Barcelona Berlin Bucharest Budapest Düsseldorf Dubai Frankfurt Munich Stuttgart Vienna Zurich www.ifua.hu Dr. Drótos György Kádár-Csoboth Péter Kováts Gergely Porubcsánszki Katalin Csóti Dániel Kaló Réka Tarcsai Anita TÁMOP 4.1.4-08/1-2009-0002 Minőségfejlesztés a felsőoktatásban kiemelt projekt Budapest, 2011. április-június Európai Uniós forrásból megvalósuló projekthez kapcsolódóan felsőoktatási intézmények fejlesztési stratégiáinak minőségügyi megalapozása és módszertani eljárások kidolgozása A projekt átfogó bemutatása IFUA Horváth & Partners Kft.
Tartalom A projekt célja Az Intézményfejlesztési Tervek Nemzetközi benchmark Stratégiai módszertani kézikönyv Stratégiai tervezésre vonatkozó ajánlások 2
A projekt célja Felsőoktatási stratégiaalkotás minőségügyi megalapozása: jelenlegi tervezési keretrendszer (intézményfejlesztési tervek) összefoglaló értékelése; a nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása; a stratégiai tervezést segítő módszertani kézikönyv összeállítása; A tervezési keretrendszer struktúrájára és szabályozási; koncepciójára készített javaslat összeállítása. 3
Tartalom A projekt célja Az Intézményfejlesztési Tervek elemzése Nemzetközi benchmark Stratégiai módszertani kézikönyv Stratégiai tervezésre vonatkozó ajánlások 4
Az első projektszakasz célja az intézményfejlesztési tervek, mint stratégiai menedzsment eszközök összehasonlító értékelése volt A munkaszakasz célja az Intézményfejlesztési tervek összehasonlító értékelése a tekintetben, hogy milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a felsőoktatási intézmények számára: Elsősorban a stratégiai eszközként való tartalmi és formai megfelelőség kérdését vizsgáltuk. Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz. Az elemzésnek nem célja, hogy az IFT-k megalkotásának és megvalósításának intézményi környezetét, folyamatait feltárja és értékelje. 5
STRUKTÚRA PONTOZÁS TÉMA Az IFT-elemzés stratégiai dokumentum értékelési szempontrendszere 7 témát és számos szempontot foglal magában IFT elemzés értékelési szempontjai IFT elemzés 7 fő téma mentén vizsgáltuk az elemzési körbe vont Intézményfejlesztési terveket. Kommunikáció Max 142 pont Helyzetértékelés Az egyes vizsgálati szempontokat pontosan definiáltuk, és az eszerinti megfelelőség alapján 0-2 pont között értékeltük az egyes Intézményfejlesztési terveket: Max 10 pont Stratégiai controlling 5 szempont Max 10 pont 5 szempont Értékelési szempontok 26 szempont Max 52 pont Jövőkép 6 szempont Max 12 pont 2 pont: az adott szempont szerint egyértelműen beazonosítható és nevesített információt tartalmaz; 1 pont: az adott szempont szerint részben beazonosítható, hiányos információt tartalmaz; 0 pont: az adott szempont szerint nem beazonosítható az információ. Mutatószámok Célok Az elemzési körbe bevont Intézményfejlesztési tervek 7 átfogó szempont szerinti értékelésekor az alábbi struktúrát követtük: Kidolgozási útmutató struktúrájának követése. 8 szempont Max 16 pont Akciók 10 szempont Max 20 pont 11 szempont Max 22 pont Az adott értékelési szempont leírásának illeszkedése az Intézményfejlesztési tervbe, mint stratégiai dokumentumba. Az egyes stratégiai jelentőségű témák részletes elemzési szempontrendszer szerinti értékelése, amely végül pontokban is megmutatkozott. 6
