Terry J. Fadem A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

Átírás

1

2 Terry J. Fadem A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

3 Terry J. Fadem A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE

4 A fordítás alapja: ART OF ASK1NG. THE: ASK BETTER QUESTIONS. GET BETTER ANSWERS, lsl Fdition, by FADEM, TERRY I, published by Pearson Education, Inc. publishing as FT Press. Copyright < 2009 Fordította < Darnyik Judit, 2009 Szerkesztette: \4ijda Ambrus Borítóterv: Juhász Gábor Kiadóvezetö: Budaházy Árpád Felelős szerkesztő: Török Hilda ISBN: Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel - elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon - a kiadó engedélye nélkül közölni. Kiadja a HVG Kiadó Zrt.. Budapest, 2009 Felelős kiadó: Szauer Péter wvvw.hvgkonyvek.hu Nyomás: Generál Nyomda Kft. Felelős vezető: Hunya Ágnes

5 Tartalom Előszó 9 /. A kérdezés mint vezetői képesség Létezik-e kérdésalapkészlet vezetők számára? A kérdezés mint a hatékony vezetők képessége Milyen képességekkel rendelkezünk? Aki túl sokat kérdez22 //. Hogyan ismerjük fel és javítsuk a tipikus hibákat? Melyek a tipikus hibák? Mi van, ha rutinkérdéseket teszünk fel? Mi van, ha nem adjuk meg a kérdés hátterét? Mi van, ha a kérdésbe a választ is beleszőjük? Pozicionálás: Csak egy vidéki ügyvéd vagyok..." Pózolás: amikor a kérdező nagyobbnak tünteti fel magát Hétköznapi kérdések: valójában nincsenek A szakzsargon: használata kerülendő Struccpolitika: amikor homokba dugjuk a fejünket Kérdések nélkül: a néma vezető 46 III. Elhanyagolt kérdések Ha ostobaságot kérdezünk, bolondot csinálunk magunkból Minek kérdezzünk, ha úgyis tudjuk a választ? Majd kérdez más Majd máskor kérdezünk (ha jobb alkalom kínálkozik) Kérdésünk felzúdulást keltene, pedig jobb a békesség A hiba normalizálása 58 IV. A vezetői hatalommal való visszaélések a kérdezés területén Hibák és a vezetői hatalommal való visszaélés A kérdezés során visszaélünk-e a hatalmunkkal? Vannak-e kerülendő kérdések? 64 V. Kérdezés: Fejlesszük képességeinket! Mi jellemzi azokat, akik jó kérdéseket tesznek fel? Felkészültünk-e a kérdezésre'? Mi a kérdésünk célja? 73

6 28. Szavak: némelyik szó fontosabb, mint a többi Melyek a jó" kérdések? Fontos-e minden kérdés? A kérdésfeltevés módja: a stilus Mit is mondtunk Fel tudjuk-e emelni a hangunkat? Milyen a személyes kérdezési stílusunk?85 34 Ki az, aki kérdez? Milyen szerepet játszunk vezetőként? 89 VI. Jelek és jelzések Gesztusok és testbeszed Szemkontaktus Viselkedés, testbeszéd és arcjáték 98 VII. Kérdéstípusok Közvetlen kérdések Közvetett kérdések Nyitott kérdések Zárt kérdések Ostoba kérdések Szűrő kérdések Dupla közvetlen kérdések Hipotetikus kérdések (Ha...?, Mi lenne, ha...?, Tegyük fel, hogy...!) Provokatív kérdések Költői kérdések Elgondolkodtató kérdések Irányító kérdések A szünet mint kérdés Néma kérdések Egyszavas kérdések Tisztázó kérdések Széttartó kérdések Összetartó kérdések Visszaterelő kérdések Tagadó formájú kérdések Vagy-vagy kérdések Plusztöltettel rendelkező kérdések Beugratós kérdések Eldöntendő kérdések Általános kérdéssémák, amelyek mindig jól jönnek 126

7 VIII. A képességek kiaknázása Rendelke7Ünk-e tervvel? Ellenőrzések és vizsgálatok Ellenőrző kérdések Vizsgálati stratégiák A vezetőnek irányítania kell-c a párbeszédet? Stratégiák kínos kérdések feltevéséhc/ Kihívás Ellenvélemény kimondására való biztatás Minden válaszra felkészültünk-e? Mi a helyzet a meglepetéssel? Irányító kérdések alkalmazása Az okok keresése Kíváncsiak vagyunk-e mások véleményére? Hogyan értékeljük az új ötleteket? A problémák keresése Alkalomhoz illő stratégia Felkészültünk-e a válaszokra? Felkészültünk-e arra, hogy esetleg nem kapunk választ? Megkérdcztük-e, hogy fenyeget-e végzetes hiba? 177 IX. Hallgatni is tudni kell! Hallgatás: mit hallunk ki" a kérdésből? Mire figyelünk? A meghallgatási hibák elkerülése 188 X. Következtetések Szókratész-e a hibás? Végkövetkeztetések és utolsó jó tanácsok 196 Utószó 199 A kérdezés mint látványsport: Hol lehet megnézni és megtanulni a játékot? 201 Fogalomtár 205 Jegyzetek 209 Ajánlott irodalom 215 Köszönetnyilvánítás 219 Név- és tárgymutató 221

8 De tudod-e azt, hogy mi lesz holnap? - A nagy inkvizítor* Előszó A nem olyan nagy inkvizítor Tüzes vasvillával a kezében ült az íróasztalánál, mint minden felső vezető, amikor kínvallatás alá akarja vetni a beosztottjait. Legalábbis sokaknak ilyen kép él a fejükben a főnökről. Ennek a fazonnak tényleg volt a kezében egy ördöginek látszó kellék: egy hosszú fekete nyelű, három piros ágban végződő villa. Jól illett volna egy hallovvecn-jelmezbe öltözött gyerekhez, dc a középkorit üzleti igazgató feszes, kék öltönyével valahogy nem volt összhangban. Ennek a vezetőnek azonban - mint látni fogjuk - kicsúszott a lába alól a talaj. Bárki megrémülne attól a feladattól, hogy egy globális ellátólánccal rendelkező elektronikai nagyvállalat üzleti fejlesztését kelljen irányítania. Az ö felelőssége volt, hogy kézben tartsa a vállalat nagyszabású növekedési projektjét - amely meghatározónak tűnt a részleg jövője szempontjából. Amikor néha-néha ellátogatott a fő üzleti egységnek helyt adó telephelyre, olyan..örömmel" fogadták, akár a madárinfluenzát. A projekt, amelynek az ellenőrzésére érkezett, több sebből vérzett. A marketingesek a kutatási osztályt kritizálták, mert úgy gondolták, hogy a termék formaterve-zése nem felel meg az ügyfelek elvárásainak. Minden újratervezés, amellyel végre sikerült megfelelni a marketingelv árasoknak, olyan mértékben növ elte meg a költségekel, hogy fennállt a veszély: a tennék ára túl magas lesz a megcélzott piaci szegmens számára ez viszont az értékesítőket aggasztotta. A gyártást pedig mindnyájan ostorozták, mert akármilyen formatervnél tartottak is. az üzem egyetlen dolgozója sem bízott abban, hogy a terméket megbízhatóan le lehet gyártani. A projekt vészes késésben volt a tervekhez képest, és már annyival túllépte a költségvetést, hogy a vezetőség komolyan aggódott, hogy miből fog megtérülni a fejlesztés. Emberünk íróasztala egy régi gyár raktárépületének kb. 30 cm-es betoncmel-vényén trónolt, és elválasztotta a főnököl a csapattól. Szüksége is volt erre a korlátra, hiszen az alkalmazottak egy bizonyos csoportja székdobálásról volt híres, ha valamiben nem értettek egyet. Ki tudja, mit dobáltak volna a főnökre? Ere- * Fjodor Mihajluvics Dosztojevszkij:.-1 Karamazov testvérek. Ford.: Makai Imre. Budapest. Huropa Könyvkiadó, 1977

