A VÁLLALATOK IRÁNYÍTÁSA ÉS SZERVEZÉSE A termékkísérő szolgáltatások szervezeti helye az iparvállalatokon belül Az utóbbi időben az iparvállalatok egyre több olyan szolgáltatást kínálnak ügyfeleiknek, amelyek az általuk gyártott termékekhez kapcsolódnak. Fontos kérdés, hogy a vállalati szervezeten belül hol legyen ezeknek a szolgáltatásoknak a helye. Az optimális szervezeti megoldás (integrálás meglévő osztályba, projektszervezet, önálló osztály vagy leányvállalat) meghatározásában alapvető szerepet játszik az a szempont, hogy mi a célja a vállalatnak az adott szolgáltatással, mert az egyes szervezeti formák más és más célok elérésében nyújtanak hatékony támogatást. Tárgyszavak: ipar; szervezeti felépítés; szolgáltatás; termék; trend; vállalat. A szolgáltatások szervezeti betagozódásának alaplehetőségei Az iparvállalatok számára egyre fontosabb követelmény, hogy ne csak termékükkel, hanem minőségileg nagy értékű termékkísérő szolgáltatásaikkal is kiemelkedjenek versenytársaik közül. Ilyenek lehetnek pl. a műszaki (engineering) szolgáltatások, az ügyfelek betanítása vagy a karbantartási szerződések. Ha egy termelőüzem ezen az úton jár, felvetődik a kérdés, hogy a vállalat mely részlegei látják el ezeket a szolgáltatásokat, és hogyan kell ezeket a részlegeket elhelyezni a vállalati szervezeten belül. Ehhez a következő lehetőségek kínálkoznak: A szolgáltatási funkciókat egy már meglévő, a dologi javak gyártására létrehozott szervezeti egységbe lehet integrálni. Ezeknek az egységeknek a munkatársai termékorientált feladataik mellett a szolgáltatási tevékenységet is ellátják. A szolgáltatásoknak a vállalati osztályok meglévő szervezetébe integrálásához létre lehet hozni egy projektszervezetet. Ha a szolgáltatási tevékenység céljára új osztályokat hoznak létre a dologi javakat előállító osztályok mellett (pl. tervezés, előkészítés, gyártás és szerelés), új szolgáltatási terület jelenik meg.
Az önálló szolgáltató területek létrehozásához viszonyítva további lépést jelent, ha a szolgáltatási üzletágra speciális leányvállalatot alapítanak. Ezek csupán tőke-összefonódásokon vagy tulajdonosi viszonyokon keresztül kapcsolódnak a termelő vállalathoz. A szervezeti megoldás kiválasztásával kapcsolatos döntés az ipari gyakorlatban jelenleg csak részben történik a különböző alternatívák előnyeinek és hátrányainak mérlegelésével és stratégiai szempontok figyelembevételével. A szervezet ehelyett gyakran inkább saját magától alakul ki. termékkísérő szolgáltatással az alkalmazottak több mint 10%-a foglalkozik termékkísérő szolgáltatással 5-10% foglalkozik termékkísérő szolgáltatással kevesebb mint 5% foglalkozik külső cégek alvállalkozásban 7,8% 8,1% 7,1% szolgáltató cégek mint leányvállalatok 6,6% 3,3% 2,8% más osztályok 37,8% 46,9% 53,2% önálló szolgáltató részlegek 41,7% 36,9% 47,8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 1. ábra Termékkísérő szolgáltatások szervezete a szolgáltatás területén foglalkoztatott munkatársak arányának függvényében Ennek során fontos befolyásoló tényező a szolgáltatási üzletág nagysága. Ezt mutatja a karlsruhei Fraunhofer Intézet egyik felmérése is. Azoknál a cégeknél, ahol a termékkísérő szolgáltatást kis létszámmal látják el (az összlétszám 5% alatt), ezen szolgáltatásoknak csupán 37%- a tartozik önálló szolgáltatási részlegekhez. Ezzel szemben azoknál a