Az IFT-kre vonatkozó jogszabályok és egyéb szabályok, valamint az intézményi értelmezés jelentős eltérést mutatnak az IFT-k céljával, tartalmával kapcsolatban A magyar felsőoktatási intézmények és az ágazati irányítás szereplői az intézményfejlesztési terveket az egyik legfontosabb, kötelező jelleggel előállítandó, stratégiai jellegű dokumentumként értelmezik. A felsőoktatási jogszabályi környezet nem definiálja önállóan a stratégiai irányítás eszközeit, dokumentumait. Ehelyett a szabályok elszórtan, szervezethez, jogosultsághoz, tevékenységekhez kapcsolódva, esetlegesen jelennek meg. Az egységes témakezelés hiánya azt eredményezi, hogy a stratégiai dokumentumok így az intézményfejlesztési tervek szerepe, funkciója, elkészítésének mechanizmusai kitalálatlanok. Az intézményfejlesztési tervek jogszabályban meghatározott célja, funkciója és tartalma lényegesen eltér attól (szűkebben értelmezett), mint ami a valóságban e dokumentumhoz kötődik. Az intézményfejlesztési tervek kidolgozására, elfogadtatására vonatkozóan részletes, de öncélú szabályozást találhatunk. Az elfogadás és az el nem fogadás következményei kidolgozatlanok, a stratégiai tervhez nem kapcsolódnak finanszírozási vagy egyéb jogosultsági mechanizmusok. Az IFT-k ellenőrzésének, számon kérésének rendszere szabályozatlan, ami a tervek megvalósításában várható következetességet minimalizálja az intézményi oldalon. 7
A hét téma együttes értékelésének főbb megállapításai 77 30 6 18 2 7 6 8 KIV3 A hét vizsgálati téma szerinti értékelés 74 74 70 70 69 68 66 64 59 29 58 56 34 29 29 28 52 52 30 51 30 29 20 28 6 27 6 25 23 6 10 10 5 1 13 6 32 5 12 6 8 12 5 19 14 13 15 5 3 3 7 2 5 11 7 12 9 12 8 6 2 10 14 5 2 3 5 6 6 8 6 6 9 4 6 8 4 3 3 6 3 3 3 2 2 6 6 6 6 8 2 3 4 3 3 1 5 4 6 5 6 6 6 5 1 3 F5 KIV1 F1 KUT2 KIV4 F2 KIV2 E2 E1 KUT3 KUT4 F4 F3 KUT1 Főbb megállapítások A vizsgált IFT-k helyzetelemzéseikben saját adatokkal értékelnek, a nemzetközi statisztikák és versenytársakkal való relatív összehasonlítási lehetőségével nem élnek. A stratégiai szemlélet hiányzik több IFT-ből is, miszerint a helyzetértékelés adja az alapját a jövőképnek, céloknak, akcióknak, mutatószámoknak és visszamérésnek. Az IFT-ben nem mindig használták tudatosan a küldetést és a jövőképet, előfordult, hogy nem nevesítették azokat. A legtöbb vizsgált IFT-ben szereplő jövőképből hiányzott a célpozíció és a stratégiai időtáv meghatározása. A helyzetelemzésben megjelenő fejlesztési igények többségére nem reagáltak az IFT-kben megfogalmazott célok. A célokhoz nem tartoztak egységesen definíciók, felelősök, ütemezés és priorizálás. A célok BSC módszertani keretrendszerbe foglalása egy esetben történt meg. A célok és akciók némely esetben nem voltak egyértelműen szétválaszthatóak. Többségében az akciókat hiányosan definiálták, ütemezték és rendeltek hozzá felelősöket. Néhány intézmény a mutatószámok megnevezésén túl tény- és célértékeket is meghatározott, a mutatószámok definiálása és a felelősök megnevezése a legtöbb intézménynél hiányzott. Stratégiai helyzetértékelés Jövőkép Stratégiai célok Stratégiai akciók Stratégiai mutatószámok Stratégiai controlling Stratégia kommunikációja KUT1-4: Kutatóegyetemek KIV1-4: Kiváló egyetemek F1-5: Főiskolák E1-2: Egyéb egyetemek Az intézmények fele szerepeltette az IFT rendszeres felülvizsgálatával kapcsolatos tevékenységeket. A legtöbb intézmény a stratégiai célok rendszeres nyomon követését és azok lebontását nem mutatta be az IFT-ben. A legtöbb intézmény a belső érintettekkel való kommunikációs tevékenységeket mutatta be, a külső érintettekkel kevesebben foglalkoztak. Vezetői összefoglalót kevés, kommunikációs célra szánt rövidített verziót egyetlen intézmény sem készített. 8