9 A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE detileg azért emelték meg a padlót, hogy szárazon tartsák a puskaport, újabban azonban színpadként szolgált, ahol a vezető az inkvizítor szerepében pózolt. Azért jött. hogy meglátogasson egy üzleti csapatot, amely termékek helyett problémák végeláthatatlannak tűnő sorát produkálja. A megbeszélésnek elvileg az lett volna a célja, hogy megoldást találjanak a fejlesztési csoport problémáira. így végre elkészíthessék a termelési ütemtervet, és az értékesítés is hozzáláthasson a rendelésfelvételhez. A valóságban azonban az igazgató gyakorlatilag inkvizíciót folytatott. Úgy gondolta, elég, ha kérdez, a választ úgyis tudja előre. így az ördögi villával a kezében lefolytatta a vizsgálatot: az áldozataira mutatott a villájával, mintha minden válaszadót fel akarna nyársalni. Rámutatott a tervezési vezetőre. Inkvizítor: Hogy képzeli, hogy nem képes működő terméket gyártatni? Ki tervezte? Ki készítette a prototípusokat? Itt szünetet tartott, hogy levegőt vegyen. Senki nem szólt. Inkvizítor: Mi a gond az embereivel? Meg tudja magyarázni? Továbbra is csend fogadta a szavait. Senki nem tudott válaszolni a vádaskodására, kivéve az egyik késve érkező mérnököt: Vészmadár doktor", egy rendkívül kiváló tervező elfogadta a kihívást. Inkvizítor: A projekt már hathónapos késésben van. Egyetlen darabol sem lehet legyártani az eredetileg tervezett költségen. Mennyi most a gyártási modell végleges költsége a tervezetthez képest? Vészmadár doktor: Az eredetileg tervezett költségeknek kb. a négyszerese. Vészmadár doktor specialitása a rossz hírek átadása volt, innen eredt a gúnyneve. Úgy tűnt. imádja a vezetők arcába vágni az igazságot, és különös élvezetet okozott neki, ha váratlan és nagyon rossz hírt mondhatott - márpedig ez az volt. Inkvizítor: Kicsúszunk az időből, és most azt mondja nekem, hogy még arra sincs reményünk, hogy az árunk versenyképes legyen? Maguk szerint van ennek értelme? Meg tudják magyarázni? Rámutatott az egyik marketingesre. Inkvizítor: Mi a baj magukkal? Hogyan süllyedhettek idáig?

10 ELŐSZÓ 10 Bár sok szempontból sértőn viselkedett, ez az ink\ izítor csak kis pont volt a vállalatnál. Rá tudott ugyan ijeszteni az alacsonyabb beosztású munkatársakra, de valójában nem sok beleszólása volt az elbocsátásokba, és aligha tudta tönkretenni mások karrierjét. A cégnél rengeteg inkvizítor nevelkedett. Az üzleti igazgató felettese, a vezérigazgató volt a vállalat valódi..nagy lnkvi-zítora". O olyan mestere volt az inkvizíciónak, hogy az üzleti áttekintő értekezleteken tüzetes vizsgálódása nyomán porrá égtek a mégoly magasra ívelő karrierek is. Máglyára már nem is volt szükség arról volt hírhedt, hogy az áldozat ott helyben benyújtja a felmondását. >< Ha valaki elég hosszú ideig dolgozik egy cégnél vagy szervezetnél, előbb-utóbb belefut egy-két inkvizícióba ilyen vagy olyan szerepben. Számos inkvizíciót láttam már életemben, és szerintem a legtöbb sőt talán mind felesleges. Bár remélhetőleg nem mindennaposak, de igenis előfordulnak inkv izíciók. és ezek jelentik a vezetők hibás kérdésfeltevésének legcudarabb formáját. A hibás kérdezésnek az az oka, hogy a kérdezési stratégiákat általában a feletteseiktől tanulják az emberek. Ha a mentorok vagy a felső vezetők különösen ügyesen tudnak kérdezni (és személyesen is sikeresek), képességeiket azok is elsajátítják, akik szeretnének a nyomdokaikba lépni. A fentiekben bemutatott esetben azonban - ha a vezetők ügyetlenek, es a vállalat még ilyen vezetés mellett is sikeres - ennek éppen az ellenkezője történik: a rossz szokások öröklödnek. Az emberek abba a tévhitbe esnek, hogy az alkalmazottak terrorizálása. megfélemlítése vagy cirkalmas szónoklatokkal való kínzása a siker titka - csak azért, mert ezt látják a sikeres vállalatok vezetőitől. De még ha tönkremegy is a cég, akkor sem tudnak túl sok pozitív tulajdonságot magukkal vinni azok, akik előtt nem volt jobb példa. Sajnos, miként a következőkben is látni fogjuk, nem minden sikeres vezető jeleskedik a kérdezés terén, még azok sem, akik egyébként kiváló kérdezési képességekkel rendelkeznek. >< A vezetők rendkívül szerteágazó okok miatt tesznek fel kérdéseket. Ebben a könyvben háromféle okot vizsgálunk: 1. Azért kérdeznek, mert fontosnak tartják a választ. 2. Azért kérdeznek, mert fontosnak tartják a kérdést. 3. Azért kérdeznek, mert fontosnak tartják a kérdezés folyamatat

11 A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE Az első kategóriában a válasz fontosabb a kérdésnél, ezért minden kérdést ennek figyelembevételével kell feltenni. Lehet, hogy a vezető szeretne többet tudni egy ötletről, vagy a fent tárgyalt esethez hasonlóan - meg akarja vizsgálni, hogy miért ütött ki balul az ügy" (bár a példánkban szereplő ördögi figurát nem igazán érdekelte a válasz). A vezetőknek a hatékony kérdezésen kívül meg kell tanulniuk azt is. hogy meghallgassák a választ. A második kategóriában a kérdés fontosabb a válasznál. Lehet, hogy az adott vezető egy bizonyos logikához ragaszkodik a projektek értékelésénél, vagy talán másféle aggályokkal foglalkozik, és a kérdés csak eszköz az adott szituáció kezelésére. Bizonyos kérdésekre nem feltétlenül létezik válasz, mert céljuk inkább a vitaindítás. Ez a gyakorlat jellemzi az iskolai oktatást is: a tanár nem azért kérdez, hogy i egtudja a helyes választ, hanem hogy gondolkodásra késztesse a tanulókat, és fejlessze az elemzési képességeiket. A korábban olvasott rövid példázatban szereplő üzleti igazgató számára azonban a kérdések sem voltak érdekesek. Számára a kérdezés folyamata - az inkvizíció volt leginkább a lényeg. Ezért a kérdezés módjára helyezte a legnagyobb hangsúlyt. Szándékosan kínos helyzetbe hozta az embereket azzal, hogy nekik szegezte a kérdéseket, ugyanakkor éreztette, hogy nem érdeklik a válaszok. Előfordulnak azonban kevésbé fenyegető körülmények is. amikor a vezető a kérdezés folyamatát úgy alakítja, hogy tanítson, vagy rávegyen egy csoportot, illetve egyént valamely probléma szokásostól eltérő megközelítésére. Mentorok, professzorok, tanácsadók is gyakran játsszák ezt a szerepet a kérdezés során. Más esetekben a kérdezés folyamata azt a célt szolgálja, hogy alkalmat adjon a csoportnak új ötletek kidolgozására. Tehát a folyamatra koncentráló kérdés nem feltétlenül inkvizíció. A legtöbb vezetőt a kérdés és a válasz egyaránt foglalkoztatja, s a kérdezés folyamatából adódik minden egyes kérdés és válasz jelentősége. Ez a könyv azért született, hogy segítséget nyújtson a vezetőknek kérdéseik és kérdezési stílusuk fejlesztésében, és ezáltal jobb válaszokhoz jussanak, hiszen végső soron minden vállalkozásnak szüksége van erre. hogy hosszú távon sikeres legyen. >< A nyitó történetben szereplő ördögi" vezetőt v égül utolérte a végzete. A késlekedés hosszú hónapjai után a fejlesztési csapat végül létrehozott egy életképes terméket - igaz. több mint egy évvel a tervezett határidő után és a költségvetést jócskán túllépve, de elkészült. A küzdelem elég hosszú időre megállt ahhoz, hogy befejezzék a munkát, és a projektcsapat minden tagja más feladathoz látott, vagy állást változtatott.