vállalatoknál, ahol a munkatársak 5 10%-át foglalkoztatják a termékkísérő szolgáltatások területén, a szolgáltatások 42%-a tartozik speciális osztályokhoz. Ez az arány már 48%-ra nő azoknál a vállaltoknál, ahol a foglalkoztatottak több mint 10%-a dolgozik a szolgáltatások területén. A szolgáltatások területén foglalkoztatottak növekvő arányával tükörképszerűen csökken a hagyományos termelő osztályokon ezen szolgáltatásokat ellátók aránya (1. ábra). A szolgáltatások mennyisége mellett a megfelelő szervezeti felépítés kiválasztása szempontjából fontos az is, hogy ezekkel a szolgáltatásokkal milyen stratégiai célokat követnek, és konkrétan milyen szolgáltatásokról van szó. A stratégia és a szolgáltatásfajta lényegében együttesen határozza meg a vázolt szervezeti forma alkalmasságát. Ennek megvilágítása érdekében a következőkben először összefoglaljuk a különböző szervezeti megoldások előnyeit és hátrányait, majd erre felépítve foglalkozunk azzal, hogy a különböző stratégiai célokat mely szervezeti felépítéssel lehet a legjobban elérni. Végül azt vizsgáljuk, hogy az eladás előtti és a termékkísérő szolgáltatások különböző fajtái a stratégiai célokat figyelembe vevő szervezeti besorolásuk tekintetében differenciáltak-e, és ha igen, mennyiben? A szolgáltatások szervezeti megoldásainak elvi előnyei és hátrányai Az ipari üzemekben a termékkísérő szolgáltatások szervezeti megoldásainak értékeléséhez olyan kritériumokat kell alkalmazni, amelyek lehetőleg minden értékelési dimenziót figyelembe vesznek. Ennek során a költség/haszon szempontokat ugyanúgy alkalmazni kell, mint a racionalizálási és professzionalizálási lehetőségeket, a termék- és szolgáltatásüzlet kölcsönös serkentését és további szempontokat. A 2. ábra ilyen kritériumokat tartalmaz, és esettanulmányok alapján értékeli, hogy a különböző szervezeti változatok mennyire teljesítik az egyes kritériumokat. Az ábrából világosan kiderül, hogy a legnagyobb termékrugalmasságot, a termék- és szolgáltatás-know-how legjobb összekapcsolását, a szolgáltatásérdekeltség önállósulásának legkisebb veszélyét, valamint a legátfogóbb kereszteladás-hatást a szolgáltatásoknak a meglévő osztályokba integrálásával vagy projektszervezettel lehet elérni. A költséghaszon viszony átláthatóságát, a racionalizálási és professzionalizálási intézkedéseket, valamint a speciális ösztönző- és munkaidő-rendszerek lehetőségeit a legjobban saját osztályokon és szolgáltató leányvállalat-
oknál lehet megvalósítani, ezen túlmenően az ilyen szolgáltató leányvállalatok nagyobb mozgásteret kínálnak idegen termékek szervizszolgáltatásaira is. előny, ill. hátrány szervezeti megoldás integrálás a meglevő osztályokba projektszervezet önálló osztály leányvállalat költségek és eredmények átláthatósága racionalizálási lehetőség professzionalizálási lehetőség lehetőség speciális ösztönzési és munkaidő-modellekre lehetőség idegen termékek szervizelésére termék- és szolgáltatás-knowhow összekapcsolása az érdekeltség nem magától értendő kereszteladás lehetőség arra, hogy az ügyfél egyetlen személlyel álljon kapcsolatban rugalmasság nagyon erősen jellemző erősen jellemző jellemző kevéssé jellemző nem jellemző 2. ábra A termékkísérő szolgáltatások szervezeti megoldásainak előnyei és hátrányai Összességében az derül ki, hogy az átláthatósági és professzionalizálási kritériumok az egyik oldalon, a termék- és szolgáltatásüzletek összefonódásának kritériumai a másik oldalon más szervezeti formák mellett szólnak. Ezen túlmenően világossá válik, hogy az ipari üzemekben a termékkísérő szolgáltatások szervezeti integrációjára nincs királyi