Tartalom A projekt célja Az Intézményfejlesztési Tervek elemzése Nemzetközi benchmark Stratégiai módszertani kézikönyv Stratégiai tervezésre vonatkozó ajánlások 9
A tanulmány célja, hogy bemutatásra kerüljenek a stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró nemzeti szabályozási és intézményi gyakorlatok Nemzetközi benchmark országok A tanulmány célja, hogy átfogó bemutatásra kerüljenek a stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró nemzetközi példák: A jó gyakorlatok bemutatása során célunk a hazai gyakorlatra vonatkozó tanulságok, üzenetek azonosítása. Az élenjáró példák köre kiterjed egyrészt a felsőoktatási intézmények stratégiai menedzsment tevékenységét előremutató módon támogató ágazatirányítási és szabályozási nemzeti példákra, másrészt a kiemelkedő stratégia menedzsmenttel rendelkező felsőoktatási intézményekre. Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz. Anglia (Egyesült Királyság) Finnország Hongkong Németország Új-Zéland Nemzetközi benchmark felsőoktatási intézmények University of Manchester University of Helsinki City University of Hongkong Leibniz Universität Hannover Auckland University of Technology 10
A nemzetközi jó gyakorlatok irányítási-szabályozási eszközök helyett fejlesztési eszközöket alkalmaznak Az államok jellemzően olyan finanszírozási rendszert működtetnek, amelyben csak a reális célokat vállaló és azokat hatékonyan teljesítő intézmények lehetnek sikeresek. Az állam olyan felelősséget és hatásköröket telepít az intézmények vezetéséhez, amelyek kellő motivációt teremtenek a stratégiai tervezéshez. Az állam erőforrásokkal, szolgáltatásokkal támogatja az intézmények stratégiai tervezését és megvalósítását Az ágazati irányítás tehát jellemzően nem a stratégiaalkotás kötelezővé tételével, részletes szabályozásával éri el az intézmények stratégiai menedzsment tevékenységének fejlesztését, hanem olyan indirekt eszközökkel, amelyeknek köszönhetően az egyetemeknek, főiskoláknak érdeke és lehetősége van reális terveket előállítani és megvalósítani. 11
Tartalom A projekt célja Az Intézményfejlesztési Tervek elemzése Nemzetközi benchmark Stratégiai módszertani kézikönyv Stratégiai tervezésre vonatkozó ajánlások 12
A módszertani kézikönyv összeállításával segítséget kívánunk nyújtani a felsőoktatási intézményeknek az ismert és releváns stratégiai menedzsment módszertanok megfelelő alkalmazásában A projektszakasz céljai: A felsőoktatási ágazat specifikusságainak megfelelő stratégiaalkotási módszertani gyűjtemény összeállítása, amely alkalmas a későbbi disszeminációra. A bemutatott módszertanok és eszközök étlapként szolgálnak a felsőoktatási intézmények számára. Nem volt cél meghatározni, hogy milyen módszertani elemeket kell a stratégiaalkotás során megjeleníteni. A kézikönyv csupán ajánlásokat tartalmaz, az intézmény döntésétől függ a bemutatott eszközök alkalmazása. 13
BELSŐ KÜLSŐ A bemutatott stratégiaalkotási módszertanokat és eszközöket felsőoktatási relevanciájuk alapján választottuk ki Stratégiai menedzsment racionális megközelítése 1. 