I. MODUL. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma és modellje. Fejlesztő: PATAKI Csilla D.A.R. DEZVOLTARE ANTREPRENORIALĂ ÎN 3 REGIUNI

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "I. MODUL. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma és modellje. Fejlesztő: PATAKI Csilla D.A.R. DEZVOLTARE ANTREPRENORIALĂ ÎN 3 REGIUNI"

Átírás

1 I. MODUL Az emberi erőforrás menedzsment fogalma és modellje Fejlesztő: PATAKI Csilla D.A.R. DEZVOLTARE ANTREPRENORIALĂ ÎN 3 REGIUNI

2 Tartalomjegyzék Az emberi erőforrás menedzsment tartalma... 3 A stratégiai emberi erőforrás menedzsment... 7

3 I. MODUL Az emberi erőforrás menedzsment fogalma és modellje 3 A szervezetekben dolgozó emberek értékének felismerése hosszú fejlődési folyamat eredményeként következett be, mialatt az emberek menedzselése eljutott az egyszerű személyzeti adminisztrációtól a stratégiai emberi erőforrás menedzsment szintre. Jelenleg sok szervezet a szervezeti rugalmasság és alkalmazkodóképesség, az innováció és technológiai fejlődés kulcstényezőjének tekinti az emberi erőforrást. A szervezet tudás- és képességpotenciálját, a kreativitását magukban hordozó emberek menedzselése sarokpontjává vált a szervezetek vezetésének. E feladatban támogatja a vezetőket az emberi erőforrás menedzsment funkció. Az emberi erőforrás menedzsment tartalma A szakirodalomban különböző megközelítések léteznek a funkció tartalmát, feladatait és szerepeit illetően. Egyes szerzők megkülönböztetik fejlődési szakaszonként az emberi erőforrás menedzsmentet (EEM) és a stratégiai emberi erőforrás menedzsmentet (SEEM). Jelen tananyag az emberi erőforrás menedzsmentet az emberi erőforrás menedzselésének stratégiai megközelítéseként kezeli. Az emberi erőforrás menedzsment tartalma és feladatai Az EEM célja a szervezet startégiai céljainak megvalósításához szükséges emberi eőforrás biztosítása és ezek menedzselése a maximális hatékonyság és teljesítmény biztosítása érdekében. Ennek megvalósítása érdekében a fő feladatcsoportok az EEM tevékenységben a következő területeket fedik le: a szükséges emeberi erőforrások biztosítása; az emberi erőforrások motiválása, fejlesztése és hatékony felhasználása; a minőségi erőforrások megtartása. Valamennyi tevékenységcsoportnak van egy tervezési (stratégiai és operatív) és egy megvalósítási oldala, illetve az eredmények értékelése alapján egy tevékenység fejlesztési vetülete is. Az EEM tartalmát az 1. ábra fogalja össze. 1. ábra: Az EEM funkció fő feladatcsoportjai Jellegük és szakmai tartalmik alapján az EEM feladatok a következő csoportokba sorolhatók: Az emberi erőforrás (EE) stratégia kidolgozása: részvétel a szervezeti stratégia kidolgozásában, az EE stratégia kidolgozása és megvalósításának koordinálása. Munkaügyi adminisztráció: a személyzet nyilvántartása, alakulásának nyomon követése, statisztikai beszámolók elkészítése, a jogszabályok és belső előírások betartásának ellenőrzése, a jogszabályok által előírt dokumentumok kiállítása. Az emberi erőforrások biztosítása a megfelelő mennyiségben és minőségben, vagyis az emberi erőforrás tervezése, a munkaköri leírások és követelmények elkészítése, toborzás, kiválasztás és az új munkaerő beilleszkedésének támogatása, elbocsátások menedzselése. Az emberi erőforrások fejlesztése kiterjed a fejlesztési igények meghatározására, a teljesítményértékelésre (ha fejlesztési céllal történik), a fejlesztési terv kidolgozására és megvalósítására, személyzetfejlesztési akciók lebonyolítására, a karriertámogatásra. Motiválás és ösztönzés: a teljesítmény értékelése, amely megalapozza a teljesítmény díjazását, a munkakörértékelés, a bérezési-ösztönzési rendszer kialakítása és menedzselése, a motivációt szolgáló eszköztár és módszertan biztosítása és alkalmazásának támogatása. A munkafeltételek biztosítása magába foglalja a fizikai és szociális munkakörülmények biztosítását, a

