus Harmónia A tényleges konfliktus e skála valamely pontján kezdődik és két jellegzetes lefutása képzelhető el: Az egyik a kezdeményezés reakció viszontválasz reakció folyamatában egyre nagyobb amplitúdóval kúszik felfelé a konfliktus kiéleződése, elmérgesedése felé. Ez a konfliktus megoldása szempontjából veszélyes folyamat, azzal fenyeget, hogy a felek nem jutnak eredményre, és a konfliktusnak háromféle kimenete lehet: vagy megoldatlan marad (a felek beássák magukat a pozícióik mögé és védekező álláspontjukból kimozdíthatatlanok); vagy az egyik fél nyers hatalmi eszközökkel, erőszakkal oldja meg a konfliktust; vagy valamelyik fél távozik a szervezetből. Utóbbi kettő valamilyen lezárását jelenti a konfliktusnak, de a szervezet sokat veszíthet e megoldásokkal. A másik csillapuló amplitúdóval a megoldás, megegyezés irányába vezet, a felek felülemelkednek személyes érzelmeiken és a problémára koncentrálva a konfliktus okozta feszültséget egy elviselhető sávba terelik. Ez a lefolyás sikeres probléma megoldással, a konfliktus érdemi lezárásával kecsegtet. 28

29 A konfliktusok előbb bemutatott két lefutása lényegében két lehetséges következményt eredményezhet. Az egyik növeli a szervezet/csoport teljesítményét, a másik csökkenti. A következmények ismeretében adhatunk végleges választ arra, hogy a konfliktus konstruktív volt-e vagy destruktív. A konfliktusok kezelése Rámenős önérdekű Versengés Együttműködés A saját érdekek követése Kompromisszum Elkerülés Alkalmazkodás Visszahúzódó, lemondó Nem kooperatív, a Kapcsolat nem fontos A másik fél szempontjainak figyelembe vétele Kooperatív, a kapcsolat fontos Személyközi konfliktusról két vagy több személy céljainak, elképzeléseinek, érzéseinek vagy magatartásformáinak összeegyeztethetetlensége esetén beszélünk. Ilyen felmerülhet az érdekek eltérése esetén, de már az is konfliktushoz vezethet, ha az érdekek ugyan összeegyeztethetők, de teljesülésüket a felek más módon képzelik el. a konfliktusban részt vevők rendszerint egymásra utaltak, kölcsönösen függenek egymástól, azaz választásaik és cselekvéseik befolyásolják azt, hogy a másik fél mit választhat, illetve milyen eredményt ér el; 29

30 az önérdekű stratégia sokszor mindkét fél számára kedvezőtlenebb eredményre vezet, mint az együttműködésre alapozott közös stratégia. A személyközi konfliktusok megoldása során saját céljaink elérésére törekedhetünk úgy, hogy kizárólag önérdekünk vezérel és úgy is, hogy tekintettel vagyunk másokra. A két megfontolás az alábbi ábrán látható kétdimenziós térképet eredményezi, amely a konfliktus során követhető ötféle magatartásformát különböztet meg Vezető kiválasztás A fejezet bemutatja a különböző vezetői típusokat: Interperszonális szerepek Azon szerepek, amelyeken keresztül a Hivatal működésével összefüggő embercsoportokkal tartják a kapcsolatot Képviselő Mint a formális hatalom birtokosa a szervezetben, a menedzseri beosztás szimbólumot jelent, számos kötelezettséggel, képviseli az adott szervezetet. Kapcsolattartó A menedzsereknek széles kapcsolatrendszert kell kialakítaniuk. Beosztásánál fogva a menedzser kapcsolatban van saját beosztottaival és más szervezetek tagjaival. Információt és szolgáltatásokat nyújt, s viszonzásul ő is ugyanezt kapja másoktól. Vezető Ez a szerep kifejezi a menedzser és a beosztottak közötti viszonyt. Magában foglalja az emberek motiválását és a munkakörnyezet javítására vonatkozó törekvéseket. A vezetési tevékenység áthatja az egész menedzseri munkát. Ez a vezetői szerepe érvényesül: ha a beosztottakat bátorítja, ha beleszól a munkába, ha a kérdésekre válaszol, ha fogadja a visszacsatolásokat. 30

31 Információgyűjtő A szervezetén belüli szerepe összeköti a menedzsert minden egyes emberrel, így válik a belső információáramlás központjává. Esetleg egy-egy résztevékenységről nem tud annyit, mint az a beosztott, aki konkrétan azt végzi, de a teljes szervezetről többet tud, mint bármely csoporttag. Ő az általános információhordozó. Ezen kívül a beosztása és a "kapcsolattartó" szerepe révén kapcsolatban áll olyan szervezeten kívüli emberekkel, akik maguk is információs központ szerepet töltenek be a saját szervezetükben. Információ elosztó A menedzsernek az információk nagy részét továbbítania kell beosztottjai felé. Ezek egy része tényeket, más része terveket harmadik része értékeléseket tartalmaz. Szóvivő Feladata az információ továbbítása a kívülállók felé. Tájékoztatják a felettes szerveket és más érdekelteket a szervezet teljesítményéről, változásairól és terveiről. Vállalkozó Feladata a végrehajtandó változásokat kezdeményezése, kidolgozása. Ő kutatja fel a lehetőségeket és tárja fel azokat a potenciális problémákat, melyek arra késztetik, hogy akciót kezdeményezzen. Zavarelhárító, problémakezelő A Hivatal életében időnként vannak olyan feladatok, helyzetek melyeket nem lehet rutinszerűen kezelni, zavart, feszültséget okoznak. A hivatali vezetők feladata ezek felvállalása, kezelése. Erőforrás elosztó Az erőforrások elosztásával, átcsoportosításával a menedzser döntően befolyásolja az egyes egységek és emberek teljesítőképességét. 31

32 Tárgyaló A Vezető tárgyalások, alkuk kialakításának résztvevője. Olyan csoportokkal, egyénekkel tárgyal, akik különböző értékekkel és motivációkkal rendelkeznek, amelyektől eszközöket és erőforrásokat szerez, és amelyeknek szolgáltatásait nyújtja Szervezeti kultúra A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések és hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el és az új tagoknak is átadják, mint kívánatos gondolkodási és magatartásformát. Értékek, amelyek a szervezeti kultúrák építőkövéül szolgálnak: munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás, egyén- vagy csoportközpontúság, humán orientáció, belső függés függetlenség, erős vagy gyenge kontroll, kockázatvállalás - kockázatkerülés, teljesítményorientáció, konfliktustűrés konfliktuskerülés, cél eszköz orientáció, nyílt rendszer zárt rendszer, rövid vs. hosszú távú időorientáció. A szervezeti kultúrának vannak látható megjelenési formái és vannak közvetlenül nem vizsgálható, a látható felszín alatt meghúzódó jellemzői. A láthatóak a ceremóniák, történetek, sztorik, nyelv, szakzsargon, szimbólumok. A nem láthatóak az értékek, feltevések, hiedelmek, érzések, attitűdök. 32

33 Létezik erős és gyenge kultúra is: A gyenge kultúra akkor alakul ki, ha a szubkultúrák túlságosan erősek és nincs olyan domináns kultúra, amely integrálhatná azokat. Az erős kultúra a domináns kultúra azon alapvető értékei, amelyen széles körben osztoznak a szervezetben, és amelynek a hatása erőteljes a szervezeti tagok magatartására. A kultúra erejét tehát magatartásbefolyásoló ereje adja. Az erős kultúra előnyei a kiszámítható viselkedés, az erős szervezeti elkötelezettség, a kisebb fluktuáció, a formális szabályozás helyét átveheti. Hátránya a rugalmatlanság Képzés A szervezeti tanulás az a folyamat, amelynek eredményeként a szervezetben: tudás jön létre, ez a tudás elterjesztésre kerül a szervezetben beépül a szervezetbe (a szervezeti memóriába) és rögzül ezáltal a döntésekhez és a konkrét akciók megvalósításához tartósan elérhetővé és felhasználhatóvá válik más szervezeti tagoknak és egységeknek is. A szervezet a tagjai révén tanul, de a szervezeti tanulás több és más, mint a tagok tanulásának összessége. 33

34 2 oldalról lehet megközelíteni: tartalma (tudás) és folyamata A képzés tervezésének lépései Igényfelmérés - Szervezetanalízis - Munka-, feladat-, szakmaelemzés - Egyénelemzés Képzéstervezés A képzés lebonyolítása Utókövetés A felnőttképzést az alábbiak jellemzik: motiváció belülről fakad (megfelelés), tanár csak támogató előzetes tapasztalatok erőforrások a tanuláshoz a tanulók több jelentőséget tulajdonítanak a megtapasztaltakra a fejlesztés folyamatának és ütemének illeszkednie kell a tanulókhoz (pl. kor) tanulás eredményének relevánsnak és alkalmazhatónak kell lennie A képzés hatására fejlődhet az egyén, a csoport és a szervezeti is. A szervezeti tanulás folyamata A tudás származhat szervezeten belülről és kívülről egyaránt 34

35 már meglévő tudás elsajátítása (mások által kitalált) kognitív tanulás /szervezeten kívüli/ eredeti tudás létrehozása új összefüggések és tények feltárásával, vagy meglévő ismeretek eredeti módon való kombinálásával (pl. tapasztalatból való tanulás) /szervezeten belüli/ A tudás szervezeti elterjesztése és rögzítése Explicit tudásnál: szervezeti dokumentumok, jelentések, vezetői utasítások, körlevelek, tájékoztatók, belső újságok, kézikönyvek, folyamatleírások és szabályzatok, pénzügy Implicit tudásnál: rotációs programok, feladatmegoldó teamek, amelyekbe eltérő területekről jönnek emberek képzési és fejlesztési programok egyéb tudásmegosztó fórumok orientációs programok mentori rendszer A képzés típusának a választáskor tanácsos figyelembe venni a résztvevők személyes tanulási stílusát és a szervezet igényeit. On-the-job képzés: fontos a résztvevő, tanulás (tantermi oktatásnál ez nem lehetséges) szükséges az egy tréner egy képzendő felállás, pl. sales körút kis csoportról van szó (kevesebb, mint 5 fő) drága lenne az embereket elvonni a munkavégzéstől a munkát folyamatos jellege miatt nem lehet megszakítani technikai eszközök vagy biztonsági szempontok nem tesznek mást lehetővé folyamatos vált-ok nem teszik lehetővé a munkakörnyezeten kívüli tanulást 35

36 Off-the-job képzés munkakörnyezeten kívüli tanulás elméleti tanulás is nagyobb csoportról van szó (több mint 5 fő) Fontos, hogy a képzés után értékeljük a hatását, ehhez a következőek vizsgálata szükséges: A résztvevők reakciói A megtanult, elsajátított ismeretek, képességek, attitűdök szintje A megváltozott viselkedés, a tanulási transzfer szinte Az egyéni és szervezeti teljesítmény szintjének változása A teljes képzési (fejlesztési) tevékenység értékelése (nem csak az adott programé): Kognitív változás A szervezeti tanulás eredménye Kognitív változás Nincs Van 3. Új felismerés, az értelmezésekben bekövetkező Nincs 1. Nincs szervezeti tanulás változás, szemléletváltás, amelynek nincs közvetlen magatartási vonzata lehetőség a magatartás-változásra. 2. Máshol alkalmazott Magatartásváltozás Van megoldások puszta átvétele, másolás útján történő tanulás; VAGY kényszer hatására bekövetkező magatartásváltozás;. 4. Új felismerések, értelmezések és szemléletváltás eredményeként újszerű szervezeti döntések, a szervezeti magatartás, tartós megváltozása 36

37 3. FUNKCIONÁLIS SZERVEZET A polgármesteri hivatalok működése és vezetése a munkamegosztás, a hatáskör-megosztás és a koordinációt figyelembe véve leginkább a funkcionális szervezethez hasonlítható. E szervezeti formát az egyik legrégebbi strukturális megoldásnak tekinthetjük. A következő néhány sorban bemutatjuk a funkcionális szervezet jellemzőit. A munkamegosztás az elsődleges munkamegosztás funkciói szerint, munkaköri leírások segítségével történik. A hatáskör-megosztás tekintetében a döntési jogkörök centralizáltak, erőteljes szabályozottság mutatkozik mind a munkamegosztásra, mind a hatáskörükre vonatkozóan. A vertikális koordinációs mechanizmus számára kiépített csatornák kapnak szerepet. A horizontális koordináció projektek, teamek, törzskarok és bizottságok működtetésével valósul meg. A fentebb bemutatott koordinációs eszközök közül jellemzően a technokratikus eszközök segítségével koordinál. Előnyei: A specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezi A folyamatok standardizáltsága csökkentheti a koordináció költségeit A stabil környezetnek és operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó Hátrányai: Az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága miatt egoista, egymással nem kommunikáló funkciók léte Növekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek A megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni 37

38 A centralizált döntési jogkörök miatt a felső vezetés nem képes mindig megfelelően koordinálni A stratégiai szemlélet elhanyagolása (a vezetés elkényelmesedhet) Korlátozott lehetőségek vezető-kiválasztásra (mindenkinek speciális a tudása, korlátozott a lehetőség a generalista vezetők kiválasztására) A klasszikus funkcionális szervezet felépítését az alábbi ábra prezentálja. Vállalatvezetés Törzskar Fejlesztés Termelés Kereskedelem Tervezés, pénzügy Végrehajtás Végrehajtás Végrehajtás 38

39 A polgármesteri hivatalokra átültethető funkcionális szervezeti jellemzőket a következő ábrán láthatjuk. Polgármester, Jegyző Belső ellenőrzés Igazgatás Pénzügy Városfejlesztés Üzemeltetés A törzskar szerepét legtöbbször a belső ellenőrzés tölthetné be, de általában túlságosan kis szervezeti egység és legtöbbször nem hagyják törzskarként működni. 39

