Tárgyszavak: információs rendszerek; kisvállalatok; rendszeralkalmazások; modellek.

Hasonló dokumentumok
Innováció és stratégia. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Tárgyszavak: alkalmazás; e-business; e-kereskedelem; EU; információtechnika; trend. E-business az Európai Unióban: az e-business jelentés

A KÖZLEKEDÉSHÁLÓZATI RENDSZER SZEREPE A BUDAPESTI AGGLOMERÁCIÓ KIS- ÉS KÖZÉPVÁROSAINAK TERÜLETI FEJLŐDÉSÉBEN

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Információs technológiák integrálása a marketingfolyamatokba

Jogi és menedzsment ismeretek

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA

SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK

Tételsor 1. tétel

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem beépítése az oktatásba

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

HU Egyesülve a sokféleségben HU A8-0156/153. Módosítás. Isabella Adinolfi, Rosa D'Amato, Rolandas Paksas az EFDD képviselőcsoport nevében

Tárgyszavak: többcsatornás értékesítés; marketing-mix; vásárlói elégedettség.


Mit tehet az állam az informatikus képzés ösztönzéséért? Dr. Kelemen Csaba főosztályvezető március 19.

A K+F+I forrásai között

Gazdaságfejlesztési prioritás munkaközi változat Tóth Milán Program menedzser Közép-Dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája

A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében

MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés

A HAZAI KÖZÉPVÁLLALATI SZEKTOR JÖVŐKÉPE HÁROM VÁROSTÉRSÉGBEN. Horeczki Réka. Dualitások a regionális tudományban XV.

Vállalati versenyképesség és állami költségvetés

Földrajzilag egymáshoz közel elhelyezkedő vállalkozások alkotják Gazdasági és nem közigazgatási régió

Élelmiszer-stratégia Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

IBS Development Nonprofit Kft Május 30.

Milyen változások várhatóak az Uniós források felhasználásával kapcsolatban

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék

GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

A vállalkozások pénzügyi döntései

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések

Ágazati és intézményi szinten meglévő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása Új-Zéland

Hosszabb távra tervező és innovatívabb családi vállalkozások? Egy empirikus vizsgálat tapasztalatai

Hazai és nemzetközi lehetőségek KKV-k számára

Kkv-beruházások: kitarthat még a cégek lendülete

VERSENYKÉPES KÖZÉP-MAGYARORSZÁG GAZDASÁGFEJLESZTÉSI OPERATÍV PROGRAM ÉVES FEJLESZTÉSI KERET MÓDOSÍTÁSA (VEKOP)

Dr. FEHÉR PÉTER Magyarországi szervezetek digitális transzformációja számokban - Tények és 1trendek

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI

Mit nyújt a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program a vállalkozásoknak között

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III

Magyarország-Szlovákia Határon Átnyúló Együttműködési Program OKTÓBER 17.

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

A Magyar Halgazdálkodási Technológiafejlesztési Platform múltja, jelene és jövője -eredmények, kihívások, feladatok-

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

A HAKI szolgáltatásai az EHA fejlesztések tervezéséhez és megvalósításához

IV.1. A pedagógiai munka ellenőrzése és értékelése IV.1.1. A Szakközépiskolában folyó szakmai munka belső ellenőrzésének célja IV.1.2.

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség

ÜZLETFEJLESZTÉSI MENEDZSER SZAKIRÁNYÚ TOVÁBBKÉPZÉS

A magyar vállalkozások innovációs és K+F tevékenysége

A duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése

Melyik vállalatok nőnek gyorsan békés időkben és válságban? Muraközy Balázs MTA KRTK KTI Közgazdász Vándorgyűlés, Gyula, 2013

Budapest, Február 7-9. Dr. Lengyel Márton Heller Farkas Főiskola, Budapest

EGYEDI, ADAPTÁLHATÓ UNIVERZÁLIS KARTÁMASZ KIFEJLESZTÉSE AZ ARMSTER TERMÉKCSALÁD BŐVÍTÉSÉVEL GINOP

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal

DIGITÁLIS GAZDASÁG LAUFER TAMÁS

NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE. 8. számú napirendi pont /2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT

gfejlesztési si Konferencia

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

A kertészeti ágazat helyzete és szerepe az agrárszektorban

Módszertan a K+F adókedvezmények érvényesítéséhez

Pénzügyi és Számviteli Intézet intézetvezető: Prof. Dr. Vigvári András CSc. Számvitel Intézeti Tanszék

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó

Előttem az utódom -avagy vállalkozói generációváltás problémái. Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Kereskedelmi és Iparkamara Cégvezetők klubja

Vizsgálati szempontsor a január 5-ei műhelymunka alapján

OPPONENSI VÉLEMÉNY. Nagy Gábor: A környezettudatos vállalati működés indikátorai és ösztönzői című PhD értekezéséről és annak téziseiről

Felsőoktatás-fejlesztés a K+F

I 3 SME Kisvállalkozások innovációs technikáinak nemzetközi vizsgálata. Borkovits Balázs DDRFÜ Nonprofit Kft. Pécs,

Összeállította: Sallai András. Minőség

A, B, C, D, E a vállalat vizsgált termékei

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, május 30.

A kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései. Zöldi Irma VITUKI Kht.

Rádióspektrum Stratégia Október 12. Tapolca

Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései. Nemesi Pál CSMKIK elnök június 26.

A PASSZÍV HÁZAKHOZ IS MEGFELELŐ 8 LÉGKAMRÁS NYÍLÁSZÁRÓK GYÁRTÁSÁHOZ SZÜKSÉGES TECHNOLÓGIAI INNOVÁCIÓ A LIMAKER KFT-NÉL

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája

AZ INNOVÁCIÓ VÉDELME ÜZLETI TITKOK ÉS SZABADALMAK RÉVÉN: AZ EURÓPAI UNIÓS CÉGEK SZÁMÁRA MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Az IKT-platformok együttműködése és szerepvállalása. Pataricza András(BME MIT),

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv

Innovációtranszfer az egészségügyben, a kórház/klinika és a vállalkozás között

Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag

A TANTÁRGY ADATLAPJA

Beruházási pályázati lehetőségek Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Budapest. A CluStrat projekt pilotjainak bemutatása. Nemzeti Szakpolitikai Párbeszéd. Ruga Eszter nemzetközi projektmenedzser

PortfoLion Kockázati Tőkealap-kezelő Zrt. OTP Kockázati Tőke Alap I.

Új idők új dalai? Adaptáció és fogadókészség az IKTeszközök. vidéken. Csótó Mihály

Az agrár-informatikai fejlesztések ágazati kihívásai az EU finanszírozás tükrében. Előadók: Dr. Mezőszentgyörgyi Dávid és Kaszás Zoltán

A HÁROM SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSI JELLEMZŐI 1. Bevezető

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Versenyképes Közép-Magyarország Operatív Program (VEKOP)

Vállalkozásfejlesztési Program

Átírás:

MENEDZSMENT ÉS INFORMATIKA Kisvállalati információs rendszerek alkalmazása Az információs technika alkalmazásáról kevés ismeretünk van a kisvállalatok esetében. E hiányt enyhítik az alábbiak, amelyek szerzői két kisvállalati információs rendszer kialakítására vonatkozó modellt ismertetnek. Az egyik Storey 1994-ben, a másik Levy 2001-ben ajánlott modellje. Tárgyszavak: információs rendszerek; kisvállalatok; rendszeralkalmazások; modellek. A LEVY-FÉLE STRATÉGIAI MODELL A vállalatok inkább alkalmaznak információs rendszereket (a továbbiakban IR) és információs technológiákat (a továbbiakban IT) tervezett stratégiai változásaik előmozdítására, mint a kisvállalatok. Ez utóbbiak inkább költségtakarékossági célokból döntenek az IRalkalmazása mellett. A kisvállalatoknak ajánlott információs rendszerek kialakítása vonatkozóan figyelemre méltó modell született 2001-ben, az ún. Levy-modell. E modell alapja az, hogy a kisvállalatok stratégiai célja vagy a versenyképesség növelése, vagy a növelése. Az 1. ábra négyféle lehetséges kisvállalati stratégiai fejlődési modellt mutat be mátrix-formában. A mátrix négy mezőjéhez négy különböző kisvállalati stratégia tartozik. koordinálás innováció stratégiai cél a hatékonyság együttműködés stratégiai cél a versenyképesség növekedése 1. ábra Kisvállalati stratégiai forgatókönyvek BME OMIKK Korszerű vezetés, 2003/2. 3