4 4 HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSER munkafolyamatok és a munkakörök megtervezését, illetve áttervezését, a munkaszervezést. Munkaügyi kapcsolatok menedzselése: a munkáltatói-munkavállalói viszony menedzselése, a munkavállalói részvétel koordinálása. Munkabiztonság, munkavédelem és munkaegészségügy: ergonómiai elemzések elvégzése, a munkakörnyezet és ember harmonikus illeszkedésének megvalósítása, munkabiztonsági és munkaegészségügyi felmérések, szabályzatok kidolgozása, programok megvalósítása. Munkahelyi légkör alakítása: a vezetők támogatása a munkahelyi légkör alakításában és javításában, a belső kommunikáció kialakítása, működtetése, fejlesztése. Szervezetfejlesztés és változásmenedzselés: a szervezettervezési, szervezetfejlesztési, változás-menedzsment és kultúrafejlesztési akciók koordinálása, irányítása, az emberi erőforrásra gyakorolt hatások elemzése, a negatív következmények enyhítésére irányuló akciók tervezése és kivitelezése. Tudásmenedzsment: a szervezeti tudásbázis megteremtése, a szervezeti folyamatokról, rendszerekről, tevékenységekről és az alkalmazott technikákról felhalmozódott tudás és tapasztalat megosztása, a tudásátadás megvalósítása. Az emberi erőforrás menedzsment mint belső szolgáltatás A startégiai szerep ellátása érdekében az utóbbi évtizedekben az EEM funkció számos új feladattal bővül (pl. EEM stratégia kidolgozása, tudásmenedzselés, változásmenedzsment, szervezetfejlesztés), én ennek megfelelően a funkció szerepe is jelentősen megváltozott a szervezetekben. Az EEM szakterületnek hat fontos szerepkörét különböztetjük meg: 1. Funkcionális szakmai feladatok ellátása Az EEM szakterületnek számos szakmai feladatot kell elvégeznie, amelyekhez rendelkeznie kell a szükséges specifikus szaktudással. Ezek a feladatok a legtöbb esetben a teljes szervezetre kiterjednek, például: a munkaerő tervezése, a toborzás megszervezése és lebonyolítása, kiválasztási feladatok elvégzése, képzési-fejlesztési terv készítése, képzési és fejlesztési akciók megszervezése és lebonyolítása, a bérezési és ösztönzési rendszer működtetése, munkaügyi adminisztráció. 2. Részvétel a stratégia kidolgozásában és megvalósításában Az EEM funkció stratégiai szintre emelkedése óta ez a szerep egyre hangsúlyosabbá válik. A szakterület részt vesz a szervezeti stratégia kialakításában és megvalósításában, ezen belül feladata az EEM stratégia kidolgozása és integrálása a szervezeti stratégiába. Gyakran átveszi a házigazda szerepét a folyamatban, amelyet moderál, facilitál és irányít. Ez a szerep csak abban az esetben gyakorolható, ha a szervezet felső vezetése stratégiai fontosságúnak tekinti az EEM szakterületet. A stratégiai partnerség másik alapfeltétele, hogy a szakterület magas szakmai színvonalat képviseljen. 3. Változások menedzselése A környezeti változásokhoz való rugalmas alkalmazkodás érdekében a szervezetnek aktívan kell figyelnie a környezetet és megterveznie a szükséges változásokat. Az EEM szakterületnek érzékenynek kell lennie minden olyan belső és külső jelre, amely a változások szükségességét vagy igényét mutatja, aktívnak kell lenni annak érdekében, hogy a változásokra való gyors reagálás a szervezeti kultúra részévé váljon. A változás, a kiváltó októl függetlenül, mindig érinti az emberi erőforrást. A változás megvalósítási tervének elkészítése során figyelembe kell venni a változások emberi következményeit, és csökkenteni kell az emberekre gyakorolt negatív hatásokat (pl. átképzés, leépítés stb.). A változási folyamat lezárása után el kell végeznie a hatás- és hatékonyság elemzéseket, a következtetéseket és tapasztalatokat vissza kell csatolni a változások tervezéshez. 4. Szakértői feladatok ellátása, rendszerek és módszertanok kidolgozása Az EEM szakterület elemzi, értékeli és fejleszti saját tevékenységét, illetve korszerű és költség-hatékony módszerekkel támogatja a szervezeti célok megvalósítását. Saját szakembereivel és/vagy külső tanácsadók bevonásával kidolgozza az EEM tevékenységek megvalósításához szükséges menedzsment rendszereket (pl. munkakör-elemzési, munkakörértékelési rendszer, kompetenciakatalógus, kompenzációs rendszer, teljesítménymenedzsment, karriertámogatási és személyzetfejlesztési rendszer). Támogatja a rendszerek bevezetését, felkészíti a vezetőket az alkalmazásukra, működteti a rendszereket, illetve gondoskodik aktualizálásásukról és fejlesztésükről. Elkészíti a pályázati kiírásokat és menedzseli a pályázási folyamatot, amikor a szervezet külső tanácsadókat, képzőke, stb. kíván alkalmazni egyes EEM feladatok ellátáshoz. 5. Tanácsadás a vezetőknek A vezetőknek a munnkatársak menedzselési munkáját belső tanácsadóként támogatja. Feladatai ezen a területen:

5 I. MODUL Az emberi erőforrás menedzsment fogalma és modellje 5 Információkat szolgáltat a vezetők tevékenységéhez (képzési és karrierlehetőségek, új ösztönzési eszközök, motivációs technikák stb.). Tanácsot ad a rendszerek, módszerek és technikák alkalmazásában, például a kiválasztási interjú és a teljesítményértékelési beszélgetés lebonyolításában, on-the-job fejlesztési lehetőségek alkalmazásában. Elemzéseket végez a vezetők tevékenységének megalapozásához (toborzás-kiválasztás hatékonysága, a beilleszkedés hatékonysága, a teljesítményértékelés eredményei és tanulságai, fejlesztési igény felmérés, munkával való elégedettség elemzése stb.), amelyeknek eredményeit felhasználja a rendszerek és módszerek fejlesztéséhez, vagy a vezetésfejlesztési programok kidolgozásához. Felkészíti a vezetőket új módszerek és tech nikák alkalmazására. 6. Értékek közvetítése a szervezetben Az EEM szakterületek kell irányítania a szervezeti kultúra fejlesztését, illetve koordinálnia és támogatnia a kultúraváltás megvalósítását, a változások menedzselésének feladatait. Ebben a szerepben: működteti és fejleszti a belső kommunikációs rendszert, támogatja a vezetőket a szervezeti célok, eredmények stb. kommunikálásában, információs anyagokat készít, elemzéseket végez, belső marketing tevékenységet végez, megtervezi és koordinálja a szervezeti kultúra fejlesztésére irányuló akciókat. E hat szerep megvalósítása akkor sikeres, ha az EEM szakterület új pozícióból és új szemlélettel közelíti meg feladatait, és ebben a szemléletben a szervezet vezetői is osztoznak. Ez a belső szolgáltatói modell, amelynek alapfeltevése, hogy az EEM funkció azért létezik, hogy a szervezet vezetőit segítse, támogassa abban, hogy a vezetett csapattal együtt megvalósítsák a stratégiai célokból számukra meghatározott részcélokat hozzájárulva ezzel a szervezet stratégiai céljainak megvalósításához. Ennek érdekében az EEM feladatokat újra kell gondolni a szervezetben és az EEM osztályt a szervezeti felépítésben úgy kell elhelyezni, hogy pozíciója lehetővé tegye a partnerséget és a szolgáltatás nyújtását az egész szervezetben a vezetőknek. Ezért közvetlenül a felső vezetésnek kell alárendelni, hogy az EEM vezető a többi szervezeti egység vezetőivel egy szinten vagy fölöttük helyezkedjék el, különben fennáll a veszély, hogy a vezetők nem fogadják el egyenlő rangú partnerként. A legfontosabb belső szolgáltatói feladatok: 1. Információ biztosítása az EEM feladatok ellátásához a vezetőknek például képzési lehetőségekről, megüresedő munkakörökről, munkajogi változásokról, alkalmazható ösztönzőkről és juttatásokról. 2. Tanácsadás a vezetőknek az EEM rendszerek és módszerek alkalmazására nézve, például a kiválasztási interjú kérdései, a munkavállaló profiljának megfelelő beilleszkedési program, a problémás, konfliktusos helyzeteket megoldásához a vezetett csapatban, a fejlesztési terv elkészítése, a személyzetfejlesztési technikák alkalmazása, a teljesítménycélok meghatározása stb. 3. Információgyűjtés, felmérések és elemzések elvégzése az EEM tevékenységek megalapozásához, illetve e tevékenységek koordinálása, például képzési igények felmérése, munkakörelemzések, elégedettségfelmérések, motivációs felmérések. 4. Szervezési és koordinációs tevékenységek menedzsment rendszerek fejlesztésére iárnyuló projektekben, tanácsadók és képzők pályáztatásának és kiválasztásának megszervezése, belső képzése szervezése, toborzásikiválasztási folyamat megszervezése, teljesítményértékelési interjúk lebonyolításnak megszervezése, a stratégia kidolgozási folyamatának megszervezése és koordinálása, moderálása stb. Az EEM szereplői és együttműködésük Az EEM menedzsment tevékenységek megvalósításának felelőssége megoszlik a szakterület és a szervezet vezetői között. 1. Az operatív vezetők, az egyes szervezeti egységek, munkacsoportok közvetlen vezetői felelősek minden rájuk bízott erőforrás hatékony felhasználásáért, így az általuk vezetett emberek megfelelő menedzseléséért is. Ha a vezetők ezt a feladatot nem teljesítik, az EEM nem valósulhat meg a szervezetben, hiszen az EEM szakterület csak támogatást és tanácsot tud nyújtani, rendelkezésükre tudja bocsátani a rendszereket, módszereket, eszközöket és technikákat, de nem menedzselheti helyettük a munkatársakat. A vezetőknek a következő feladatokat kell ellátniuk az EEM szakterülettel együttműködve: munkaköri leírások elkészítése és a követelmények meghatározása, illetve aktualizálása; létszámigény meghatározása; munkatársak kiválasztása; új munkatársak beilleszkedésének támogatása; munkatársak fejlesztése, karrierjének támogatása; teljesítménycélok és követelmények meghatározása, a teljesítmény értékelése; munkatársak ösztönzése, motiválása;