12 ELŐSZÓ 12 Egész véletlenül jelen voltam, amikor az említett üzleti igazgató prezentációt tartott a Nagy Inkvizítor - a részleg vezérigazgatója - előtt. Az igazgató üzleti egysége nem jól muzsikált. A hibás döntések és a rossz tervezés oda vezetett, hogy két teljes éven át nem teljesítették a normát. Az új termékek késtek, a munkamorál gyenge volt. és nem látszott a fény az alagi'it végén. A vezérigazgató kérdéseinek kereszttüzében emberünk önkezével vetett véget a karrierjének. Nagy Inkvizítor: A számoktol eltekintve hogyan elemezné a helyzetei? Hogy képes ilyen rossz hírekkel szolgálni olyasvalamiről, amit már réges-régen meg kellett volna oldania? Igazgató: Az árfolyamváltozások miatt lecsökkent az európai árrésünk, környezetvédelmi aggályok miatt felszöktek az ázsiai üzemek költségei, és a marketing magasabb megtérülést jelzett előre, mint amit az értékesítés el tudott érni. Nagy Inkvizítor: Ezzel nem sokat mondott. Mi van még? Igazgató: Hát, ha az én elemzésem nem elég jó önnek, akkor keressen mást a helyemre! Nagy Inh'izítor (győzedelmesen): Keresek is! Ekkor kegyetlenül megforgatta az igazgató egójába mélyen beledöfött vasvillát, és kedélyesen rátért beosztottja maradék önbecsülésének szétmarcangolására. Nagy Inkvizítor: De még mindig azt várom öntől, hogy tisztességes magyarázatot adjon erre a minősíthetetlen teljesítményre! A megkínzott igazgató vörös fejjel, levegő után kapkodva rohant ki a szobából, és azonnal felmondott. >< A vállalkozás végül csődbe ment. és az anyavállalat megszabadult tőle. Most új vezetés alatt, jobb eredményekkel működik. Azóta nem hallottam a nem olyan nagy inkvizitorról. de a Nagy Inkvizítorról tudom, hogy még hatalmaskodóbb zsarnokká vált egy másik vállalat vezérigazgatói posztján, ahonnan végül mesés végkielégítéssel búcsúztak tőle hálából, amiért még egy sereg üzleti igazgatót sikerült a végső kétségbeesésbe kergetnie. Vállalatvezetési pályafutása során nem sok jelét adta a valódi vállalatvezetőtől elvárható kiváló teljesítménynek. Mindenhová elkísérte az a mítosz, amelynek homályos utalásai szerint friss MBA-diplomásként nagyszerű felismerései révén kihúzott egy vállalkozást

13 a csávából. Soha nem találkoztam olyannal, aki tanúja lett volna e dicső tettnek. Folyton úgy tűnt, akkor jelenik meg a színen, amikor az üzleti helyzet épp eléggé gyatra ahhoz, hogy hibáztatni lehessen az előző vezetést, hogy pokolian kínos faggatózással A KÉRDEZÉS letaglózza MŰVÉSZETE az embereket, majd végül a csőd szélén angolosan távozzon. A mai napig nem tudom felfogni, miért nem vonták soha felelősségre a sokéves gyenge teljesítmény miatt, nem beszélve a tönkretett karrierekről. A felelősségre vonás hiánya az üzleti élet aggasztó jelensége, ami a piac számos területen tapasztalható. X A vezetők kérdezési képességeinek fejlesztése nem garancia arra, hogy növekedni fog a vállalat teljesítménye, de valószínűleg segítséget jelent annak elérésében. Lehet, hogy a fenti példában szereplő vezető projektje, sőt egész üzleti területe jobban teljesített volna, ha felkészültebben kérdezett volna a beosztottjaitól. Ez a könyv lehetőséget ad bármilyen rendű és rangú vezetőnek arra, hogy tökéletesítse a munkájához szükséges egyik alapvető feltételt: a kérdezés művészetét.

14 I. rész A kérdezés mint vezetői képesség

15 1. Létezik-e kérdésalapkészlet vezetők számára? A válasz: igen. A kérdésekből álló alapkészlet bármely szervezet bármely szintjén, bármely helyzetben, a világ bármely pontján és bármely nyelven minden vezető hasznára válik. Ezek a kérdések olyan eszközök, amelyekkel mindenkit el kellene látni, aki vezetésre adja a fejét. A legtöbb szakma képviselője rendelkezik a hivatása gyakorlásához szükséges eszközkészlettel: az ács a kalapácsokkal, a fogorvos a fogókkal, az orvosok pedig a szteloszkópokkal. Nehezen képzelhető el a fenti szakemberek bármelyike alapvető eszközkészlete nélkül. Ugyanúgy a vezetőknek is rendelkezniük kell az alapvető eszközkészlettel: a kérdésekkel. A vezető vagy bármilyen felelős beosztásban dolgozó személy számára nincs annál egyszerűbb és egyben bonyolultabb dolog, mint kérdéseket feltenni. Néhányan ösztönösen ráéreznek: úgy tűnik, mindig jókor és jól kérdeznek. Mások kevésbé felkészültek, és kérdéseik gyakran nem hozzák meg a kívánt vagy a vállalkozás számára szükséges eredményt. Még a legjobbak is elkövetnek számos gyakori hibát. Tehát valamennyi vezetőre ráfér némi továbbképzés ezen a téren. Mielőtt rátérnénk a gyakori kérdezési hibák részletezésére, tekintsük át röviden a vezetők alapvető eszközeit! Ha csak az alapokra vagyunk kíváncsiak, akkor az alábbi lista is megteszi. A kérdezés persze nem csupán abból áll, hogy kérdő mondatokat alkotunk, ám ez a néhány kérdőszó valóban lefedi a v ezetök számára szükséges kérdések skáláját. Alapkérdések Minden vezetőnek, minden helyzetben és minden időben. Mi? Hol? Mikor 9 Ki? Hogyan? Mennyi? Mi lenne, ha? 1