40 4. BUDAPEST XVIII. KERÜLETI POLGÁRMESTERI HIVATAL KOORDINÁCIÓS TÉRKÉPE 4.1 Budapest XVIII. kerületi Polgármesteri Hivatal Szervezeti diagramja, önkormányzati fenntartású intézmények és önkormányzati bizottságok bemutatása (strukturális koordinációs eszközök) A koordináció alapvető strukturális jellemző, ami az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek és/vagy személyek működését, összehangolásának módját jelenti. A koordináció irányát tekintve a hivatali működés sajátossága az erős vertikális koordináció, a szervezeti egységeken belüli koordináció (pl. ügymenetek), különös tekintettel a technokratikus koordinációs eszközök vannak túlsúlyban (utasítások, jelentések). Kevésbé számítanak fejlettnek a hivatalban a horizontális koordinációs eszközök (projektek, folyamatok közötti összehangoltság), valamint kisebb szerepet kap a személyorientált koordináció is, mint más típusú szervezetekben. A koordináció típusát tekintve a hivatalban is megkülönböztethetjük a technokratikus, a személyorientált és a strukturális eszközöket, amelyek jelenlegi struktúrájának feltérképezése és fejlesztése képezi a feladatunkat. A továbbiakban a koordinációs eszközök ezen csoportosítása mentén vizsgáljuk a Budapest XVIII. kerületi Polgármesteri Hivatalt. A strukturális koordinációs eszközöket a fentebb vázolt koordinációs eszközök fajtái szerint vizsgáltuk meg, amelyek biztosítják a szervezeten belüli és a szervezethez kapcsolódó intézmények működésének összehangolását (projektek, teamek, bizottságok, törzskar). A hivatali struktúra kapcsán említettük a funkcionális szervezet fogalmát, amely jellemzi a Budapest XVIII. kerületi Polgármesteri Hivatalt. A vertikális koordináció eszközei szerepelnek hangsúlyosan a működésben, az ügymenetek lefolytatásában, míg a horizontális nem jelentős. A projektek rendszerint pályázatokhoz kapcsolódnak, amelyek megvalósítására nem rendelkezik a hivatal egy projektszervezettel, még a pályázati lehetőségek felkutatása sincs szabályozott mederbe terelve, nincsenek meghatározva az ehhez kapcsolódó feladatok a szervezet, különböző szintjein. 40

41 Budapest XVIII. kerület Polgármesteri Hivatalának szervezeti felépítése: Polgármester Jegyző Alpolgármesterek Aljegyző Polgármesteri Kabinet Iroda Pénzügyi Iroda Városüzemeltetési, Intézményirányítá si és Koordinációs Iroda Adóügyi Iroda Szociális és Gyermekvédelmi Iroda Jegyzői Koordinációs Iroda Belső Ellenőrzési Titkárság Okmány és Hatósági Iroda Műszaki Iroda Gyámhivatal Közterületfelügyeleti és Hatósági Ellenőrzési Csoport Pénzügyi Csoport Intézményi Csoport Adóügyi ügyintézők Gyám- és Gyermekvédelmi Csoport Szervezési csoport Vállalkozói igazolvány ügyintézés Építéshatósági Csoport Főépítészi Munkacsoport Számviteli Csoport Gazdálkodási Csoport Építmény - és telekadó ügyintézők Szociálpolitikai Csoport Jogi referensek Személyi igazolvány, útlevél, lakcímigazolvány, mozgáskorlátozottak parkolási engedélyek Vagyoncsoport Polgármester és titkársága Költségvetési csoport Lakásgazdálkodási Csoport Végrehajtás Személyügy Közlekedésigazgatás jogvitás ügyek Műszaki Csoport Alpolgármesterek és titkárságaik Környezetvédelmi Csoport Ügyviteli Csoport Közlekedésigazgatás Polgármesteri Kabinet Iroda referensei Pályázati Csoport Informatikai Csoport Telepengedélyezési ügek, ipar, kereskedelmi ügyek Városkép szerkesztősége Jegyző és titkársága Közlekedésigazgatás 41 Anyakönyvi Csoport Aljegyző és titkársága

42 Polgármester Jegyző Alpolgármesterek Aljegyző Polgármesteri Kabinet Iroda Pénzügyi Iroda Városüzemeltetési, Intézményirányítá si és Koordinációs Iroda Adóügyi Iroda Szociális és Gyermekvédelmi Iroda Jegyzői Koordinációs Iroda Belső Ellenőrzési Titkárság Okmány és Hatósági Iroda Műszaki Iroda Gyámhivatal Közterületfelügyeleti és Hatósági Ellenőrzési Csoport Pénzügyi Csoport Intézményi Csoport Adóügyi ügyintézők Gyám- és Gyermekvédelmi Csoport Szervezési csoport Vállalkozói igazolvány ügyintézés Építéshatósági Csoport Főépítészi Munkacsoport Számviteli Csoport Gazdálkodási Csoport Építmény - és telekadó ügyintézők Szociálpolitikai Csoport Jogi referensek Személyi igazolvány, útlevél, lakcímigazolvány, mozgáskorlátozottak parkolási engedélyek Vagyoncsoport Polgármester és titkársága Költségvetési csoport Lakásgazdálkodási Csoport Végrehajtás Személyügy Közlekedésigazgatás jogvitás ügyek Műszaki Csoport Alpolgármesterek és titkárságaik Környezetvédelmi Csoport Ügyviteli Csoport Közlekedésigazgatás Polgármesteri Kabinet Iroda referensei Pályázati Csoport Informatikai Csoport Telepengedélyezési ügek, ipar, kereskedelmi ügyek Közlekedésigazgatás Városkép szerkesztősége Jegyző és titkársága Anyakönyvi Csoport Aljegyző és titkársága Általános Igazgatási Csoport Szabálysértési Csoport Ügyfélszolgálati Csoport Pestszentimrei Kihelyezett Okmányiroda Pestszentimrei Ügyfélszolgálat 42

43 A teamek működése szintén informális keretek között zajlik. Az önkormányzat fenntartása alá eső intézményekkel való kapcsolattartásban sem figyelhetünk szabályozottságot, ennek irányában érdemes lenne lépéseket tenni. Budapest XVIII. kerületi intézmények és az intézmények vezetői Oktatási intézmények 1. számú Etalonsport Általános és Sportiskola Ady Endre Utcai Általános Iskola Aprók Falva Óvoda Bóbita Óvoda Bókay Árpád Általános Iskola Brassó Utcai Általános Iskola Csemete Nevelde Cseperedő Óvoda Csontváry Kosztka Tivadar Általános és Alternatív Iskola Darus Utcai Általános és Magyar-német Két Tannyelvű Iskola Dohnányi Ernő Zeneiskola Dráva Óvoda Eötvös Loránd Általános Iskola Eszterlánc Óvoda Intézményvezető Hrisztoforidiszné Rábai Zsuzsanna Macsó Lenke Minkolényi Ilona Vad Sándorné Babák Sándorné Tasnádi András Németh Jenőné Sárkányné Csákányi Magdolna Gál Józsefné Bakos Péterné Sánta Ferenc Borbély Szilvia Kuba Gábor mb. Molnárné Tömör Gyöngyi 43

44 Gazdasági Ellátó Szervezet (GESZ) Gulner Gyula Általános Iskola Gyöngyszem Óvoda Hunyadi Mátyás Gimnázium Kandó Téri Általános Iskola Kapocs Általános és Magyar-angol Két Tannyelvű Iskola Karinthy Frigyes Gimnázium Kassa Utcai Általános Iskola Kastélydombi Általános Iskola Kerekerdő Óvoda Kondor Béla Általános Iskola Napraforgó Óvoda Napsugár Óvoda Pártos János Kerekes Elek Pongráczné Mercs Ágnes Kabdebó Ferenc Magyar Márta Fadgyasné Láda Erika Hutai László Horváth Gábor Véghely Tamásné Kékesi Szilvia Vida Béla Mezeiné Bakóczay Hedvig Perge Zsoltné Nevelési Tanácsadó Egységes Pedagógiai Szakszolgálat Janovszk Gabriella Nyitnikék Óvoda Pedagógiai Intézet és Helytörténeti Gyűjtemény Pestszentlőrinc - Pestszentimrei Felnőttek Gimnáziuma és Továbbképző Központja Pestszentlőrinci Német Nemzetiségi Általános Iskola Pitagorasz Általános Iskola Pitypang Óvoda Robogó Óvoda Buzsákiné Király Klára Frank Gabriella Cselovszki Jenő Elek Noémi Herczeg Béláné Knizner Anikó Dóczy Ildikó 44

45 Speciális Oktató és Fejlesztő Intézmény (óvoda, általános iskola, speciális szakiskola és pedagógiai szakszolgáltató) Szélmalom Óvoda Szenczi Molnár Albert Református Általános Iskola Szivárvány Óvoda Táncsics Általános és Német Nemzetiségi Iskola Vackor Óvoda Vajk-sziget Általános Iskola Vándor Óvoda Kindergarten Vándor Vörösmarty Mihály Ének-zenei Nyelvi Általános Iskola és Gimnázium Zöld Liget Óvoda Zenevár Óvoda Batári Géza Takácsné Boda Erzsébet Magyarné Teliska Gyöngyi Scharekné Horváth Zita Svélecz Edit Szőnyiné Guth Irén Kucsák László Szlezákné Czirják Judit Járainé Bődi Györgyi Herpainé Ábrányi Dóra Takács Katalin Szociális intézmények Bababirodalom Bölcsőde és Szolgáltató Központ Bambi Bölcsőde Csibész Gyermekjóléti és Módszertani Központ Csibész Gyermekjóléti és Módszertani Központ Családok Átmeneti Otthona Intézményvezető Marton Attiláné Dzurisné Sinka Katalin Madarassy Judit Csiby Klára 45

46 Csibész Gyermekjóléti és Módszertani Központ Gyermekek Átmeneti Otthona Csibész Gyermekjóléti és Módszertani Központ Pestszentimrei Gyermekjóléti Szolgálat Csibekas Bölcsőde Csiga-biga Bölcsőde Egyesített Bölcsődék Intézménye Egyesített Szociális Központ Egyesített Szociális Központ Családsegítő Szolgálat Egyesített Szociális Központ Borostyán Gondozási Központ Egyesített Szociális Központ Derűs Szív Gondozási Központ Egyesített Szociális Központ Ezüstfenyő Gondozási Központ Egyesített Szociális Központ Gyöngyvirág Napköziotthon Egyesített Szociális Központ Napraforgó Gondozási Központja Egyesített Szociális Központ Reménység Gondozási Központ Egyesített Szociális Központ Somogyi László Gondozóház Erdei Kuckó Bölcsőde Fecskefészek Bölcsőde és Korai Fejlesztő Részleg Kalocsai Pálné Streck Erzsébet Fekete Györgyné Dvoracskóné Borbély Judit Kiss Ferencné Dohonyi Béláné Kovács Krisztina mb. Kulcsár Mária Gergely Ildikó mb. Muhari Lászlóné Holubné Sarlós Zsuzsanna Kovács Ágnes dr. Mikófalviné Kitka Piroska Kovács Ágnes Feil Julianna Páll Zsoltné 46

47 Hétszínvirág Bölcsőde Micimackó Bölcsőde Napsugár Bölcsőde Szabó Miklósné Metzné Ördög Aranka Borbíró Lászlóné Közművelődési intézmények Intézményvezető Fővárosi Szabó Ervin Könyvtár (Havanna) - Fővárosi Szabó Ervin Könyvtár (Lőrinci Nagykönyvtár) Farkas Ferenc Fővárosi Szabó Ervin Könyvtár (Pestszentimre) - Kondor Béla Közösségi Ház Pestszentimrei Közösségi Ház Kiss Marianna Ódor Katalin Gazdasági társaságok Vagyon18 Budapest XVIII. kerület Pestszentlőrinc - Pestszentimre Önkormányzat Vagyonkezelő zártkörűen működő Részvénytársaság Bókay Kft. M18 Műszaki Üzemeltető és Karbantartó Korlátolt Felelősségű Társaság Pestszentlőrinc - Pestszentimre Egészségügyi Szolgáltató Non-Profit Kiemelten Közhasznú Kft. Városüzemeltető Kft. Intézményvezető Veszteg József Iváncsics Judit Zsólyomi Attila Dr. Regôs János Jaseri Márk 47

48 Az állandó bizottságokat Budapest XVIII. kerületi Önkormányzatának képviselő testület hozta létre, továbbá lehetősége van meghatározott feladatok ellátására, ill. meghatározott ügyek megtárgyalására ideiglenes bizottságok kialakítására. Jelenleg az alábbi állandó bizottságok működnek Budapest XVIII. kerületében: Budapest XVIII. kerületi bizottságok Bizottság Oktatási, Közművelődési, Sport és Ifjúsági Bizottság Pénzügyi, Költségvetési és Közbeszerzési Bizottság Szociális és Lakásügyi Bizottság Tulajdonosi Bizottság Egészségügyi és Környezetvédelmi Bizottság Testületi, Ügyrendi és Koordinációs Bizottság Településfejlesztési Bizottság Fő 9 fő 9 fő 9 fő 9 fő 9 fő 9 fő 9 fő A bizottságok döntenek a képviselő testülettől átruházott hatáskörökben, előkészítik és véleményezik a testületi előterjesztéseket, szervezik és ellenőrzik a döntések végrehajtását, a rendeletek hatályosulását, állást foglalnak a rendelettervezetek, fejlesztési koncepciók, programok, költségvetés és zárszámadás elfogadásáról irányuló kérdésekben. A bizottságok részletes feladatai a Szervezeti és Működési Szabályzat 5. fejezetében vannak lefektetve. 48