6 6 HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSER a biztonságos munkavégzés feltételeinek megteremtése; az elbocsátásra vonatkozó döntések meghozatala; fegyelmi problémák megoldása. Az emberi erőforrás menedzselésére vonatkozó vezetői feladatoknak meg kell jelenniük a vezetői munkaköri leírásokban, illetve eredményeiket a vezetői teljesítményértékelés során kell számbavenni. 2. Az EEM szakterület feladata biztosítani a vezetők számára az emberek menedzseléséhez szükséges rendszereket, módszereket, technikákat, illetve támogatni őket ezek megfelelő alkalmazásában. Fő feladatai: Részt vesz a stratégia kidolgozásában, illetve az emberi erőforrás stratégia kidolgozásában. Kidolgozza és fejleszti az EEM rendszereket és módszertanokat, vagyis egységes módszertant alakít ki a teljes szervezetben a különböző EEM feladatok ellátásához, például a munkakörelemzések elvégzéséhez egységes tényezőrendszert és információgyűjtési technikákat biztosít, kidolgozza a kompetenciakatalógust, egységesíti a teljesítményértékelési kritériumokat és kidolgozza a teljesítményértékelés módszertanát, kidolgozza a munkakör-értékelési rendszert. A rendszerek és módszerek kidolgozása történhet saját erőforrásokkal vagy külső tanácsadó bevonásával. Ez utóbbi esetben kapcsolatot tart a külső tanácsadóval és bevonja a rendszer kidolgozásába a szervezet vezetőit. A rendszerek vagy módszerek bevezetése után elemzi és értékeli az alkalmazás eredményeit, feltárja a problémákat, fejleszti a rendszereket. Tanácsot ad a vezetőknek az emberek menedzselésére vonatkozó feladatok ellátása során a problémás helyzetek megoldásában, az új munkatársak kiválasztásában és munkahelyi beilleszkedésük támogatásában, a teljesítményértékelő beszélgetések lebonyolításában, a teljesítményszint és a következmények meghatározásában, a személyre szabott öszönzési technikák kiválasztásában stb. Támogatja a személyzetfejlesztést szakmai, adminisztárciós és tanácsadási feladatok ellátásával, például a képzési igények előrejelzése, illetve összesítése, képzési terv elkészítése, képzők pályáztatása és kiválasztása, belső képzések szervezése, belső képzések megvalósítása. Szervezetfejlesztési feladatokat lát el mint a belső kommunikációs rendszer működtetése, a szervezetfejlesztési és változásmenedzselési akciók koordinálása, az emberi erőforrásokra vonatkozó elemzések elvégzése, akciók megtervezése és megvalósítása, támogatja a szervezeti kultúra fejlesztését. Adminisztratív tevékenységeket lát el, pl. a személyzeti és munkaügyi nyilvántartások vezetése, munkaügyi dokumentumok elkészítése, belső szabályzók és szabályzatok elkészítése, munkaügyi és statisztikai jelentések elkészítése. Kontrolling tevékenységek végez az EEM területén, pl. a költségkeret felhasználásának ellenőrzése, költséghaszon elemzés, a jogszabályi előírások és a belső szabályzatok betartásának értékelése. Az emberi erőforrás menedzselését ellátó két csoport csak állandó együttműködéssel tudja megfelelő színvonalon ellátni ezeket a feladatokat. A vezetett szervezeti egység tagjaira vonatkozó döntéseket a közvetlen vezetőnke kell meghoznia, nem az EEM szakterületnek (pl. kiválasztás, béremelés, előléptetés). Az EEM szakterület és a vezetők közötti együttműködésben jelentkező leggyakoribb hibák: A döntést a vezető hozza meg, de a tevékenység operatív megvalósításáért az EEM szakterület felel vagy fordítva. Mivel a vezetők ellátják az operatív feladatok nagy részét, az EEM szakterület csak adminisztratív feladatokat végez, az új szerepeket nem vállalja fel vagy a vezetők hozzáállása miatt nem tudja megvalósítani. A felső vezetés nem tekinti stratégiai partnernek az EEM vezetőt (mert pl. nem rendelkezik a szükséges kompetenciákkal), ezért a vezetők sem tekintik partnernek a szakterületet a munkatársak menedzselésében. Az EEM szakterület őrködik a törvényi előírások betartása felett, ezért nehéz elfogadtatni magát támogatókén és tanácsadóként. A két feladat ellátása eltérő jellegű szerepeket követel meg: az első esetben a szakterület ellenőrző szerv, a másodikban pedig belső szolgáltató, tanácsadó. Ha az ellenőrzést megelőző jellegű, tanácsadó tevékenység váltja fel, ez már összeegyeztethető a belső szolgáltató szereppel. Az EEM szakemberek átveszik a vezetői szerepek egy részét ahelyett, hogy szolgáltatást nyújtsanak a vezetőknek és támogassák őket az emberek menedzselésére vonatkozó operatív feladatok ellátásában. A vezetők és az EEM szakterület közötti együttműködés biztosítása érdekében: pontosan meg kell határozni a vezetők és az EEM szakterület feladatait, szerepeit és felelősségét az emberi erőforrás menedzselési feladatok ellátásában (pl. belső szabályzat, munkaköri leírások, folyamatleírások); a vezetői munkaköri leírásokban szerepelniük kell a munkatársak menedzselésére vonatkozó feladatoknak; a vezetői munkakörök kulcskompetenciái között szerepelniük kell az emberek menedzselésére vonatkozó kompetenciáknak, a vezetői teljesítményértékelésben értékelni kell az e területen elért eredményeket; az EEM szakembereket fel kell készíteni a stratégiai partner, valamint a belső szolgáltató szerep ellátására; az EEM szakterületnek meg kell szerveznie, illetve biztosítania kell a vezetők felkészítését a operatív emberi erőforrás menedzsment feladatok ellátására; a belső kommunikációnak támogatnia kell az újfajta együttműködés megvalósítását.

