CENTRALIZÁCIÓ ÉS DECENTRALIZÁCIÓ A MULTINACIONÁLIS CÉGEK HR TEVÉKENYSÉGÉBEN

KOVÁTS Gergey CENTRALIZÁCIÓ ÉS DECENTRALIZÁCIÓ A MULTINACIONÁLIS CÉGEK HR TEVÉKENYSÉGÉBEN A dogozatban a szerzô azt vizsgája, hogy a mutinacionáis cégek HR gyakorata miként vátozik a gobáis és okáis megfeeés egyidejû kényszerének hatására, vaamint hogy mindez miyen hatássa van a központ és a eányváaatok viszonyára. A vizsgáódás során röviden összefogaja azokat a tényezôket (eméeteket), ameyek hatássa vannak arra, hogy egy-egy központi szabáyozás vagy best practice menynyiben vihetô át egyik országbó a másikba. Ezek közé a gobáis környezeti hatások, a befogadó és származási ország hatásai tartoznak. A dogozat utosó részében oyan eszközöket azonosít be a nemzetközi irodaom aapján, ameyek hozzájárunak a mutinacionáis váaat összehangot mûködéséhez, és biztosítják a megfeeô kontro és koordinációs mechanizmusok mûködését. A XX. század második feében végbemenô gobaizáódás és információtechnoógiai fejôdés új kihívások eé áította a mutinacionáis váaatokat, azaz azokat a cégeket, ameyek egyszerre több országban termenek vagy nyújtanak szogátatást. A kihívások mögött a viágszinten összehangot mûködés (a gobáis megfeeés) és a töredezett munkaerô- és fogyasztói piachoz vaó akamazkodás (azaz a okáis megfeeés) eentétes kényszere á (ásd pédáu Schuer et a., 2000). A gobáis megfeeés a mérethatékonyság eérését és a nagy, nemzetközi ügyfeek igényeinek kieégítését jeenti. Ez nagyfokú standardizátságga, egységes irányevek és rendszerek révén biztosítható, amey centraizációt igénye. Fontos kérdés, hogy mennyire homogenizáhatóak és standardizáhatóak az akamazott gyakoratok, ietve hogyan érhetô e, hogy az egyes eányváaatokná tényegesen ugyanazt a gyakoratot kövessék (kontro). A okáis megfeeés középpontjában a heyi piachoz történô rugamas igazodást á, ami nagyfokú decentraizátságga érhetô e. A központ fô diemmája ekkor az egyes eányváaatok közötti koordináció biztosítása. Aapvetô kérdés, hogy hogyan heyezhetôek e az erôforrások beeértve az emberi erôforrásokat a hatékony mûködés érdekében. A következôkben e két eentétes erô tükrében kísérem meg bemutatni a következô kérdéseket: 1) Hogyan vátozik a központi HR szerepe a gobáis és okáis megfeeés egyidejû kényszerének hatására? Miyen hatássa van ez a központ és a eányváaatok viszonyára? 2) Miyen tényezôk befoyásoják a váaat egészére vonatkozó váaati gyakorat megvaósítását, ietve az akamazott egjobb gyakorat (best practice-ek), szabáyozások egyik országbó a másikba történô viteét? 3) Miyen eszközökke járuhat hozzá a központi HR a mutinacionáis váaat összehangot mûködéséhez? Mive biztosíthatóak a megfeeô kontro és koordinációs mechanizmusok? A központi HR funkciójának vátozása A Deveopment Dimensions Internationa (DDI) tanácsadó cég mintegy kétszáz, többségében amerikai cég körében készített femérést a gobaizáódó HR-t érô kihívásokró (Rioux et a., 2000). A femérés eredményét az 1. tábázat tartamazza. A kihívások többsége a gobáis és okáis akamazkodás egyidejû megvaósításának szükségszerûségére vezethetô vissza (a koordináció fontossága pédáu a okáis tényezôk súyának növekedését mutatja). Ennek eredményeképpen a váaatok egyszerre törekednek kontrora és koordinációra, centraizációra és decentraizációra (Novicevic Harvey, 15