49 Budapest XVIII. kerület Önkormányzatának képviselő testülete és bizottságai Budapest XVIII. kerület Önkormányzatának képviselő testülete és bizottságai Dr. Mester László, polgármester Településfejlesztési Bizottság: Képviselők: 1. Ábrányi Béla 2. Bauer Ferenc 3. Berkes Péter 4. Bohoczki József 5. Csabafi Róbert Imre 6. Csomó Tamás 7. Dámsa József Lajos 8. Dömötör István 9. Fábián Rudolf 10. Fehér Gábor 11. Ferencz István 12. Fülöp Tamás 13. Galgóczy Zoltán 14. Hámori László 15. Koczka Józsefné 16. Kőrös Péter 17. Kőszegi János 18. Lévai István Zoltán 19. Maitz László 20. dr. Mester László 21. Mogyorósiné dr. Pécsi Ildikó 22. Sándor László 23. Simon Gábor 24. Szabó Zoltán Tibor 25. Szaniszló Sándor 26. Szarvas Attila Sándor 27. Székely Péter Csaba 28. dr. Szlifka Gábor 29. Ternyák András 30. Ughy Attila 31. Vilmányi Gábor Fülöp Tamás - elnök Ábrányi Béla - alelnök Bauer Ferenc Fábián Rudolf Kőszegi János Hodruszky Csaba Mészáros Mihály Sándor Györgyné Pásztor János Szociális és Lakásügyi Bizottság: Fehér Gábor - elnök Ternyák András - alelnök Szabó Zoltán Tibor - alelnök Koczka Józsefné Dámsa József Kiss Róbert dr. Regős András Vágó Istvánné Weidel Walter Tulajdonosi Bizottság: Kőrös Péter - elnök Bohoczky József - alelnök Ábrányi Béla Galgóczi Zoltán Székely Péter Csaba Sonnewend László Dimity Miklós Csabai Istvánné Csatlós Csaba Testületi, Ügyrendi és Koordinációs Bizottság: Lévai István Zoltán - elnök Vilmányi Gábor - alelnök dr. Szlifka Gábor Hámori László Csomó Tamás Gönczöl András Ifj. Garai György Margittai Péter Ágoston - Papp Gábor Egészségügyi és Környezetvédelmi Bizottság: Dömötör István - elnök Berkes Péter - alelnök Fábián Rudolf Koczka Józsefné Maitz László Kucsák László Kovács László dr. Takács Valéria Tevekeliszné Kerékgyártó Mária Pénzügyi, Költségvetési és Közbeszerzési Bizottság: Csabafi Róbert - elnök dr. Szlifka Gábor - alelnök Bohoczki József Kőrös Péter Ughy Attila Iványi István Kardos Gábor dr. Nemeskéri-Kutlán Endre Sándorné dr. Kriszt Éva Oktatási, Közművelődési, Sport és Ifjúsági Bizottság: Mogyorósiné dr. Pécsi Ildikó - elnök Galgóczy Zoltán - alelnök Fehér Gábor Fülöp Tamás Szarvas Attila Nagy Orsolya Pilhoffer Ferenc Sántha Gábor Szabó Attila Árpád 49

50 4.2 Budapest XVIII. kerület Önkormányzata által alkalmazott technokratikus koordinációs eszközök bemutatása Korábban kihangsúlyoztuk, hogy a funkcionális szervezeteknél jellemző a technokratikus koordinációs eszközök alkalmazása. A továbbiakban a Budapest XVIII. kerületi Polgármesteri Hivatal működésének szabályozottsága kerül figyelmünk középpontjába, amelynek keretében sorra vesszük, hogy milyen szabályzatok állnak rendelkezésre a hivatalban. A technokratikus koordinációs eszközöket 4 csoportba soroltuk: Tervek, programok, stratégiák; Szabályok, szabályzatok, eljárások; Gazdálkodási szabályzatok; Koordinációs interakciók. 50

51 Sorszám Technokratikus koordinációs eszközök Rendelkezésre állnak-e a hivatalban Tervek, programok, stratégiák 1. Integrált Városfejlesztési stratégia X 2. Gazdasági program X 3. Esélyegyenlőségi terv X 4. Fenntarthatósági terv 5. Informatikai stratégia X 6. Hosszú távú közlekedés fejlesztési koncepció X 7. Intézkedési terv X 8. Hulladékgazdálkodás 9. Média koncepció X 10. Környezetvédelmi program X 11. Minőségügyi Kézikönyv X 12. Helyi építési szabályzat X 13. Irattári terv 14. Településrendezési terv Az IVS tartalmazza 15. Zöldfelület szabályozás X 51

52 Szabályok, szabályzatok, eljárások 1. SZMSZ X 2. Munkaköri leírások X 3. Kiadmányozási szabályzat X 4. Kötelezettségvállalás, utalványozás, ellenjegyzés, érvényesítés rendjének szabályzata X 5. Közbeszerzési szabályzat X 6. Közszolgálati szabályzat X 7. Közzétételi szabályzat X 8. Iratkezelési Szabályzat X 9. Polgármesteri Hivatal anyagigénylési rendje X 10. Belső ellenőrzés szabályzata X 11. Adatvédelmi és adatbiztonsági szabályzat X 12. Informatikai biztonsági szabályzat X 13. Munkavállalók, közalkalmazottak juttatásai, munkarendje X 14. Közterület-felügyelet eljárási rendje X 15. Közérdekű adatok szolgáltatásával kapcsolatos szabályzat X 16. Tűzvédelmi szabályzat X 52

53 17. Szervezeti felépítés X 18. Rendeletek X 19. Határozatok X 20. Pályázati szabályzat 21. E-közigazgatási szabályzat 22. Ügyrend X 23. Támogatási szabályzat 24. Környezetvédelmi helyi szabályozás X 25. Közműves elvezetés és kezelés 26. Köztisztaság, szilárd hulladék 27. Ellenőrzési szabályzat X 28. Képviselőtestületi szabályzat X 29. Munkavédelmi szabályzat X 30. Közszolgálati adatvédelmi szabályzat X 31. Panaszkezelési szabályzat 53

54 Gazdálkodási szabályzatok 1. Számviteli szabályzat X 2. Számlarend X 3. Bizonylati rend 4. Önköltség-számítási szabályzat X 5. Eszközök és források értékelési szabályzata X 6. Pénzkezelési szabályzat X 7. FEUVE X 8. Szabálytalanságok kezelésének szabályzata X 9. Kontrolling Szabályzat 10. Leltározási szabályzat (Hatályon kívül) 11. Selejtezési szabályzat (Hatályon kívül) 12. Gépjármű költség-elszámolási szabályzat 13. Hivatali gépjármű használati szabályzat 14. Vagyontételi szabályzat X 15. Lakáskorszerűsítési szabályzat X 54

55 Koordinációs interakciók 1. Hirdetmény, üzenőfal X 2. Elektronikus levelezés (kör- , csoportmail) X 3. Formalizált találkozók, értekezletek 4. Teljesítményértékelés X 5. Feladatkiosztás X Az alapvető technokratikus szabályozási eszközt a polgármesteri hivatalokban a szervezeti és működési szabályzat, valamint a munkaköri leírások jelentik, amelyek naprakész formában elektronikus állnak rendelkezésre. A településnek integrált városfejlesztési stratégiája van, a kötelező 4 éves gazdasági program, rendelkezésre áll. A gazdálkodási szabályzatok tekintetében megtalálható a hivatalban a számviteli szabályzat, a számlarend, a bizonylati rend, az önköltség-számítási szabályzat, az eszközök és források értékelési szabályzata, a pénzkezelési szabályzat, a leltározási szabályzat, valamint a vagyontételi szabályzat. Kiemelten kell kezelni a dokumentumok naprakészségét, a szabályzatok időszakonként történő felülvizsgálata nélkül informálissá válhat a hivatal irányítása, továbbá az időszakos szabályzati frissítések biztosítják a jogszabályoknak való megfelelőséget. A frissítéseket az elektronikus formában rendelkezésre álló dokumentumokon lehet végrehajtani, a papír alapúak módosítását újra elektronikus formába kell hozni. A költségvetés végrehajtásának ellenőrzése még gazdasági vállalkozásoknak is problémákat okoz, amelyet a kontrolling rendszer minél szélesebb körű kiterjesztésével lehet támogatni. A kontrolling szabályzat támogatja a stratégiai célok megvalósítását, a gazdálkodás átláthatóbbá és hatékonyabbá tételét, a megalapozottabb, pontosabb, gazdálkodás-tervezés megvalósítását, valamint a megfelelő gyorsaságú, megalapozott döntéshozatalt a használható vezetői információk 55

56 szolgáltatása révén. Ennek tükrében rövidtávon javasoljuk a napi jelentések bevezetését, valamint hosszú távon a kontrolling teljes kiszélesítését a pénzügyi rendszer támogatására. A kontrolling rendszer részét képezik a tervezés és előkalkuláció, a pénzügyi számviteli rendszer, a beszámolási, elszámolási rendszer, önköltség-számítási rendszer, utókalkuláció. A teljesítményértékelést tekintve a jegyző értékeli szövegesen a munkatársakat. A mostani kötelező teljesítménymérés és értékelés rendszer nem számít motivációs tényezőnek, az ÁROP keretében kialakításra kerül egy mutatószámokon alapuló teljesítményrendszer, amely a szervezeti tagokat jobban ösztönözheti a szervezeti célok magvalósítására. A hivatali működés hatékonysága érdekében a hivatali vezetésnek propagálnia kellene a sűrűbb kapcsolattartást, informális tájékoztatókat az intézményvezetők felé, ahol a soron következő és aktuális munkákról, felmerülő problémákról tartanának beszámolót. Formálisan meg lehet határozni, hogy minden hónapban meghatározott napon értekezletet tartsanak a fentebb említett személyek részvételével. A napi kapcsolattartás teljesen informális keretek között zajlik a hivatalban. A feladatkiosztás szóban történik, a csoport-mailek, kör- ek használata nem jellemző, az üzenő falon közzétett információk a lakossági tájékoztatást szolgálják. A személyorientált koordináció eszközeit önkormányzati szinten többnyire nem használják (legfeljebb egyes eszközeit képzés), az egyéni célok szervezeti célokkal való azonosulása nem jelenik meg a vezetők elképzeléseiben. Az általunk felsorolt személyorientált koordinációs eszközök - konfliktuskezelés, vezető-kiválasztás, a belső értékrend a szervezeti kultúra fogalomkörébe tartoznak. A személyorientált koordinációs eszközök közül a képzés tartozik azok közé, amelyek valamilyen szinten jelentkeznek a polgármesteri hivatalok életében. 56

57 4.3 Budapest XVIII. kerület önkormányzata által alkalmazott személyorientált koordinációs eszközök A személyorientált koordináció eszközeit Budapest XVIII. kerület Önkormányzata többnyire nem használja, az egyéni célok szervezeti célokkal való azonosulása nem jelenik meg a vezetők elképzeléseiben. Az általunk felsorolt személyorientált koordinációs eszközök - konfliktuskezelés, vezető-kiválasztás, a belső értékrend a szervezeti kultúra fogalomkörébe tartoznak. A személyorientált koordinációs eszközök közül a képzés tartozik azok közé, amelyek valamilyen szinten megjelenik Budapest XVIII. kerület Polgármesteri Hivatala életében. 4.4 Konfliktus Budapest XVIII. kerületében nincs tudatos konfliktuskezelés. Javasoljuk, hogy a fent leírtak alapján kezeljék tudatosan a hivatalban felmerülő konfliktusokat. 4.5 Vezető kiválasztás Budapest XVIII. kerület Polgármesteri Hivatalában végzett interjús adatfelvételünk során kiderült, hogy a vezetők menedzseri képességeik még fejleszthetőek. Ez adódik egyrészt abból, hogy a kiválasztás során ezen képességek nem voltak előtérbe helyezve és abból is, hogy a kiválasztást követően a kellő szakirányú képzés nem állt rendelkezésre. A versenyszférával ellentétben a közigazgatásban a hatékonyság és a termelékenység nem elsődleges funkcionalitások. A vezetői posztok feltöltése során nem elsősorban e paraméterek létrehozására koncentráltak. Sokkal inkább fontos volt az adott szakterület mélyre ható ismerete, illetve a munkával eltöltött idő honorálása. A kor igényei viszont egyre inkább a szolgáltató Hivatal irányába mozdítják el a lakossági elvárásokat, bár ezen elvárások régiónként eltérhetnek. 57

58 Annak érdekében, hogy a vezetők kompetens menedzserek legyenek, szükség van arra, hogy a menedzsment ismeretek és eljárások meghonosítsák a Hivatalban úgy, hogy az a hatékonyságot növelje és javítsa a koordinációt. 4.6 Szervezeti kultúra A belső kompetencia központok a strukturális koordináció kiemelten fontos eleme, viszont az önkormányzatok egyik gyenge pontját jelenti a belső kompetencia központok kialakítása és folyamatos működtetése. Minden szervezet számára fontos a kollektív tanulás és az erre való fogadókészség. Fontos továbbá a megfelelően működő belső környezet kialakítása. A 8. ábrán a teljesítményre ható tényezőket láthatjuk, a szervezeti kultúra szempontjából. 1. ÁBRA SZERVEZETI KULTÚRA BEFOLYÁSOLÁSA Külső környzet Stratégia Struktúra Magatartás Teljesítmény Belső adottságok Mint az ábra is jól szemlélteti, azok a szervezetek lesznek igazán sikeresek, amelyek megfelelő figyelmet fordítanak a belső adottságaik alakítására. Ennek egyik eszköze lehet a belső kompetencia központ létrehozása. Az önkormányzatok is önállóan gazdálkodó szervezetek, ezért fontos számukra az erőforrásaik megfelelő felhasználása, és a minél költséghatékonyabb működés megteremtése. Ebben nyújt segítséget a kompetencia központ. Működésének lénye: Feltérképezésre kerül a dolgozók képzetségi szintje, amely segítségével megállapítható, hogy melyek azok a dolgozók, akik az átlagnál jobban képzettek pl.: informatika, problémamegoldó készség, tárgyalástechnika stb. terén. Ezek az információk egy belső adatbázisba kerülnek, amely segítségével a továbbképzési lehetőségek megállapíthatók lesznek, továbbá az is kimutatható, hogy kik azok a munkavállalók, 58