A hatékonyság mezője a kisvállalatok induló helyzetét jelenti, amelyben IR-t csak egyszerű számlázásra, szövegszerkesztésre használnak. Az egyeztetési (koordinálási) mezőhöz növekedési stratégia tartozik; ehhez már a fogyasztók nyilvántartását szolgáló adatbázisokat is felhasználják. Mind a hatékonysági, mind az egyeztetési mező stratégiai céljait követő kisvállalatok költségcsökkentésre és hatékony ügyintézésre törekednek, amikor IR-alkalmazás mellett döntenek. Az együttműködési stratégia lényege, hogy a kisvállalat összhangra törekszik saját tervezése, vezetése és a fontosabb vevői között, ennek a célnak rendeli alá információs rendszerét. Az innovációs stratégiához már aktív IR/IT-alkalmazás tartozik. Az e stratégia jegyében működő kisvállalatoknak a környezet versenykörülményei kihívást jelentenek és a versenyben az IT-alkalmazás hasznos segédeszközük. Pl. növekedési stratégia esetén hasznos eszközül szolgálhat az internet, amely újabb vevők megszerzését biztosíthatja. A Levy-modell a kisvállalatok jó teljesítményét az IR-rendszerek és a cég stratégiája megfelelő illeszkedésének tulajdonítja. Ez azt jelenti, hogy ha egy cég stratégiája változik (ha pl. a cég a hatékonysági mezőből az együttműködési stratégiához tartozó mezőbe tart), akkor e kisvállalatnál elengedhetetlen az IR-rendszer bővítése, fejlesztése. A STOREY-FÉLE NÖVEKEDÉSI-MODELL E modell alapja az a feltételezés, hogy a kisvállalatok növekedésének öt fázisa van, és a különböző fázisokhoz különböző IR-ek tartoznak. 1. fázis.: Létezés. E fázisban a kisvállalat tulajdonosa kevés alkalmazottal, világos üzleti elképzeléssel önmaga vezeti vállalatát. 2. fázis. Talpon maradás. Az előzőhöz képest megnövekedett kisvállalat még mindig egyszerű szervezettel működik; vagyonát kevés, de megszokott vevőjének konkrét rendelései teljesítésére és az ahhoz szükséges berendezések beszerzésére fordítja. 3. fázis. Siker. E fázisban a kisvállalatnak már megalapozott vevőköre van; megindul a növekedés útján; tervezési rendszere és megvalósítási módszerei a növekedési stratégiát szolgálják. Beruházásokat eszközöl, ezek körében információs rendszerét is fejleszti. 4. fázis. Gyors növekedés. A kedvező növekedés a nyereséget is fokozza; az eszközállomány tovább bővíthető. A kisvállalat információs rendszere már komplex vezetési feladatokat is kiszolgál. 5. fázis. Érett kor. A kisvállalat e korszakában már elválik a tulajdonosi és a menedzseri funkció. Veszélyként jelentkezik, hogy csökken a vállalat innovációs készsége, a vállalat merevvé válhat. Bármely fázisban tart is a kisvállalat, tervezési rendszerének mindig a következő, a jövőben aktuálissá váló fázisra kell vonatkoznia. 4 BME OMIKK Korszerű vezetés, 2003/2.

A kisvállalatok sikerforrásai finanszírozáshoz, személyi politikához, szervezeti és üzleti megoldásokhoz kapcsolódnak. Meghatározóak a tulajdonos személyiségjegyei. A sikeres tulajdonos személyiségjegyei: üzleti célirányosság, működési gyakorlat, jó vezetőkészség, stratégiai szemlélet. Mindazonáltal nem minden egyes fázisban szükségszerűek a felsorolt személyiségjegyek; pl. ha a vállalat már a növekedési fázisban van, akkor már nincs jelentősége a tulajdonos működési gyakorlatának, hiszen ekkorra már rendszerint elválik egymástól a vezetési és a tulajdonosi funkció. A KISVÁLLALATI NÖVEKEDÉS TÉNYEZŐI Több kutató is vizsgálta már a kisvállalatok beruházási gyakorlatát, növekedésének jellegzetességeit. Megállapításaik szerint sok kisvállalat nem is kíván növekedni; többségük nem rendelkezik semmiféle IR-rel, amit elégtelen pénzellátottságuk is indokol. Érdekes, hogy a kisvállalati tulajdonosok kevésbé igénylik a növekedést, mint a vezető beosztású fizetett alkalmazottak. A kisvállalati növekedésben meghatározó a versenyhelyzet. A intenzív versenykörülmények visszaszorítják a növekedési szándékot, márcsak a kisvállalat piaci részaránya miatt is. Korlátozza a kisvállalat növekedését az is, ha a vezetőség túl kicsi, túl elfoglalt, vagy nincs kellő tudása, ill. gyakorlata. A fiatal, a közelmúltban indult vállalatok gyorsabban növekednek; az ágazati hovatartozás is, a földrajzi elhelyezkedés is meghatározza a növekedés lehetőségeit. Ösztönző hatással van a növekedésre, ha a kisvállalat új termékkel vagy ígéretes új technológiával jelenik meg a piacon. Bőséges szakirodalom és sokféle elmélet bizonyítja azt, hogy a kisvállalatok növekedését igen sokféle hatás, tényező befolyásolja. KUTATÁSI MÓDSZEREK ÉS EREDMÉNYEK Egyes kutatók 1995 és 2000 között Nagy-Britannia középnyugati részén, 43 kisvállalat felmérését, vizsgálatát ejtették meg. A vizsgálatok során a Levy-modellt alkalmazták a vállalatok növekedési stratégiájának megállapítására, és azt vizsgálták, hogy a vállalatok adott stratégiai pozíciójukban milyen IR-t alkalmaznak. Az 1. és 2. táblázat a vizsgált kisvállalatok méreteinek és iparági hovatartozásának megoszlását mutatja be. Az elvégzett esettanulmányok egyenkénti időtartama vállalatonként kb. egy hét volt, a vezetőkkel lefolytatott interjúk időtartama 1 2 óra. Az interjúk során információkat szereztek a kisvállalat múltja, üzleti kapcsolatai, kialakult rendszerei, alkalmazottai, céljai, stratégiái felől, továbbá megismerték azt, hogy a vállalatoknál az információs rendszerek alkalmazásának milyen múltja, jelene és tervezett jövője van. A 2. ábra a már ismertetett mátrixban mutatja be, hogy milyen információs rendszereket alkalmaznak a kisvállalatok különböző stratégiájukhoz tartozóan. A 3. ábra az utolsó öt évben végbement stratégiai változásokat mutatja be, a mezőkben szereplő számok a kisvállalatok számát jelzik. BME OMIKK Korszerű vezetés, 2003/2. 5