7 Az EEM tevékenység megszervezése I. MODUL Az emberi erőforrás menedzsment fogalma és modellje 7 Az emberi erőforrás szervezet azért létezik a szervezetben, hogy kiszolgálja és támogassa a szervezet vezetőit, munkavállalóit, a szervezeti célok megvalósítását. A szervezetben elfoglalt helye több tényezőtől függ: a szervezet nagysága, létszáma, a tevékenység jellege, az alkalmazott technológiák, a centralizáció/decentralizáció foka a szervezetben, a felső vezetés stratégiai erőforrásnak tekinti-e az embereket és stratégiai partnernek az EEM szakterületet, a vezetők filozófiája a szolgáltatói és tanácsadói szerepkör ellátására vonatkozóan, a szervezeti kultúra. Nem léteznek olyan modellek és szabályok, amelyek meghatározzák, hogy adott esetben melyik a leghatékonyabb EEM szervezet. A gyakorlatban azonban kirajzolódott néhány tendencia: Kis cégeknél általában nincsen EEM szakterület, hanem a felső vezető a beosztott vezetőkkel együtt látja el az emberi erőforrás menedzselésének feladatait. Egy személy (külső vagy belső) végzi el a személyügyi adminisztrációs feladatokat (gyakran a könyvelő). Ebben a szakaszban nincsenek kidolgozott emberi erőforrás rendszerek és technikák, a vezetők legjobb tudásuk szerint látják el feladataikat, bizonyos területeken a felső vezető elvárásait figyelembe véve (pl.: bérezés, ösztönzés, juttatások). Az EEM szervezet megjelenésekor kis méretű és a specializáció foka a szakterületen belül nagyon alacsony. A gyakorlatban általában 50 fő felett alkalmaznak egy generalista emberi erőforrás szakembert. A szervezet növekedésével nő a szakterület létszáma is és megjelenik a specializáció (pl. bérezés, ösztönzés, juttatások). A szervezet alárendeltsége is változó, általában a felső vezetőnek vagy a gazdasági igazgatónak van alárendelve. A tevékenység szolgáltatói-tanácsadói jellegét figyelembe véve, amely az egész szervezetre kiterjed, az első megoldás sokkal megfelelőbb pozíciót biztosít e szerepkör betöltéséhez. Közepes vagy nagy méretű vállalatoknál az EEM szakterület külön szervezeti egységként működik, amely nagysága és helye szerint lehet osztály, főosztály vagy igazgatóság és általában a felső vezetőnek van alárendelve. A tagozódás és a specializáció, a szervezet méretei és igényei szerint eltérő lehet. A 2. ábra az EEM szervezet egy lehetséges tagozódását mutatja be. 2. ábra: Az emberi erőforrás szervezet helye és tagozódása Decentralizált szervezetekben általában minden önálló szervezeti egységnek megvan a saját EE szervezete, amely ellátja az operatív feladatokat, támogatja a vezetőket napi munkájukban. A központhoz tartozó EEM szervezet stratégia kidolgozási, rendszerfejlesztési és koordinációs feladatokat lát el. Gondoskodik arról, hogy a teljes szervezetben egységes alapokon működjék az EEM tevékenység. A rendszernek elég rugalmasnak kell lennie ahhoz, hogy lehetővé tegye a szervezeti egységeknek az alkalmazkodást a helyi sajátosságokhoz. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment A stratégiai szemlélet a nyolcvanas évektől vált egyre hangsúlyosabbá az emberi erőforrás menedzsmentben, aminek eredményeként az EEM funkciónak teljes tevékenységével a szervezeti vagy üzleti stratégia megvalósítását kell támogatnia. Az EEM szakterület vezetője partnerré válik a szervezeti stratégia kialakításában. Az emberi erőforrás menedzsment tevékenység erős hatékonyság szemlélettel egészül ki. A teljesítményorientáltság, a személyzetfejlesztés, a kultúrafejlesztés, a változásmenedzsment és a tudásmenedzsment, az egyes tevékenységek eredményeinek és hatékonyságának mérése szerves részeivé válnak a tevékenységnek a stratégiai célok megvalósítása érdekében. A stratégiai EEM-nek integráló szerepe van. Az alkalmazott technikák és módszerek egységes, koherens koncepciónak megfelelően a stratégiai integrációt szolgálják. A stratégiai EEM fő célkitűzései: a szervezet emberi potenciáljának és tudáspotenciáljának a lehető legnagyobb mértékű felhasználása, a munkavállalók elkötelezettségének kialakítása és növelése a szervezeti célkitűzések megvalósítása iránt,

