BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Levelező tagozat Export-Import szakirány A BOEING ÉS AZ AIRBUS PÁRHARCA A WTO, A VITARENDEZÉS FÓRUMA? Készítette: Füleki Éva Réka Budapest, 2007 3
Tartalomjegyzék Bevezetés... 5 1 A szereplők... 7 1.1 Az Airbus története... 7 1.2 A Boeing története... 13 2 A repülőgépgyártás piaca... 18 2.1 A repülőgépgyártás piacának jellemzői, a versenykörnyezet elemzése... 18 2.1.1 A porteri versenystruktúra... 18 2.2 A piac szegmentációja, a versengő modellek... 26 2.3 A repülőgéppiac növekedése, a két versenytárs piaci részesedésének alakulása... 30 3 A vita... 33 3.1 Az Airbusnak és a Boeingnek juttatott támogatások... 33 3.1.1 A kormányok támogatásának okai... 33 3.1.2 A résztvevők és érdekeik... 34 3.1.3 A Boeingnek és az Airbusnak nyújtott támogatások... 36 3.2 Piacra lépési korlátok, nemzeti kereskedelempolitika és versenypolitika... 39 3.3 Az USA és az EU versenypolitikájának összehasonlítása... 41 3.4 Az EU és az USA állami támogatásokkal kapcsolatos politikája... 47 3.5 WTO Megállapodás a támogatásokról és kiegyenlítő intézkedésekről... 48 4 A vitarendezés lépcsői... 51 4.1 Az 1979-es GATT egyezmény a polgári repülőgépek kereskedelméről... 51 4.2 Az USA és az EU között felmerülő konfliktusok 1979 és 1991 között... 53 4.3 1992-es USA-EU bilaterális egyezmény rendelkezései és hatása... 56 4.4 Az 1992-es bilaterális egyezmény versus az 1994-es WTO megállapodás... 59 5 Bilaterális versus multilaterális vitarendezés... 63 Befejezés... 65 Függelék... 67 Irodalom... 69 Táblázatok és diagramok jegyzéke 1. Táblázat... 8 2. Táblázat... 27 3. Táblázat... 37 1. Diagram... 7 2. Diagram... 9 3. Diagram... 13 4. Diagram... 18 5. Diagram... 31 4
Bevezetés Mióta az európai Airbus az 1970-es években belépett a repülőgépgyártás piacára, állandó vita tárgyát képezik a vállalatnak nyújtott bőkezű szubvenciók. A 70-es években az EU-s kormányok a fejlődő iparágnak nyújtott támogatás jogosságával, illetve az USA monopolhelyzetével indokolták bőkezű támogatásukat 1. Az elmúlt 30 év során azonban az Airbus sikeresen megvetette lábát a nemzetközi piacon, sőt 2001 és 2004 között átvette az amerikai Boeingtől a kereskedelmi repülőgépek piacán a vezető szerepet. A nemzetközi kereskedelemnek jelentős szerepe van az iparágban, hiszen csak a megfelelő méretgazdaságosság elérésével, a forgalom nagyarányú növelésével térül meg az óriási befektetés. A potenciális piac azonban korlátozott, így a verseny egyre éleződik a két gyártó között. A piaci részesedésért folytatott versenyt azonban torzítják az EU által folyósított közvetlen, illetve az USA által adott közvetett támogatások. A dolgozat célja, hogy megvizsgálja, vajon megfelelő fórum e a WTO az Airbus és a Boeing kereskedelmi vitájának rendezésére. A két fél több mint három évtizedes vetélkedése során újra és újra igyekezett a világszervezet keretein kívül bilaterális tárgyalásokon megegyezni. A konfliktusok WTO elé vitele a tárgyalások során inkább csak a fenyegetés eszköze. Mindkét fél óvakodik a WTO előtti vitarendezéstől, mert a versenyben mindketten meg nem engedett eszközökhöz nyúlnak, s ezzel nemcsak az 1992-ben aláírt bilaterális egyezményt szegik meg, hanem az 1994-ben hozott WTO Megállapodást a támogatásokról és kiegyenlítő intézkedésekről is (WTO Agreement on Subsidies and Countervailing Measures). 2 2004-ben mindkét fél eljárást indított a másik ellen a WTO-nál, amit azonban 2005 januárjában felfüggesztettek. A korábbi megegyezések ellenére nyújtott támogatások ügyében az USA és az EU ismét bilaterális tárgyalásokba fogott 3. A tárgyalások nem vezettek eredményre, s a kudarc a WTO dohai fordulójának eredményeit is befolyásolja. 1 Pavcnik, Nina. Trade Disputes in the Commercial Aircraft Industry. Oxford. Blackell Publishers Ltd. 2002. p. 733. 2 Pitchard, D. and MacPherson, Alan. Industrial Subsidies and the Politics of World Trade: The Case of Boeing 7e7. In: The Industrial Geographer, Volume. 1. Issue 2. p.62. 2004. 3 The Economist. US/EU subsidy battle threatens trade talks. April 1st-15th 2005. www.eiu.com 5
A dolgozat további célja, hogy megvizsgálja, a két repülőgépgyártó mely lépései, stratégiai döntései vezetnek inkább a megegyezés, s melyek a vita elmérgesedése, a kereskedelmi háború felé. További kérdés, hogy hogyan befolyásolja a két cég termelését és gazdasági sikerét a konfliktus eszkalálódása. A kérdés összetett, mivel mindkét gyártó érdekelt a másik piacán is, hiszen a legyártott gépeket egymás piacán is igyekeznek értékesíteni. Ugyanakkor gyakran azonos beszállítóknak adnak megrendelést. 4 A dolgozat első fejezete bemutatja a két versenytársat, azok termékcsaládját, fejlesztéseit és tulajdonosi szerkezetét. A második fejezet a piac szerkezetét elemzi a porteri versenystruktúra felvázolásával. Részletesen vizsgálja a repülőgéppiac szerkezetét az Airbus megjelenése előtt, s hogy hogyan változott a piacszerkezet az Airbus belépésével. A harmadik fejezet a két gyártó közötti vitára tér ki. Részletezi az annak alapját képező állami támogatásokat, megvizsgálja, hogy azok hogyan hatnak a versenyre és a foglalkoztatásra, s hogy milyen érdekek vezérlik a kormányokat a támogatások nyújtásakor. Ehhez szükséges az USA és az EU kereskedelem- és versenypolitikájának összehasonlítása. Végül a negyedik fejezet bemutatja, hogy hogyan próbálta az USA és az EU a repülőgépgyártók szubvencionálása miatt kirobbant vitájukat bi- illetve multilaterális keretek között rendezni, s hogy a vitarendezés melyik formája lehet célravezetőbb. A kérdések elemzése egyrészt azért érdekes, mert az USA és az európai kormányok a WTO legbefolyásosabb tagjai, s így a köztük zajló vita kimenetele illetve rendezése a WTO hatékonyságának vagy hiányosságainak mutatója. Másrészt pedig a repülőgépgyártás stratégiai iparág, s ezért a gyártók versenye nem korlátozódik csupán a vállalatok közötti versengésre, hanem azon túlmutatva, az egyes országok verseny- és kereskedelempolitikájába is betekintést nyújt. 4 Pavcnik, Nina. Trade Disputes in the Commercial Aircraft Industry. Oxford. Blackell Publishers Ltd. 2002. p. 740. 6