út. Minden szervezeti formának megvannak a maga előnyei és hátrányai, ezenkívül nem lehet minden szervezeti formát minden üzemben megvalósítani, és az nem is ésszerű. Minden üzemnek meg kell találnia a sajátosságait figyelembe vevő legjobb megoldást. Ha azután egy vállalat egy megoldás mellett dönt, minden esetben meg kell kísérelnie célirányos intézkedéseket tenni annak érdekében, hogy az adott megoldás mindenkori hátrányait kompenzálja. A termékkísérő szolgáltatások integrációja a szervezeti felépítménybe Az iparvállalatok a termékkísérő szolgáltatások felépítésekor különböző stratégiai célokat követhetnek. Még akkor is, ha gyakran különböző célok keverékét lehet megtalálni, a következő fő típusokat lehet egymástól elhatárolni: Újabb üzleti terület meghódítása, amiben közvetlenül nyereséget gazdálkodnak ki. A dologi javak értékesítésének stabilizálása és növelése kereszteladási hatásokkal. Ebben az esetben a termékkísérő szolgáltatás következtében felmerült költségeket nem kell közvetlenül a szolgáltatás forgalmából fedezni. Információ szerzése a termékalkalmazásokon és a termék gyenge pontjain keresztül, amelyek a szolgáltatásban dolgozó munkatársakon keresztül jutnak el a vállalathoz. Az ilyen információkat továbbítani lehet a gyártmányfejlesztéshez és a tervezéshez, és így fel lehet őket használni a dologi javak megújításához. Attól függően, hogy ezen célok közül melyiket követik elsődlegesen, a termékkísérő szolgáltatások megvalósításakor más és más kritériumok szerepelnek a legnagyobb súllyal a szervezeti megoldások alkalmasságának értékelésekor: ahhoz, hogy a termékkísérő szolgáltatásokkal új üzleti területet lehessen meghódítani, olyan szervezeti formákat kell alkalmazni, amelyek a költség-haszon viszonyok nagy átláthatóságát biztosítják, amelyekben a racionalizálási és professzionalizálási intézkedéseket jól meg lehet valósítani, a személyzetgazdálkodási keretfeltételek jól igazíthatók a szolgáltatásspecifikus szempontokhoz, és amelyekben idegen termékekhez kapcsolódóan is lehet szervizszolgáltatást nyújtani. Mivel ezeket a kritériumokat saját leány- vagy testvérvállalat alapításával lehet a legjobban elérni, a termékkísérő szolgáltatások ezen stratégiai célját szervezetileg ezzel a megoldással lehet a legjobban megvalósítani.
Ezzel szemben a dologi javak innovációjának célját olyan szervezeti formákban lehet a legjobban elérni, amelyekben a termék- és a szolgáltatásterület munkatársai között nagyfokú az integráció. Itt a szolgáltatásoknak a meglévő osztályokba vagy olyan projektekbe történő integrálására kell gondolni, amelyekben a szolgáltatók és a termék tervezése és gyártása területén dolgozó munkatársak együttműködnek. A dologi javak értékesítésének növelése mint a termékkísérő szolgáltatások stratégiai célja megköveteli azt a lehetőséget, hogy ezeket a szolgáltatásokat tudatosan értékesítési és marketingeszközként is alkalmazzák. Ez csak akkor történhet meg, ha a szolgáltatók nem rendelkeznek önálló érdekeltséggel, hanem a vállalat teljes hasznát tartják szem előtt. Ez szélsőséges esetben azt jelentheti, hogy a szolgáltatást ajándékként is adják, annak érdekében, hogy bizonyos dologi javakra elnyerjék a szerződést. Erre a célra is a termékvonatkozású osztályok és a projektszervezet szervezeti formák a legalkalmasabbak (lehetőleg mint one-face-to-the-customer