2. Stratégiai 3. Helyzetelemzés irányok és célok Stratégia 4. kijelölése lebontása Stratégia nyomonkövetése Makrokörnyezet PEST elemzés Szabályozási környezet Trendelemzés Iparági versenykörnyezet Piac azonosítása és elemzése Szegmentálás, célcsoport Vevői igények felmérése Iparági értéklánc, folyamatmodell Versenytárs benchmarking Versenytárs profilok Porter-féle 5 tényezős modell SWOT Jövőkép kialakítása Stratégiai irányok, opciók Stratégiai célok Intézményi stratégia lebontása Stratégiai akciók Stratégiai mutatószámok Részstratégiák Kari stratégiák Felsővezetői riportok Dashboardok, cockpitek Vevői, szállítói riportok Érintett elemzés Elégedettség felmérés Kompetencia értékelés, VRIO Önértékelés Pénzügyi elemzések Üzleti modell értékelés Problémafa Belső elemzések Termék életciklus GE mátrix Fedezetelemzés Portfolió elemzés Stratégiai céltérkép Teljesítményprizma Funkcionális stratégiák Egyéni célok Egyéni teljesítményért. Balanced Scorecard Logikai keretmátrix Szcenárió tervezés Kék óceán stratégiaalkotás 14 Jelmagyarázat: Átfogó módszertanok Egyedi eszközök
A módszertanokat és eszközöket egységes struktúra mentén mutattuk be, emellett néhány témában további ajánlásokat is tettünk A stratégiai módszertanok és eszközök egységes struktúrája Cél, output: Az alkalmazás javasolt céljai, az alkalmazás során előálló eredmények. Alkalmazási környezet: Az alkalmazás javasolt esetei, feltételei. Fő folyamati lépések, tartalmi elemek: Az alkalmazás módja, lépései, fő tartalmi elemei, becsült időszükséglete. Példa: Illusztratív és lehetőleg szerint felsőoktatási példák bemutatása. Ha szükséges volt, a példákat a fő tartalmi elemekhez kapcsoltuk. Indokolt esetben eltekintettünk a példáktól. Előnyök, korlátok: Az alkalmazás előnyei, hasznai, illetve hátrányai, korlátai. További ajánlások A stratégiaalkotási projekt megtervezése: Előkészítési feladatok, a megvalósítás kockázatai. A stratégia felülvizsgálata: A felülvizsgálat lehetséges okai és tartalma. A stratégiai menedzsmentet támogató informatikai alkalmazások: Stratégiai szoftver megoldások típusai és funkcionalitásuk. Ajánlott szakirodalom: A stratégiai módszertanok és eszközök részletesebb megismerésére szolgáló szakirodalmak. 15
A módszertani kézikönyv összeállításakor a praktikum és a közérthetőség volt a fő alapelv Közérthető, könnyen használható Gyakorlatorientált Felsőoktatásspecifikus Több, mint stratégiaalkotási kézikönyv A módszertanok és eszközök bemutatását a stratégiaalkotási folyamat lépései mentén mutatjuk be. A módszertanokat és eszközöket egységes struktúra mentén mutatjuk be, ez segíti az eligazodást és az összehasonlítást. Csak a megértést támogató mértékben tértünk ki az elméleti háttér ismertetésére. Az alternatív stratégiaalkotási módszertanok esetében csak a korábban bemutatott eszközökhöz kapcsolódó, a felsőoktatás számára releváns elemekre tértünk ki, a módszertan egészének részletekbe menő ismertetésétől eltekintettünk. A módszertanok és eszközök bemutatása a folyamati, tartalmi elemek mellett kitér az eszköz alkalmazásának céljára, az alkalmazási környezetre, egy gyakorlati példa bemutatására, illetve az előnyökre és korlátokra. A módszertanokat és eszközöket gyakorlatorientált magyarázatok és példák felhasználásával mutatjuk be. Minden módszertan és eszköz megértését szemléltető ábrák segítik (összesen 99 ábra található a kézikönyvben). Törekedtünk arra, hogy a módszertanokat és eszközöket felsőoktatás-specifikus magyarázatok és példák felhasználásával mutassuk be. A módszertanok és eszközök bemutatásánál kitértünk arra, milyen esetben és milyen tartalommal lehetséges a felsőoktatási intézményekben való felhasználás, illetve milyen várható előnyei és korlátai vannak az alkalmazásnak. Az egyes szakaszok bevezetőjében kiemeltük a felsőoktatási intézmények körében elterjedt vagy számukra hasznosnak ítélt módszertanokat és eszközöket, illetve ezek alkalmazásának várható eredményeit, pozitív hatásait. A kézikönyv kitér a stratégiaalkotáson túlmutató stratégiai menedzsment tevékenységekre: részstratégiák kialakítása (kari és funkcionális stratégiák kialakítása); az egyéni teljesítményértékelés kapcsolódása a stratégiai célokhoz; a stratégia nyomonkövetése, stratégiai riportok; a stratégiaalkotási projekt megtervezése; a stratégia felülvizsgálata; a stratégiai menedzsmentet támogató informatikai alkalmazások. 16