59 akik ezeket a képzéseket meg tudják tartani munkatársaik számára. Ezzel a módszerrel a szervezet időt és pénzt takarít meg, hiszen nincs szükség minden dolgozót továbbképzésre küldeni, mert ezt a belső erőforrások segítségével is meg lehet oldani. Fontos továbbá, hogy az emberek szívesebben tanulnak új dolgokat ismerőseiktől, kollégáiktól, mint egy idegen oktató cégtől, hiszen az oktatás hangulata kötetlenebb és az emberek többet mernek kérdezni, ha valamit nem értenek, ezzel elkerülhetőek a lemaradások és félreértések. A hazai önkormányzati szektorban végzett kutatásaink alátámasztják, hogy az emberek szívesen vennék az új módszerek megismerését, új technikák elsajátítást. Ezen szemléletmód alól Budapest XVIII Kerület Önkormányzata sem kivétel. Budapest XVIII. kerületében nincs tudatos szervezeti kultúraalakító, befolyásoló tevékenység a szervezeti kultúra legfőbb alakítója a szervezet formális és informális vezetőinek viselkedése, értékrendje. A kultúra szabadon, spontán módon szerveződik. A formális és informális vezetők természetesen nagy hatást gyakorolnak a kultúrára az által, ahogyan viselkednek, ahogyan kommunikálnak, döntéseket hoznak. A szervezeti kultúra alakítása komplex feladat, mely formális és informális teendők sokaságából épül fel. Ahhoz, hogy meg tudjuk határozni a szükséges lépéseket, fel kell vázolnunk azt a víziót, amelyet közép illetve hosszú távon el szeretnénk érni. Ezt követően kell a rövidtávú célkitűzéseket meghatározni és kiosztani a hozzájuk tartozó feladatokat, felelősségeket. Javasoljuk, hogy a Hivatal alakítsa tudatosan a szervezet kultúráját annak érdekében, hogy célkitűzéseit hatékonyabban tudja elérni és munkatársait jobban fel tudja sorakoztatni a Hivatal célkitűzései és elsőszámú vezetői mögé. 4.7 Képzés A Budapest XVIII. kerületi Hivatalban ritkán vannak képzések, belső képzést egyáltalán nem szoktak tartani. A képzések többnyire a már nagyon nagy hiányosságokra fókuszálnak, a részt vevők száma alacsony és a megszerzett tudást nem adják tovább. A képzés értékelése sem történik meg. Javasoljuk, hogy az On-the-job típusú képzési eszközök közül a mentorállást, a projektmunkában való részvételt, illetve a munkaköri rotációt alkalmazzák. Az Off-the-job típusú képzések közül 59

60 pedig a tréningeket (néhány napos, többnyire bentlakásos formában megszervezett, koncentrált és strukturált képzési forma; rövid idő alatt egyszerre nagyobb fejlesztési lépés tehető.) 60

61 4.8 Szabályzati struktúra koherenciájának fejlesztése, szabályzatok összefésülése Budapest XVIII. kerület Önkormányzatának folyamattérképe a következő oldalon látható. A folyamattérkép a szervezeti folyamatok alapvető összefüggéseit mutatja be az szervezeti működést megvalósító szervezeti felépítés figyelembe vétele nélkül, kizárólag a folyamatok, illetve azok felső szintű összefüggéseinek ábrázolásán keresztül. 61

62 Object 4 KOORDINÁCIÓS TÉRKÉP ÉS ÖNKORMÁNYZATI STRATÉGIAI MENEDZSMENT FEJLESZTÉSE Folyamattérkép 62

63 A technokratikus koordinációs eszközök a fenti ábrán szereplő folyamatokat, az egyes blokkokhoz tartozó ügymeneteket koordinálják. A következőkben bemutatjuk, hogy mely ügymenetcsoportokhoz mely szabályzatok tartoznak, majd megvizsgáljuk, hogy Budapest XVIII. kerület Önkormányzata ezek közül melyekkel rendelkezik, melyek azok amelyek javításra szorulnak, melyek azok, amelyek nincsenek és melyek azok, amelyeknek a hiánya kritikus. Budapest XVIII. kerületében a támogató folyamatokhoz rendelkezésre álló szabályzatok: Bérszámfejtés SZMSZ Munkaköri leírások SZMSZ Munkaköri leírások Kötelezettségvállalás, utalványozás, ellenjegyzés, érvényesítés rendjének szabályzata Belső ellenőrzés szabályzata Számviteli szabályzat Számlarend Bizonylati rend Pénzkezelési szabályzat FEUVE Számvitel, könyvelés Informatikai stratégia SZMSZ Munkaköri leírások Támogató folyamatok IT üzemeltetés Irattári terv SZMSZ Munkaköri leírások Iratkezelési Szabályzat Belső ellenőrzés szabályzata Iktatás Integrált Városfejlesztési stratégia Gazdasági program Fenntarthatósági terv Helyi építési szabályzat Település rendezési terv SZMSZ Munkaköri leírások Tűzvédelmi szabályzat Infrastruktúra üzemeltetés Jogszabály követés SZMSZ Munkaköri leírások Belső ellenőrzés szabályzata A koordinációs eszközöket az ügymenetekhez-rendelését követően, minőségük szerint osztályoztuk. Az alábbi táblázat a már meglévő eszközökre vonatkozóan két kategóriát tartalmaz, az első csoport tartalmazza azokat melyeket megfelelőnek találtunk, a második csoporthoz pedig azokat melyek javításra szorulnak. A 3.2 fejezet Technokratikus koordinációs eszközök táblázata kitöltésével képet kaptunk a hiányzó koordinációs eszközökről, melyeket szintén két kategóriába soroltunk. Az első csoportban soroltuk fel a hiányzó dokumentumokat, míg a másodikban a kritikus stratégiákat jelöltük meg. 63

64 Budapest XVIII. kerület - Támogató folyamatok technokratikus koordinációs eszközei Gazdasági program Helyi építési szabályzat Irattári terv Településrendezési terv Iratkezelési Szabályzat Belső ellenőrzés szabályzata Számviteli szabályzat Van Számlarend Hosszú távú közlekedésfejlesztési koncepció Bizonylati rend Pénzkezelési szabályzat Tűzvédelmi szabályzat Informatikai stratégia Integrált Városfejlesztési stratégia Informatikai biztonsági szabályzat, FEUVE Van, de javításra szorul Kötelezettségvállalás, utalványozás, ellenjegyzés, érvényesítésrendjének szabályzata Polgármesteri Hivatal anyagigénylési rendje Nincs Gépjármű költség-elszámolási szabályzat Hivatali gépjármű használati szabályzat Nincs, hiánya kritikus Fenntarthatósági terv 64

65 A táblázat Van, de javításra szorul és a Nincs, hiánya kritikus soraiból jól látható, hogy két technokratikus koordinációs eszköz esetén szükség van mihamarabbi beavatkozásra. A Nincs sorból megállapítható továbbá, hogy Budapest XVIII. kerület Önkormányzat három a hasonló méretű önkormányzatok gyakorlata alapján készített Technokratikus koordinációs eszközök táblázatban megjelenített stratégiai/szabályzati anyaggal nem rendelkezik. Ezen dokumentumok kiemelésével elsődleges célunk, hogy felhívjuk Budapest XVIII. kerület Önkormányzatának figyelmét a már fent említett általánosan elterjedt technokratikus koordinációs eszközgyűjtemény kialakításának fontosságára. A táblázati struktúrát e három csoport esetében kiegészítjük két további dimenzióval: Megvalósítás sürgőssége - Rövidtáv - Középtáv - Hosszútáv - Megvalósítás fontossága - Nagyon fontos - Közepesen fontos - Kevésbé fontos 65

66 Beavatkozásra javasolt technokratikus koordinációs eszközei Budapest XVIII. kerület - Támogató folyamatok beavatkozásra javasolt technokratikus koordinációs eszközei Koordinációs eszköz Sürgősség Fontosság Megoldási javaslat Az ÁROP projekt 2. szakaszában átadásra Kötelezettségvállalás, kerül a Gazdálkodási utalványozás, folyamatokkal ellenjegyzés, érvényesítés Középtáv Nagyon fontos kapcsolatos fejlesztési javaslatok rendjének dokumentum, mely a szabályzata témakör részletes kifejtését és gyakorlati megoldásokat tartalmaz Fenntarthatósági terv Rövidtáv Nagyon fontos Az M1 melléklet 66

67 Az alapfolyamatok tekintetében rendelkezik Budapest XVIII. kerülete a legtöbb koordinációs eszközzel: SZMSZ Munkaköri leírások Kiadmányozási szabályzat Kötelezettségvállalás, utalványozás, ellenjegyzés, érvényesítés rendjének szabályzata Közbeszerzési szabályzat Belső ellenőrzés szabályzata Ügyrend SZMSZ Munkaköri leírások Kiadmányozási szabályzat Belső ellenőrzés szabályzata Ügyrend Integrált Városfejlesztési stratégia Helyi építési szabályzat Település rendezési terv SZMSZ Munkaköri leírások Kiadmányozási szabályzat Kötelezettségvállalás, utalványozás, ellenjegyzés, érvényesítés rendjének szabályzata Közbeszerzési szabályzat Belső ellenőrzés szabályzata Ügyrend Vagyongazdálkodási és beruházási szabályzat Helyi építési szabályzat SZMSZ Munkaköri leírások Kiadmányozási szabályzat Belső ellenőrzés szabályzata Ügyrend Teljesítményértékelés Gazdasági program SZMSZ Munkaköri leírások Kiadmányozási szabályzat Kötelezettségvállalás, utalványozás, ellenjegyzés, érvényesítés rendjének szabályzata Közbeszerzési szabályzat Belső ellenőrzés szabályzata Ügyrend Számviteli szabályzat Számlarend Bizonylati rend Pénzkezelési szabályzat FEUVE Leltározási szabályzat Selejtezési szabályzat Vagyongazdálkodási és beruházási szabályzat SZMSZ Munkaköri leírások Kiadmányozási szabályzat Belső ellenőrzés szabályzata Ügyrend Gazdasági program SZMSZ Munkaköri leírások Kiadmányozási szabályzat Közbeszerzési szabályzat Belső ellenőrzés szabályzata Ügyrend SZMSZ Munkaköri leírások Kiadmányozási szabályzat Belső ellenőrzés szabályzata Ügyrend Ügyfél bejelentések fogadása (Front Office) Építéshatósági ügyintézés Igazgatási és hatósági ügyintézés Adóügyi/ Pénzügyi ügyintézés Szociális ügyintézés Oktatási, kulturális és sport ügyintézés Városüzemeltetési ügyintézés Okmányiroda üzemeltetés Gyámhatóság üzemeltetés Alapfolyamatok Háttérműveletek (Back Office) Városfejlesztés / Pályázatmenedzsment Intézmény fenntartás Önkormányzati munka támogatás rendelet előkészítés Külső és belső (főként pénzügyi ) jelentések (Kontrolling) Költségvetés tervezés Kommunikációs folyamatok Integrált Városfejlesztési stratégia Gazdasági program Helyi építési szabályzat Település rendezési terv SZMSZ Munkaköri leírások Kötelezettségvállalás, utalványozás, ellenjegyzés, érvényesítés rendjének szabályzata Közbeszerzési szabályzat Belső ellenőrzés szabályzata Ügyrend Vagyongazdálkodási és beruházási szabályzat Irattári terv SZMSZ Munkaköri leírások Belső ellenőrzés szabályzata Ügyrend SZMSZ Munkaköri leírások Belső ellenőrzés szabályzata Ügyrend Integrált Városfejlesztési stratégia Gazdasági program Informatikai stratégia SZMSZ Munkaköri leírások Kötelezettségvállalás, utalványozás, ellenjegyzés, érvényesítés rendjének szabályzata Belső ellenőrzés szabályzata Ügyrend Számviteli szabályzat Vagyongazdálkodási és beruházási szabályzat SZMSZ Munkaköri leírások Ügyrend Hirdetmény, üzenőfal 67

68 Az alábbi táblázatban a már fent említett struktúra használatával kategorizált Alapfolyamatokat támogató technokratikus eszközöket találjuk. A Van, a Van, de javításra szorul,a Nincs és a Nincs, hiánya kritikus sorokban megjelenő eszközök szintén az önkormányzatok gyakorlata alapján készített Technokratikus koordinációs eszközök táblázatban alapján készült. Budapest XVIII. kerület Alap folyamatok technokratikus koordinációs eszközei Van Gazdasági program Irattári terv SZMSZ Közbeszerzési szabályzat Belső ellenőrzés szabályzata Ügyrend Számviteli szabályzat Számlarend Bizonylati rend Pénzkezelési szabályzat Selejtezési szabályzat Hirdetmény, üzenő fal Közszolgálati szabályzat Önköltség-számítási szabályzat Eszközök és források értékelési szabályzata Integrált Városfejlesztési stratégia 68

69 Informatikai stratégia Kiadmányozási szabályzat Tűzvédelmi szabályzat FEUVE Közzétételi szabályzat Adatvédelmi és adatbiztonsági szabályzat Közérdekű adatok szolgáltatásával kapcsolatos szabályzat Ellenőrzési szabályzat Képviselőtestületi szabályzat Munkavédelmi szabályzat Közszolgálati adatvédelmi szabályzat Kontrolling Szabályzat Vagyontételi szabályzat Teljesítményértékelés Közterület-felügyelet eljárási rendje Környezetvédelmi helyi szabályozás Lakáskorszerűsítési szabályzat Zöldfelület szabályozás Kötelezettségvállalás, utalványozás, ellenjegyzés, érvényesítés Van, de javításra szorul rendjének szabályzata Munkaköri leírások 69