elv), mivel itt áll fenn legkevésbé a szolgáltatói érdekek önállósulásának a veszélye. A termékkísérő szolgáltatások fajtái mint a szervezet meghatározó tényezői A különböző értékelési kritériumok itt ismertetett, a stratégiai céloknak a termékkísérő szolgáltatásegységek szervezeti kialakításába bevonásával végzett általános súlyozása még figyelmen kívül hagyja, hogy a termékkísérő szolgáltatások mindenkori fajtái milyen sajátosságokat képviselnek a szervezet számára. Ezért azt is meg kell vizsgálni, hogy az eladás előtti és a termékkísérő szolgáltatásokat a mindenkor követett stratégia figyelembevételével hogyan lehet szervezetileg a lehető legjobban megvalósítani. Az eladás előtti szolgáltatások szervezeti megoldásai Az eladás előtti termékkísérő szolgáltatásokat, pl. az igényelemzést, a tanácsadást és a tervezést az iparvállalatok rendszerint egy termék szállítására szóló megbízás elnyerése előtt végzik. Mivel ezek sok esetben nélkülözhetetlenek a megbízáshoz, csak kevés vállalat tudja elérni, hogy az ügyfelek ezeket a szolgáltatásokat külön megfizessék (3. ábra). Ezekre az eladás előtti szolgáltatásokra annyiban konkretizálódnak a termékkísérő szolgáltatások szervezeti megoldásai, amennyiben a meglévő osztályokba integrálás variánst háromféleképpen lehet meg valósítani:
a feladatokat az értékesítés munkatársai vállalhatják, ezeket a szolgáltatásokat az adott ügyfélért felelős tervezőmérnök vállalhatja, vagy már az eladási szakaszban be lehet vonni és ezekkel a feladatokkal megbízni azokat a munkatársakat, akik a megrendelés után az eladott termékek fejlesztését és tervezését végzik. cél szervezeti megoldás integrálás az értékesítési osztályba projektmérnök integrálás a fejlesztésbe és szervezésbe tervező kft. saját üzleti terület dologi javak értékesítésének növelése dologi javak innovációja nagyon jól jól kevésbé nem 3. ábra Szervezeti megoldások a tanácsadásra, igényelemzésre és tervezésre A testvér- vagy leányvállalat alapváltozat itt azt jelenti, hogy olyan tervező leányvállalatot lehet alapítani, amely ezeket a szolgáltatásokat önállóan kínálja. Figyelembe véve azokat a célokat, amelyekre egy vállalat az eladás előtti szolgáltatásokkal törekedhet, az önálló tervezés üzleti területet leginkább tervező kft.-vel lehet létrehozni. Ebben az esetben a tervezői szolgáltatás az ügyfél számára már nem kapcsolódik közvetlenül a termékhez, ezáltal egyszerűbb ezekért a szolgáltatásokért pénzt kérni. Az ilyen kiszervezés hátránya a leányvállalat munkatársainak erőteljes kapcsolata a szolgáltatással, ami a dologi javakhoz kapcsolódó célokat háttérbe szorítja. Ha a tervezési szolgáltatásokat a termékértékesítés vagy a fejlesztési és szerkesztési osztály munkatársai végzik, akkor viszont
az a veszély áll fenn, hogy a tervezési szolgáltatásokat ajándékba adják azért, hogy a termékre megrendelést szerezzenek. Ezzel szemben az a tervezőmérnök, aki a termékből és szolgáltatásból álló projekt nyereségességének elérésében érdekelt, a leányvállalat munkatársaihoz hasonlóan szem előtt tartja az eladási szolgáltatások hatékony teljesítését. A leányvállalat munkatársaival ellentétben azonban pontosan mérlegelni fogja azt is, hogy milyen szolgáltatásokkal lehet jobb hozamot kigazdálkodni, és hol lehet a szolgáltatásokat a dologi javak értékesítésének növelésére felhasználni. Hasonló hatása van a tervező szolgáltatások értékesítési osztályhoz csatolásának, hiszen itt is egyidejűleg