8 8 HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSER az EE stratégia integrálása a szervezeti stratégiába, pozitív szervezeti kultúra kialakítása és erősítése, a munkavállalók kreativitásának felszabadulását és hasznosulását biztosító szervezeti környezet és vezetési stílus kialakítása. A stratégiai EEM-nek három szinten kell kielégítenie a célkitűzéseket: A szervezet szintjén: hozzá kell járulnia a hatékonyság növeléséhez, támogatnia kell a stratégiai célok megvalósítását, a szervezet környezeti alkalmazkodását és a versenyképesség fenntartását. Az EEM funkció szintjén: a szervezet számára legmegfelelőbb nagyságú és minőségű tevékenységet és EEM szervezetet kell működtetnie. A munkavállalók szintjén: az egyéni célkitűzések megvalósításának lehetővé tétele a szervezeti célok megvalósítása által, ami növeli a munkavállalók motivációját és elkötelezettségét. Az EE stratégia Az emberi erőforrás stratégia (humánstratégia) a szervezeti/vállalati stratégia szerves és integrált része, amely meghatározza a szervezet stratégiai célok elérésének mérföldköveit és fő tevékenységeiet az emberi erőforrások menedzselése területén, hogy folyamatosan rendelkezésére álljon a szervezetnek a célok megvalósításához szükséges emberi erőforrás a megfelelő mennyiségben, szerkezetben, a szükséges kompetenciákkal, motiváltsággal és teljesítménnyel, illetve az erre irányuló tevékenységek maximális hatékonysággal használják fel a rendelkezésre álló erőforrásokat. A stratégia kidolgozásánál szem előtt kell tartani, hogy a szervezet stratégiai célkitűzéseinek megvalósítását kell szolgálnia, tehát kiindulópontja a szervezeti stratégia, amibe szorosan integrálódnia kell. Ennek hiányában elveszíti jelentőségét az üzleti/szervezeti célok megvalósításában, nem láthatók a kapcsolatok és az eredmények, aminek következtében megkérdőjelezethető az EEM tevékenység hitelessége és létjogosultsága is. A humánstratégia integrációja akkor valósítható meg legjobban, ha a szakterület vezetője szoros kapcsolatban áll a felső vezetéssel (vagy tagja annak), és részt vesz a szerezeti/üzleti stratégia megfogalmazásában. A humánstratégia megalkotásához szükséges legfontosabb információkat az üzleti stratégia és az üzleti terv, a külső környezet elemzése (különös tekintettel a munkaerőpiacra), valamint a belső környezet (rugalmassági elvárások, új kompetenciák iránti igény stb.) elemzése biztosítja. Az EE stratégiát jelentős mértékben befolyásolja a misszió, a szervezeti értékek, kultúra és stílus, a szervezeti filozófia és a felső vezetésnek az emberi erőforrásokra és menedzselésükre vonatkozó szemlélete. Ennek ellenére, nem léteznek receptek arra vonatkozóan, hogy adott üzleti stratégia esetében milyen EE stratégia a legcélravezetőbb, mivel túl sok a változó, amelyet figyelembe kell venni. Minden szervezetnek a maga sajátosságait és céljait figyelembe véve kell kialakítania a humánstratégiáját, szem előtt tartva a befolyásoló tényezőket. A humánsstratégia magában foglalja a hosszú távú emberi erőforrás célokat, az EEM politikát és a célok megvalósításához szükséges eszközöket, terveket. Kidolgozásának legmegfelelőbb módja az iteratív módszer, mely lehetővé teszi, hogy a szervezeti stratégia részeként az EE stratégia egyszerre legyen proaktív és támogató. Első minőségében rá kell mutatnia arra, hogyan tudja a szervezet növelni a hozzáadott értéket az emberi erőforrások által, vagyis felfedi az emberi erőforrások erősségeit és gyengeségeit, hogy az üzleti stratégia megalkotásánál ezeket figyelembe lehessen venni. Támogató minőségében az üzleti/szervezeti stratégia hatását méri fel az emberi erőforrásokra, valamint segíti a fókuszálást azokra a területekre, amelyeknek valószínűleg emberi implikációi vannak, és olyan döntések meghozatalához szolgáltat alapot az emberi erőforrások fejlesztési irányáról, amelyek lehetővé teszik a stratégia megvalósítását (emberi erőforrás biztosítás, fejlesztés, ösztönzés, motiváció növelése stb.). A humánstratégia kidolgozásának lépései: 1. Az emberi erőforrás menedzsment célkitűzéseinek meghatározása A szervezet stratégiai célkitűzéseinek funkcionális területekre történő lebontása lehetővé teszi az EEM szakterület célkitűzéseinek meghatározását. Ezeket a célkitűzéseket a szakterület legfontosabb alterületeire kell megfogalmazni, például az emberi erőforrás biztosítására, a teljesítmény ösztönzésére és értékelésére, a kompenzációra, a személyzetfejlesztésre, a karriertámogatásra. 2. SWOT elemzés elvégzése az emberi erőforrás menedzsment területen A belső erősségek és gyengeségek, valamint a külső lehetőségek és fenyegetések, korlátok elemzését az emberi erőforrás szakterületre vonatkozóan is el kell végezni. A belső környezet fő összetevői: a szervezeti struktúra, a technológia, az emberi erőforrás korösszetétele, kompetenciái, termelékenysége, mobilitása és rugalmassága, a szervezet stratégiája, kultúrája stb. A külső környezeti elemek: a munkaerőpiac, a képzési lehetőségek, munkajogi változások, demográfiai jellemzők alakulása, technológiai fejlődés, menedzsment technikák fejlődése stb. 3. A jelenlegi helyzet vizsgálata

9 I. MODUL Az emberi erőforrás menedzsment fogalma és modellje 9 Az előző szakaszban feltárt információk és a vállalat által használt hatékonysági és termelékenységi, valamint az emberi erőforrásokra vonatkozó különböző mutatók (bérköltségek, juttatások, fluktuáció, hiányzások, a személyzet struktúrája stb.) elemzése alapján meghatározzuk a jelenlegi helyzetet valamennyi alterületen, amelyekre stratégiai célkitűzéseket határoztunk meg. 4. A stratégiai tartalmának meghatározása A jelenlegi helyzet és a célkitűzések közötti eltérések elemzésével meg lehet határozni minden egyes területre a megteendő utat, és ehhez hozzá kell rendelni a szükséges hosszú távú akciótervet. Figyelembe kell venni a SWOT elemzés külső környezetre vonatkozó megállapításait, valamint a szervezet stratégiájának első változatát. 5. Az iteratív egyeztetések: A funkcionális részstratégiák elkészülte után több fordulós egyeztetés és összefésülés következik, amíg kialakul a vállalat stratégiája és a vele összhangban levő funkcionális stratégiák. A humán stratégia megvalósításának feladata az EEM szakterületre, valamint a közvetlen vezetőkre hárul. Az első lépést a szervezeti stratégia, valamint az EE stratégia kommunikálása képezi a szervezet valamennyi vezetője és dolgozója felé. A vezetőknek ismerniük kell az EE stratégiát, hiszen ők lesznek a fő megvalósítói a szakterület támogatásával. A szervezet dolgozóinak pedig azért kell ismerniük, mert arról szól, hogy mire számíthatnak a szervezetben, melyek az elvárások velük szemben és milyen támogatást, segítséget, kompenzációt kaphatnak munkájuk ellenében, milyen fejlődési és karrierlehetőségeiket vannak. Az emberi erőforrás stratégiai célok meghatározása Az EE stratégiai célok a szervezeti/üzleti stratégiából és célkitűzésekből következnek, illetve ezek megvalósítását kell alátámasztaniuk és a következő területekre vonatkozhatnak: létszám, munkaerő összetétele, kompetenciái, fluktuáció, beválás, toborzás-kiválasztás hatékonysága, teljesítménybérezés, változó bér aránya, bértömeg alakulása, személyzetfejlesztés, részvétel személyzetfejlesztési akciókban, személyzetfejlesztés eredményessége és hatékonysága, karriertámogatás, belső karrier és külső toborzás viszonya stb. Valamennyi területre SMART célokat kell meghatározni: Specific = Specifikus = az adott területre jellemző, pontosan meghatározott; Measurable = Mérhető = pontosan lehet mérni vagy meg lehet figyelni az eredményt és összehasonlítani az elvárással; Achievable = Megvalósítható = elérhető a várható körülmények között; Realistic = Realista = a valós helyzetet veszi figyelembe, illetve a megvalósításhoz rendelkezésre állnak a szükséges erőforrások; Time bound = Időhöz kötött = pontosan meghatároztuk mennyi idő áll rendelkezésre a megvalósításhoz. Például: A fluktuáció csökkentése 5%-ról 3%-ra a következő 3 naptári évben; A változó bér arányának növelése 15%- ról 30%-ra 2015.december 31-ig a teljesítménybérezés alkalmazásával. Az emberi erőforrás politika kidolgozása A szervezet vezetőinek az emberi erőforrásokról vallott meggyőződését, az emberekkel való bánásmódját tömören az EE politika (humánpolitika) foglalja össze. Ebből derül ki, hogy a vállalat valóban erőforrásnak tekinti-e az embereket, hogyan motiválja és ösztönzi a teljesítménynövekedést, hogyan fejleszti a dolgozókat stb. A politikában megfogalmazott irányelvek képezik az EE stratégia megvalósításának iránytűjét. A humánpolitika kifejezi a szervezet elképzelését arról, hogyan menedzseli emberi erőforrásait alapot biztosítva ezzel a tervezéshez, fejlesztéshez, a változásmenedzselési programok kidolgozásához és megvalósításához. A humánpolitika részpolitikákra bontható, aemlyek az EEM funkció egyes területeire határozzák meg az irányelveket, amelyeket a tevékenység tervezésében és megvalósításában be kell tartani, hogy a szervezeti célok megvalósulhassanak. Az EEM valamennyi területére meg lehet határozni politikát, pl. emberi erőforrás biztosítási politika, ösztönzési politika, személyzetfejlesztési politika, karrierfejlesztési politika. A politika kidolgozásakor a szervezeti célokból, kultúrából és a vállalati politikából kell kiindulni. Előbb egységes humánpolitikát kell kidolgozni, majd ezt kell tevékenységi területekre lebontani és szükség esetén tovább bővíteni, pontosítani. A szervezeti EE politikának legalább a következő kérdésekre kell választ adnia: A munkaerőigény kielégítésénél belső vagy külső erőforrásokat részesítsen előnyben a szervezet? Azt határozza meg, hogy hosszú távon a szervezet saját emberi erőforrását fejleszti, vagy inkább a munkaerőpiacról szerzi