1 A szereplők 1.1 Az Airbus története Az európai Airbus elnevezésű fejlesztési programokon az 1960-as évek második felétől kezdtek el tartósan együttműködni a francia Aérospatiale (később Aérospatiale Matra), a nagy-britanniai British Aerospace (később BAe Systems), a német Daimler-Benz Aerospace (később DaimlerChrysler Aerospace) és a spanyol Construcciones Aeronauticas repülőgépgyártó cégek. 5 Az Airbus konzorcium tagjai által közösen tervezett és gyártott első géptípus az A300-as volt, melyet 1969-ben vittek piacra. Ezt követte egy évtizeddel később az A310-es modell, majd 1984-ben került forgalomba az A320-as típus. Az 1980-as évek utolsó harmadától az Airbus szövetség már teljes géptípus sorozatot kínált 100 és 355 férőhely közötti befogadóképességgel, s ezzel a Boeing és az ugyancsak amerikai McDonnell Douglas óriáscégek jelentős vetélytársává vált. Az Airbus és a Boeing egymással versengő modelljeit a függelékben található táblázat mutatja be áttekinthetően. A függelék továbbá tartalmazza az egyes repülőgéptípusok részletes adatait is. Az Airbus szövetség tagjai a fejlesztési programok koordinálására és a kereskedelmi funkciók ellátására 1970-ben Toulouse székhellyel létrehozták a GIE Airbus Industrie nevű közös szervezetet. A közös szervezetben az Aérospatiale és a Daimler-Benz Aerospace (DASA) egyaránt 37,9 százalékkal részesedett, a British Aerospace (BAe) 20 százalékot és a Construcciones Aeronauticas (CASA) 4,2 százalékot birtokolt. 1. Diagram A GIE Airbus Industrie tulajdonosi összetétele 1970-ben British Aerospace 20% CASA 4% Aerospatiale 38% DASA 38% Aerospatiale DASA British Aerospace CASA 5 Tari Ernő. Airbus: Egy nemzetközi légiipari stratégiai szövetség fejlődése I. rész. In: Vezetéstudomány. XXXVI. évf. 2005. 5. szám p. 45-46. 7
Az Airbus programokban igyekeztek elkerülni a gazdaságtalan párhuzamos feladatvégzést, és ezért a kutatás-fejlesztés és a termelés feladatait rendre megosztották. A kezdetektől fogva az Aérospatiale fejlesztette és gyártotta a repülőgéporrot és a pilótafülkét, a Daimler-Benz Aerospace foglalkozott a repülőgéptörzs, a British Aerospace az elülső szárnyak, a CASA a hátsó szárnyak műszaki fejlesztésével és gyártásával. Az összeszerelést a francia cég toulouse-i gyárában végzik. A kereskedelmi funkciókat, azaz a marketing, értékesítés, eladást követő szolgáltatások összességét ésszerűtlen lett volna megosztani, s ezért azt a GIE Airbus Industrie közös szervezetére bízták. 1. Táblázat Airbus-programok (A300, A310, A320, A330, A340) feladatmegosztása a konzorcium tagjai között Részegység fejlesztés és gyártás Aérospatiale Repülőgéporr Pilótafülke British Aerospace Elülső szárnyak Daimler-Benz Aerospace CASA GIE Airbus Industrie Összeszerelés Összeszerelő üzem Toulouseban Marketing Értékesítés Eladás utáni tevékenységek Forrás: Tari (2005) Repülőgép törzs Hátsó szárnyak (vízszintes vezérsík) Piackutatás Eladás Vevők támogatása műszaki 1997-ben a Boeing és a Mc Donnell Douglas amerikai repülőgépgyártók egyesülésének hírére Franciaország, Németország és Nagy-Britannia kormányai nyilatkozatot adtak ki, hogy az ezredfordulóra egyesítik légi- és űripari, valamint katonai elektronikai ágazataikat. A nyugateurópai kormányok felhívására 1998 márciusában reagáltak az Airbus konzorcium francia, német, brit és spanyol tagvállalatai. Az érdekeltek hosszasan egyeztettek az integrált szervezet létrehozásáról. A sokféle ellentét közül az egyik legjelentősebb a magántulajdonú brit és német cégek kifogása volt a francia állam túlzott befolyása ellen. A francia állam ugyanis kizárólagos tulajdonosa az Aérospatiale vállalatnak. Közben 1999-ben a DaimlerChrysler Aerospace (DASA) privatizációs pályázaton elnyerte a spanyol állami tulajdonú 8
Construcciones Aeronauicas (CASA) vállalat tulajdonjogát. Ezzel a DASA és a CASA azt remélték, hogy bár a GIE Airbus Industrie-ban birtokolt részesedésüket (DASA 37,9%, CASA 4,2%) nem vonják össze, mégis a legnagyobb súlyú befektetővé válnak a gazdasági érdekcsoportosulásban. A német fél így már hajlandó volt elfogadni a francia állam kisebbségi részesedését az új európai egyesített társaságban. Mindeközben az angol fél kihátrált a közös európai vállalatból, s a British Aerospace inkább felvásárolta az ugyancsak brit GEC ipari vállalatcsoporthoz tartozó, haditechnikai profilú Marconi Electronic Systems leányvállalatot. 1999 októberében a német szövetségi kancellár Gerhard Schröder és a francia kormányfő Lionel Jospin közösen hozták nyilvánosságra Strasbourg-ban az új mamutcég, a European Aeronautic Defense&Space Company (EADS) létrejöttét. Ezzel a német Daimler-Chrysler Aerospace AG a Casa-val kiegészülve és a francia Aerospatiale Matra SA egyesítették repülőgépipari valamint hadi-és űrtechnológiai érdekeltségeiket. Az egyesített részvénytársaságban, az EADS-ben, a Daimler-Chrysler Aerospace 50 százalékos részesedéssel rendelkezik, míg a részvények másik felén a Lagardère csoport és a francia állam osztozik. Az EADS-t Hollandiában jegyezték be, és párizsi és müncheni központtal működik. A partnerek ezután egy csúcsholdingot hoztak létre, amely az EADS társaság 60 százalékát birtokolja. A cégvagyon fennmaradó 40 százalékát képviselő részvényeket pedig a tőzsdén értékesítették. Ezzel a DASA 30 százalékra, a Lagardère csoport és a francia állam 15-15 százalékra csökkentette részesedését. 6 2. Diagram Az EADS tulajdonosi hányada 1999-ben Tőzsdén 40% DASA 30% Lagardere csoport 15% Francia állam 15% DASA Francia állam Lagardere csoport Tőzsde 6 Tari Ernő. Airbus: Egy nemzetközi légiipari stratégiai szövetség fejlődése I. rész. In: Vezetéstudomány. XXXVI. évf. 2005. 5. szám p. 52. 9