lehet kínálni dologi javakat és szolgáltatásokat. A termékinnovációkat végül is nagyban megkönnyíti, ha ugyanaz a munkatárs ellátja a tanácsadás és igényelemzés, valamint az ügyféligények termékbe integrálásának feladatait. Az ügyfelek igényei és impulzusai közvetlen hatással lehetnek a termékkonstrukcióra és -fejlesztésre. Szervezeti megoldások a karbantartás, a forródrót, a távszerviz és az alkatrészellátás szolgáltatásokra Vannak olyan szolgáltatások, amelyek a termék használati ideje alatt a zavartalan használatot biztosítják az ügyfél számára. Ezekért az ún. eladás utáni szolgáltatásokért a garanciaidő lejárta után a forródrót kivételével legtöbbször fizetni kell. Ezenkívül a karbantartási ajánlat a DIN 31 051 szerint tartalmazza a termék előírt állapotának megőrzéséhez és helyreállításához, valamint tényleges állapotának megállapításához és megítéléséhez szükséges összes intézkedést. A szervizforródrót kínálat elsősorban olyan gépek esetében ésszerű, amelyek kiesése az ügyfél számára nagy veszteséget okoz. Hibák elkerülése és megszüntetése érdekében igénybe lehet venni azt a lehetőséget is, hogy a szállított termékek szoftver-interfészein távadatátviteli technológiát alkalmaznak (távszerviz), és ott hibákat és állapotjegyzőkönyveket lekérdeznek. Végül a pótalkatrész-szerviz teszi teljessé az eladás utáni kínálatot. Sok vállalat nagyobb nyereséget ér el a pótalkatrészek eladásával, mint az elsődleges termék értékesítésével (4. ábra). Számos cég példája azt mutatja, hogy saját leányvállalat vagy eladás utáni szolgáltatási osztály alapításának eredménye az, hogy professzionalizálási és racionalizálási intézkedéseket hajtanak végre, és innovatív szolgáltatásötleteket fejlesztenek ki. A szervizek vezetői rendszerint tapasztalt munkatársak, akik éveken át saját maguk is szerviz külszolgálatban dolgoztak, szemléletük pedig vállalkozói jellegű. Ennek
megfelelően ebben a szervezeti formában lehet a legjobban elérni a saját üzleti terület saját forgalom- és nyereségcélokkal meghatározású stratégiai célt. cél szervezeti megoldás integrálás szerelésbe/ gyártásba projektmérnök integrálás a fejlesztésbe és szervezésbe tervező kft. saját üzleti terület dologi javak értékesítésének növelése dologi javak értékesítésének innovációja nagyon jól jól kevésbé nem 4. ábra A karbantartás, forródrót, távszerviz és pótalkatrész-ellátás szervezeti megoldásainak áttekintése Így még fontosabb tudatában lenni annak, hogy ebben a szervezeti formában külön elő kell segíteni a dologi javak értékesítésének céljait. A dologi javak értékesítése a szolgáltatások segítségével csak akkor ösztönözhető, ha a vállalatok szolgáltatásokat és terméket is magában foglaló teljes csomagot kínálnak. Ezzel az érdekkel azonban szemben áll a szolgáltatás egy osztályhoz vagy egy leányvállalathoz rendelése, mivel ilyenkor ez az egység minél több szolgáltatást akar eladni. A szervizmunkatársak ügyfél- és termékismerete is csak akkor használható fel a dologi javak innovációjára, ha a szervizmunkatársakat arra ösztönzik, hogy ezt a tudást a szerkesztés és fejlesztés felé továbbadják. Az eladás utáni kínálat termékekkel kapcsolatos céljait az a projektszervezet támogatja a legjobban, amelyben egy projektmérnök egy személyben felelős az ügyfél problémájának megoldásáért. Ez a projektmérnök mérlegelheti a dologi javak vagy a szervizszerződés értékelését, ezen túlmenően új projektötletek közvetlen megvalósítását.