Szegmentálás, célcsoport képzés Szegmentálás célja A piacok szegmentumokra való felosztásával a felsőoktatási intézmények tudatosabban közelíthetnek vevőik irányába és a kiválasztott célcsoport növeli a stratégiai fókuszt. 17
Értéklánc és folyamatmodell Az iparági értéklánc vizsgálat célja, hogy az intézmény feltérképezze saját iparágán és intézményén belül a vevők számára értékteremtő tevékenységek láncolatát, és ezek átfogó elemzésén keresztül azonosítsa az alapvető elsődleges folyamatokat. 18
Porter 5 tényezős modellje Versenytársak közötti versengést befolyásoló tényezők Versenytársak száma, mérete, elhelyezkedése Képzési portfóliók, tartalmak közötti különbségek Intézmény, márka ismertsége Piaci koncentráció Állami finanszírozás rendszere A szállítók alkupozíciója Szállítók alkupozíciójának tényezői: Középiskolák Végzett hallgatók felkészítése Képzési együttműködések Saját felsőfokú képzések indítása Az új belépők általi fenyegetés Versengés s már működő versenytársak között A helyettesítő termékek vagy szolgáltatások általi fenyegetés Új belépők piacra lépési fenyegetésének tényezői Le nem fedett/újonnan megjelenő/bővülő képzési igények Akkreditációs szabályok Új képzési formák megjelenése Változó szabályozási/finanszírozási rendszer A vevők alkupozíciója Helyettesítők fenyegetésének tényezői Online és távoktatásos képzések térnyerése Alternatív képzési formák (pl. vállalatok in-house képzési programjai) Vevők alkupozíciójának tényezői: Hallgatók Demográfiai trendek Előképzettség, felkészültség szintje Hallgatók mobilitási hajlandósága (belföldi, nemzetközi) Felvételi rendszer következményei (felvételi esélyek, megoszlás) Szabályozó szervek Költségvetési pozíciók Európai szintű döntések, szabályozások, jogforrások Felsőoktatás jogszabályi környezet Államháztartási, működési szabályok Porter 5 tényezős iparági elemzési eszközének lényege, hogy az iparágat befolyásoló öt meghatározó tényező elemzésén keresztül az adott iparág jövedelmezőségével kapcsolatos következtetéseket lehessen levonni. 19
Benchmark elemzés A versenytárs benchmarking célja, hogy a meghatározott szempontok szerint kiválasztott benchmark körben összehasonlításra kerüljenek folyamatok vagy teljesítmények, ami segítheti a fejlesztési pontok és a legjobb gyakorlat azonosítását is. 20
Versenytárs elemzés, versenytárs profilok A versenytársak elemzése és vizsgálata alapján egységes struktúrában összehasonlíthatóvá válnak az intézmények, ami segítséget nyújthat a versenyelőnyök és hátrányok azonosításához. 21