A szervezeti fúzió versenyjogi szempontból tőkeösszevonásnak minősült, amelyet - lévén közösségi szintű egyesülésről szó - az Európai Bizottság versenyügyekkel foglalkozó igazgatósága hagyott jóvá. A hármas összeolvadást vizsgáló brüsszeli fúziós munkacsoport megvizsgálta hogyan hat az egyesülés az érintett piacra, azaz a releváns földrajzi piacra és a releváns termékpiacra. A Bizottság a légi és hadiipari összefonódás során nem állapított meg olyan koncentrációs hatást, ami korlátozná vagy akadályozná az iparági versenyt az EU tagországaiban. Az EU versenyjogát és az Airbusról hozott döntéseit részletesebben egy későbbi fejezet taglalja. 2000. június végén újabb Airbus program, az A3XXX (későbbi jelölés szerint A380), került bejelentésre. A program végrehajtásának érdekében a kialakult két legnagyobb európai légiés hadiipari cég, a közös francia, német, spanyol EADS és a brit BAe Systems, megállapodott egy közös vállalkozás, az Airbus Integrated Company (AIC) létrehozásáról. A közös vállalkozásból az EADS 80 százalékban, míg a BAe Systems 20 százalékban részesedik, de a BAe Systems vétójogot kap stratégiai döntésekben. Az Airbus közös vállalatot 2001-ben a francia társasági jog szerint egyszerűsített részvénytársasági formában (société par actions simplifiée SAS) jegyezték be, toulouse-i székhellyel. 7 Az Airbus SAS szervezetébe vonták össze a polgári repülőgép-modellek összes fejlesztési és gyártási műveleteit, valamint a korábbi GIE Airbus Industrie kereskedelmi, marketing és koordinációs funkcióit. Az A380-as óriásgép fejlesztési és termelő beruházási költségeit 12 milliárd dollárra becsülték. A gép kifejlesztésével az európaiak igyekeztek megtörni a Boeing monopóliumát a nagy befogadóképességű repülőgépek kategóriájában. Az 550 utast befogadni képes A380-as fejlesztésére a nyugat-európai kormányok, köztük a német, a francia, a brit, majd további hat fejlett európai ország kormánya alacsony kamatozású kölcsönöket ajánlott fel. Ez ellen az USA bőszen tiltakozott a piaci verseny eltorzítására hivatkozva. Ám az Európai Bizottság szerint az európai kormányok támogatása összhangban van az EU és az USA által 1992-ben a légiipar finanszírozásáról aláírt bilaterális megállapodással. Erről az egyezményről részletesebben egy későbbi fejezetben lesz szó. Az Airbus SAS szervezetében a repülőgép-gyártási programok valamennyi részfeladatát, kezdve a kutatás, fejlesztéssel, modell-koncepcióval és gyártmánytervezéssel, a részegységek 7 Tari Ernő. Airbus: Egy nemzetközi légiipari stratégiai szövetség fejlődése 1.rész. In: Vezetéstudomány. XXXVI. évf. 2005. 6. szám p.48-49. 10
termelésén és összeszerelésén át, egészen az értékesítésig és az eladást követő szolgáltatásokig a partnerek mind együttesen végzik. Az A380-as összeszerelési műveleteit Toulouse-ba telepítették. Az A380-as első darabját ünnepélyes keretek között 2005 januárjában mutatták be Toulouseban. A bemutatón felsorakozott Jacques Chirac, francia köztársasági elnök, Gerhard Schröder, német kancellár, Tony Blair, brit miniszterelnök és Jose Luis Rodriguez Zapatero spanyol kormányfő is. A páneurópai Airbus SAS úgy tervezte, hogy még 2005. folyamán a levegőbe is emelkedik a gép, s elvégzi a próbarepüléseket, majd 2006-ban megindul a sorozatgyártás. A 280 millió dolláros listaáron kínált alaptípusra be is futott 154 megrendelés 2005. január végéig. Ám a kétszintes utasterű A380-as gyártása késett. A gondokat elsősorban az összesen 500 kilométer hosszú, helyenként karvastagságú kötegekből álló kábelek elhelyezése okozta. A technikai nehézségek miatt az Airbus kénytelen volt bejelenteni, hogy csak féléves csúszással tudja szállítani az első példányokat. Majd 2006 június elején újabb késést kellett a vállalatnak bevallani, aminek hatására az EADS részvényeinek árfolyama jelentősen esett, s a konszern 2007-2010 között 2,5 milliárd dollárral kevesebb üzleti nyereséggel lesz kénytelen számolni. Közben a megrendelések jelentős részét visszamondták a légitársaságok. 8 Az A380-ast csak 2007. utolsó negyedévében tudják leszállítani a megrendelőinek, többek között a Singapore Airlinesnak. A gép teherszállító változatának, az A380F-nek a gyártását pedig leállították. A késésekből és a visszadobott megrendelésekből adódó veszteségek miatt az Airbus SAS a vállalat karcsúsítására kényszerült. A cég 2007. március elején bejelentette, hogy 10000 munkahelyet kénytelen megszüntetni a jelenlegi 57000-ből a Power 8 nevezetű reformterv keretében. Ezek közül 3700-at hét németországi gyárban, 4300-at Franciaországban, 1600-at Nagy-Britanniában és 400-at Spanyolországban szüntetnének meg. A Power 8 vállalatkarcsúsítási tervnek négy év alatt összesen 5 milliárd eurós megtakarítást kellene hoznia. Az elbocsátások mellet legalább három, de akár hat európai üzemet is eladnának, valamint bizonyos alkatrészek gyártását kihelyeznék Kínába. Evvel az Airbus követné a Boeing példáját, ami a japán Toyotától tanult beszállítói láncokkal dolgoztat. Eddig az Airbus inkább a csináld magad elv híve volt, de ez költségesebb, mint az alkatrészgyártás kihelyezése. 9 8 HVG. Újabb Airbus-Boeing csata. Légi csibészek. XXVIII. évf. 30. szám. 2006.július 29. 9 Figyelő. Tovagyűrűző Airbus-válság. Szárnyaszegetten. LI. évf. 14. szám. 2007. április 5-11. 11
A munkahely megszüntetések hírének hallatán sztrájkhullám indult be Németországban és Franciaországban, s a vállalati leépítés politikai dimenziót is kapott. A német és a francia állam politikusai egyre többször beleszólnak a cég vezetésébe. A politikailag befolyásolt francia-német menedzsment csak nehézkesen tudja irányítani a vállalatot, hiszen a versenyképességi szempontok gyakran csak nehezen egyeztethetők össze politikai vagy nemzeti érdekekkel. Az EADS vezetését pedig gyakran egyfajta kormányközi logika mozgatja. A vállalatot hitelező kormányok mindegyike igyekszik a pénzénél maradni, s ezért a tulajdoni hányada arányában igazságos visszatérítést követel. Így a tagállamok akkor is ragaszkodnak egy-egy tevékenység adott üzemben folytatásához, ha az ellentmond az üzleti ésszerűségnek. 10 Az Airbus SAS az A380-as óriásgép mellett egy másik, középkategóriájú típus, az A350-es fejlesztésébe is belefogott. Ezzel a modellel akarnak a Boeing 7E7 (787) Dreamliner repülőgépének versenyt támasztani. Az Airbus igyekszik a Dreamlinernél gyorsabb, szélesebb, de ugyanakkor üzemanyag takarékosabb modellt kifejleszteni. A fejlesztés becsült költségei elérik a 11 milliárd eurót. Ehhez az Airbus az európai kormányoktól ismételten garantált hiteleket kapott, amit persze a Boeing újra sérelmezett. Az A380-as kétéves késése, a dollár tartós gyengesége és az ebből adódó árfolyamveszteség, valamint egy új katonai szállítógép, az A400M fejlesztési költségei annyira megterhelik az EADS költségvetését, hogy nem lesz képes az A350-es önálló finanszírozására. Ezért az A350-es tervezésébe és alkatrészeinek gyártásába 500 millió eurós beruházással beszáll egy orosz nagyvállalat, a többségi állami tulajdonú United Aircraft Company is. Ezzel az orosz vállalat ötszázalékos részt kap a 11 milliárd euró értékűre becsült fejlesztésben. 11 Az orosz Aeroflot légitársaság pedig 2014 és 2017 között 22 gépet vásárol az új utasszállítóból. Ezzel az Airbus a Boeing receptjét másolja, ami a japán beszállítókkal való együttműködés révén hasonlóképp finanszírozáshoz, illetve a megrendelő japán légitársaságokon keresztül piachoz is jut. 2006-ban a brit BAe Systems eladta az EADS-nek 20 százalékos részesedését. Ugyanakkor az orosz állami Vnyestorgbank (VTB) 5,4 százalékos részvénycsomagot vett, s még szívesen növelné is tulajdonosi hányadát. A tulajdonosi arányok megváltoztatását azonban a francia és a német fél erősen ellenzi. Igyekeznek hangsúlyozni, hogy az orosz fél részesedése a vállalkozásban még nem jelent beleszólást a vállalat irányításába. A nemzetek közötti 10 HVG. Viharzóna. Francia-német vita az Airbus körül. XXIX. évf. 10. szám. 2007. március 10. 11 Népszabadság. Orosz szálak szövődnek az Airbusnál 2007. március 28. 12