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2011/2012. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: Emberi erőforrás menedzsment Szak: Sportszervező II. évfolyam Heti tanóra: 2 A tantárgy kreditértéke:

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapest 2014. JAVASOLT ZÁRÓVIZSGA TANTÁRGYAK Emberi erőforrások szak hallgatói számára Alkalmazott

Részletesebben

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Budapest, 2010. március 25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Kalocsai Katalin Oktatási Központ Alapok A humán n tőke t elemei képzettség végzett munkával

Részletesebben

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

XI. Az EEM informatikai támogatása

XI. Az EEM informatikai támogatása BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség XI. Az EEM informatikai támogatása Emberi Erőforrás Menedzsment 2013 Január 12 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 0752-06 A foglalkoztatáspolitikával, emberi erıforrás-gazdálkodással kapcsolatos elemzı, fejlesztı feladatok

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B KONFERENCIA AZ EGÉSZSÉGESEBB EGÉSZSÉGÜGYÉRT 2015 06 30 Egységesen eredményesebben

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2010/2011. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: A FELNŐTTKÉPZÉS ÉS AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE Szak: Andragógia szak Heti tanóra: 2 Vizsgajelleg:

Részletesebben

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008.

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. HUMÁN N ERİFORR FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. Elıadó: Kiss Erika Budapest, 2008. május 22. 1/15 A HR ÉS AZ ÜZLETI ELVÁRÁSOK A tökéletes vállalati együttmőködés megvalósítása = VERSENYKÉPESSÉG

Részletesebben

GO-HUMAN. Cégbemutató. A humánerőforrás a mi szakterületünk.

GO-HUMAN. Cégbemutató. A humánerőforrás a mi szakterületünk. Cégbemutató A humánerőforrás a mi szakterületünk. MUNKAERŐ-KÖLCSÖNZÉS Mi a munkaerő-kölcsönzés? A munkaerő-kölcsönzés a legelterjedtebb atipikus foglalkoztatási forma, melynek keretében a foglalkoztató

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

IV. A munkaköri leírás és elemzése

IV. A munkaköri leírás és elemzése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség IV. A munkaköri leírás és elemzése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

TÁMOP-5.3.8-11/A1-2012-0001 RÉV projekt

TÁMOP-5.3.8-11/A1-2012-0001 RÉV projekt TÁMOP-5.3.8-11/A1-2012-0001 RÉV projekt Rehabilitáció - Érték - Változás (RÉV): Megváltozott munkaképességű személyek munkaerő-piaci helyzetének elősegítése érdekében történő rendszerszintű képzési és

Részletesebben

Munkakörelemzés a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél

Munkakörelemzés a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél Munkakörelemzés a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél 1. A szolgáltatás átfogó és operatív célja A Kft 2007-től munkaerő közvetítő irodát üzemeltet megváltozott munkaképességű munkavállalók számára. Mint olyan,

Részletesebben

2. előadás. Munkakörelemzés és -tervezés

2. előadás. Munkakörelemzés és -tervezés 2. előadás Munkakörelemzés és -tervezés 1 A munkakörelemzés I. A munkakör fogalma A munkakörelemzés fogalma és Tartalma 2 . A szervezet legkisebb azonosítható egysége, aminek felelőse van. A munkakör:

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

HUMÁN ERŐFORRÁS ESZKÖZÖK AZ ÜZLETI SIKER ÉRDEKÉBEN A LOGISZTIKAI PIACON. Szűts Ildikó humán erőforrás vezérigazgató-helyettes

HUMÁN ERŐFORRÁS ESZKÖZÖK AZ ÜZLETI SIKER ÉRDEKÉBEN A LOGISZTIKAI PIACON. Szűts Ildikó humán erőforrás vezérigazgató-helyettes HUMÁN ERŐFORRÁS ESZKÖZÖK AZ ÜZLETI SIKER ÉRDEKÉBEN A LOGISZTIKAI PIACON Előadó: Szűts Ildikó humán erőforrás vezérigazgató-helyettes Balatonalmádi, 2006. november 17. 1/20 HR STRATÉGIAI CÉL MEGFELELŐ SZÁMÚ,

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015.

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. Bemutatkozás REHABJOB - JOBGROUP REHABJOB (www.rehabjob.hu) üzletágunk mellett az alábbi divíziók tartoznak

Részletesebben

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL dr. Prónay Gábor 15. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2012. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA Aki úgy gondolja, hogy rátalált a saját módszerére,

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

NYÍLT KÉPZÉS. Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés

NYÍLT KÉPZÉS. Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés NYÍLT KÉPZÉS Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. KEVESEKBŐL A JÓKAT Toborzás-kiválasztás folyamatfejlesztés MIÉRT? A program résztvevői számára nyilvánvalóvá válnak a toborzás

Részletesebben

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Milyen mértékben jellemző, hogy a HR BP szerepkör, illetve az új HR szervezeti modell bevezetését Vezetőfejlesztési programok

Részletesebben

TANÁRKÉPZÉS: AZ ÁLTALÁNOS ISKOLAI TANÁROK KÉPZÉSÉNEK HELYZETE ÉS KILÁTÁSAI EURÓPÁBAN

TANÁRKÉPZÉS: AZ ÁLTALÁNOS ISKOLAI TANÁROK KÉPZÉSÉNEK HELYZETE ÉS KILÁTÁSAI EURÓPÁBAN EURÓPAI PARLAMENT BELSŐ POLITIKÁK FŐIGAZGATÓSÁGA B. TEMATIKUS OSZTÁLY: STRUKTURÁLIS ÉS KOHÉZIÓS POLITIKÁK KULTÚRA ÉS OKTATÁS TANÁRKÉPZÉS: AZ ÁLTALÁNOS ISKOLAI TANÁROK KÉPZÉSÉNEK HELYZETE ÉS KILÁTÁSAI EURÓPÁBAN