70 Munkavállalók, közalkalmazottak juttatásai, munkarendje E-közigazgatási szabályzat Nincs Támogatási szabályzat Szabálytalanságok kezelésének szabályzata Helyi építési szabályzat Településrendezési terv Pályázati szabályzat Nincs, hiánya kritikus Panaszkezelési szabályzat Leltározási szabályzat A besorolás után a következő beavatkozási javaslat táblázatot kapjuk: Budapest XVIII. kerület - Alap folyamatok beavatkozásra javasolt technokratikus koordinációs eszközei Koordinációs eszköz Sürgősség Fontosság Megoldási javaslat Munkaköri leírások Rövidtáv Nagyon fontos Az M2 melléklet a munkaköri leírások egységesítésére tartalmaz sablont. Pályázati szabályzat Panaszkezelési szabályzat Leltározási szabályzat Kötelezettségvállalás, Középtáv Nagyon fontos Az ÁROP projekt 2. 70

71 utalványozás, ellenjegyzés, érvényesítés rendjének szabályzata szakaszában átadásra kerül a Gazdálkodási folyamatokkal kapcsolatos fejlesztési javaslatok dokumentum, mely a témakör részletes kifejtését és gyakorlati megoldásokat tartalmaz A menedzsment folyamatokhoz rendelkezésre álló Budapest XVIII. kerületi technokratikus koordinációs eszközök a következők: Menedzsment folyamatok Önkormányzati döntések implementálása Vezetői ellenőrzés, teljesítmény értékelés SZMSZ Teljesítményértékelés 71

72 A menedzsment folyamatok besorolása is a fenti gyakorlat alapján készült: Budapest XVIII. kerület - Menedzsment folyamatok technoktraikus koordinációs eszközei Van SZMSZ Teljesítményértékelés Van, de javításra szorul - Nincs - Nincs, hiánya kritikus - A menedzsment folyamatok támogatására alkalmazott technokratikus koordinációs eszközök esetében Budapest XVIII. kerület Önkormányzat rendelkezik a szükséges dokumentumokkal, melyek betöltik meghatározott szerepüket, nincs szükség, módosításra. 72

73 5. A STRATÉGIA ÉS MENEDZSMENT Ebben a fejezetben egy átfogó és általános leírás kerül bemutatásra a stratégia és menedzsment vonatkozásában. 5.1 A stratégia és menedzsment Stratégia Eredetileg hadi tudomány, az ókorban a görög katonai vezetők (Sztratégosz = tábornok, a modern görög hadseregben a legmagasabb katonai tisztség) alkalmazták nagy sikerrel. A stratégia valójában nem más, mint a reális célok kitűzésének és elérésének tudománya. Az üzleti életben a XX. század hatvanas évektől használják az üzleti célok kitűzésének és elérésének megjelölésére A stratégia csak akkor értelmezhető, ha többféle cselekvés közül lehet választani Menedzsment A menedzsment a tevékenységek megszervezésének és elrendezésének tudománya, a vezetés egyik (de nem egyedüli) eleme. A menedzsment tevékenység általánosságban olyan feladatok összessége, amely egy szervezetben fellelhető emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrások tervezésének, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata a szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítására irányul bizonyos célok elérése érdekében. 73

74 5.2 Stratégiai menedzsment A stratégiai menedzsment egy olyan folyamatelvű tevékenység rendszer, melynek keretében tudatosan választjuk meg és megszervezett tevékenységgel törekedünk elérni a céljainkat. A stratégiai menedzsment olyan döntések megfogalmazásával és végrehajtásával foglalkozik, melyek célja a fenntartható sikeres működés megteremtése A stratégiai menedzsment előnyei A megtervezett tevékenységek több szempontból is pozitív hatással vannak egy szervezet működésére. Ezek közül a következők a legfontosabbak: A feladatok és felelősök kijelölésével növeli a tudatosságot Célokat ad a szervezetnek Növeli a döntések belső egységét (a közös célért folytatott munka) Explicitté teszi a feltételezéseket Kikényszeríti a döntések igazolását Természetesen a különböző modellek és elemzési eszközök nem helyettesítik a jó ítélőképességet A stratégiai vezetés (tervezés) és az operatív vezetés (szervezés) közötti különbségek A stratégiai vezetés gyakorlatilag a jövőt készíti elő. Elsőként megvizsgálja a szervezet helyzetét, felméri a belső és külső hatásokat, összehasonlítást végez azzal kapcsolatban, hogy mit szeretne és ebből mit tud megvalósítani. Ennek eredményeképp kialakít egy kívánt jövőképet és megtervezi az oda vezető lépéseket. Elemzi az ehhez szükséges feltételeket, illetvejavaslatot tesz a szervezetben szükséges változtatásokra. Végül pedig a megkezdett stratégia mögül indokolatlanul nem hátrál ki, sőt felvállalja a változtatásokkal járó konfliktusokat is. 74

75 Ezzel szemben az operatív vezetés a jelenre fókuszál: Felveszi, elvállalja a munkafeladatokat, egyezteti a határidőket és biztosítja a munkafeltételeket. A rendelkezésre álló lehetőségek szerint motiválja a munkatársakat, számukra szétosztja a munkát, azt határidőre bekéri és ellenőrzi. Betartja a számára előzetesen megadott költségvetést. Jelentési kötelezettsége van a felsőbb vezetés felé, valamint felelősséget vállal a az elvégzett, elvégeztetett munkára Üzleti célok A vállalati szektorban nagyon sokféle üzleti cél kerülhet megfogalmazásra, azonban egy önkormányzat számára a működésből fakadóan korlátozott a célok száma. Ezek közül a legfontosabbak: Stabil működési szisztémát kialakítani Azokból az erőforrásokból, amelyek megvannak vagy könnyen elérhetők A végső kívánalom: Hosszú távú fejlődési pályára állítani az irányított települést Stratégiai gondolkodás, a három fő stratégiai kérdése Ez a gondolkodásmód egyszerűen elsajátítható és bármilyen feladatra ráhúzható. Mindig ugyan azt a 3 fő kérdést kell feltenni, mikor meghatározzuk a feladatot: Hogy állunk most? Ez a kérdés a jelenlegi helyzetből indul ki, gazdasági, infrastrukturális, pénzügyi és erőforrás gazdálkodási szempontok szerint. Hová akarunk eljutni? Meg kell fogalmazni a céljainkat, illetve azt, hogy milyen tevékenységeket akarunk megvalósítani. Hogyan jutunk el odáig? Azt kell meghatároznunk, hogy a kitűzött célokat milyen módon, milyen eszközökkel, milyen rendszereket alkalmazva akarjuk elérni 75

76 Egy Gazdálkodó önkormányzati szervezetnek a következő kérdéseket kell végiggondolnia: Mit szükséges tenni annak érdekében, hogy a hosszú távú sikeres működést garantálni tudjuk? Hogyan, és milyen módon tudjuk ezt elérni? Hogyan oldható fel a feszültség a célkitűzések, a környezeti hatások, és a szervezet erőforrásai között? A stratégia fő célja, hogy biztosítsa az egyensúlyt e három tényező között, megtalálja az optimális szerkezetet a fent említett struktúrák között A stratégiai menedzsment megvalósulásának fő elemei Ha a három fő kérdésből az első kettőre sikerült választ találni, akkor már tudjuk, hogy mit szeretnénk elérni. A harmadik kérdés a megvalósítás folyamata. Ebben a körben a következőket kell tenni: Először meg kell határozni, ki kell dolgozni a sikerhez vezető stratégiát. Meg kell szervezni a megvalósításhoz szükséges folyamatokat A folyamatokhoz hozzá kell rendelni a szükséges erőforrásokat (humán erőforrás, eszközök, anyagok, gépek, szellemi javak stb.) A megvalósulást folyamatosan ellenőrizni kell (felelősök kijelölése és beszámoltatása, az elért eredményekről jelentések bekérése, külső és belső ellenőrző tevékenység végzése) A stratégiai menedzsmentet 5 fő feladatra lehet lebontani Stratégiai jövőkép és küldetés kidolgozása meg kell határozni, hogy merre tart a szervezet, mik a jelenlegi feladatai, hová szeretne eljutni a jövőben Célok kitűzése rövid és hosszú távú teljesítmény célok kidolgozása különböző szervezeti területekre (pl. pénzügyi, műszaki célok) 76

77 Stratégia kialakítása a kitűzött célok eléréséhez - A cselekvések megközelítési módja a kitűzött célok eléréséhez. módszer, költség, idő tekintetében megfogalmazni a cselekvési tervet. Stratégia megvalósítása és végrehajtása folyamatok nyomon kísérése, kontrolling elemek beépítése, elszámoltatás Figyelemmel kísérés, értékelés és folyamatos kontroll javító intézkedések Ez az 5 elem szoros kapcsolatban áll egymással, hiszen ha bármelyik rosszul működik, az jelentősen befolyásolja a többi feladatot. Fontos, hogy az értékelés nem fejeződik be a cél megvalósulásakor, hiszen a folyamatokat időről időre felül kell vizsgálni. Ezt takarja a PDCA folyamat, ami angolul a Plan (tervezés) Do (a megvalósítás), Check (értékelés), Act (javítás) elemekből tevődik össze A stratégiai döntések jellemzői Bár szinte végtelen számú döntési lehetőség található az üzleti életben, ez a döntési típus mégis könnyen behatárolható. Általánosságban minden stratégiai döntésre jellemzők a következők: Egyediség (szemben a rutinszerűséggel) Folyamatosság Hosszú távú gondolkodás Multifunkcionális jelleg és interakció (a folyamatokat össze kell hangolni) Tér és idő (hol és mikor a helyes időzítés és helyszín megválasztása) Stratégiaformálás A stratégiaformálás a meghatározott céloktól, illetve a szervezet hierarchiájától függ. Különböző helyzetekben más-más forma szükséges. A stratégia meghozatalának motivációi szerint három fajtája létezik: Lehet kimondott vagy kimondatlan Lehet a legfelső vezető egyszemélyes döntése vagy kollektív alkotás Lehet részletes dokumentum-sorozat vagy csak egy küldetés nyilatkozat 77

78 A beáramlási logisztikába soroljuk azokat a tevékenységeket, amelyek a termékhez kapcsolódó inputok beszerzésével, tárolásával es elosztásával foglalkoznak. Jelen esetben a beáramlási logisztika alatt az okmányok bekérésé, adatok gyűjtését, és egyéb input tevékenységet értünk. A termelési/szolgáltatási funkció fedi le az összes olyan területet, amely a termék/szolgáltatás előállításához kapcsolódik. Jelen esetben a szolgáltatást, mint tényleges tevékenységet takarja ez a pont. Például a kérelmek elbírálását, adók megállapítását, engedélyek elkészítését. A kiáramlási logisztika tevékenységei felelősek azért, hogy a termek/szolgáltatás eljusson a fogyasztóhoz. Jelen esetben azok a folyamatok, amelyek a tevékenység output oldalán találhatók. Például a személyi igazolványok adatainak megküldése az Igazságügyi és Közigazgatási Minisztérium felé. A marketing és értékesítés az értéklánc-modellben elkülönül, de a marketing, mint diszciplína a csatornapolitikán keresztül foglalkozik a kiáramlási logisztikával. Ha külön kategóriákban gondolkodunk, a marketingfelelős az médiakapcsolat kezeléséért, a honlap menedzsment koordinálásáért. A támogató tevékenységek ahhoz járulnak hozzá, hogy az alaptevékenységeket zökkenőmentesen es az elvárt színvonalon lássák el. 78

79 5.3 Helyzetelemzés A stratégia kidolgozása előtt fontos felmérni a szervezet környezetét, hiszen ez jelentősen meghatározza a lehetőségek körét. Két kérdést foglal magába, amelyeket vizsgálni kell: 1. A gazdálkodó szervezet külső Makro környezete: Tendenciák, külső feltételek, hatások az önkormányzati működésre, piac, mint szolgáltatási termékkör és a fogyasztók, mint érdekcsoport. 2. A szervezet belső Mikro környezete: folyamatok, képességek, saját erőforrásokkal összefüggő erős és gyenge pontjai, kompetenciák, illetve versenyképesség A külső elemzés Fel kell mérni, hogy milyen hatások érhetik a szervezetet, a stratégia megvalósulásának folyamatában. A következő pontokat kell vizsgálni: Vevők fizetőképessége Versenytársak jelen esetben a környező önkormányzatok adószedési-, vagy körzeti ügyekkel kapcsolatos helyzete Piac szabályozása milyen mértékben korlátozott, és mennyire kap szabad kezet a döntések meghozatalában a hivatal. Technológiai fejlődés rövid és hosszú távú prognózisok, ezek határozzák meg, hogy a szervezet milyen fejlesztéseket kezdeményezzen (pl. informatikai hálózatok, állomások) Beruházási korlátok költségvetés korlátai, vis major esetek Munkaerőpiac helyzete van-e kellő számú szakképzett munkatárs a feladatok ellátására? Vannak-e speciális, vagy több területet is lefedő munkaterületek? Továbbképzések szükségesek-e? Az elemzés akkor sikeres, ha felhívja a figyelmet a megvalósítással kapcsolatos veszélyekre, illetve rávilágít a gazdálkodó előtt álló lehetőségekre. 79

80 5.3.2 A belső elemzés A belső elemzésben azt szükséges kutatni, hogy mi áll pillanatnyilag a megvalósításhoz rendelkezésre, hogyan, miként működik a szervezet jelenlegi formájában: Meglévő, már beruházott technológia vizsgálni kell, hogy a háttér rendszerek (informatikai adatbázisok, hardverek) működőképesek-e, érdemes-e velük meghatározott időtávokban tervezni. A meglévő kapcsolatrendszer meg kell keresni azokat a külső és belső forrásokat (szervezetek, befolyásos személyek), akikkel kapcsolatban áll a hivatal, fel kell mérni, hogy milyen minőségűek és mélységűek a kapcsolatok? Pénzügyi helyzet jelenlegi helyzetben milyen lehetőségek adódnak (hitelállomány csökkentése, beruházások elkezdése) A belső folyamatok szervezettsége Az egyik legátfogóbb értékelési terület. Gyakorlatilag az egész szervezetet átfogja, sok probléma forrását meg lehet találni. Például: Felelősség kérdése, feladatok elosztása, ellenőrzések módszere, stb. Belső ösztönzési rendszer Milyen motivációi vannak a dolgozóknak, Szakmai és kötetlen összejövetelek vizsgálata, a jelenlegi rendszernek milyen előnyei és hátrányai vannak? Munkatársak tudása értékelni kell a tudásbázist és a hozzáállást. Az felmérésben meg kell keresni az erősségeket, amelyekre támaszkodni lehet, és kiindulási alapot képeznek, valamint meg kell találni a gyengeségeket, amelyek akadályozhatják, vagy meghiúsíthatják a stratégia végrehajtását Elemzési módszerek: A legismertebb módszer a makro- és mikrokörnyezet vizsgálatára az úgynevezett SWOT analízis, magyar megfelelője a GYELV elemzés. 80