16 A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE Ezek a kérdések általános érvényűek. Ila bármikor olyan helyzetbe kerülünk, hogy kérdeznünk kellene, vagy ha meg akarunk bizonyosodni afelől, hogy tényleg mindenre rákérdeztünk-e, csak fussuk át ezt a listát! A lista praktikus emlékeztetőül szolgál akkor is. ha gyors döntésre van szükség. Gondoljuk át, hogy a kér-dősza\ ak által lefedett mely területekkel nem foglalkoztunk az adott szituációban, és vegyük szemügyre azokat is! Ha megbeszéléseken szeretnék megbizonyosodni arról, hogy minden szempontra kitértünk, gyors emlékeztetőként ezt a listái használom. Szükség esetén a lista számos egyéb kérdőszóval és kifejezéssel bővíthető. A melyik, lehetne, lenne, kellene, lehet, fog stb. szavak naponta használatosak, és akár másik lista alapjául is szolgálhatnak. Teljes egészében attól függ. hogy mit szeretnénk elérni. A szervezeteknek az az érdekük, hogy minden vezető sikeres legyen, ne csak azok. akik végül a vezérigazgatói székben kötnek ki. Ha a kérdések minőségére koncentrálunk, azzal a \czetés minőségét javítjuk. A kérdezési képességek önmagukban persze nem feltétlenül vezetnek sikerre, hiszen a siker számos változó összjátékán múlik. Ha azonban rászánjuk az időt, és elgondolkozunk azon. hogyan fejleszthetünk egy alapvető vezetési képességet - a kérdezés képességét, nyilvánvalóan jobb eredményekre számíthatunk, mint ha nem foglalkozunk ezzel. Vajon elkerülhető lett volna napjaink közismert vállalati katasztrófáinak egyike-másika, ha többen többször jobb kérdéseket tettek volna fel. például az érintett vállalatok igazgatótanácsaiban? Nem tudhatjuk. Ha viszont egy vállalkozás több vezetőjének fejlesztjük a kérdezési képességeit, akkor a jövőben jó eséllyel elkerülhetők a további katasztrófák. Választhatunk, hogy a fent felsorolt egyszavas kérdésekkel próbálunk-e boldogulni, vagv inkább nekilátunk kérdezési készségünk fejlesztésének. Mindenesetre ez a könyv azzal a céllal íródott, hogy megváltoztassa a vezetők véleményét a kérdezéssel kapcsolatban. A kérdéslistán felül az alábbi szabályokat is felhasználhatjuk a kérdezés folyamatának fejlesztéséhez. Érdemes kipróbálni a következő tíz egyszerű szabályt, ugyanis a segítségükkel világosabban tudunk kommunikálni. A kérdezés tíz alapszabálya 1. Beszéljünk nyíltan! 2. Teremtsünk szemkontaktust, ha személyesen kérdezünk! 3. Fogalmazzunk egyszerűen! 4. Használjunk egyszerű mondatszerkezetet! 5. Legyünk tömörek! 6. Koncentráljunk a tárgyra!

17 A KÉRDEZÉS MINT VEZETŐI KÉPESSÉG 8. Ügyeljünk arra, hogy világos legyen a kérdés célja! 9. A kérdés legyen a helyzethez és a személyhez illő! 10. A kérdezés módja tükrözze a szándékunkat! 10. Tudnunk kell. mit kezdjünk a válasszal! 2. A kérdezés mint a hatékony vezetők képessége A sikeres vállalkozás működtetéséhez a vezetőknek nem válaszokra, hanem kérdésekre van szükségük. A rendelkezésünkre álló elektronikus kommunikációs eszközök jóvoltából manapság bárkitől, bármikor s a világon bárhol válaszokhoz juthatunk. Ebből adódóan a vezetők valódi leiadata az, hogy meghatározzák, milyen információkra van szüksége a vállalkozásnak: kinek'mit hol/mikor és hogyan kell megszereznie. A vezetőknek - a vállalkozás egészének működéséért felelős embereknek - a hatékony problémamegoldáshoz, a lehetőségek megragadásához és a célok eléréséhez egyaránt kérdezniük kell. A kérdezés alapvető folyamata KÉRDÉSEK + VÁLASZOK = SIKER A kérdezés folyamata lineáris modellel szemléltethető. A tárgytól elkalandozó, a keretből kilépő vagy minden egyéb irányú gondolkodás pedig ezzel az általános - a kérdésektől a válaszokon át az eredményekig vezető - irányvonallal párhuzamos. A kérdezés folyamata ebben az összefüggésben nyolc alapelemből áll: 1. Mit tudunk? 2. Mit nem tudunk? 3. Mik a céljaink? 4. Mit kell tudnunk ahhoz, hogy elérjük a céljainkat? 5. Kitől fogjuk megtudni? 6. Hogyan fogjuk megtudni? 7. Mit várunk az információktól? 8. Mit teszünk, ha megtudjuk a választ? Ez valamennyi kérdezés alapvető folyamata. Elegáns modellek segítségével a kérdezési folyamat valamenny' szempontja továbbfejleszthető, de a lényeg nem változik: továbbra is a siker a cél. Ha több sikerre vágyunk, kérdezzünk többet! Ha a vállalkozás új üzleti modellt szeretne kidolgozni, alakítsunk ki új elvárásokat!

18 18 A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE Az üzleti életben valamennyi kérdés hátterében a szervezeti elvárások állnak, pontosabban a siker elvárása", hiszen még nem találkoztam olyan vállalkozással, amelynek - akárhogy fogalmazta is meg - ne a siker lett volna a célja. Ezek az elvárások határozzák meg azt a keretet, amelyben az üzletemberek gondolkodnak. A sikert az egyes területek - például az értékesítés vagy a kutatás - képviselői vagy a piac eltérően határozzák meg, de a tudakozódás illetve bizonyos esetekben az inkvizíció - során elhangzó kérdéseket ez a keret szabja meg. 3. Milyen képességekkel rendelkezünk? Az ipari vállalkozók köréhen elég általános az a nézet, hogy a gazdaságosság érdekében a szellemi inunkat végzők, a nem termelők " száma a lehető legkisebb legyen a termelők azaz u tényleges fizikai munkát végzők - számához képest.* Frederiek Winslow Taylor. : a modem \ezctéselmélel atyja A Frederiek Winslow Taylor által kidolgozott tudományos vezetéselmélet alapja a szellemi munkások" fogalma volt. Az ő elgondolásaiból fejlődött ki a XX. század..modern" jelzővel illetett vezetéselmélete. Gondoljuk csak meg, mennyire megváltozott azóta a világ! Napjaink üzleti éleiében a szellemi munkások az. igazi termelök. Hagyományosan a vezetők rendelkeztek a vállalkozások mindennapi munkájához szükséges tudással, tapasztalattal és képességekkel. Főnökként és dolgozóként egyaránt helyt tudtak állni. Ez volt az elsődleges oka annak, hogy a tulajdonosok előléptették a munkásaikat. A modern üzleti élet elvárásai azonban megváltoztatták ezt a modellt. Napjainkban olyan sokféle tudásra van szükségük a vállalkozásoknak, hogy ritkán várják el egyetlen vezetőtől, hogy a cég minden területén sikeresen helytálljon önállóan, szakértő munkatársak igénybevétele nélkül. Akkor mit kell tudniuk a vezetőknek a v állalkozásuk sikerének fenntartásához? Tudniuk kell. hogyan kérdezzenek! Mindannyiunk számára az a lényeg, hogy hajó válaszokat akarunk hallani, akkor jó kérdéseket kell feltennünk. Az Enronnál például egy bizonyos ponton eljött az az idő. amikor valakinek fel kellett tennie a nehéz kérdéseket - az inkvizítor! kérdéseket. A befektetőknek szükségük volt valakire, aki komoly kérdéseket tesz fel a Global Crossing és számos más, bajbajutott cég embereinek. Nem * Frederiek Winslow Taylor: Üzemvezetés. Ford.: Várnai Györgyné. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1983

