Hitelkockázat kezelés a történet A hitelkockázat-kezelési funkció fejlődése a MET Csoportban 2015 November 11
MET Csoport számokban ERŐTELJES NEMZETKÖZI JELENLÉT 10 országban leányvállalatokkal TOVÁBBI TÉNYEK 14 európai trading hub-ban Különböző áruk: földgáz, olaj, olajtermék, áram, LNG, LPG 19 nemzeti gázpiacon EGYEDÜLÁLLÓ HELYZET A KÖZÉP-KELET EURÓPAI RÉGIÓBAN Nemzetközi eszközpozíciók sikeres integrációja Kiemelkedő piacismeret a közép-kelet európai és a volt szovjet tagköztársaságok területén Jelentős méretű és stabil finanszírozási háttér Reálopciók alkalmazása a meglévő eszközportfolió felhasználásával Motivált és kiváló szakmai vezetés és alkalmazottak Jövedelmezőség és sikeres növekedési stratégia 300+ munkavállaló VEZETŐ közép-kelet európai gázpiacokon 13+ milliárd m3 földgáz 2 d új országban nyitott leányvállalatok száma 2015-ben 1
MET Csoport részvényesi és vállalati struktúra VÁLLALATI STRUKTÚRA TULAJDONOSI STRUKTÚRA 40% MOL Csoport Olaj és gáz 10% MET Csoport menedzsment 50% Magánbefektetők TULAJDONOSI HÁTTÉR VÁLTOZÁSA 2007: MOL Energiakereskedő Kft. ( MET ) alapítása, mint 100% MOL Csoport vállalat, a belső igények kezelésére 2009: 50% Normeston Trading Ltd. tulajdonszerzés és konszenzusos irányítás 2012: Normeston Trading Ltd. Értékesíti tulajdonrészét az RP Explorer Liquid Fund részére; a MOL további 10%-ot értékesít egy új menedzsment vállalat részére (MET ManCo AG) Minden átalakulási lépés a növekedési stratégia megvalósítása érdekében történik 2
A hitelkockázat kezelés fejlődése a kezdetek A hitelkockázat kezelés kérdése egyidős a vállalattal, még ha nem is találta meg a helyét elsőre. Az induló vállalkozások esetében, így az akkori MOL Energiakereskedő Kft., majd később Zrt. esetében is az alábbi jelenségekkel kellett szembenézni: ERŐTELJES ANYAVÁLLALATI GYÖKEREK, AZAZ A MOL HATÁSA Nem nulláról kell indulni Gyorsan felépül az üzlet és nem nyomja el a funkcionális területek fejlesztése Egy induló kisvállalat igényei különböznek egy fejlett regionális nagyvállalatétől Nagy és indokolatlan terhet jelenthet az adminisztrációs igény A csalódottság ellenállást válthat ki a későbbiekben is a hasonló funkciókkal kapcsolatosan ELSŐ AKADÁLY: KÜLFÖLDI LEÁNYVÁLLALAT, ÚJ TEREP Meg kell ismerni az adott piac jellemzőit és logikáját Valóban ismeretlen partnerek jönnek, megbízható folyamatokra van szükség A kis portfolióméret miatt még mindig az egyéni ad hoc megoldások dominálnak Nem homogén a megalapozó információs bázis, nehezen rendszerezhető eredmények Nem feltétlenül ültethető át egy másik piacra kialakított gyakorlat 3
A hitelkockázat kezelés fejlődése a fejlődés állomásai A növekedéssel, főként a földrajzi terjeszkedéssel, tovább élesedtek a piacok különbözőségéből adódó problémák, a reorganizáció és a csoportszemlélet kialakítása pedig elodázhatatlanná tette az önálló funkció kilakítását és tudatos alkalmazását. MÁSODIK AKADÁLY: CSOPORTSZEMLÉLET A CSOPORTOKKAL SZEMBEN A csoportszemlélet már a teljes vállalati profilt veszi figyelembe és belül egyfajta rugalmasságot teremt Megjelenik az igény arra, hogy a partnerek esetében a csoportszintű kitettség kerüljön a fókuszba Nagyon hosszú módszertani vita, lassan kialakuló adatbázis, órisái csoporton belüli koordinációs igény A leányvállalatok között versenyt alakul ki a limitekért, amelyben rendre vannak vesztesek is Belső kommunikációs fejlődés szükségessége sokáig rejtve marad HARMADIK AKADÁLY: ÖNÁLLÓ FINANSZÍROZÁS A kockázat tudatosság nő Már nem kérdés, hogy szükség van formalizált hitelkockázat kezelésre A vállalaton belüli elfogadásra talál, megértve, hogy ez az ára a kényelmes finanszírozásnak Adminisztratív teher nő Vékony a mezsgye az üzleti titok részét képező részletek és a szokásos hitel kockázatkezelés információ igénye között Kérdéssé válik, hogy a funkció hová kerüljön a csoportban 4