81 A SWOT (GYELV) elemzés A legelterjedtebb elemző- értékelő rendszer. Az elemzés eredményeként egy olyan táblázatot kapunk, amely segít a szervezet helyzetének kritikus értékelésében. 4 fő eleme: Erősségek (Strengths), Gyengeségek (Weaknesses), Lehetőségek (Opportunities), Veszélyek (Threats). Erősségek: A szervezet saját, jelenlegi belső környezetében keresi azokat a pontokat, amelyek jól működnek, pozitív irányba mutatnak, vagy enyhe ráhatással még jobbá tehetők. Ezekből lehet a stratégia megtervezése során kiindulni, ezek mentén, ezek irányban elindítani a tervezést, megvalósítás alatt ezekre támaszkodni. Gyengeségek: A gyengeségeket is a szervezet saját, jelenlegi belső környezetében kell keresni. Ennek célja, hogy feltárja azokat a pontokat, amelyekben a gazdálkodó kevésbé domináns, olyan folyamatokat, amik nem jól működnek, amiket a folyamat során ki kell javítani. A gyenge pontokkal kapcsolatban, a későbbiekben az a cél, hogy lehetőség szerint a szervezet erősségei közé lehessen őket sorolni. Lehetőségek: A lehetőségeket a szervezet külső környezetében kell keresni, méghozzá a megvalósulás folyamatában, vagyis a jövőre vonatkoztatva. Meg kell találni azokat a pontokat, amiket kihasználva sikeresebbé válhat az önkormányzat. Veszélyek: Szintén a szervezetre esetlegesen ható negatív folyamatokat és fenyegetéseket kell vizsgálni. Melyek azok a folyamatok, amelyek akadályozhatják, vagy megakaszthatják a stratégiai terv megvalósulását. Az értékelés akkor sikeres, ha segítségével sikerül kijelölni azt az irányt, amely meghatározza a feladat végrehajtását úgy, hogy közben a veszélyek a lehető legkisebb mértékűre csökkennek. 81

82 Jelenre vonatkozó Jövőre vonatkozó Belső elemzés Külső elemzés ERŐSSÉGEK: Városszerkezet, településkép Társadalmi, lakossági jellemzők Intézményi ellátottság Kereskedelmi és szolgáltatási ellátottság GYENGESÉGEK: Városszerkezet, településkép Társadalmi, lakossági problémák Intézményi hiányosságok Kereskedelmi és szolgáltatási hiányosságok LEHETŐSÉGEK: Társadalmi demokrácia megteremtése Ipari, mezőgazdasági, kereskedelmi és szolgáltatások fejlesztése VESZÉLYEK: Önerő hiányában nem lehet minden pályázatot beadni Az önkormányzati csődhelyzet is bekövetkezhet 82

83 A Porteri 5 tényezős modell Porter 5 tényezős modellje A porteri öt erő modell segítségével lehet legegyszerűbben meghatározni egy szervezet (verseny) környezetét. Annak ellenére, hogy ez az elemzési eszköz elsősorban a piaci vállalatokra lett optimalizálva, ugyanúgy hasznosíthatóak a közszféra szervezetei esetében is. Ami egy piaci szereplő esetében a bevétel, az egy önkormányzat esetében az ügyfél elégedettség, ami egy önkormányzati választáson akár szavazatokban is megmutatkozhat. Szállítók: az önkormányzattal kapcsolatban álló külső vállalkozások. Például informatikai szolgáltatást nyújtók, energiaellátó cégek, kiszervezett tevékenységet végzők. A beszállító abban érdekelt, hogy minél magasabb árat érjen el, az önkormányzat pedig abban, hogy minél olcsóbban vásároljon. Érdekellentét áll elő, ami hatalmi harccá fajulhat. A szállítók alkupozíciója akkor nagy, ha iparágukat kevés vállalat uralja és azok koncentráltabbak, mint a vevői oldal, illetve, ha a termék fontos, minőségi alkotóeleme a vevő konstrukciójának. Ha jelen van minőségi helyettesítő termék, akkor a szállítók alkupozíciója gyengül. Ha a vevőnek drága átállnia a helyettesítő termékre, az ismét a szállító alkupozíciójának erősödése felé hat. A munkaerőt is szállítónak kell tekinteni: könnyű belátni, hogy a szűkösen rendelkezésre álló, magas szakképzettségű munkavállalók alkupozíciója erős. 83

84 Vevők: jelen esetben az önkormányzati szolgáltatásokat igénybe vevő magán és jogi személyek (illetve a jogi személyiséggel nem/rendelkező gazdasági társaságok), az ügyfelek. A vevő vagy alacsony árat, vagy jó minőséget akar, esetleg mindkettőt. Ha a vevő informálódik a piaci viszonyokról, tájékozott lesz, ez is rendszerint alkupozíciójának erősödését szolgálja. A nyomás erősödését eredményezheti az is, ha a vevő szorult helyzetbe kerül és költségeinek csökkentésére kényszerül. Előfordulhat és a válság okán egyre inkább előfordul hogy a vevő nem akar valamit megvásárolni. Ez a nem szándék jelentősen megnehezíti az eladó/szolgáltatást nyújtó dolgát. A vevővel szembeni alkupozíció javítása jelen esetben a hivatali nyitva tartás megváltoztatását, illetve a döntéshozatali előterjesztésekbe való bevonásokat jelenti, illetve az elmozdulást az e-ügyintézés felé. Helyettesítő termékek és új belépők: jelen esetben azok a szolgáltatások, amelyeket más önkormányzatok is el tudnak végezni, leginkább a körzeti ügyek esetében. A kérdés az, hogy egy adott szolgáltatást milyen mértékben helyettesíthet egy másik önkormányzat adott szolgáltatása? A vevő számára minél vonzóbb az alternatív termék/szolgáltatás, annál nagyobb bajban van iparágunk jövedelmezősége. Azok a helyettesítő iparágak a legveszélyesebbek termékre/szolgáltatásra, amelyek ár/érték aránya folyamatosan nő. A versenyben közrejátszik az a tényező is, hogy a vevőt mennyire terheli a helyettesítő termékre való átállás. Ha ez az átállási teher kicsi, az a fenyegetettség növekedésének irányába hat. Ágazati versenytársak: speciális eset az önkormányzati ágazati verseny, az önkormányzat a helyi ügyek tekintetében monopolhelyzetben van, azonban a körzeti ügyekben inkább beszélhetünk versenyről. Vetélkedés formája lehet például árverseny, szolgáltatásbővítési verseny. Ha sok és közel azonos erejű önkormányzat van fizikai közelségben, az a verseny erősödését valószínűsíti. Ha alacsony a növekedési ütem, az szintén erősítő tényező, mert az egyes önkormányzatok viszont növekedni szeretnének. A magas állandó költségek is a verseny gerjesztői lehetnek, hiszen a szereplők a jobb kapacitás-kihasználtság elérése érdekében lenyomják az árakat. A porteri koncepció szerint az öt tényező mentén az adott iparág (jelen esetben az önkormányzatok versenyének) elemzését, diagnózisát kell elvégezni. A diagnózis feltárja a verseny mögött meghúzódó okokat, megérthető az önkormányzati működés valódi természete. Ez képezi a versenystratégia meghatározásának bemenetét. 84

85 5.4. A megvalósulás folyamata Ebben a fejezetben a dokumentum azt fejti ki, hogy milyen módon kell a szervezeti stratégiai célokat megvalósítani. A megvalósulás tekintetében a következő fő tényezőket kell figyelembe venni: A mindennapi működést mennyire hatja át a jövő és a célok rendszere. A megfogalmazott kívánalmak hogyan épülnek be a napi szintű feladat végrehajtásba. Az operatív vezetés céljai, működése a stratégiai célok felé viszi-e a szervezetet? Figyelemmel kell kísérni az operatív vezetés működését, a stratégiához való ragaszkodását, a kiadott feladatok elvégzését. Vannak-e stratégiai jelentőségű változások, projektek, ezek hogyan kapcsolódnak a kitűzött célok megvalósításához. Humán erőforrás szervezése A humán erőforrás szervezése A stratégiai menedzsment egyik legfontosabb feladata, hiszen a munkaerő az egyik legköltségesebb erőforrás. Önkormányzatoknál külön kényes kérdés, hiszen a szervezet az adófizetők pénzéből gazdálkodik. Ezzel kapcsolatban a vezetésnek a következő kérdésekre kell koncentrálnia: Az elérhető munkaerő megfelel-e a céloknak, képes-e ellátni a rábízott munkát, azért vállalja-e a felelősséget? A munkatársak tudatában vannak-e a céloknak, kaptak-e megfelelő felkészítést, oktatást azokról, elfogadták-e ezeket a célokat? Megfelelő a motivációs rendszer? Érdekcsoportok a szervezeten kívül és belül Minden gazdálkodó szervezet esetében megtalálhatók külső és belső érdekcsoportok: Beszállítók, munkatársak (a hivatali dolgozók és a hivatallal üzleti kapcsolatban lévő egyéb vállalatok, szervezetek, pl. kiszervezett tevékenységet végző cégek) 85

86 Hitelezők (az önkormányzati szektorban nagyobb beruházások esetén külső forrásokra is támaszkodik: bankok, pénzintézetek, illetve bocsájthat ki kötvényt is) Szabályozó hatóságok (minisztériumok, állami felügyeleti szervek, pl. APEH, ÁSZ) Minden érdekcsoport elvárással tekint a szervezetre, és ereje van az érdekeinek érvényesítésére. A stratégiának az elvárások teljesítésére vonatkozóan különböző prioritásokat kell megfogalmaznia és javaslatot kell tennie. Úgy kell kialakítani a stratégiát, hogy minden érdekcsoport megtalálja a számításait, viszont egyik fél se kapjon többet, mint amennyi jár neki. Kompetitív és kooperatív taktikák A stratégiák végrehajtását a szervezet alapozhatja a saját képességeire, de alapozhatja más vállalatokkal való együttműködésre is. Az első esetben kompetitív taktikáról beszélünk, mert ekkor a szervezet nem számit együttműködésre, ezáltal nagyobb az önálló feladatainak köre. A kompetitív taktikák alkalmazása során mindig tisztában kell lenni azzal, hogy rendelkezünk-e a megfelelő erőforrásokkal és kompetenciákkal a stratégia végrehajtásához. Ha nem, kérdés mennyi időbe és ráfordításába kerül, míg ezeket kifejlesztjük. Sok esetben az erőforrások illetve kompetenciák előállítása, kifejlesztése több energiát emészt fel, mint ha valaki egy a területen jártas partnerrel kezd együttműködésbe. Ez az oka annak, hogy az önkormányzatok gyakran választják a kooperatív taktikákat. Az empirikus kutatások eredményei azt támasztják alá, hogy a gazdálkodók elsősorban akkor alakítanak együttműködési hálózatot, ha ezáltal a gazdasági erőben vagy versenyképességben szinergia érvényesül, azaz a partnerek együttes ereje nagyobb, vagy pozíciójuk jobb, mint különkülön, előre láthatóan mindkét fél győztesként kerül ki az együttműködésből. A kompetitív taktikák esetében egyszerű a kategória határainak meghúzása, hiszen ilyenkor a szervezet maga hajtja végre a stratégiához kapcsolódó összes feladatot. A kooperatív taktikák esetében viszont az együttműködés többféle módja képzelhető el, amelyek a feladatok megosztásában, menedzselésében es a kooperáció működtetésében lényeges különbségeket jelentenek. 86

87 5.4.3 Stratégiák tipizálása A stratégiák minden esetben egyediek, de típusokba sorolhatók: Környezetalakító stratégiák Válságstratégiák Versenystratégiák (ezzel a kérdéssel jelen dokumentum nem foglalkozik) Környezet alakító stratégiák A monopolhelyzetű vagy piacvezető gazdálkodók erősen befolyásolják a környezetüket, és a piacukat. Minden érdekcsoporttal szemben ki kell alakítaniuk a megfelelő reagálást Figyelembe kell venni az érdekcsoportok érdek-érvényesítő erejét Együttesen kell optimalizálni a ráfordításokat és a hasznokat Válságstratégiák A válságban levő szervezetek választhatnak a túlélésre törekvés vagy a gyors kivonulás között. Túlélés esetén előbb stabilizálni kell a gazdálkodó romlási folyamatait Meg kell egyezni a tulajdonosokkal és a hitelezőkkel El kell indítani egy drasztikus változtatási programot. Kivonulásnál (kiszervezésnél) precíznek kell lenni, és lehetőleg gyorsnak. 87

88 5.5 A szervezeti egységek stratégiája A nagyobb szervezeteknél léteznek kisebb stratégiai egységek: Földrajzi tagolódás szerint (pl. az intézmények fizikailag nincsenek a hivatalhoz kötve) Termékek, szolgáltatási szektorok szerint (pl. egy bölcsőde, vagy egy középiskola másmás szolgáltatást nyújt) Birtokolt technológiák szerint (pl. az egyes intézmények különböző informatikai infrastruktúrája) Az egységek magatartása hatással van a teljes szervezeti stratégiára, a döntéseknél figyelembe kell venni ezeket a feltételeket is, ennek elmaradása később megakaszthatja, vagy rossz irányba terelheti a teljes önkormányzati stratégiát Explicit stratégia dokumentumokban A szervezeti stratégiák meg kell, hogy jelenjenek a gazdálkodó hivatalos dokumentumaiban. Általában a legfontosabb feladatok: Vezető nyilatkozik a szervezet jövőjéről Éves jelentést adnak ki Döntési fórumok határozatokat fogadnak el A költségvetés tervezéséhez irányelveket adnak ki Külön stratégiai dokumentumokat készítenek Stratégiai célpiramis A stratégiai célpiramis vizualizálja a stratégiai struktúrát, kijelöli a legmagasabb szinttől a legalsó végrehajtási folyamatig a szükséges területeket. A szervezeti dokumentumokban is meg kell jelennie a szervezeti stratégiának: 88