19 A KÉRDEZÉS MINT VEZETŐI KÉPESSÉG Milyen kérdezési képességekkel rendelkezünk I Amikor a világot jártam egy üzleti ügyben (amelyről a későbbiekben mesélek), észrevettem, hogy sok vezető hasonló kérdéseket tesz fel, mégis döbbenetesen eltérő eredményekre jut. Úgy tűnt, hogy a kérdésfeltevés módja ugyanolyan fontos, mint maga a kérdés. Körülnéztem, hátha találok egy olyan könyvet, amely útmutatással szolgál a kérdezés területén. A fellelt források két csoportba oszthatók: szakmai útmutatók (például ügyvédeknek, tanároknak és piackutatóknak), illetve személyiségfejlesztő könyvek (például interjúztató képességekről vagy a gondolkodási folyamatok fejlesztéséről szóló kötetek). Ezek mind kitűnő források. Közülük sokra hivatkozik is ez a könyv. Én viszont a kérdezési képességet tárgyaló alapműveket kerestem, de egyetlen olyat sem találtam, amelyik megfelelt volna az elképzeléseimnek. Amikor elkezdtem a kérdéseket tanulmányozni, abból indultam ki hogy semmit sem tudok róluk. Tehát tulajdonképpen saját magamnak írtam ezt a könyvet, mivelhogy nem találtam meg, amit kerestem. Miután elfogadtam saját tudatlanságomat a kérdezés terén, új megvilágításban kezdtem látni a kérdéseket. Azt tapasztaltam, hogy még a rutinos és sikeres vezetők is megbotlanak időnként a kérdezés buktatóiban: például megszokásból kérdeznek, pózolnak, vagy a választ is beleszövik a kérdésbe. Más, elsősorban újdonsült vezetők hibát hibára halmoznak, például előítéletekkel kérdeznek, vagy bonyolult kérdéseket tesznek fel érdekes, de lényegtelen, sőt nem is témába vágó részletekről. Ha ezeket a hibákat a pályafutásunk elején kijavítjuk, akkor idővel jobb egyéni teljesítményt nyújthatunk. Ha pedig a vállalat minden vezetőjének hibáit orvosoljuk, akkor gyakran az egész vállalat teljesítménye javul. a kormányhatóságok dolga, hanem a vezetőség felelőssége lenne, hogy üzleti kérdésekkel rendet tegyen a zűrzavaros helyeken. A vezetőség fogalmába minden felelős beosztásban dolgozó munkatárs beletartozik - a munkafelügyelőktől az igazgatótanácsi tagokig. Életek és karrierek futottak már zátonyra - nem a kérdések, hanem a kérdések hiánya miatt. Mi. vezetők vagy nem tudjuk, hogyan és mit kérdezzünk, vagy különféle okok miatt nem tudjuk feltenni a megfelelő kérdést. Néha azért bújunk ki bizonyos kérdések feltevése alól, mert félünk, hogy az állásunkat vagy a pozíciónkat tennénk kockára, kínos zavarba hoznánk valakit, vagy egyszerűen túl udvariasak vagyunk hozzá. Ha a különféle szintű vezetők tov ábbfejlesztelt képességeiknek köszönhetően hamarabb, jobban és a szervezet érdekeit messzemenően figyelembe véve kérdeznének, akkor csökkenthetők, sőt bizonyos esetekben talán teljes egészében elkerülhetők lennének a katasztrófák. A vezetőknek először kérdésekre v an szükségük, csak azután kaphatnak válaszokat.

20 20 A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE 4. Aki túl sokat kérdez Nem hagyhatjuk figyelmen kívül a kérdések árnyoldalát sem: előfordulhat, hogy túl sokat vagy rosszkor kérdezünk, v agy teljesen félreértjük a helyzetet. Sok esetben akár az állásunkba is kerülhet a kérdezősködés. >< Egy jelentős nagyvállalat' új üzleti divíziója új tennék bevezetésére készült. Az. anyavállalat szó szerint már ezerszer v olt ilyen helyzetben, most azonban felmerült egy komoly probléma. A tennék egyszerűen nem működött. A helyzetet súlyosbította, hogy ez látszólag senkinek nem tűnt fel. Vajon a vezetőséget elvakította az, hogy a jókora árréssel eladható termék busás haszonnal kecsegtetett? Talán azért dugták homokba a fejüket, mert mindenáron a konkurenciát megelőzve akarták piacra dobni a terméket? Vagy a kutatási, a gyártási vagy a cég valamelyik egyéb részlege tussolta el az ügyet? Végül a kereskedelmi bevezetés kitűzött időpontja előtt nagyjából egy héttel robbant ki a botrány. A vezetőségből senkinek nem volt még sejtelme sem a problémáról. Mindenki a várt eredményre koncentrált: az értékesítés fellendülésérc és a busás haszonra. A bevezetendő új terméket jókora haszonkulccsal akarták értékesíteni, mivel egyetlen konkurens tennék sem mutatkozott a láthatáron. Ilyen lehetőség nem terem minden bokorban, úgyhogy a vezetőség minden figyelme erre a termékre, erre a csapatra és a számokra irányult. A probléma gyanúja először a termékesapat megbeszélésén merült fel. Fél-tucatnyian gyűllek össze a részleg központjának egyik kis tárgyalotennében. Elég felületesen tekintették ál az új termék valamennyi szempontját: a műszaki fejlesztést, a gyártást, a markelinget, az értékesítést és a szervizelést. A termékfejlesztés folyamata kifogástalannak tűnt. Minden résztvevő előtt ott hevert az összes lényeges információt tartalmazó terjedelmes mappa. A túlméretezett kötetben benne volt a marketingterv, a termelési jelentések, a műszaki szolgáltatási tervek, a globális forgalmazás tervei és a minőség-ellenőrzés tesztadataival megtöltött hosszadalmas jelenlés. A tennelés ontotta a terméket, hogy felkészüljön a globális bevezetésre, az értékesítési csapat pedig szorgalmasan tanulmányozta a termékelőnyöket. A reklám- és marketinganyagokai már a világ számos országában, tucatnyi nyelven kiadták. Minden forgalmazási tervet ellenőriztek, majd újraellenőriztek. Mindez megszokott eljárás volt a vállalatnál.

21 A KÉRDEZÉS MINT VEZETŐI KÉPESSÉG A megbeszélést vezető újdonsült termékmenedzser kolléganő biztos volt benne, hogy úgy megy minden, mint a karikacsapás. Alig várta, hogy sikert arasson a termék, mert meggyőződése volt. hogy az majd megadja a kezdölökést a karrierjének. Minden adva volt. amiről a termékmenedzserek álmodnak: élénk piaci kereslet, konkurens termékek hiánya, nagy előre jelzett nyereség, csekély költség, valamint tapasztalt támogatási csapat, amely minden esetleges nehézségen átsegíti. Eddig sima ügy \ olt az egész. A csapat nagy része öreg rókákból állt: a termelésfelügyclő és a műszaki fejlesztési vezető egyaránt két évtizede dolgozott a szakmában, a minőség-ellenőrzési vezető pedig szakképzett minőségbiztosítási mérnök volt, és több tucat termékbevezetésben vett már részt. A csapatban csupán a műszaki támogatási munkatárs volt az, akit frissen alkalmaztak. O felelt a műszaki ügyfélszolgálat működéséért, amely azokat támogatta, akik megvásárolták a terméket. Egyhónapos tájékoztató képzésen vett részt, és összesen csak egy hete dolgozott ezen a poszton. A vállalati szabályzat szerint a termékcsapat minden tagjának alá kellett írnia a termékbevezetési nyomtatványt, mielőtt bevezetik az új terméket. Még az újonnan felvett munkatárs aláírására is szükség volt - a vállalat irányelvei szerint őt is a csapat teljes jogú tagjának kellett tekinteni, aki ugyanolyan felelősséggel tartozott a termék ellenőrzéséért és bevezetéséért, mint az összes többi csapattag. Végül is neki kellett megoldania a termék támogatását onnantól kezdve, hogy az a vevők kezébe került, ezért kulcsszerepet játszott a folyamatban. A minőség-ellenőrzés tesztadataínak rövid áttekintése után az új fiú kérdezősködni kezdett. Új fiú (félbeszakítja a megbeszélést, hogy feltegyen egy nyilvánvaló és ostobán hangzó kérdést): Észrevettem, hogy a végső tesztelés valamennyi adata a lehető legalacsonyabb szinten van a bevezethetőség határértékéhez képest. Jól látom, hogy ez a helyzet? Műszaki igazgató: Mit is mondtál, hol végeztél? (Szavait nevetés követi.) Minőség-ellenőrzési vezető (gúnyosan): Igen. És akkor mi van? Ujfiú: Láthatnám a tesztlabor nyers adatait? Termelésfelügyelő (szörnyen felmérgesíti ez a zöldfülű idióta újonc): Nincs időnk erre a marhaságra. Műszaki igazgató (felháborodva): Na ide figyelj! Amint látod, az adatok szerint a számok mind az elfogadható tartományon belül vannak. Ujfiú (észre sem veszi, hogy mindenkinek az idegeire megy): Lehet, hogy így van, de valójában az a kérdésem, hogy ezek kerekített számok-e. Minőség-ellenőrzési vezető (sérti a gyanúsítás, hogy az adatok meg vannak hamis l\ a): Igen, es minden rendcsen es a megfelelő tudományos e \ck alap ján történt. Ugye van diplomád? (További nevetés.)