Részletesebben

Tanács Rt. ( A vállalat)

Tanács Rt. ( A vállalat) Tanács Rt. ( A vállalat) A cég bemutatása A cég (továbbiakban Tanács Rt. ) a világ egyik legnagyobb gazdasági tanácsadó szervezete. Legfőbb törekvése, hogy megoldásokat találjon azokra a bonyolult üzleti

Részletesebben

MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN

MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN A PROGRAMRÓL Napjainkban a logisztikai területeken vezetői pozíciót betöltőkre egyre több nem kizárólagos szakmai feladat is hárul, melynek részét képezi

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

Szervezeti teljesítményértékelő mutatószámrendszer. Eredményességi mutatószámok. Mutatószám megnevezése Célérték Akció

Szervezeti teljesítményértékelő mutatószámrendszer. Eredményességi mutatószámok. Mutatószám megnevezése Célérték Akció Szervezeti teljesítményértékelő mutatószámrendszer Eredményességi mutatószámok Mutatószám megnevezése Célérték Akció A Képviselő Testület elvárásaihoz kötött célok mutatószámai Kintlévőségek aránya Ne

Részletesebben

Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei

Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei Dr. Endrei Dóra orvos-igazgató Pécsi Tudományegyetem Klinikai Központ Dr. Saághy Andrea Pécsi Tudományegyetem Gazdasági Fıigazgatóság Közgazdasági Igazgatóság

Részletesebben

Migrációs Projektek. Citibank HR Szolgáltató Központ. Bozsik Melinda Transitions Project Manager. 2013. május 16.

Migrációs Projektek. Citibank HR Szolgáltató Központ. Bozsik Melinda Transitions Project Manager. 2013. május 16. Migrációs Projektek Citibank HR Szolgáltató Központ Bozsik Melinda Transitions Project Manager 2013. május 16. Tartalom Citibank Szolgáltató Központ Általános bemutató Citibank HR Szolgáltató Központ Általános

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

A vágyott HR BP szerep megragadása

A vágyott HR BP szerep megragadása A vágyott HR BP szerep megragadása Miként értelmezhető a HR BP szerep? Hogyan definiálja a szakirodalom a szerepet? Milyen tevékenységek kapcsolódnak a nemzetközi gyakorlatban a HR BP szerephez? Miként

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap)

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) A Balaton-felvidéki Nemzeti Park Igazgatóság 0. évi integritásjelentése III.. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) Az integritás menedzsment táblázat

Részletesebben

KOMNUKICIÓS ÉS PR TERV

KOMNUKICIÓS ÉS PR TERV KOMNUKICIÓS ÉS PR TERV 1. Célok A referencia-intézmény egyedi, más intézmények számára is példaértékű, működésében koherens, gyermekközpontú pedagógiai gyakorlattal, szervezeti innovációval rendelkező

Részletesebben

Gyakornoki szabályzat

Gyakornoki szabályzat A Budapest XIX. kerület Gábor Áron Általános Iskola Gyakornoki szabályzat 2007 Célja: az intézményben gyakornoki időt teljesítő pedagógus, valamint segítői feladatainak, hatásköreinek és juttatásának szabályozása

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8.

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Nagy István épületenergetikai szakértő T: +36-20-9519904 info@adaptiv.eu A projekt az Európai Unió támogatásával, az

Részletesebben

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2]

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] (Juran a minőségfejlesztési folyamatot három nagy szakaszra osztotta. Ezek a minőségi tervezés (1.1), a minőség fejlesztés (1.2) és a minőségellenőrzés

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN II. DUÁLIS FELSŐOKTATÁSI KONFERENCIA A KECSKEMÉTI DUÁLIS MODELL 3 ÉVE 2015. OKTÓBER 15. A program a TÁMOP-4.1.1.F-13/1-2013-0019. azonosítószámú,

Részletesebben

Szervezeti és működési audit

Szervezeti és működési audit Szervezeti és működési audit LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Szervezeti és működési audit A gazdasági környezet

Részletesebben

Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára

Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára VÁLLALATI TANÁCSADÁS TÁMOGATÁSA KKV-K SZÁMÁRA 2013 Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára I. Pályázók köre Gazdasági társaságok Szövetkezetek Egyéni vállalkozók Egyéni cégek Non-profit gazdasági

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

Smart City Tudásbázis

Smart City Tudásbázis Smart City Tudásbázis Projektpartner: Vezető partner és további projektpartnerek: TINA VIENNA (Vezető partner) Esetleg Bécs város kollégái és üzlettársai a kiválasztott tématerületeken Potenciális projektpartnerek

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete

Részletesebben

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József Tervezet Magyar Elektrotechnikai Egyesület Program 2013-2016 Béres József Budapest, 2013. március 8. 2. oldal Bevezetés A MEE Alapszabályának 11 11.4. Jelölés pontjának értelmében a Jelölő Bizottság által

Részletesebben

1. táblázat: a vezetői, stratégiai és menedzsment szinten végbemenő folyamatok Vezetés Stratégia Menedzsment

1. táblázat: a vezetői, stratégiai és menedzsment szinten végbemenő folyamatok Vezetés Stratégia Menedzsment Klinikai audit-rendszer helye a járó- és a fekvőbeteg szakellátásban résztvevő egészségügyi szervezetek irányításában, stratégiájában-a stratégiai tervezésben és a menedzsmenti tevékenységekben Dr. Zsuga

Részletesebben

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Eger és Környéke Takarékszövetkezet Stratégiai terv 2009-2011 STRATÉGIAI TERV 2009-2011

Eger és Környéke Takarékszövetkezet Stratégiai terv 2009-2011 STRATÉGIAI TERV 2009-2011 STRATÉGIAI TERV 2009-2011 1 I. Működési filozófia Továbbra sem változik : Működési, szolgáltatási területünkön mi vagyunk a legnagyobb helyi kompetenciával és a legszorosabb ügyfélkapcsolatokkal rendelkező

Részletesebben

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével. HONLAP tartalom Előzmények: Biharkeresztes Város Önkormányzata az Államreform Operatív Program (ÁROP) A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése tárgyú kiírás keretében benyújtotta Biharkeresztes Város

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

JNSZ TISZK TÁMOP-2.2.3 NYITÓKONFERENCIA 2008. 12. 05. Szolnok

JNSZ TISZK TÁMOP-2.2.3 NYITÓKONFERENCIA 2008. 12. 05. Szolnok JNSZ TISZK TÁMOP-2.2.3 NYITÓKONFERENCIA 2008. 12. 05. Szolnok Előadásvázlat Tények a JNSZ TISZK-ről Kiemelt céljaink a projektidőszakban A projektidőszak utáni fenntarthatóság feltételei Csak együtt sikerülhet

Részletesebben

Munkaköri rendszer kialakítása, munkaköri leírások, munkakör-értékelés Larskol Tanácsadók

Munkaköri rendszer kialakítása, munkaköri leírások, munkakör-értékelés Larskol Tanácsadók Munkaköri rendszer kialakítása, munkaköri leírások, munkakör-értékelés Larskol Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Kik vagyunk?