Belső erőforrások és képességek értékelése Típus Kompetenciák Értékes? Ritka? Másolása költséges? Kihasználását a szervezet elősegíti? Értékelés Pénzügyi erőforrások Pályázati támogatások 4 3 4 5 Alapvető kompetencia Pénzügyi stabilitás 3 3 5 4 Alapvető kompetencia Tárgyi erőforrások Technológiai erőforrások Informatikai rendszerek, adatbázisok 5 3 2 4 Fizikai infrastruktúra 3 2 4 4 VIR rendszer 3 2 3 3 Minőségirányítási rendszer 3 2 3 4 Nem alapvető kompetencia, de erősség és megkülönböztető képesség Nem alapvető kompetencia, de erősség Nem alapvető kompetencia, de erősség Nem alapvető kompetencia, de erősség Piaci pozíció Népszerűség 5 3 4 3 Alapvető kompetencia Társadalmi-gazdasági kapcsolatok 4 3 4 4 Alapvető kompetencia Képzési portfolió 4 2 3 3 Nem alapvető kompetencia, de erősség Szervezeti képességek Emberi erőforrások Szervezeti stabilitás 3 3 4 4 Alapvető kompetencia Innovációs képesség 4 3 3 2 Nem alapvető kompetencia, de erősség és megkülönböztető képesség Munkatársi elkötelezettség 5 3 4 3 Alapvető kompetencia Kooperatív szervezeti kultúra 4 3 4 4 Alapvető kompetencia Szakmai kompetenciák 5 3 4 5 Alapvető kompetencia A VRIO modell a szervezet erőforrásainak és képességeinek szisztematikus elemzésével felhívja a szervezet figyelmét azokra a kompetenciákra, amelyek a stratégia szempontjából és a versenytársakhoz viszonyítva kulcsfontosságúak. 22
Problémafa, problémák ok-okozati összefüggésének feltárása Kevés a kutatásból származó bevétel PROBLÉMA Nem érkeznek vállalati megbízások 1. Miért? Nem ismerik kapacitásainkat, képességeinket 2. Miért? Nem keressük őket, nem mutatjuk be nekik 3. Miért? 4. Miért? 5. Miért? MEGOLDÁS A kutatók, kutatásszervezők nincsenek motiválva a bevételszerzésre A teljesítményértékelési, bérezési rendszerben nem szempont a forrásbevonás K+F megbízásokban és ezek megszerzésében való közreműködést be kell építeni az érdekeltségi rendszerbe A probléma gyökér oka A problémafa kifejtéséhez használt 5 Miért? módszer a valós problémák gyökerét keresi meg, majd az ezekre adott válaszokkal inputot szolgáltat a stratégiai célok és akciók kijelöléséhez. 23
Stratégiai irányok kijelölése opciós táblával Stratégiai téma OPCIÓK Szervezeti önállóság Önállóság megőrzése Külső körülmények által vezérelt integráció Önként vállalt integráció Földrajzi fókusz Jász-Nagykun- Szolnok megye Észak-Alföldi régió Alföldi térségek Kelet- Magyarország Magyarország Nemzetközi Képzésfejlesztés jellege Meglévő képzések tartalomfejlesztése Meglévő területeken új képzések indítása Unikális Népszerű Új területeken új képzések indítása Unikális Népszerű Költségtérítéses képzések árazási stratégiája Költségalapú Versenytárs alapú Piaci alapú Vevői érték alapú K+F tevékenység célcsoportja KKV-k Nagyvállalatok Önkormányzatok Egyéb közigazgatási szervek A stratégiai irányok kijelölésének egyik módja az opciós tábla alkalmazása. Stratégiai témánként a lehetséges választási opciók végiggondolásával, majd kiválasztásával az intézményekben tudatosul, hogy a stratégia a választásokról is szól. 24
Stratégiai céltérkép A stratégiai térkép a stratégiai célok összefoglaló ábrája, amely megjeleníti célok közötti összefüggéseket, a hierarchiabeli elhelyezkedéseket és legfontosabb témákat. A stratégia egylapos összefoglalójaként kommunikációra is alkalmazható. 25
Stratégiai akciólap Kód: 7. Akció neve: Kutatás-fejlesztési és innovációs tevékenységek feltételrendszerének javítása Akció célja Akció leírása Stratégiai cél A saját bevételek növelése a K+F+I tevékenység kiterjesztésével. Alkalmazott kutatási tevékenységek felmérése képzési szakonként. Laborok, tanműhelyek eszközellátottságának felmérése, a K+F+I tevékenységek kiajánlási lehetőségeinek szempontjából. 1. Az intézmény bevételeinek növelése 2. Az intézmény pénzügyi stabilitásának biztosítása 3. Fejlesztésorientált gazdálkodás megteremtése 4. Hatékony működés kialakítása Kezdési idő Befejezési határidő Felelős Erőforrásigény Prioritás 2011.10. 