egyensúlyra a francia és a német fél kínosan próbál ügyelni, ami nem fér össze a gazdasági hatékonysággal. Az Airbust birtokló EADS tulajdonosi összetételét az alábbi diagram szemlélteti. 3. Diagram Az EADS tulajdonosi összetétele 2006-ban Egyéb (tőzsdén) 40% Daimler Chrysler 14% Deutsche Bank bankkonzorcium 8% EADS alkalmazottak 4% Vnyestorgbank 5% SEPI spanyol állami holding 6% Lagardere 8% Francia állam 15% Daimler Chrysler Lagardere SEPI spanyol állami holding EADS alkalmazottak Deutsche Bank bankkonzorcium Francia állam Vnyestorgbank Egyéb (tőzsdén) Forrás: HVG 2007. március 10. 1.2 A Boeing története Az 1916-ban, Seattle-ben alapított Boeing Company repülőgépeit az USA-n belül Everettben, Rentonban és Seattle-ben gyártják és szerelik össze, de ma már a vállalat beszállítói Japánban és Olaszországban is gyártanak részelemeket. A Boeing székhelye Chicagoban, Illinoisban van. 1927-ben a Boeing egy légitársaságot alapított, Boeing Air Transport (BAT) néven. Egy évvel később ez a vállalat valamint egy másik légitársaság, a Pacific Air Transport összeolvadt a Boeing Airplane Companyval. 1929-ben a vállalat United Aircraft and Transport Corporation néven további vállalati felvásárlásokba fogott. 1934-ben azonban a Clayton-törvény előírására, ami a légitársaságok és a gyártók egy vállaltba integrálását tiltotta, három kisebb cégre vált szét. Így jött létre a Boeing Airplane Company repülőgépgyártó vállalat, a United Airlines légitársaság és a United Aircraft Corporation,a United Technologies elődje. A második világháború alatt a Boeing bombázó repülőgépeket gyártott. 1944-ben a termelés olyan méreteket öltött, hogy havonta 350 gép gördült le a futószalagokról. A háború alatt az 13
USA vezető repülőgépgyártói együttműködtek, s így például a Boeing által kifejlesztett B-17- es bombázó repülőgépet a kereskedelmi repülőgépek piacán később riválissá váló Lockheed Aircraft Corp. és a Douglas Aircraft Co. szerelte össze. Hasonlóképp a B-29-es összeszerelésében a Bell Aircraft Co. és a Glenn L. Martin Company közreműködtek. A háborút követően a katonai megrendeléseket visszamondta az USA kormánya, s így a cég a polgári repülőgépek gyártására kezdett összpontosítani. A B-29-est például négymotoros luxus utasszállító repülőgéppé alakították át. 1958-ban állította forgalomba a Boeing 707-es jelzésű sugárhajtású utasszállítóját a Pan Am légitársaság. A Boeing 707-es modellje az 1960- as és 70-es években élte fénykorát. Az 1010 darab legyártott 707-es repülőgépből 2006 októberében már csak 68 állt a légitársaságok szolgálatában, gyártását 1991-ben leállították. 12 1964-ben jelent meg a piacon a 727-es típus, ami méretében hasonló a 707-es modellhez, de csak hárommotoros és kisebb a hatótávolsága. A gép fő üzemeltetői a FedEx és az Eastern Airlines. 1984-ig, míg gyártását meg nem szüntették, 1832 darabot építettek belőle, s az ezredfordulón még majdnem 1300 darabot használtak világszerte. Ezt a modellt követte 1967-ben a 737-es jelzésű kis- illetve közepes hatótávolságú repülőgép. A megrendelések és eladások alapján ez volt eddig a Boeing legsikeresebb gépe. 2007. március végéig összesen 6866 darabot rendeltek belőle és 5351-et szállítottak le. A Boeing következő fejlesztése az 1969-ben bemutatott 747-es jumbo, amelynek hosszú ideig nem volt vetélytársa a 400 főnél több utast szállító interkontinentális repülőgépek kategóriájában. 2005-től a régi változatok közül már csak egyetlen típust gyártanak, a Boeing 747 400-ast, de jelenleg fejlesztés alatt van a 747-8-as derivátum. A 747 100-as a világ első Jumbo Jet-je volt, amely 1970-ben állt szolgálatba a Pan Am légitársaságnál. Eleinte a légitársaságok csak Pratt & Whitney hajtóművekkel vásárolhatták meg, de 1975-től már General Electric és Rolls-Royce turbinákkal is megrendelhették. A Boeing összesen 250 darab 747 100-ast gyártott le, az utolsót 1986-ban. Három fajtája volt: az alap 747 100-as, a megnövelt utasterű 747 100B, és a 747 100SP, amely a -100-as osztályból a legnagyobb teljesítményű volt (erre utal a névben szereplő SP (special performance), amely a speciális teljesítmény rövidítése. A 747 100 SP-t magasabb és gyorsabb repülésre tervezték. Az 1970- es években a Boeing remélte, hogy a kereskedelmi repülőgépeivel kompenzálni tudja az 12 http://hu.wikipedia.org/wiki/boeing_707 14
Apollo űrprogram lefújása miatti profitkiesését. Ám az 1970-es évek elején a repülőgépipar is mély recesszióban volt, s volt olyan év, amikor a Boeing egyetlen rendelést sem kapott. Így a 747-es gyártása egyrészt késett, másrészt jóval költségesebb lett, mint amire a Boeing tervezésekor számított. A vállalat kénytelen volt csak a seattle-i üzemében 40000 alkalmazottjától megválni. Az 1980-as évekre a világgazdasági helyzet javulni kezdett, s ez a repülőgépiparban is éreztette hatását. A légi utasforgalom növekedni kezdett, de ezzel egy időben a Boeingnek egy újabb vetélytárs, az Airbus megjelenésével is meg kellett küzdenie. Az Airbus modelljeire válaszul, a Boeing megtervezte a 737-es modelljének feljavított, korszerűsített változatait, az egyfolyosós 757-est és a nagyobb, duplafolyosós 767-est. A Boeing 757-es gépe 1982-ben hajtotta végre próbarepülését, majd 1983-ban állt az Eastern Airlines szolgálatába. Ez a típus váltotta le a kiöregedő 727-eseket. A 757-esek fő vásárlói az American Airlines 143 géppel, a Delta Airlines 121-gyel, a United Airlines 97 rendeléssel és a United Parcel Service 75 darabbal. A 757-esek gyártását, összesen 1050 darab leszállítása után, 2005 novemberében állították le. 2007 januárjában még 1006 darab Boeing 757-es állt a különböző légitársaságok szolgálatában. A szélestörzsű Boeing 767-es modell a kialakításától függően 181-245 utast tud szállítani, s hatótávolsága 9400 és 12200 km között van. Az első 767-es 1982-ben állt a United Airlines szolgálatába. A gép fő megrendelői a Delta Airlines 102, az American Airlines 74, a japán All Nippon Airways 53 és az Air Canada 43 géppel. A Boeing 767-es modelljét 1982 óta máig is gyártják. 