Részletesebben

A tanfelügyelet: a vezető mint pedagógus, a vezető mint vezető ellenőrzése

A tanfelügyelet: a vezető mint pedagógus, a vezető mint vezető ellenőrzése A tanfelügyelet: a vezető mint pedagógus, a vezető mint vezető ellenőrzése A tanfelügyeleti standardok fajtái 1. Az ellenőrzés területeinek megfelelő A vezető ellenőrzése - értékelése A pedagógusok ellenőrzése

Részletesebben

CÉLOK ÉS ELŐIRÁNYZATOK, KÖRNYEZETKÖZPONTÚ IRÁNYÍTÁSI ÉS MEB PROGRAMOK

CÉLOK ÉS ELŐIRÁNYZATOK, KÖRNYEZETKÖZPONTÚ IRÁNYÍTÁSI ÉS MEB PROGRAMOK 1/6 oldal Tartalomjegyzék: 1/ Célmeghatározás 2/ Területi érvényesség 3/ Fogalom meghatározások 4/ Eljárás 5/ Kapcsolódó dokumentációk jegyzéke 6/ Dokumentálás Készítette: Szigeti Edit Jóváhagyta: Bálint

Részletesebben

A Sapientia Erdélyi Magyar Tudományegyetem Pályaválasztási Tanácsadási Központjának szervezeti és működési szabályzata

A Sapientia Erdélyi Magyar Tudományegyetem Pályaválasztási Tanácsadási Központjának szervezeti és működési szabályzata 1653/2015.02.06. sz. szenátusi határozat A Sapientia Erdélyi Magyar Tudományegyetem Pályaválasztási Tanácsadási Központjának szervezeti és működési szabályzata Törvényes keretek: A Sapientia EMTE Pályaválasztási

Részletesebben

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A 01 Further analysis instruments Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A folyamatközpontú szakmai alapképzés és az alkalmazottak vállalati

Részletesebben

Munkaköri leírás. Projektmenedzser. TÁMOP-3.3.10.B-12-0004 Továbbtanulás erősítése a Táncsicsban. A projektvezető szerepe és feladata

Munkaköri leírás. Projektmenedzser. TÁMOP-3.3.10.B-12-0004 Továbbtanulás erősítése a Táncsicsban. A projektvezető szerepe és feladata A projektvezető szerepe és feladata Projektmenedzser A fejlesztési munkát a projekt vezetője irányítja, akinek feladata a projektterv elkészítés, a fejlesztés operatív feladatainak megszervezése, koordinálása

Részletesebben

Bérmodell felállítása és modellszámítások

Bérmodell felállítása és modellszámítások BÉRMODELLEZÉS Bérmodell felállítása és modellszámítások www.simconsult.hu info@simconsult.hu (+36) 30-4687469 KORSZERŰ VEZETÉS SIKERES VÁLLALKOZÁS Tartalom Bevezetés a témakörbe Bérmodell felállítása Besorolási

Részletesebben

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 9. részfeladat Pályázati kiírás 12. területe A projekt szemlélet megerősítése Képzési tematika Készítette: SKC Consulting

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

Elszámolható költségek

Elszámolható költségek Összefoglaló a munkaerő-piaci tervezetekről és kiírásokról Program 2.4.5-12/7. 05.01- től 06.01- ig szakmai Rugalmas munkahelyek - Előkészítő, megalapozó - Szervezeti szükségletfelmérés, képzés - Munkafolyamatok,

Részletesebben

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE 2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE KIT TEKINTÜNK TEHETSÉGNEK? 26/11/2014 Page 1 KI A TEHETSÉG KIK PÁLYÁZHATNAK A BONAFARM CSOPORTBAN? VEZETŐI SZAKEMBER - Lelkesedés, erős teljesítmény

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Szervezeti és Működési Szabályzat Alkohol-Drogsegély Ambulancia. Szenvedélybetegek Közösségi Alapellátása Sümeg és kistérsége 2011.

Szervezeti és Működési Szabályzat Alkohol-Drogsegély Ambulancia. Szenvedélybetegek Közösségi Alapellátása Sümeg és kistérsége 2011. Szervezeti és Működési Szabályzat Alkohol-Drogsegély Ambulancia Szenvedélybetegek Közösségi Alapellátása Sümeg és kistérsége 2011. 16 Általános bevezetés a. A Szervezeti és Működési Szabályzat célja Rögzítse

Részletesebben

Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai

Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai Kerek Judit EMEGY Alcím mintájának szerkesztése www.emegy.hu Egészségesebb Munkahelyekért Egyesület Célunk: Elősegíteni, hogy a dolgozók

Részletesebben

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL (ÁROP-1.A.5-2013-2013-0030 GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE ) Gyöngyös, 2014. december 4-5. Az áttekintő vizsgálat

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az EU projektmenedzser képzés a projektek sikeres előkészítésével, menedzselésével, végrehajtásával, és

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

Az előadás vázlata, témakörei. Stratégiai EEM és EE tervezés. Az EEM fogalma. AZ EEM feladatai (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o.

Az előadás vázlata, témakörei. Stratégiai EEM és EE tervezés. Az EEM fogalma. AZ EEM feladatai (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o. Az előadás vázlata, témakörei Stratégiai EEM és EE tervezés Az EEM fogalma, funkciói, tevékenységei és feladatai Az EE stratégiai megközelítése Stratégiai EEM EE stratégia EE tervezés folyamata, elemei

Részletesebben

munkaerő-kölcsönzés kiszervezett HR munkaerő-közvetítés

munkaerő-kölcsönzés kiszervezett HR munkaerő-közvetítés munkaerő-kölcsönzés kiszervezett HR munkaerő-közvetítés Optimal Choice for Business RÓLUNK Cégünk, a HRem, 2009 óta működik sikeresen a komplex HR szolgáltatások magyarországi piacán. Kezdetben családi

Részletesebben

Gazdasági vezető. Nemzetközi projektmenedzser. Pénzügyi menedzser. Projektasszisztens

Gazdasági vezető. Nemzetközi projektmenedzser. Pénzügyi menedzser. Projektasszisztens A Regionális Innovációs Ügynökségként működő, innovációs fejlesztésekkel és projektek menedzsmentjével foglalkozó Pannon Novum Nonprofit Kft. pályázatot hirdet az alábbi munkakörök betöltésére: Gazdasági

Részletesebben