01. 2012.06.30. Kutatás-fejlesztési igazgató 150 nap Kiemelt Feladatok 1. Kutatás-fejlesztési és innovációs tevékenységek folyamatainak átvilágítása, fejlesztése 2. Kapacitások felmérése (Tudástérkép és kapacitástérkép kialakítása) 3. Helyi és regionális K+F+I igények felmérése 4. K+F+I szolgáltatásokkal kapcsolatos kínálati piacelemzés 5. Intézményi inkubációs környezet kialakítása 6. Innovációs Alap kialakítása 7. Hasznosítási stratégia (vagyonkezelés) kialakítása Felelős Erőforrásigény Kutatásfejlesztési csoportvezető Kutatásfejlesztési csoportvezető Kutatásfejlesztési csoportvezető Kutatásfejlesztési csoportvezető Kutatásfejlesztési igazgató Kezdési idő Befejezési határidő Résztvevők 2011.10.01. 2012.06.30. Tanszékvezetők 30 nap 2011.10.01. 2012.06.30. Tanszékvezetők 20 nap 2011.10.01. 2012.06.30. Marketing csoportvezető, Tanszékvezetők 30 nap 2011.10.01. 2012.06.30. Tanszékvezetők 20 nap 2011.10.01. 2012.06.30. Gazdasági igazgató 2011.10.01. 2012.06.30. Kutatásfejlesztési igazgató 2011.10.01. 2012.06.30. Gazdasági igazgató Szakfelelősök, Kutatás-fejlesztési csoportvezető Gazdasági igazgató 30 nap 10 nap 10 nap Eredmény Működő intézményi folyamatok Kapacitás problémák feltárása kezelése Regionális K+F tevékenységek igényeinek ismerete Saját lehetőségek, versenytársak Új kutatási tevékenységek Felhasználás szabályozottsága Hasznosítási feltételek megteremetése A stratégiai akciólap a stratégia megvalósulását támogató intézkedéssorozatok (akciók) strukturált leírása. Tartalmazza a legfontosabb adatokat: akció célja, felelőse, támogatott stratégiai cél, befejezés határideje, feladatok, résztvevők, eredmények. 26
Stratégia lebontása Intézményi stratégia Oktatás K+F Szolgáltatás Kar 1 Kari stratégiák Kar 2 Kar 3 Funkcionális stratégiák Marketing Informatika Humán erőforrás Infrastruktúra A stratégiaalkotásnak három szinten javasolt megvalósulnia: intézményi, kari és funkcionális szinten. Az intézményi és a kari stratégiáknak le kell fedniük az oktatási, K+F és a szolgáltatások témáját egyaránt. 27
Tartalom Az IFUA Horváth & Partners Kft. bemutatása A projekt célja A projekt fázisai Az Intézményfejlesztési Tervek Nemzetközi benchmark Stratégiai módszertani kézikönyv Stratégiai tervezésre vonatkozó ajánlások 28
A projektszakasz célja a felsőoktatási stratégiaalkotás szabályozásának koncepcionális megalapozása volt A projektszakasz céljai: Az intézmények stratégiai tervezési és megvalósítási képességeinek fejlesztését szem előtt tartó szabályozási környezet megalapozása Az intézményi stratégiai tervezési folyamatok ágazati szempontú befolyásolhatóságának vizsgálata Javaslatok megfogalmazása a stratégiai tervezés szabályozási alapelveire és elemeire vonatkozóan 29
A stratégiai tervezés lehetséges funkciói eltérő értelmezést nyernek az intézmény és a fenntartó-finanszírozó állam megközelítésében Intézményi értelmezés Kijelöli a szervezet a célpozícióját abban a szektorban/piacon, amelyben tevékenykedik. Segít a szervezetet, a szervezeti egységeket és a munkatársakat elérendő céljainak kijelölésében. Meghatározza azokat a lehetséges területeket, amelyekkel a szervezet nem foglalkozik. Meghatározza az erőforrások felhasználásának legfontosabb területeit. Segít a fejlesztési források hatékony felhasználásában. Segít végiggondolni és megtervezni azokat a tevékenységeket, amelyek a célok eléréséhez szükségesek. Segít a feladatok és a szervezeti egységek, munkatársak összerendelésében. Segít