89 Vállalati szintű jövőkép Legfontosabb paraméter az időtáv, amire a jövőkép készül. Meg kell határozni a területet és annak változásait: a különböző feladatokat mikor kell végrehajtani. A folyamatokat úgy célszerű egyeztetni, hogy azok a legkevesebb költség ráfordítást eredményezzék. (pl. egy útfelújítás után fél évvel ne kelljen az aszfaltot megbontani csatornázás miatt.) Ennek elérése érdekében a célokat kiegyensúlyozottan kell kitűzni: Pénzügyi-, marketing-, szervezési-, jövő-előkészítő célokat A célok összefüggését is vizsgálni kell: egyik feltétele vagy következménye a másiknak? ellentmondanak-e a célok egymásnak? 89

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZET A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten

Részletesebben

A Hivatal szervezeti egységei által ellátott munkakörök. Szervezeti egység Munkakör Létszám

A Hivatal szervezeti egységei által ellátott munkakörök. Szervezeti egység Munkakör Létszám A Hivatal szervezeti egységei által ellátott munkakörök 2. sz. melléklet Pécs M.J. Város Polgármesteri Hivatala Polgármester Alpolgármester Jegyző Aljegyző Jogi és Önkormányzati Főosztály Jogi Csoport

Részletesebben

ÁLTALÁNOS INDOKOLÁS RÉSZLETES INDOKOLÁS. 1. -hoz

ÁLTALÁNOS INDOKOLÁS RÉSZLETES INDOKOLÁS. 1. -hoz SZENTENDRE VÁROS POLGÁRMESTERE Az előterjesztés előkészítésében közreműködött: Önkormányzati és Szervezési Iroda A rendelet-tervezet elfogadásához minősített többség szükséges! ELŐTERJESZTÉS Szentendre

Részletesebben

RENDSZERES ÉRTÉKELÉSE ÉS A FEJLESZTÉSI IGÉNYEK MEGHATÁROZÁSA. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.

RENDSZERES ÉRTÉKELÉSE ÉS A FEJLESZTÉSI IGÉNYEK MEGHATÁROZÁSA. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A. RENDELKEZÉSRE ÁLLÓ KAPACITÁS ÉS KOMPETENCIA RENDSZERES ÉRTÉKELÉSE ÉS A FEJLESZTÉSI IGÉNYEK MEGHATÁROZÁSA RENDSZER LEÍRÁSA Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése I. BEVEZETÉS Polgármesteri

Részletesebben

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban

Részletesebben

Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák

Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák Sportszervező, menedzser képzés Onyestyák Nikoletta A sport megtanít becsületesen győzni, vagy emelt fővel veszíteni. A sport

Részletesebben

polgarmester@sarbogard.hu Tel.: 25/520-240, Fax: 25/520-280 Sárbogárd, Hősök tere 2.

polgarmester@sarbogard.hu Tel.: 25/520-240, Fax: 25/520-280 Sárbogárd, Hősök tere 2. 1. A POLGÁRMESTERI HIVATAL BELSŐ SZERVEZETI TAGOZÓDÁSA, FELADATKÖRE Polgármester: Jegyző: Aljegyző: Dr. Sükösd Tamás polgarmester@sarbogard.hu Tel.: 25/520-240, Fax: 25/520-280 Demeterné Dr. Venicz Anita

Részletesebben

Struktúrális jellemzők. Egydimenziós szervezetek. Hatáskörmegosztás. Munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja

Struktúrális jellemzők. Egydimenziós szervezetek. Hatáskörmegosztás. Munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja Struktúrális jellemzők Rendőrtiszti Főiskola, Vezetéselméleti Tanszék A szervezeti formákat a szervezeti strukturákon keresztül közelítjük meg A szervezet strukturális jellemzői: Munkamegosztás Hatáskörmegosztás

Részletesebben

1. A döntési mechanizmus korszerűsítése

1. A döntési mechanizmus korszerűsítése ÁROP-1.A.2. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése A Várpalotai Polgármesteri Hivatal szervezetfejlesztése Megbízó: Várpalota Város Önkormányzata 1. A döntési mechanizmus korszerűsítése 1e) A hivatal

Részletesebben

Tárnoki Polgármesteri Hivatal. Szervezeti és Mű ködési Szabályzata

Tárnoki Polgármesteri Hivatal. Szervezeti és Mű ködési Szabályzata 181/2014.(XII.11.) sz. önk. határozat melléklete Tárnoki Polgármesteri Hivatala Szervezeti és Mű ködési Szabályzata Tárnok Nagyközség Önkormányzatának Képviselő -testülete (a továbbiakban: alapító) Magyarország

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Polgármesteri Hivatal ügyrend 1. sz. melléklet. Titkárság

Polgármesteri Hivatal ügyrend 1. sz. melléklet. Titkárság Polgármesteri Hivatal ügyrend 1. sz. melléklet Titkárság a tevékenységének társadalmi szintű szervezési és koordinatív támogatásával, adatgyűjtéssel és elemzéssel kapcsolatos, valamint az előkészítő és

Részletesebben

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068 KOMMUNIKÁCIÓS TERV Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése 1. Helyzetelemzés Tét Város Önkormányzatának legfontosabb szerve a képviselő-testület, amely az önkormányzat működésével,

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet

Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet 3. A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra fogalma, sajátosságai; a szervezeti kultúra tartalma; a kultúra megnyilvánulási

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

Pécs Megyei Jogú Város Polgármesteri Hivatal Szervezeti és Mőködési Szabályzatának III. sz. módosítása

Pécs Megyei Jogú Város Polgármesteri Hivatal Szervezeti és Mőködési Szabályzatának III. sz. módosítása Ügyszám: 03-3/346-4/2013. Pécs Megyei Jogú Város Polgármesteri Hivatal Szervezeti és Mőködési Szabályzatának III. sz. módosítása 1.) Pécs Megyei Jogú Város Polgármesteri Hivatal Szervezeti és Mőködési

Részletesebben

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével. HONLAP tartalom Előzmények: Biharkeresztes Város Önkormányzata az Államreform Operatív Program (ÁROP) A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése tárgyú kiírás keretében benyújtotta Biharkeresztes Város

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

Portaszolgálat: 06-48/524-100

Portaszolgálat: 06-48/524-100 Edelényi Közös Önkormányzati Hivatal munkaköri jegyzéke A Hivatal egyes szervezeti egységei 2014. október 01-jét követően az alábbi címeken elérhetőek el: Edelényi Közös Önkormányzati Hivatal - Edelény,

Részletesebben

1. A döntési mechanizmus korszerűsítése

1. A döntési mechanizmus korszerűsítése ÁROP-1.A.2. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése A Várpalotai Polgármesteri Hivatal szervezetfejlesztése Megbízó: Várpalota Város Önkormányzata 1. A döntési mechanizmus korszerűsítése 1b) a polgármesteri

Részletesebben

POLGÁRMESTERI HIVATAL

POLGÁRMESTERI HIVATAL POLGÁRMESTERI HIVATAL ELÉRHETŐSÉGEK: H-5650 Mezőberény, Kossuth tér 1. /Városháza épülete/ Telefon: +36 (66) 515-515 FAX: +36 (66) 515-503 E-mail: info@mezobereny.hu Általános ügyfélfogadási rend: Hétfő:

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 felnottkepzes@bkf.hu A PROJEKTSZEMLÉLET ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék

Részletesebben

BÜKKSZENTKERESZT ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE SZERVEZETFEJLESZTÉSI FELMÉRÉS BELSŐ ELLENŐRZÉS KÉZIRAT

BÜKKSZENTKERESZT ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE SZERVEZETFEJLESZTÉSI FELMÉRÉS BELSŐ ELLENŐRZÉS KÉZIRAT InterMap Térinformatikai Tanácsadó Iroda 1037 Budapest, Viharhegyi út 19/c. Tel.: 06-1-212-2070, 06-1-214-0352, Fax: 06-1-214-0352 Honlap: www.intermap.hu, e-mail: info@intermap.hu BÜKKSZENTKERESZT ÖNKORMÁNYZATA

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői

2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői 2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői Munkamegosztás és annak szabályozása A munkamegosztás egy nagyobb feladat részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez történő

Részletesebben

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb

Részletesebben

Változás és állandóság. Szolnok Városi Óvodák

Változás és állandóság. Szolnok Városi Óvodák Változás és állandóság Pályázat szakmai igazgató helyettesi megbízás elnyerésére Feltételek: Legalább 10 év szakmai gyakorlat Széleskörű elméleti tájékozottság az óvodapedagógiában Tájékozottság a köznevelési

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Stratégiai döntés előkészítő

Stratégiai döntés előkészítő DUNAÚJVÁROS MEGYEI JOGÚ VÁROS ÖNKORMÁNYZATA ÁROP-1.A.5-2013-2013-0090 kódszámú Önkormányzati Szervezetfejlesztés projektje 2014. június 30. DOKUMENTUM ADATLAP A projekt címe: A pályázat kódszáma: Fejlesztési

Részletesebben

10. NAPIREND Ügyiratszám: 1/609-14/2014. ELŐTERJESZTÉS. Ughy Jenőné jegyző Önkormányzati és Igazgatási Iroda Farkas Hajnalka önkormányzati ügyintéző

10. NAPIREND Ügyiratszám: 1/609-14/2014. ELŐTERJESZTÉS. Ughy Jenőné jegyző Önkormányzati és Igazgatási Iroda Farkas Hajnalka önkormányzati ügyintéző 10. NAPIREND Ügyiratszám: 1/609-14/2014. ELŐTERJESZTÉS a Képviselő testület 2014. december 19-i nyilvános ülésére Tárgy: Előkészítette: Megtárgyalja: Tapolca Város Önkormányzata Képviselő testületének

Részletesebben

Fonyód Város Önkormányzata ÁROP-1.A.5

Fonyód Város Önkormányzata ÁROP-1.A.5 Fonyód Város Önkormányzata ÁROP-1.A.5 Tanácsadói Dokumentum: Koncepció beágyazása Kapcsolódó pályázati tevékenység: A fenntartható gazdálkodás és költségvetési egyensúly megteremtését szolgáló strukturális

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben

Vas Megyei Kormányhivatal Szentgotthárdi Járási Hivatal elérhetőségei 9970 Szentgotthárd, Széll Kálmán tér 11.

Vas Megyei Kormányhivatal Szentgotthárdi Járási Hivatal elérhetőségei 9970 Szentgotthárd, Széll Kálmán tér 11. Vas Megyei Kormányhivatal Szentgotthárdi Járási Hivatal elérhetőségei 9970 Szentgotthárd, Széll Kálmán tér 11. Hivatalvezető Dr. Orbán István Hivatalvezető Fsz. 7. 94/553-061 hivatal@szentgotthard.jaras.gov.hu

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának

Részletesebben

PETŐFI MŰVELŐDÉSI HÁZ SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT

PETŐFI MŰVELŐDÉSI HÁZ SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT PETŐFI MŰVELŐDÉSI HÁZ SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZAT Az intézmény neve: Petőfi Művelődési Ház Székhelye, címe: 8182 Berhida Orgona u 2. Az intézmény fenntartó szerve: Berhida Város Önkormányzata Székhelye,

Részletesebben

Koordináció fejlesztése, kommunikációs kultúra beépítése a belső folyamatokba. Gödöllő Város Polgármesteri Hivatala számára

Koordináció fejlesztése, kommunikációs kultúra beépítése a belső folyamatokba. Gödöllő Város Polgármesteri Hivatala számára Koordináció fejlesztése, kommunikációs kultúra beépítése a belső folyamatokba Gödöllő Város Polgármesteri Hivatala számára TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék... 2 1. A dokumentum célja... 3 2. Koordinációs

Részletesebben

2. A költségvetési gazdálkodás erősítése

2. A költségvetési gazdálkodás erősítése ÁROP-1.A.2. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése A Várpalotai Polgármesteri Hivatal szervezetfejlesztése Megbízó: Várpalota Város Önkormányzata 2. A költségvetési gazdálkodás erősítése 2.d) Költségvetés

Részletesebben

Innovációs területek fejlesztési feladatok és hozzájuk rendelt tanácsadói tevékenységek meghatározása 1. innovációs terület:

Innovációs területek fejlesztési feladatok és hozzájuk rendelt tanácsadói tevékenységek meghatározása 1. innovációs terület: Innovációs területek fejlesztési feladatok és hozzájuk rendelt tanácsadói tevékenységek meghatározása 1. innovációs terület: A referencia-intézményi szolgáltatói szerep ellátásához szükséges fejlesztéseket

Részletesebben

1. melléklet A HIVATAL SZERVEZETI FELÉPÍTÉSÉNEK - SZERVEZETI EGYSÉGEK SZERINTI BEMUTATÁSA ÉS SZERVEZETI ÁBRA

1. melléklet A HIVATAL SZERVEZETI FELÉPÍTÉSÉNEK - SZERVEZETI EGYSÉGEK SZERINTI BEMUTATÁSA ÉS SZERVEZETI ÁBRA 1. melléklet A HIVATAL SZERVEZETI FELÉPÍTÉSÉNEK - SZERVEZETI EGYSÉGEK SZERINTI BEMUTATÁSA ÉS SZERVEZETI ÁBRA I. Polgármesteri Kabinet: A./ Városépítészeti Osztály B./ Koordinációs Osztály: 1. Titkársági

Részletesebben

Ercsi Város Önkormányzat Képviselőtestületének. a Polgármesteri Hivatal ügyrendjéről egységes szerkezetben