1994 áprilisában a Boeing egy újabb kereskedelmi repülőgéppel, a 777-es modellel állt elő. Ez a középkategóriás típus 300-400 utas szállítására alkalmas, s a Boeing gépek közül ez az első, amelyikbe az Airbus A320-as modellje után fly-by-wire számítógép-vezérelt irányítórendszert építettek. Ez az első kereskedelmi repülőgép, amit teljes egészében számítógépen terveztek, az úgynevezett CAD szoftver segítségével. Ez a számítógépes program szimulációkkal lehetővé tette, hogy a költségesen gyártott prototípusok tesztelése helyett, a mérnökök előbb virtuálisan vizsgálják, hogyan illeszkednek az alkatrészek ezrei. A 777-es 1995-ben repült először menetrend szerint a United Airlines szolgálatában. 2007 márciusáig 621-et építettek a légitársaságok rendelésére. A modell fő üzemeltetői a Singapore Airlines 67, az Air France KLM 58, a United Airlines 52 és az American Airlines 47 megvásárolt géppel. A Boeing 777-esének közvetlen riválisai az Airbus A330-as, A340-es és 15
a fejlesztés alatt lévő A350-es modelljei. 1996-ban a Boeing 3,2 milliárd dollárért felvásárolta a szintén amerikai Rockwell International hadiipari üzletágát, s ezzel a hadiipar területén piacvezető Lockheed Martin nevű cég után a második helyre került. Ezt a felvásárlást követte 1997-ben a Boeing és a McDonnell Douglas egyesülése, s ezzel létrejött a világ legnagyobb polgári és katonai repülőgépgyártó, valamint űreszközöket gyártó vállalkozása. Az új Boeing 65 százalékos piaci részesedésre tett szert a polgári repülőgépek piacán. A Boeing és a McDonnell Douglas egyesülése azonban számos nehézséggel járt, s valószínűleg ennek következtében a jogutód Boeing éves mérlege 1997 végén veszteséget mutatott. Ugyan a Mc Donnell Douglas hadiipari profiljának megszerzésével védettebbé vált a Boeing a polgári repülőgépek keresletének hullámzásaival szemben, mégis a Mc Donnell Douglas védelmi és űrkutatási üzletágainak nyereségessége elmaradt a várakozásoktól. A Boeing részvényeinek árfolyama ennek hatására esni kezdett. 13 A beolvasztás nehézségeit végül 1998-ra a Boeing leküzdötte, s mérlege ismét pozitív eredményt mutatott. Ekkor még a Boeing árbevételének 60 százaléka a kereskedelmi repülőgépek értékesítéséből származott, miközben a hadiipari gyártás részesedése egyre növekedett. A Boeing az Airbusszal való versenyre reagálva a diverzifikáció mellett döntött, ennek köszönhető a hadipari gyártás növekedése, valamint újabb akvizíciós ügylete 2000-ben. Ekkor az amerikai Hughes Electronics Corp. űrtechnológiai és kommunikációs szolgáltató vállalat műholdgyártó divízióját vásárolta fel 3,75 milliárd dollárért. Ezzel a Boeing kiterjesztette működését a légi-, hadi-, és űrtechnológiai ipar minden szegmensére. A Mc Donnell Douglas-szel való fúzió révén kibővült a Boeing termékcsaládja. A Mc Donnell Douglas MD-95-ös gépét továbbfejlesztették és átkeresztelték Boeing 717-esre. Az egyfolyosós 717-es jelzésű kisgép 1998-ban végezte próbarepülését, de gyártását összesen 156 darab után 2006-ban leállították. 2001-ben a Boeing a nyugati parti Seattle-ből Chicagoba helyezte át központját. Ezzel közelebb került az amerikai fővároshoz, Washingtonhoz és az üzleti élet központjához, New Yorkhoz. Ugyancsak 2001-ben kezdeményezett együttműködést a Boeing a japán Mitsubishi 13 Tari Ernő. Airbus: Egy nemzetközi légiipari stratégiai szövetség fejlődése II. rész. In: Vezetéstudomány. XXXVI. évf. 2005. 6. szám p.48. 16
Heavy Industries vállalattal, valamint az Airbus SAS-ban 20 százalékos tulajdonrésszel rendelkező brit BAe Systems konszernnel. Ezután a kétévente megrendezett párizsi légi bemutatón az Airbus superjumbo gyártási tervére válaszul bejelentette, hogy egy 520 személyes, csúcssebességű óriás utasszállító repülőgép, a Sonic Cruiser tervezésébe fog. A 2001. szeptember 11-i terrortámadás légiipari hatásait mérlegelve, s részletes piackutatás után azonban a Boeing megváltoztatta stratégiai döntését, s felhagyott a Sonic Cruiser fejlesztésével. Helyette egy középkategóriás utasszállító gép, a Boeing 7E7-es (787) (Dreamliner) tervezésébe fogott. A Boeing döntése azon a feltételezésen alapult, hogy a következő években inkább a 200-300 fős repülőgépekre lesz igény. Ezzel a stratégiai döntéssel a Boeing átengedte az Airbus SAS-nak az 500 utast befogadni képes óriásrepülőgépek piacát. 14 14 Newhouse, John. Boeing versus Airbus. The Inside Story of the Greatest International Competition in Business. New York: Alfred A. Knopf. 2007. 17
2 A repülőgépgyártás piaca 2.1 A repülőgépgyártás piacának jellemzői, a versenykörnyezet elemzése A versenykörnyezet elemzéséhez meg kell határozni a releváns piacot. A versenyhatóságok kétféle megközelítést alkalmaznak. Egyrészt meghatározzák a releváns földrajzi piacot, másrészt pedig a releváns termékpiacot. A repülőgépgyártás esetében bár a nagyméretű hazai piac az adott gyártónak versenyelőnyt jelenthet, mégis inkább világpiacról érdemes beszélni, hiszen a gyártók polgári repülőgépeiket elsősorban a nemzetközi légi forgalmat lebonyolító légitársaságoknak tudják értékesíteni. A releváns termékpiac meghatározásakor ugyan figyelembe kell venni, hogy valamennyi gyártó katonai megrendeléseket is teljesít, de ezeket a nemzeti kormányok felkérésére teszik, így itt korlátozottabb a versenyük. Ezért az Airbus és a Boeing versenyének elemzése csak a kereskedelmi repülőgépek piacára szorítkozik. A következő alfejezetben a piac szerkezetét a porteri versenystruktúra segítségével vázolom fel, majd megvizsgálom, hogy a piac igényire milyen modellekkel válaszolnak a versenytársak, hogyan változott az évtizedek során az Airbus és a Boeing piaci részesedése, s ez minek köszönhető. 2.1.1 A porteri versenystruktúra A porteri elemzés szerint a piaci szerkezetet öt tényező határozza meg. 15 Ezeket vázlatosan a 4. diagram mutatja be. 4. Diagram 2. Az új belépők támadása 4. A beszállítók 1. A már létező vállalkozások 3. A vevők alkupozíciója közötti verseny alkupozíciója Forrás: Józsa (2005) 5. A helyettesítő termékek és szolgáltatások 15 Józsa László. Marketing-stratégia. Budapest. Akadémia Kiadó. 2005. p.83-88. 18