A hitelkockázat kezelés fejlődése a fejlődés állomásai (folyt.) A HITELKOCKÁZAT KEZELÉSI FUNKCIÓ MEGTALÁLJA HELYÉT A SZERVEZETBEN AZ ÜZLETI DÖNTÉSEKHEZ KÖZEL A kommunikációs csatorna a lehető legrövidebb A funkció külön vezetést kap és külön szervezeti egységet Megmarad a csoportszintű áttekintés, de nincs keveredés más kockázatkezelési típusú döntésekkel Kérdés, hogy mi a külső fogadtatása egy ilyen felfogásnak E funkció és a többi kockázatkezelési funkció közötti távolság nő A belső adatszolgáltatási kötelezettségek redundássá válhatnak Mindaddig amíg a csoport növekszik és ebből adódóan változik a hitelkockázat kezelés tartalma, a szabályozás eredményességét figyelemmel kell kísérni és hozzá kell igazítani a változásokhoz. Mindezt annak érdekében, hogy ez a funkció betöltse a neki szánt szerepet, de ne jelentsen indokolatlan terhet az üzleti tevékenység számára 5
A hitelkockázat kezelés folyamata és fontosabb tartalmi jellemzői HITELKOCKÁZATI PROFIL Nagyobb partnerek esetében egyedi profil készül, a kisebbek esetében egy portfolióra vonatkozó értékelés Évente mindenképpen felülvizsgálat történik, de rendkívüli események esetében is új értékelés készül Helyi vagy csoportszintű kockázatkezelés (pl. limitállítás, stb.) attól függően, hogy az adott partner hány csoporttaggal áll kapcsolatban, illetve vannak-e olyan kapcsolt vállalkozásai, amelyek valamelyike már üzleti kapcsolatban van a MET Csoport valamelyik vállalatával Komplex kezelés a különböző áruk kapcsán érintett partnerek esetében INFORMÁCIÓ ÉS ADATFORRÁS Külső és belső, azaz professzionális szolgáltatóktól származó és a MET Csoportban megképződő információk és adatok komplex értékelése Folyamatosan frissülő adatok Szubjektív, soft információk feldolgozása, Egyedi kezelés különleges helyzetekben KOCKÁZATKEZELÉS ESZKÖZTÁRA A kitettséggel arányos biztosíték előírása a hitelkockázati profil eredménye alapján Kisebb vevők esetében portfolió-szemlélet, és bizonyos határokon túl biztosítás alkalmazása Limitek képzése, ugyancsak a profil alapján Előre fizetési konstrukciók ott, ahol a kockázat értékelése pl. akadályokba ütközik A kitettség csökkentése a szállítási időszakok és fizetési határidők rövidítésével különleges esetekben Elutasító értékelés helyett szofisztikált strukturális megoldások, hogy MET Csoport kockázati megítélése változatlan maradjon CÉL: jó minőségű követelésállomány jellemezze a MET Csoportot, tekintettel arra, hogy még mindig ez a meghatározó karaktere az alaptevékenységnek 6
Eredmények A MET CSOPORT LEGFONTOSABB EREDMÉNYEI 400 million Nagy összegű banki finanszírozás és komoly kereskedelmi limitek a trading partnerektől 3.6 billion 3,6 milliárd EUR konszolidált bevétel 2014-ben 2000+ Stabil, kiegyensúlyozott portfolió, amely több mint 2000 partnerből áll d 4 BCM Nagykereskedelmi és végfelhasználói földgáz értékesítés 2014-ben Top 5 Top 20 at VTP at TTF + NCG Erőteljes jelenlét a legfontosabb trading hub-okban 74.8% tulajdoni részesedés a legnagyobb gáztüzelésű erőműben EGYEDÜLÁLLÓ NEMZETKÖZI, MULTI-COMMODITY NAGYKERESKEDŐ ÉS TRADER, ERŐTELJES EURÓPAI JELENLÉTTEL 7
Disclaimer: This presentation is being furnished solely for the consideration of a potential business relationship. Neither MET Holding AG nor any of its affiliates makes any representation or warranty, express or implied, as to the accuracy or completeness of this presentation, and nothing contained herein is, or shall be relied upon as, a promise or representation, whether as to the past or the future. This presentation does not purport to contain all information that may be required to evaluate a potential business relationship, and each recipient should conduct its own independent analysis of the information contained or referred to herein. 2015 MET Holding AG. All rights reserved. MET and the MET Group logo are trademarks and service marks of MET Holding AG or its affiliates and are used and registered in several countries.