Ercsi Város Önkormányzat Képviselőtestületének. a Polgármesteri Hivatal ügyrendjéről egységes szerkezetben Ercsi Város Önkormányzat Képviselőtestületének 27/2004. (VIII.23.) Kt. számú rendelettel módosított 35/2003. (XI.26.) Kt. számú rendelete a Polgármesteri Hivatal ügyrendjéről egységes szerkezetben Ercsi

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS

EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS Ahogyan a vezető vezet, a hatalom gyakorlásának módja. A vezetés több, mint a hatalom gyakorlása: fontos a személyiség szerepe tanult magatartásforma Vezetési stílust befolyásoló

Részletesebben

A Stratégia rendszerének bemutatása

A Stratégia rendszerének bemutatása A Stratégia rendszerének bemutatása Csicsely Ágnes Nemzeti Erőforrás Minisztérium Szociális és Gyermekjóléti Szolgáltatások Főosztály A Stratégia elkészítésének indokai a) Jogszabályi kötelezettség A fogyatékos

Részletesebben

Compliance szerepe és felelőssége a magyar bank/tőke és biztosítási piacon

Compliance szerepe és felelőssége a magyar bank/tőke és biztosítási piacon Compliance szerepe és felelőssége a magyar bank/tőke és biztosítási piacon Szabó Katalin Csilla felügyelő Tőkepiaci felügyeleti főosztály Tőkepiaci és piacfelügyeleti igazgatóság 2015. november 27. 1 A

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

e-mail cím: jegyzo@ph.pecs.hu

e-mail cím: jegyzo@ph.pecs.hu Tisztségviselők Dr. Páva Zsolt polgármester 533-807 e-mail cím: polgarmester@ph.pecs.hu Girán János alpolgármester 533-819 e-mail cím: giran.janos@ph.pecs.hu Dr. Őri László alpolgármester 533-815 e-mail

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080

Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080

Részletesebben

A CIVIL ÉS A VÁLLALKOZÓI SZFÉRÁVAL KIALAKÍTHATÓ KAPCSOLATOK MEGSZERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA

A CIVIL ÉS A VÁLLALKOZÓI SZFÉRÁVAL KIALAKÍTHATÓ KAPCSOLATOK MEGSZERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA A CIVIL ÉS A VÁLLALKOZÓI SZFÉRÁVAL KIALAKÍTHATÓ KAPCSOLATOK MEGSZERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA ÁR-07 1. AZ CÉLJA Kialakítani egy olyan szabályozott folyamatot, mely egy éves időcikluson belül tartalmazza és feldolgozza

Részletesebben

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

Építs teljesítmény-központú kultúrát!

Építs teljesítmény-központú kultúrát! Építs teljesítmény-központú kultúrát! A Terra Nova egy interaktív, saját élményű szimulációs játék, amely valós szervezetek működését modellezi. A szimuláció minimum tíz, de akár több száz fős csoportoknak

Részletesebben

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK AZ AGRONOMA BEVÁLT GYAKORLATOK ADAPTÁCIÓJÁNAK VÁZLATA - DEMETRAE TÁRSADALMI NEMEK SZEMPONTJÁBÓL ÉRZÉKENY SZAKKÉPZÉSI KARRIER ÚTMUTATÓ A MEZŐGAZDASÁGI-KÖRNYEZETVÉDELMI ÁGAZATHOZ A karrier útvonal 5 szakaszból

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

AZ MKKR BEVEZETÉSÉNEK ELŐKÉSZÜLETEI A FELSŐOKTATÁSBAN ÉS HATÁSA A TANÍTÁS ÉS TANULÁS MINŐSÉGÉRE

AZ MKKR BEVEZETÉSÉNEK ELŐKÉSZÜLETEI A FELSŐOKTATÁSBAN ÉS HATÁSA A TANÍTÁS ÉS TANULÁS MINŐSÉGÉRE AZ MKKR BEVEZETÉSÉNEK ELŐKÉSZÜLETEI A FELSŐOKTATÁSBAN ÉS HATÁSA A TANÍTÁS ÉS TANULÁS MINŐSÉGÉRE Derényi András tudományos munkatárs (OFI) TÁMOP-4.1.3 projekt szakmai vezető (OH) SZERKEZET Mi az MKKR és

Részletesebben

Debrecen Huszár Gál Gimnázium, Általános Iskola és Alapfokú Művészetoktatási Intézmény

Debrecen Huszár Gál Gimnázium, Általános Iskola és Alapfokú Művészetoktatási Intézmény TÁMOP 3.1.7 PROJEKT Referencia-intézményi szerepre való felkészülés folyamata, szakmai, szervezeti hozadéka Debrecen Huszár Gál Gimnázium, Általános Iskola és Alapfokú Művészetoktatási Intézmény 2012.11.15.

Részletesebben

I N T É Z M É N Y I T E L E F O N K Ö N Y V B u d a p e s t F ő v á r o s X I X. k e r. B ö l c s ő d é k

I N T É Z M É N Y I T E L E F O N K Ö N Y V B u d a p e s t F ő v á r o s X I X. k e r. B ö l c s ő d é k 1 I N T É Z M É N Y I T E L E F O N K Ö N Y V B u d a p e s t F ő v á r o s X I X. k e r. B ö l c s ő d é k Cím: Telefon: székhely: Egyesített Bölcsıdék Központja Franca Lászlóné 282-6474 fax 1191 Bp.

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Lépés előnyben TÁMOP-2.4.2/B-09/1-2010-0001

Lépés előnyben TÁMOP-2.4.2/B-09/1-2010-0001 A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósul meg. Lépés előnyben TÁMOP-2.4.2/B-09/1-2010-0001 Támogató: Nemzeti Fejlesztési Ügynökség Humán Erőforrás

Részletesebben

2015-2018. Község Önkormányzata

2015-2018. Község Önkormányzata Ikt.szám:../2015 BELSŐ ELLENŐRZÉSI STRATÉGIAI TERV 2015-2018. Község Önkormányzata A belső ellenőrzési feladat végrehajtására különböző szintű előírások vonatkoznak. Törvényi szinten az Államháztartási

Részletesebben

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008.

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. HUMÁN N ERİFORR FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. Elıadó: Kiss Erika Budapest, 2008. május 22. 1/15 A HR ÉS AZ ÜZLETI ELVÁRÁSOK A tökéletes vállalati együttmőködés megvalósítása = VERSENYKÉPESSÉG

Részletesebben

Az oktatás stratégiái

Az oktatás stratégiái Az oktatás stratégiái Pedagógia I. Neveléselméleti és didaktikai alapok NBÁA-003 Falus Iván (2003): Az oktatás stratégiái és módszerei. In: Falus Iván (szerk.): Didaktika. Elméleti alapok a tanítás tanulásához.

Részletesebben

2013. ÉVI MUNKATERVE

2013. ÉVI MUNKATERVE NAGYMAROS VÁROS ÖNKORMÁNYZATA KÉPVISELŐ-TESTÜLETÉNEK 222/2012. (XI. 26.) számú határozatával elfogadott 2013. ÉVI MUNKATERVE Nagymaros Város Önkormányzatának Képviselő-testülete 2013. évi munkatervét az

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére

Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére KÉSZSÉGFEJLESZTŐ TRÉNINGEK Budapest, 2015. január A MEGGYŐZÉS ESZKÖZEI Hogyan kezeljük különböző típusú ügyfeleinket?

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S

E L Ő T E R J E S Z T É S E L Ő T E R J E S Z T É S Zirc Városi Önkormányzat Képviselő-testülete 2005. december 19-i ülésére Tárgy: Zirc Városi Önkormányzat 2006. évi belső ellenőrzési tervének kockázatelemzése Előterjesztés tartalma:

Részletesebben

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual. Rózsa Tünde Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.jpg 2 Kutatási célok Tématerület rövid áttekintése A kiválasztást

Részletesebben

Felelősen, egészségesen, biztonságosan

Felelősen, egészségesen, biztonságosan Felelősen, egészségesen, biztonságosan Előadó: Geskó Sándor elnök Konszenzus Alapítvány Budapesti Szervezete www.konszenzus.org e-mail cím: konszenzusbp@konszenzus.org Telefonszám: 1/335-6463 Cselekedeteink

Részletesebben

Kivonat a Bocskaikert Községi Önkormányzat Képviselő-testületének 2014. december 15-én megtartott ülésének jegyzőkönyvéből

Kivonat a Bocskaikert Községi Önkormányzat Képviselő-testületének 2014. december 15-én megtartott ülésének jegyzőkönyvéből Kivonat a Bocskaikert Községi Önkormányzat Képviselő-testületének 2014. december 15-én megtartott ülésének jegyzőkönyvéből Bocskaikert Községi Önkormányzat Képviselő-testületének 131/2014. (XII.15.) KT.

Részletesebben

A projektmenedzsment célja

A projektmenedzsment célja ÖKO vezetőképző program Hallgatói segédanyag A projektmenedzsment célja Hogy minél több lehetséges veszélyt és problémát előrejelezve, úgy szervezze meg (tervezéstől a megvalósításon át az ellenőrzésig)

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

A Polgármesteri Hivatal ügyrendjéről 1

A Polgármesteri Hivatal ügyrendjéről 1 A Polgármesteri Hivatal ügyrendjéről 1 6. számú melléklet Az önkormányzatokról szóló módosított 1990. évi LXV. tv. 38.. (1) bekezdése értelmében: "A képviselőtestület egységes hivatalt hoz létre - polgármesteri

Részletesebben

Kommunikációs kultúra beépítése a belső folyamatokba. Csenger Város Polgármesteri Hivatala számára

Kommunikációs kultúra beépítése a belső folyamatokba. Csenger Város Polgármesteri Hivatala számára Kommunikációs kultúra beépítése a belső folyamatokba Csenger Város Polgármesteri Hivatala számára TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék... 2 1. A dokumentum célja... 4 2. Koordinációs eszközök... 6 2.1 A strukturális

Részletesebben

Területi tervezés, programozás és monitoring

Területi tervezés, programozás és monitoring Területi tervezés, programozás és monitoring 8. elıadás Regionális politika egyetemi tanár A területi tervezés fogalma, jellemzıi Területi tervezés: a közösségi beavatkozás azon módja, amikor egy területrendszer

Részletesebben

A Pályázati és Innovációs Központ tevékenységei 2014. évtől. Soltész-Lipcsik Melinda Pályázati és Innovációs Központ

A Pályázati és Innovációs Központ tevékenységei 2014. évtől. Soltész-Lipcsik Melinda Pályázati és Innovációs Központ A Pályázati és Innovációs Központ tevékenységei 2014. évtől Soltész-Lipcsik Melinda Pályázati és Innovációs Központ Helyzetfelmérés Az elmúlt két hónap tapasztalatai alapján kijelenthető, hogy erőforrás

Részletesebben

Leggyakrabban felmerülő kérdések:

Leggyakrabban felmerülő kérdések: 1. Jobban koordinált tevékenységek 2. Meghatározza a várható fejlődést 3. Növeli a szervezet változásra való felkészültségét 4. Minimalizálja az előre nem látható eseményeket 5. Redukálja a konfliktusokat

Részletesebben

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése A diszpozíciókat úgy is elképzelhetjük,

Részletesebben

Az országos pedagógiai-szakmai ellenőrzés, a tanfelügyelet standardjai

Az országos pedagógiai-szakmai ellenőrzés, a tanfelügyelet standardjai Az országos pedagógiai-szakmai ellenőrzés, a tanfelügyelet standardjai A tanfelügyeleti standardok fajtái 1. Az ellenőrzés területeinek megfelelő A vezető ellenőrzése - értékelése A pedagógusok ellenőrzése

Részletesebben

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának

Részletesebben

TÁMOP-3.1.7-11/1-2011-0063

TÁMOP-3.1.7-11/1-2011-0063 TÁMOP-.1.7-11/1-2011-006 A TÁMOP-.1.7-11/1-2011-006 Horizontális háló a Referencia-intézmények országos hálózatának kialakítása és felkészítése Megvalósítás: 2012. április 1. 2012. november 0 Az elnyert

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE

8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE 8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE A Csákvár Nagyközség Polgármesteri Hivatala Folyamatba épített, előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés rendszerét

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Jókai Mór Művelődési Központ Projekt iroda 8500 Pápa, Erzsébet liget 1. 89/320-274 E-mail: tudashalo@globonet.hu

Jókai Mór Művelődési Központ Projekt iroda 8500 Pápa, Erzsébet liget 1. 89/320-274 E-mail: tudashalo@globonet.hu Jókai Mór Művelődési Központ Projekt iroda 8500 Pápa, Erzsébet liget 1. 89/320-274 E-mail: tudashalo@globonet.hu A felnőttképzés hozzáférésének javítása a rendelkezésre álló közművelődési intézményrendszer

Részletesebben

Előterjesztés a Képviselő-testület 2015. április 30-án tartandó ülésére

Előterjesztés a Képviselő-testület 2015. április 30-án tartandó ülésére Tárgy: Előterjesztés a Képviselő-testület 2015. április 30-án tartandó ülésére Javaslat az Ady Endre Művelődési Központ és Könyvtár és a Városgondnokság Szervezeti és Működési Szabályzatának módosítására

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról. Havas András alpolgármester

CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról. Havas András alpolgármester Sopron Megyei Jogú Város Önkormányzata (9400 Sopron, Fő tér 1.) Ügyiratszám: 40938-10/2008. CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról Előterjesztő:

Részletesebben

Előterjesztés. a Képviselő- testület 2009. február 26-i ülésére

Előterjesztés. a Képviselő- testület 2009. február 26-i ülésére GÖDÖLLŐ VÁROS JEGYZŐJE Előterjesztés a Képviselő- testület 2009. február 26-i ülésére Tárgy: Javaslat az Önkormányzat 2009. évi Éves Belső Ellenőrzési Tervére Előterjesztő: Dr. Nánási Éva címzetes főjegyző

Részletesebben