a munkatársak, vezetők motiválásában, hozzájárul a szervezeti azonosulás növeléséhez. Fenntartó-finanszírozó állami értelmezés Ellenőrizhetővé válhat a fenntartott intézmények cél- és tevékenységrendszere, megítélhető működésük sikeressége. Lehetővé válhat az intézmények teljesítményéhez (output, outcome) kapcsolódó finanszírozás. A célok és a feladatok tükrében tervezhetővé és kontrollálhatóvá válhatnak az erőforrások. Az intézményi stratégiákból megtervezhető az ágazati szintű erőforrás-elosztás/ -fejlesztés. Az intézményi stratégiákból kialakítható egy ágazati stratégia (bottom-up). Az ágazati stratégia megvalósításának lebontását segíthetik az intézményi tervek (top-down). Eszközt jelenthet az intézmények állami forrásokért való versenyeztetéséhez. Segítheti az állami vagyonnal kapcsolatos eredményes gazdálkodást. Az ágazati funkciók önmagukban értelmetlenek, azaz kizárólag akkor állíthatóak elő és használhatóak ki, ha az intézményi oldalon releváns/adekvát stratégiai tervezési és megvalósítási folyamatok mennek végbe. 30
A lehetséges állami megközelítések függvényében két javaslatot fogalmaztunk meg A szabályozás kizárólag a stratégiai tervezési folyamatok szakmai, módszertani támogatásával kapcsolatos feladatok azonosítására, a felelős szakmai szervezetek kijelölésére és a támogató szolgáltatások megnevezésére terjed ki. Az intézmények stratégiai tervezési és megvalósítási képességének fejlesztését priorizáló fenntartói attitűd Minimális szabályozási igény IFUA javaslat Intézményi stratégiai tervezési tevékenység szabályozása Az intézmények stratégiai tervezési eszközökkel történő irányítását priorizáló attitűd A szabályozás részletesen kitér a tervek funkcionalitására, elkészítési folyamataira, felelőseire, az ehhez biztosított állami támogatásokra, a kontroll és az ellenőrzés mechanizmusaira, valamint a következményekre. Jelentős szabályozási igény Alternatív javaslat 31
Amennyiben az állam irányítási, finanszírozási, ellenőrzési funkciókra kívánja felhasználni az intézmények stratégiai terveit, úgy az alábbi alapvetéseket javasoljuk Ágazati motiváció meghatározásának alapelvei A szabályozás technikájának alapelvei A szabályozás tartalmával kapcsolatos alapvetések A felhasználási célok a stratégia megvalósításához kapcsolódjanak (ne a meglétéhez). A felhasználási célok jelentsenek valódi tétet az intézmények számára. A felhasználási célok ne ütközzenek az intézményi motivációkkal. A motivációs szintet elérő, de a működést nem veszélyeztető mértékben tartalmazzon finanszírozási konzekvenciákat. A felhasználási célok legyenek egyértelműek mindenki számára. A stratégiai tervezés önmaga jogán, összefüggéseiben, önálló jogszabályi helyen szerepeljen, ne eltérő témák kapcsolódó részeként. Törvényi, rendeleti szinten csak a legfontosabb keretek jelenjenek meg, a részletes folyamatok kialakítása a szabályozás helyett alacsonyabb/más eszközökkel történjen. Tartalmi, módszertani, strukturális kérdéseket ne érintsen a szabályozás. Ezekben javasolt meghagyni az intézmények döntési/alkotási szabadságát, illetve felelősségét. A szabályozás tartalmazza: A stratégiai tervezés konkrét felhasználási céljainak meghatározását. A stratégiai tervezés lényeges folyamatainak meghatározását A stratégiai tervezéshez biztosított támogatások meghatározását. A stratégiai tervek megvalósítására vonatkozó monitoring tevékenység kereteinek rögzítését A stratégiai tervezéshez és megvalósításhoz kapcsolódó következményeket. 32