A piac szerkezetét meghatározó tényezők közül az első a már létező vállalkozások közötti verseny típusa, amely lehet tökéletes verseny, monopólium, oligopólium vagy monopolista verseny. Azt, hogy melyik típusú struktúra alakul ki az adott termékpiacon, befolyásolja az ágazat növekedési üteme, az állandó költségek és a belépési korlátok nagysága, a termékdifferenciálódás, az alkalmazott technológia költsége, a kutatás-fejlesztésre fordítandó költségek nagysága, valamint a piacról való kilépési korlátok nagysága. A belépési korlát meghatározza egy adott ágazat jövedelmezőségét, a kilépési korlát pedig befolyásolja a kockázatát. Magas belépési korlát esetén kevés belépővel, ezért várhatóan magas profittal számolhatunk. Ha pedig a kilépési korlát magas, a piac csak nagy idő- és pénzveszteséggel hagyható el, ezért kockázatos. Alacsony belépési és kilépési korlát esetén értelemszerűen alacsonyabb profitra és kisebb kockázatra számíthatunk. A piaci struktúrát meghatározó második tényező az új belépők támadása. Az adott termékpiacon megjelenő új belépők új tőkét, új termelő kapacitást, esetleg új technológiát jelentenek. Az új belépők célja az általuk meghatározott piaci részesedés elérése, amivel átalakítják a meglévő piaci viszonyokat. Megjelenésük a már piacon lévőktől ellencsapásokat, versenyfokozó lépéseket eredményez, amelyektől a vállalati költségek szintje általában növekszik, az elérhető profit viszont csökken. Az új belépők számára annál csalogatóbb a piac, minél kisebb a belépési korlát, s ha minél kevésbé kell a versenytársak retorziójától tartani. A belépési korlát szintje függ a gazdaságos sorozatnagyság mértékétől, a termékdifferenciálódás szintjétől, azaz hogy a termék mennyire különbözik minőségben, technikai sajátosságokban a versenytársakétól. Ez nagymértékben befolyásolja a vásárlói hűséget. A vásárlók, megrendelők meggyőzése az új gyártó új termékeinek előnyeiről szintén jelentős többletköltség, mert drága marketingkampányt igényel. A belépési korlát szintjét meghatározza továbbá a tőkeszükséglet is, vagyis hogy a termelés megkezdéséhez mekkora tőkebefektetésre van szükség. Végül, de nem utolsósorban, a belépési korlát szintjét megemelhetik a már piacon lévőknek nyújtott állami támogatások, avagy csökkenthetik, ha a támogatások épp az új belépőket segítik. A porteri versenystruktúra harmadik tényezője a vevők alkupozíciója. A vevő alkupozíciója erős, ha az eladó termékeinek nagy részét vásárolja meg, tehát a fő megrendelők közé tartozik. Szintén előnyös a vevő alkupozíciója, ha az áremelkedést nem feltétlenül fogadja el, ha a vevő vegyük vagy csináljuk döntés (buy or make decision) előtt áll. Ha a termék differenciálatlan, ha tömegcikkről van szó, a vevő megint csak előnyösebb helyzetben van, 19
mert könnyebben választ más gyártót. Így ha a vevő alacsony költségek mellett tud másik beszállítóra váltani, az alapvetően megerősíti pozícióját a tárgyalások során. A vásárló szigorúbb lesz a termékkel szemben támasztott igényeivel, ha a termék tulajdonságai befolyásolják az általa nyújtott termék vagy szolgáltatás minőségét. A vevő akkor tud nagyobb árcsökkentést kicsikarni, ha jól ismeri a terméket, annak esetleges hibáival együtt, s így azokra tud hivatkozni. Végül, ha a vevő visszafelé integrálódott, azaz ha kell, maga is elő tudja állítani a terméket, nagyobb lesz az alkuereje. A porteri modell negyedik eleme a beszállítók alkupozíciója. Nagy a beszállítók alkuereje, ha kevesen vannak, és a vevőknél koncentráltabbak, tehát ha a vevőknek nem nagyon van más választásuk. A vevőnek akkor sincs sok alternatívája, ha nincsenek helyettesítő termékek. Megint csak inkább a beszállító diktálhat, ha a vevő ágazata kevésbé fontos a beszállítónak, vagy ha a beszállító terméke alapvető szükséglete a vevőnek, vagy ha a vevő csak magas költségek árán válthat más beszállítóra. A beszállító akkor is előnyösebb alkupozícióban van, ha előre integrálódott, vagyis ha az általa előállított terméket képes önmaga is tovább feldolgozni, és úgy értékesíteni. Végül a versenystruktúra elemzésében Porter a helyettesítő termékeket és szolgáltatásokat emeli ki. A helyettesítő termékek csökkentik az adott ágazatban elérhető profit szintjét, mert az adott terméknek versenyt támasztva, lefelé szorítják a piacon elérhető árakat. A már létező vállalkozások között kialakult piacszerkezet: Boeing, McDonnell Douglas és a Lockheed közötti verseny Az új repülőgépek kifejlesztése rendszerint nagy kockázattal és jelentős költségekkel jár. Ugyanakkor, ha valamelyik repülőgépgyártó technológiai előnyre tesz szert, az számára versenyelőnyt jelent. Mivel a fejlesztés költségei rendkívül magasak, a repülőgépgyártóknak el kell érniük a gazdaságilag kifizetődő sorozatnagyságot. Így a fix költségeket jobban el tudják osztani a nagyobb mennyiségben legyártott gépek között. A repülőgépgyártásban további költségcsökkentő elem a termelés általi tanulás, avagy tapasztalati tanulás (learning by doing). 16 A hatékonyságnövekedés a technika megismeréséből (azaz a tapasztalatból) származik. Így a felhalmozódó ismeretekkel egységnyi kibocsátásra kevesebb 16 Pearce, David W. (szerk.) A Modern Közgazdaságtan Ismerettára. Macmillan Dictionary of Modern Economics. Budapest. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. 1993. p.322-323. 20