22 A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE Lijfiii (nem hagyja magát zavartatni a beszélgetőtársa közömbösségétől): Hány termékmintát teszteltek? Minőség-ellenőrzési vezető (bosszúsan és zavartan): A tesztelést a termelési készletből az előírások szerint véletlenszerűen kivett mintákon végeztük. Egy diplomás számára ez azt jelenti, hogy a számok statisztikailag relevánsak. Uj fiú (tovább kérdezi a csoportot, bár mostanra már érzi, hogy kérdései borzolják a teremben ülők kedélyeit): Bár az adatok tudományos szempontból helyesek, volt-e legalább egy olyan termékminta, amely mind az öt teszten a minimum fölött teljesített? Minőség-ellenőrzési vezető: Miért, te arrogáns tökfilkó? Műszaki igazgató: Hülyének nézel minket? Több mint fél évszázados tapasztalatunk van együttvéve, és te akarsz minket kioktatni az egyhetes gyakorlatoddal? Uj fiú (most már rájött, hogy bajban van): A bevezetés engedélyezéséhez használt számok problémát okozhatnak. Mind alacsony. Ha az adatok szerint ilyen nehezen mentek át a teszten a termékek, akkor honnan gondoljátok, hogy jó ez a tennék? Projektvezető (attól tartva, hogy élete első termékcsapata összeomlik): Ideje szünetet tartani. Mindenki igyon egy kávét! Kb. tíz perc múlva találkozunk ugyanitt. A termékesapat tagjai nyereséges új tennékek bevezetéséért voltak felelősek. A piacon eddig soha nem ütköztek komoly akadályba. Tökéletesen megbíztak egymásban és a vállalat munkatársainak hitelességében. A műszaki igazgató és a tennclésfelügyelö elkísérték kávézni az új fiút. Többéves kemény munkát és több millió dollárnyi befektetést jelentett már ez a termék. Ráadásul saját hírnevük is veszélyben forgott. Ezek a felső vezetők nem hagyhatták, hogy egy zöldfülű újonc véget vessen sikeres termékbevezetéseik hosszú sorának. Ezeken az új termékeken múlt a jelenleg is tetemes összegre rúgó éves prémiumuk és a jövőbeli jövedelmük. Korábban is voltak már olyan helyzetben, hogy a termékek alig mentek át a teszteken, mégis elfogadhatónak bizonyultak a piacon. A vállalat minőségi termekéiről ismén piacvezető volt. Tehát nem lepődtek meg a tesztadatokon. Még ha volt is probléma, tudták, hogy olyan gyorsan orvosolni fogják, amilyen gyorsan fény derült rá. Ez egyébként is az új fiú dolga lett volna. Neki kell támogatnia a terméket onnantól kezdve, hogy piacra dobják. Viszont nem lopta be magát a szívükbe. A folyosói megbeszélés gyorsan lezajlott.

23 A KÉRDEZÉS MINT VEZETŐI KÉPESSÉG Termelésfelügyelő: Azért vettek fel ebbe a csapatba, hogy csendben hallgass és tanulj. Szerintünk nem váltál be. Túl sokat kérdezel. Jobban teszed ha másik állás után nézel. Ezzel a műszaki igazgató és a termelésfelügyelő visszasétált a tárgyalóba. Miközben az új fiú az irodája felé tartott, a főnöke (akit a projektmenedzser küldött, hogy elkerülje a nyilvános jelenetet) elkapta a folyosón. Azonnali hatály-lyal áthelyezte egy ideiglenes megbízásba. A projektmenedzser azonban most már idegcsen hívta össze újra az új fiúval'" megrövidült csapatot, mert elbizonytalanodott az eredményeket illetően. Feldúlt-nak érezte magát. Ez az ember, akivel korábban soha nem találkozott, kételyeket ébresztett benne - márpedig ezektől nem tudott olyan könnyen megszabadulni, ahogy csoportjának tagjai az új fiútól. L'gy döntött, hogy szakmai okból elhalasztja a végső aláírást mindaddig, amíg nem kap a csapat új műszaki támogató munkatársat. Ez bölcs döntésnek bizonyult. A terméket soha nem dobták piacra. Nem működött, ahogy az új fiú megjósolta, amikor megkérdőjelezte az adatokat. A cég azonban továbbra is ragaszkodott a termék fejlesztéséhez, ugyanis előkelő helyen szerepelt vevőinek kívánságlistáján, illetve nagyobb nyereséggel kecsegtetett, mint a következő két évre tervezett bármely más új termék. A befektetett dollárok mégsem térültek meg. mivel a termék soha nem került forgalomba. >< A fenti történet rólam szól: így kezdtem szakmai pályafutásomat. Az volt a büntetésem, amiért megmentettem a vállalatot egy komoly problémától, hogy ide-oda kellett röpködnöm a v ilágban, és ki kellett vizsgálnom s meg kellett oldanom a vevők minőségi reklamációit. Minden létező helyre elküldtek, ahol a vevők igazolható minőségi reklamációval álltak elő. hogy orvosoljam a problémákat. Úgy döntöttem, beletörődöm a sorsomba. Különben hogyan adhattam volna számot az önéletrajzomat elcsúfító fájdalmasan rövid munkaviszonyról'.' így egy éven át szinte minden áldott nap úton (illetve levegőben) voltam. Egyáltalán nem voltam felkészülve erre a munkára. Felelős voltam a vevőkért, és jogomban állt az ő képviseletükben eljárni. Érzésem szerint azonban ez nem sokat jelentett, hiszen a vállalatnál semmiféle befolyásom nem volt. A közvetlen felettesem és a következő szint képviselői azt szerették volna, ha felmondok, és minden lehetséges alkalmat megragadtak, hogy távozásra bírjanak (elbocsátani nem mertek, nehogy kitálaljam a termékük problémáját). Ennek ellenére rájöttem, hogy jelentős hatást tudok kifejteni a vállalatra. Azt tapasztaltam, hogy a kérdéseim segítségével segíteni tudok a problémák megoldásában, a vevőreklamációk számának csökkentésében, a termékek fejlesz-