1. táblázat Az esettanulmányokban vizsgált vállalatok méretei 2. táblázat A tanulmányban vizsgált vállalatok ágazati megoszlása A kisvállalat mérete A vállalatok száma Ágazat A vállalatok száma 0 9 alkalmazott 10 99 alkalmazott 100 499 alkalmazott 29 7 Feldolgozóipar Nagy- és kiskereskedelem Üzleti szolgáltatások Jóléti szolgáltatások és közhivatalok 11 10 12 9 stratégiai cél a koordinálás vevői adatbázisok innováció vevői adatbázisok, e-mail, e-kereskedelem számítógép-programok pl. MRP EDI CIM számlázás teljesítménymérés, számítógép-programok pl. MRP EDI hatékonyság együttműködés stratégiai cél a versenyképesség növelése 2. ábra Kisvállalati információs rendszer alkalmazások BME OMIKK Korszerű vezetés, 2003/2.

0 17 1 37 0 18 7 a versenyképesség növelése öt évvel ezelőtti stratégiai helyzet a versenyképesség növelése mai stratégiai helyzet 3. ábra Kisvállalati versenyhelyzetek változása öt év alatt Többféle növekedési stratégia ismeretes, a kisvállalatok különböző utakon juthatnak el jelen helyzetükből a kívánt jövőbeni helyzetbe. A növekedés módját többek között meghatározza a stratégiai cél, ill. az is, hogy a kisvállalat milyen ágazatban működik. A vizsgálatok feltárták azt is, hogy sok kisvállalat mindössze egyetlen elmozdulást végez, az alaphatékonysági mezőből az együttműködési mezőbe igyekszik. Ezekre az esetekre az jellemző, hogy a kisvállalati tulajdonos meg kívánja tartani saját kezében az üzletmenet teljes ellenőrzését és meglevő piacain elért pozícióját. Ez lényegében túlélési stratégia; ennek megvalósításához a kisvállalatok csak a legszükségesebb IS-alkalmazást tartják megvalósítandónak. A növekedés volt az elsődleges stratégiai cél 43-ból 17 kisvállalatnál. Ezeknél a vállalatoknál törekedtek IR-alkalmazásra. Ebben gyakran szerepet játszott a tulajdonos ez irányú érdeklődése, ill. ambíciója is, valamint más vállalatok példájának a követése is. Három kisvállalat kimondottan innovációra törekedett. Ezeknél a vállalatoknál a tulajdonos az információs technológiát a változás hatékony eszközének tartotta. A tulajdonos ez irányú érdeklődése egyébként is mértékben meghatározza a kisvállalati információs rendszerek alkalmazását. A vizsgálatok megerősítették a szakirodalmi modellek alkalmazhatóságát, a kisvállalati IR- és IT-alkalmazások sokféleségét. (Huszti Vera) Levy, M.; Powell, P.; Yetton, P.: The dynamics of SME information systems. = Small Business Economics, 19.k. 4. sz. 2002. dec. p. 341 354. Hemphill, T. A.: Information technology and innovation policy in the Bush era. = Business Horizons, 45. k. 1. sz. 2000. jan. febr. p. 29 34. BME OMIKK Korszerű vezetés, 2003/2. 7