munkaráfordítás jut, tehát költséghatékonyabban lehet termelni. A fejlesztések költségessége miatt a gyártó szempontjából előnyösebb technikailag egymáshoz hasonló sorozatokat, repülőgép családokat gyártani. Így ugyanis az alkatrészek, valamint a gyártásból és összeszerelésből szerzett tapasztalatok több géptípusnál is felhasználhatók. Továbbá az egy családba tartozó, de a piac más-más igényét kielégítő modellekkel a gépeket megvásároló légitársaságok is hajlamosabbak hűek maradni az adott gyártóhoz. 17 A légitársaságoknak már csak azért is érdemes a kiválasztott gyártó mellett maradni, mert ezzel jelentős összegeket takaríthatnak meg a pilóták és a kísérő személyzet képzésében, a gépfenntartás, szerelés és a pótalkatrészek költségeiben. A fejlesztés és a gyártás tőkeigénye tehát korlátozza a piacra belépni kívánók számát, a már bent lévőket pedig arra ösztönzi, hogy teljes termékcsaládokkal versenyezzenek. Mindez kormányzati beavatkozás nélkül az iparág nagyarányú koncentrációjához, természetes monopóliumhoz vezetne. 18 A természetes monopólium létrejöttét ösztönzi továbbá a fejlesztések óriási kockázata. A technológiai újítások roppant drágák, sikerük viszont kétséges, s azt sem lehet előre tudni, hogy a piac majd pozitívan reagál-e az újdonságra. A fejlesztésbe fektetett tőke csak lassan, több év múlva térül meg. Körülbelül négy-öt évig tart egy új típus kifejlesztése és tesztelése, s közben számtalan technológiai nehézség, bizonytalanság merülhet fel. A repülőgépgyártók az új modellek első darabjait csak veszteségesen tudják eladni. A gépeket általában 400-600 legyártott darab átlagköltsége alapján árazzák, s az első hetven darab eladásáig még veszteséggel számolnak. Nyereségre csak akkor számíthatnak, ha az adott modell a piacon sikeres. A fejlesztés sikerét azonban nehéz a projekt kezdetekor megítélni. Egy új típus kifejlesztésekor a gyártó igyekszik a légitársaságok igényeit felmérve, a piacon egy rést találni, ahol az új modell mérete vagy egyéb technológiai sajátosságai alapján növekvő keresletre számíthat. A repülőgépek piacán a kereslet azonban változékony, ciklikus jellegű, s így nehéz a projekt kezdeti szakaszában megjósolni, hogy a tesztelés után vajon ténylegesen mekkora lesz az adott gyártmányra a kereslet. Sőt a piac később a sorozatgyártás szakaszában is jelentősen változhat. Ugyanakkor mivel egy bizonyos repülőgépmodell piaca viszonylag kicsi, akinek először sikerül kifejlesztenie az adott hiánytípust, az nyer. A versenytársnak ugyanis legtöbbször már nem éri 17 Allison, Ron. Barnes, Ian. Airbus Industrie a study in European collaboration. In: Preston, Jill. Cases in European Business. London. Pitman Publishing. 1992. 18 Tyson, Laura D Andrea. Who s Bashing Whom? Trade Conflict in High-Technology Industries. Washington, DC. Institute For International Economics. 1992. p.163-166. 21
meg egy versengő modell fejlesztésébe fektetni, inkább más igény kielégítésére próbál összpontosítani. Ez is magyarázza, hogy miért nem akadt a Boeing 747-esének évtizedeken át kihívója. Minden egyes piacra dobott új géptípus tehát átstrukturálja a piacot, s újrapozícionálja a versenytársakat. 19 A fejlesztések során az első nagy technológiai áttörést az 1950-es években a repülőgépek sugárhajtása hozta. A találmány Európából származott, s az új sugárhajtású gépek felváltották a korábbi piston motoros, propelleres technológiát. Az új technológia azonban átstrukturálta a piacot is, mert ezzel a fejlesztés és a gyártás költségei megsokszorozódtak, ami a repülőgépgyártó cégek koncentrációjához, a versenyképes vállalatok bővüléséhez, a kisebb gyártók piaci részesedésének csökkenéséhez vagy kiszorulásához vezetett. A termelés csak nagy sorozatszám mellett maradt gazdaságos. Az új technológia a nagy hazai piaccal rendelkező amerikai gyártókat hozta versenyelőnybe a jóval kisebb nemzeti piacot kiszolgáló európaiakkal szemben. Az egységes piac előnyeit belátva jutottak az 1960-as években az európai kormányok arra az elhatározásra, hogy összefogják a repülőgépgyártásukat. Az Airbus tehát egy új technológia támasztotta kihívásokra, és az amerikaiak versenyelőnyére válaszul született. A következő újítás az 1970-es években a turbólégcsavar volt, amit ismét a britek fejlesztettek ki, de végül az amerikaiak tökéletesítettek katonai megrendelések segítségével. Az új fejlesztés lehetővé tette, hogy a repülőgépek törzsét kiszélesítsék, megnagyobbítsák. Ekkorra az amerikai piacon már csak három jelentős gyártó maradt versenyben, a Boeing, a Lockheed és a Mc Donnell Douglas. Mindhárom vetélytárs igyekezett elsőként kifejleszteni egy széles törzsű modellt, hiszen egy új típus sikeres piacra vitele hosszútávra versenyelőnyt biztosít gyártójának. Az is látható volt, hogy bár a kereslet folyamatosan bővült, három széles törzsű modellre nincs felvevőpiac. A versenyből végül a Boeing került ki győztesen a 747-es modelljével, s ezzel hosszú időre monopolhelyzetbe került. A Lockheed és a Mc Donnell Douglas pedig hasonló széles törzsű modellek fejlesztésében versengve, egymást a piacról kiszorítva, teret és lehetőséget adtak az Airbus megjelenésének. A Mc Donnell Douglas és a Lockheed a teljes csődtől csak jelentős kormányhitel és katonai megrendelések segítségével menekült meg. Végül a Lockheed kénytelen volt a kereskedelmi repülőgépgyártás piacáról kilépni, a Mc Donnell Douglas piaci részesedése pedig az Airbus javára egyre csökkent. 19 Tyson, Laura D Andrea. Who s Bashing Whom? Trade Conflict in High-Technology Industries. Washington, DC. Institute For International Economics. 1992. p.166-168. 22
Az új belépő: Az Airbus Az amerikai repülőgépgyártók vetélkedése a széles törzsű repülőgépek piacán tehát lehetőséget nyújtott az Airbus belépésére. Bár az 1970-es években az amerikaiak jóval olcsóbban tudtak repülőgépeket gyártani, mint az európaiak, mégis a széles törzsű gépek piacán folytatott ádáz versenyükkel jelentős piaci rést hagytak a keskeny törzsű gépek és a széles törzsű jumbok között. Az Airbus ezt a piaci rést használta ki. Így végül az Airbus nem azért tudta megvetni a lábát a kereskedelmi repülőgépek piacán, mert költséghatékonyabban, vagy mert valamely új technológia kifejlesztésével gyártott, hanem egyszerűen mert az első modellje, az A300-as, a kielégítetlen piaci igényekre adott választ. Az A300-as átmenet volt az egyfolyosós, keskeny törzsű gépek és a kétfolyosós, széles törzsű gépek között. 