24 A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE tésében, söt meg a bevétel növelésében is. Amikor egy-egy vevő ügyében telefonáltam a céghez, mindenkit megkérdeztem a termékminőségről. Gondolkodás nélkül felhívtam az üzemvezetőt, a felmondásomra váró gyűlölködő termelésfelügyelőt vagy bárki mást. csak hogy megoldjam a vevők - az én vevőim - problémáit. Én voltam a vevők bíróságának ügyésze, vizsgálóbírója és bírája egy személyben. Végül is nem volt vesztenivalóm, hiszen már kirúgtak az állásomból! Nem érdekelt a szokásos diplomácia vagy udvariasság, ami másokat általában kisegíl az ilyen előnytelen helyzetekben. Az egyetlen, amitől tartottam, hogy egy napon leállnak a fizetésem átutalásával. Bár tudtam, hogy ez a nap elkerülhetetlenül el fog jönni, nem sürgettem, hiszen küldetést teljesítettem. Ezen az úton kezdtem felismerni a kérdések értékét. A kérdések tettekhez vezetnek. A kérdés kérdést szül. A kérdések gondolkodásra késztetik az embereket. A kérdésektől az emberek kényelmetlenül is érezhetik magukat, a kérdések feszültséget és problémákat idézhetnek elő. Kérdeztem, s meghallgattam, hogyan kérdeznek vissza mások a kérdéseimre. Meghallgattam a \evők kérdéseit. Azután elkezdtem felírogatni a jó" kérdéseket, még arra is rájöttem, hogy szinte bármelyik kérdés lehet jó és rossz is (gyakran attól függően, hogy ki és hogyan teszi fel). Arra is kezdtem odafigyelni, hogy mit mondanak a vezetők, és hogyan kommunikálnak, amikor kérdeznek. >< Amikor végül visszatértem a hazai irodába, összefutottam a termékmenedzserrel. Bevallotta, mennyire feldúlták a projektértekezleten történtek. A kérdéseim olyan aggályokat vetettek fel benne, amelyekre nem is gondolt volna, mielőtt naiv módon kinyitottam a számat. Az ösztöne azt súgta, hogy nemcsak a termék, hanem a csapata (söt a karrierje) miatt is van oka aggódni. Jó uton haladt az előléptetés felé. mielőtt ebbe az akadályba ütközött. Úgy sétáltam be annak idején a projektértekezletére, mint valami holdkóros, és oda sem figyeltem, hogy a kérdéseim milyen hatást gyakorolnak másokra. Lehet, hogy jók voltak ezek a kérdések - és nyilván igazam volt -, de a stílusom hagyott némi kívánnivalót maga után. Valahogy így zajlott le későbbi beszélgetésünk: Te)~mékmenedzser: Sokat nevettek rajtad, miután elmentél. Nekem sírni lett volna kedvem. Miután elmondtad a kételyeidet, ki kellett vizsgálnom az ügyet, a többit tudod. És azt tudod, hogy a főnököm a termelésfelügyelő felesége?

25 A KÉRDEZÉS MIN VEZETŐI KÉPESSÉG 25 Le voltam sújtva. Eszembe sem jutott, hogy a szakmaiakon kívül személyes jellegű kapcsolatok is számíthatnak. A tapasztalatlanságom miatt majdnem derékba törtem egy tehetséges üzletasszony karrierjét. Én: Miután kérdezni kezdtem, már nem tudtam megálljt parancsolni magamnak. Azt is tudtam, hogy ha egy szót sem szólok, akkor sem írom alá a bevezetés engedélyezését. Termékmenedzser: Tudod, akkoriban azt hittem, befellegzett a karrieremnek. Ha bevezettük volna a terméket, engem okoltak volna az egész cirkusz miatt, és lehet, hogy hamarosan nem lett volna állásom, ami miatt aggódhattam volna. Tehát azt tettem, amit egy termékmenedzsernek tennie kell: még több csapat és még több értekezlet. En majd kapok egy másik projektet, te viszont jobban teszed, ha vigyázol magadra! 4 Amikor megtudtam, hogy a kolléganőmnek milyen megrázó élményben volt része a kérdéseim miatt, rádöbbentem, hogy amikor kérdezek, a lehető legteljesebb mértékben tekintettel kell lennem mind a személyes, mind a szakmai körülményekre.?< Tapasztalataim szerint néhány vezető ügyesen kérdezett. Felismeréseik, szokásaik vagy kíváncsiságuk folytán pozitív hatást gyakoroltak a vállalkozásukra - a szervezetüknél dolgozó emberekre. Miközben megfigyeltem mind a sikeres, mind a sikertelen vezetők vezetési stílusát, elkezdtem apró elemeire bontani a jelenségeket, hogy könnyen hasznát vehessem a tanulságoknak. Amikor végül jómagam is vezető beosztásba kerültem, ez az elemző munkám felbecsülhetetlen értékű útmutatónak bizonyult. Amint szorosabb kapcsolatba kerültem egy cég, majd más cégek vezetőivel, tanulmányoztam a kérdéseiket, a kérdezési stílusukat és az elért eredményeiket. Ez a könyv a fenti megfigyeléseket összefoglak a elemzi a vezetés eszközét - a kérdéseket. >< Ha a vezetők jobb válaszokat keresnek, akkor jobb kérdéseket kell feltenniük.

26 II. rész Hogyan ismerjük fel és javítsuk a tipikus hibákat?

27 5. Melyek a tipikus hibák? Szoktunk azon gondolkozni, mikor cselekszünk helyesen, és mikor hibázunk? Nem mindenki ugyanolyan ügyes a kérdezés terén. Sokan számos hibába beleesünk, amikor kérdezünk, vagy nem vesszük észre, hogy létfontosságú lenne folytatni a kérdezést. Ráadásul úgy is követhetünk el hibákat, hogy észre sem vesszük. Amint egy későbbi példán látni fogjuk, mások ugyanakkor nagyon is észreveszik. A leggyakoribb hibák az alábbiak: Rutinkérdéseket teszünk fel. Nem adjuk meg a kérdés hátterét. A kérdésbe beleszőjük a választ is. A kérdezés során becsúszó hibák egy része tudatos választásból adódik. Eldöntjük, hogyan fogunk kérdezni, elgondoljuk, milyen szavakat fogunk használni és a beszélgetés mely pontján tesszük fel a kérdést. De már az elgondolásokban is rejtőzhetnek hibák. Néhány közülük szándékos, és semmi köze nincs a kérdésekhez, illetve sokkal inkább a kérdésfeltevés Folyamatához tartozik. Bár az emberek nem érzéketlenek az alábbi gyakorlatok iránt, sőt ezek néhány esetben akár még hatásosak is lehetnek, mégsem igazán alkalmasak a vállalkozás fejlesztésére. Pozicionálás. Én csak egy szegény mucsai srác vagyok, de mondd csak..." Pózolás. Én vagyok a főnök" imázs sugárzása. Hétköznapi kérdések. Hétköznapi kérdések valójában nincsenek. Szakzsargon használata. A szakzsargon alkalmazása kerülendő. Struccpolitika. Amikor homokba dugjuk a fejünket. Kérdések nélkül. Hadd találgassanak" jellegű hozzáállás. Az is okozhat galibát, ha nem kérdezünk, mert úgy gondoljuk, nem megfelelő az idő a kérdezésre, vagy úgy érezzük, hogy biztosan mindenki számára nyilvánvaló a kérdés és a válasz, ezért jobb, ha nem kérdezünk, hogy elkerüljük az ostobaság látszatát. Ha csak egyetlen tanácsot adhatnánk, akkor az az lenne, hogy mindig és mindenhol kérdezzünk, amikor és ahol alkalmasnak tűnik. Csakis így tudunk tanulni, fejlődni, és a szervezet többi tagját is erre késztetni. Valószínűleg mind-