Szervezeti megoldások az ügyfelek betanítása mint eladás utáni szolgáltatás számára Az ügyfélbetanítás az ügyfél-elégedettség javításának eszköze, mivel az ügyfelek a leszállított termékeket jobban tudják kezelni, a termelékenységi tartalékokat jobban ki tudják használni és a kisebb javításokat saját maguk is el tudják végezni, ha személyzetük képzett. Így elkerülhetők a szükségtelenül hosszú állásidők. Ezen túlmenően az ügyelek személyzete által végzett rendszeres karbantartás következtében növelni lehet a gépek és berendezések élettartamát, és a termék gyártója a közvetlen felhasználóval közösen kiküszöbölheti a termékek gyenge pontjait (5. ábra). cél szervezeti megoldás saját üzleti terület integrálás a - személyzeti osztályba betanítási - marketingosztályba projektmérnök osztály betanítási kft. - kutatási és fejlesztési osztályba - szervizosztályba dologi javak értékesítésének növelése osztálytól függő dologi javak értékesítésének innovációja osztálytól függő nagyon jól jól kevésbé nem 5. ábra Az ügyfelek betanítása mint szolgáltatás szervezeti megoldásainak áttekintése Kis és közepes vállalatoknak csak kivételes esetekben sikerül egyáltalán a fizetett betanítások mennyiségét annyira kiépíteni, hogy ezzel a saját osztály vagy leányvállalat kapacitását teljesen ki tudják használni. Mégis igaz, hogy nagyvállalatoknál, ahol az ilyen központosítás sikerült, ezt az üzleti területet is ki tudták építeni (pl. a Heidelberger Druck/Print Media Academy vagy a robotgyártó KUKA kollégiuma).
Ezzel szemben a projektszervezetben és a különböző meglévő osztályokról történő referenstoborzással a dologi javakkal kapcsolatos célokat jól meg lehet valósítani. Az, hogy mely célokat érik el, elsősorban attól függ, hogy a mindenkori munkatárs melyik osztályról jön: ha például a személyzetfejlesztésről, akkor elsősorban a betanítás minőségére fektet súlyt, azért, hogy azt esetleg önálló üzleti területté lehessen kiépíteni. A dologi javakkal kapcsolatos célok viszont ezeknél a munkatársaknál háttérbe szorulnak. Ha viszont a referens a szerviz területéről jön, a betanítással általában azt akarja elérni, hogy az ügyfél munkatársai a szállított termékek karbantartását részben saját maguk is el tudják végezni. A szerviz munkatársai így mentesülhetnek az üzemzavar esetén nagy időzavarral és stresszel járó bevetés alól. Ugyanezen okból érdekelt lesz abban, hogy a terméknek a betanítás során napvilágra kerülő gyenge pontjait a szerkesztésnek és a fejlesztésnek továbbadja (dologi javak innovációja). Ha a referens közvetlenül a kutatásról és fejlesztésről jön, a termékvonatkozású javítási lehetőségek közvetlenül azon az üzemi területen kötnek ki, ahol a konstrukciós változtatásokat meg lehet valósítani (dologi javak innovációja). A marketingről jövő referensen keresztül a dologi javakkal kapcsolatos ügyféligényekre vonatkozó fontos információkat közvetlenül az az osztály kapja meg, amelyik a dologi javak értékesítésének növelése érdekében kezdeményezni tudja a megfelelő marketingintézkedéseket. Összeállította: Jurasits Jánosné Rainfurth, C.; Lay, G.: Organisatorische Verankerung produktbegleitender Dienstleistungen in Industriefirmen. = Zeitschrift Führung und Organisation, 74. k. 2. sz. 2005. márc./ápr. p. 71 77. Meyer, C.; Schmalenbach, G.: Organisatorische Lösungen zur integrierten Produkt- /Dienstleistungherstellung und -marketing für industriellen Unternehmeungen. = Die Industrieunternehmung, 45. k. 3. sz. 2004. p. 34 54. Kiesinger, K.-G.: Die neue Industrieunternehmen, Berlin, 2001. 212 p.