20 Bár a repülőgépgyártás piacán a belépési korlátok nagyon magasak, és a gazdaságos sorozatnagyság eléréséig az új belépőnek jelentős tőkét kell befektetnie, ami csak hosszú idő után térül meg, az Airbusnak sikerült az A300-as modelljét úgy differenciálnia a versenytársak modelljeitől, hogy arra nagy volt a légitársaságok kereslete. Így a befektetés viszonylag gyorsan megtérült. Mellesleg az Airbusnak biztonságot jelentett a fejlesztés, tesztelés és a marketing során az európai kormányok által nyújtott közvetlen támogatás. A támogatások jelentősen csökkentették az Airbus piacra lépésének kockázatát, fejlesztési kísérletei is ennél fogva merészebbek lehettek, mint például az ezt nélkülöző Mc Donnell Douglasé. A vevők alkupozíciója A repülőgépgyártók és a légitársaságok alkupozíciója a számukból adódóan többé-kevésbé kiegyensúlyozott. Mind a gyártók, mind vásárlóik kompromisszumokra és szoros együttműködésre kényszerülnek a tervezés és a finanszírozás terén. A légitársaságok gyakran kénytelenek engedni, mivel a fejlesztések roppant drágák, s elképzeléseik nem biztos, hogy adott költségkeret mellett megvalósíthatók. A gyártóknak viszont minden egyes legyártott gép értékesítése létfontosságú, s ezért megrendelőiknek hajlandók engedményeket adni, kedvező lízingkonstrukciókkal, a listaárhoz képest jelentős árengedményekkel. A gyártónak fontos, hogy megrendelőit meg is tartsa, s hogy a légitársaságok változó igényeiket továbbra is 20 Tyson, Laura D Andrea. Who s Bashing Whom? Trade Conflict in High-Technology Industries. Washington, DC. Institute For International Economics. 1992. p.188. 23
ugyanabból a repülőgépcsaládból elégítsék ki. Ezért persze a fejlesztés során a gyártó igyekszik messzemenőkig megfelelni a légitársaságok igényeinek. Az is lehetséges, hogy a gyártó fejlesztésével igyekszik új igényeket támasztani. Így például az Airbus A380-as óriásgépének fogadtatásáról eltérő a Boeing és az Airbus véleménye. A Boeing szerint a piacnak nincs szüksége az A380-asra, az csak kihasználatlan kapacitásokkal repül majd. Az Airbus viszont úgy képzeli, hogy amint elkészül a gép, meglesz rá az igény is, legalábbis erre engedte következtetni a Singapore Airlines rendelése. A légitársaságok egymással is versenyeznek, s az általuk nyújtott szolgáltatás minősége függ a megvásárolt gépektől, azok technikai újításaitól is. Ez az igény a repülőgépgyártókat új modellek, új rendszerek kifejlesztésére, az egymással való versenyre ösztönzi. Pedig a gyártók inkább hajlamosak lennének az újítások elodázására a kutatás-fejlesztés hatalmas költségei és kétes kimenetele miatt. A beszállítók alkupozíciója A Boeing a gyártást a rendszerek integrációjával végzi (systems integration). Ez egy vertikálisan tagolt üzleti modell, ahol egyetlen vállalat szereli össze a végterméket az alrendszerek, a beszállítók által legyártott részelemekből 21. A fő vállalat a gyártás részfolyamatait kiszervezi, s ezzel a költségek és a kockázatok nagy részét a beszállítókra hárítja. A Boeing nagymértékben függ a technológiailag összetett részelemek, így például a szárnyak vagy a repülőgéptörzs gyártóitól. A szárnyakat Japánban, a repülőgéptörzset pedig Olaszországban fejlesztik és gyártják. Az alrendszereket a rendszerintegrátornak pontosan össze kell hangolnia, s közben a megfelelő technológiát és know-howt át kell adnia a beszállítóknak, illetve közvetítenie kell közöttük. Az integrált rendszerek nagy előnye a költségmegtakarítás. A modell gazdasági logikája hasonló a komparatív előnyök elvéhez. Ebben az esetben az egész vállalat jólétét maximalizálja, ha minden alrendszer arra a gyártási folyamatra szakosodik, amelyben a legnagyobb hozzáértéssel és költséghatékonysággal tud tevékenykedni. Azaz a komparatív előnyök elve alapján a részegységeket az a beszállító gyártja le, amelyik az adott téren a leghatékonyabb. Közben a Boeing a gyártás során felmerülő kockázatokat és költségeket is a beszállítókra tudja hárítani. A rendszerek integrációjával azonban a beszállítók és a Boeing is kölcsönös függőségben állnak. Kérdés 21 Pitchard, D. and MacPherson, Alan. Industrial Subsidies and the Politics of World Trade: The Case of Boeing 7e7. In: The Industrial Geographer, Volume. 1. Issue 2. p.58. 2004. 24
továbbá, hogy a technológiai újítások és know-how kiszervezésével nem teremt-e önmagának konkurenciát a Boeing. A fejlesztés és gyártás részfolyamatainak kiszervezésével az USA nemcsak munkahely-teremtési lehetőségektől esik el, de a fejlesztésekre adott állami támogatás egy része is külföldre vándorol. Ez a folyamat azonban fordítva is igaz, a japán vagy olasz kormány által nyújtott támogatás nemcsak a japán illetve olasz beszállítókat gyarapítja, hiszen ebből végső soron a Boeing modelljei épülnek. A Boeing a Toyotától tanulva azt a gyártási stratégiát alkalmazta, ami az Airbusnak megalakulásától fogva kényszerűség volt. Az Airbus a gyártás részfeladatait megosztja a német, francia, brit és spanyol partnerek között. A konszern az A380-as fejlesztéséig az új technológiáit, know-how-ját csak az Airbus SAS közös vállalat tagjai között osztotta meg. Ugyanakkor az A-380-as gyártásának késedelméből adódóan, és a visszadobott megrendelések miatt, az Airbus hatalmas veszteségeket könyvelhetett el, és ezért a gyártás és a vállalat átszervezésére kényszerült. A legújabb modell, az A350-es fejlesztése és gyártása már a Boeing példáját követi. Az Airbus 2007-ben megállapodott az orosz United Aircraft Company-val az A350-es gépének fejlesztési és gyártási folyamataiban való részvételről. Ezért cserébe az Airbus piacot kapott, vagyis számolhat az orosz Aeroflot légitársaság megrendeléseivel, pedig az korábban a Boeing vásárlója volt. A vállalati kiszervezés másik célországa Kína. Ennek magyarázata az olcsóbb munkaerő és a hatalmas méretű, óriási növekedési ütemű kínai piac, amiért az Airbus és a Boeing között már megindult a verseny. A helyettesítő termékek és szolgáltatások A légi közlekedés számára konkurenciát jelent a vasúti, a vízi és a közúti forgalom. A fapados légitársaságok számának növekedésével egyre több utas választja a gyorsabb, kényelmesebb de közel azonos árú repülőutat, mint a hosszabb menetidőt igénylő vonatot vagy buszos utazást. Európa országai között ez a tendencia egyre erősödik, az USA-ban pedig a légitársaságoknak az államok közötti forgalomban szinte csak a személygépkocsi jelent konkurenciát. Az interkontinentális közlekedésben az óceánjáró hajók inkább csak a luxusutazások eszköze, míg a gyors közlekedéshez az utasok szinte kizárólag a légitársaságok szolgáltatásait veszik igénybe. Összességében tehát az utasforgalomban a légitársaságok térnyerése figyelhető meg. A teherforgalom esetén már természetesen jóval nagyobb a légitársaságok konkurenciája. A 25