28 A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE annyiunkkal előfordult már, hogy az alábbi téveszmék közül legalább egy visszatartott a kérdés feltevésétől: Úgyis tudják a választ, minek kérdezzek. Ostobának fognak nézni, ha kérdezek. Majd megkérdezi valaki más. Biztos adódik majd kedvezőbb alkalom. Csak felzúdulást keltenék a kérdésemmel. 6. Mi van, ha rutinkérdéseket teszünk fel? Megfigyeléseim szerint a vezetők ezt a hibát követik el a legesleggyakrabban. Jómagam is hajlamos vagyok rá. A megszokásokat észrevenni is nehéz, nemhogy változtatni rajtuk. A tapasztalt vezetők, különösen azok. akik a múltban nagy sikereket értek el kedvenc kérdéseik bevetésével, valószínűleg még akkor sem változnak, ha tudatában vannak a szokásuknak. Számukra nem probléma, hogy rutinkérdéseket tesznek fel. hiszen a rájuk bízott vállalkozás továbbra is sikeres. Vegyük például az alábbi, való életből vett jelenetet. Felettes a beosztottjaihoz: Holnap Jake-kel lesz megbeszélésünk. Készüljetek fel. hogy válaszolni tudjatok a kedvenc kérdéseire: a) Mennyibe kerül? b) Mennyi ennek a 10%-a? és c) Ha ennyivel csökkenne a költségvetés, mi maradna ki? Jaké egysíkúan, 10 o-os megoldásban'" gondolkodott. Minden egyes program esetén, minden egyes értekezlet minden egyes részű evőjének nekiszegezte a 10%-os kérdését. Valamennyi területen: a reklám, a termelés, a kutatás és a humán erőforrás terén egyaránt bevetette. Vállalkozásának egyértelműen javára vált ez a szokása; igaz, ritkán tett fel komoly kérdéseket a vállalkozás egyéb tényezőivel kapcsolatban. Megszokása oda vezetett, hogy minden céges megbeszélés a költségmegtakarítás témájára szűkült le. Ráadásul a finanszírozási kérelmek esetén is ugyanezt a 10%-os megoldást" alkalmazták, ami könnyen 20%-osra nőtte ki magát, mivel noha egyszerre mindig csak 10%-kal csökkentették a költségeket, a főnök újra meg újra költségcsökkentést rendelt el. Miből derül ki, hogy rutmkérdéseket teszünk fel? Nézzünk magunkba, de még jobb, ha megkérdezzük a munkatársainkat. Ha környezetünk a legtöbb esetben előre kitalálja, hogy mit fogunk kérdezni, akkor bizony a megszokás rabjai vagyunk. Ez nem feltétlenül rossz szokás, v iszont abban biztosak lehetünk, hogy

29 TIPIKUS HIBÁK 29 van még mit javítani a hatékonyságunkon, és a vállalkozásunknak javára válik, ha új kérdésekkel bővítjük repertoárunkat. Régen minden áldott nap ugyanazt kérdeztem a gyerekeimtől a vacsoránál: Mi volt ma a suliban?" Egy nap dührohamot kaptak. Meg voltak győződve arról, hogy csöppet sem érdekel, mi történt velük aznap vagy bármelyik nap a suliban. Gyakran nem emlékeztem, mit meséltek előző nap. és nem tértem vissza rá. Változtattam a szokásomon, és biztos vagyok benne, hogy utána néha azt kívánták, bárcsak elfelejtettem volna az előző napi sztorit. Biztos jelek arra vonatkozóan, hogy rutinkérdéseket teszünk fel: Gondolkodás nélkül pontokba tudjuk szedni kedvenc kérdéseinket. Nem tudjuk felvenni a korábbi beszélgetések fonalát. Újra meg újra meglepődünk, milyen könnyen rávágják az emberek a választ kérdéseinkre. Valaki elküldte nekünk ennek az oldalnak a másolatát. Megrögzött szokássá vált kérdéseinket levetkőzhetjük, ha megpróbáljuk felvenni a korábbi beszélgetések fonalát, vagy új nézőpontból próbálunk meg kérdezni. Olvassuk el az 1. fejezetben található alapkérdések listáját, és válasszuk ki azt a kérdőszót, amelyet a legritkábban vagy soha nem szoktunk használni! 7. Mi van, ha nem adjuk meg a kérdés hátterét? A kérdés háttere az az általános környezet, amelyre hagyatkozva mind a kérdező, mind a válaszadó megérti a kérdésben és a válaszban rejlő elvárásokat. A háttér hiányát legjobban példázó történet a Fehér Házból, néhány kormányzati ciklussal korábbról származik. Az elnök lánya (lényegtelen, hogy melyik elnöké) hazaért az iskolából, és segítséget kért a Dél- Amerikával kapcsolatos házi feladat megoldásában. El lehet képzelni, hogyan zajlott a párbeszéd. Az elnök lánya: Anyu, itt ez a kérdés Dél-Amerikáról, az iskolába kell. Tudod, hogy...? Az elnök felesége: Miért tőlem kérdezed, drágám? Az édesapád az Amerikai Egyesült Államok elnöke. Neki tudnia kell a választ. Menj, kérdezd meg őt! Azután - mint több millió más gyerek - megkérdezte az apukáját. Az apja azt tette, amit minden más apa tenne, ha nem tud segíteni a negyedik osztályos föld-

30 30 A KÉRDEZÉS MŰVÉSZETE raj/lecke megoldásában: felhívta a Külügyminisztériumot. Másnap löbb tízezer oldalnyi jelentés érkezett teherautón a Fehér Házba. Vajon az elnök közölte, hogy miért érdekli öt az. amiről kérdezett? Ha azt tapasztaljuk, hogy beszélgetőtársaink állandóan magyarázatot kérnek a kérdéseinkre, akkor valószínűleg az a gond. hogy nem adjuk meg a szükséges hátteret. A kérdés háttere hiányzik, ha: A beszélgetőtársunk megkérdi: Hogy érted?" A beszélgetőtársunk nem biztos abban, hogyan válaszoljon. Úgy tűnik, az emberek mindig félreértik a kérdésünket. Az postafiókunkat elárasztják olyan információk, amelyeket (szerintünk) soha nem kértünk. Valaki tolmácsolja'" a kérdésünket: Szerintem Hány azt akarta kérdezni, hogy..." (Es még csak nem is Hány a nevünk.) >< A cél az. hogy a megkérdezett számára éppolyan egyértelmű legyen a kérdezés oka, mint a kérdezőnek. 8. Mi van, ha a kérdésbe a választ is beleszőjük? Néha a kérdésben benne rejlik maga a válasz is. Ez lehet szándékos, de csak akkor javasolt beleszőni a választ a kérdésbe, ha mindenképp az adott választ akarjuk hallani, és ha nem akarunk semmit megtudni a beszélgetésből. Az ilyen jellegű kérdésfeltevés egyik változatára azt szokták mondani, hogy a másik..szájába adjuk a választ". Ennek a gyakorlatnak számtalan változata létezik. Az alábbi példából megláthatjuk, hogyan próbálja egy vezető beleszőni kérdéseibe a kívánt választ, és hogyan igyekszik munkatársai szájába adni a megfelelő szavakat. Az eset egy rendkívül korszerű, csúcsiechnológiás berendezéseket gyártó és forgalmazó cégnél történt. Az üzleti igazgató felelőtlenül megígérte a vezérigazgatónak, aki erre megígérte az igazgatótanácsnak, hogy az év vége előtt új tennékel fognak kihozni. Égető szükség lett volna erre a teimékre. hogy felélénkítsek a pangó értékesítést. Túl optimista üzleti igazgató: Ugye tartjuk a tennéktesztelési ütemtervet, a vevők által folytatott bctatesztelést, és mivel nincs szükség további telje-