Kihívások a gobáis HR-re szemben Nem kihívás Mérséket kihívás 2001). Az eentétes erôkre a HR és marketingfunkciók pédáu a pénzügyi döntésekke eentétben küönösen érzékenyek, mert sokka nagyobb a heyi körüményekhez vaó igazodás kényszere 3. Ebbô adódóan a HR funkció sokka nagyobb szésôségnek és így bizonytaanságnak van kitéve a mutinacionáis váaatok akamazkodási foyamatában. Ennek során a szervezetek bizonyos terüetek decentraizáásáva és más terüetek centraizáásáva a centraizát (erôs központ, végrehajtó eányváaatok) és decentraizát modeek (autonóm eányváaatok) megfeeô keverékét igyekeznek megtaáni. A DDI femérésében részt vevô 130 nemzetközi cég kevesebb mint tíz százaéka mûködött tisztán centraizát (5%) vagy decentraizát (4%) módon (Rioux et a., 2000). A centraizát módon mûködô váaatok esetében a központ feadata oyan váaati poitikák és szabáyzatok kidogozása, teepítése és betartatása, amey biztosítja a váaat egységes mûködését. A eányváaatok esôsorban a megvaósításban mûködnek közre, a rendszerek, szabáyok kiaakítására gyakorot befoyásuk kicsi. A decentraizát (nagy eányváaati autonómiáva rendekezô) cégek esetében, a központi HR szerepe többnyire homáyos, nem jó definiát, sokszor feesegesnek tûnik. A ényeges HR kérdések a eányváaatokná dônek e, a központi HR többnyire bürokratikus megkettôzése a eányváaati funkcióknak (Novicevic Harvey, 2001), és ez igen gyenge egitimitást ad a központi HR funkciónak. Ebbô adódóan a váaati HR stratégia csak a gobáis stratégia származéka. A HR kérdések csak e stratégia impementáási fázisában kerünek terítékre még oyan esetekben is, mint a váaati öszszeovadások vagy fevásárások. Az egyidejû gobáis és okáis megfeeés oyan új feadatot teremt a központi HR számára, amey nem teepíthetô eányváaati szintre, és a váaat egésze számára hozzáadott értékke bír: a váaat küönbözô részegységei közötti kapcsoat megteremtése. A DDI már idézett femérése szerint a konzisztens HR gyakorat megteremtéséért a nemzetközi váaatok 80%-a tesz küönbözô erôfeszítéseket, ameynek a egfôbb céja a közös váaati kutúra kiaakítása (Rioux et a., 2000). A konzisztencia kiaakítása érdekében a központi HR egyrészt közös rendszereket és poitikákat dogoz ki a váaat egésze számára (mint a centraizát modeben), ugyanakkor ezeknek megvaósítása, a gyakoratba vaó átütetése és a heyi viszonyokra vaó adaptáása a eányváaatok feadata (mint a decentraizát modeben). Új eem, hogy az egységes váaati szabáyozás a eányváaatok bevonásáva (tehát a heyi szempontok figyeembevéteéve) készü. Ennek ehetôsége a eányváaati véemények bekérésétô a nemzetközi, mutikuturáis teamek kiaakításán át a központi HRben dogozók nemzetiségének tudatos keveréséig (inpatriáás, részetesen ásd késôbb) vátozik. Emeett azonban a központ oyan HR rendszerek feépítésére és tudatos mûködtetésére is törekszik, ameyek nem pusztán a eányváaati HR feadatok gobáis megfeeôi, hanem esôsorban a tejes váaatcsoport szintjén értemezhetôek. Ezek közé tartozik (Schuer et a., 2000; Scuion Starkey, 2000 aapján): 1. tábázat Rendkívüi kihívás HR tevékenységek koordináása több küönbözô heyen 9 47 45 A vátozó, gobáisan versengô környezet megértése 8 50 42 Gobáis tudatosság kiaakítása minden HR osztáyban/részegben 10 49 40 Mutikuturáis HR csapat étrehozása 10 55 35 A HR szerepeinek és feeôsségeinek újradefiniáása 9 56 35 A cég céjainak és vízióinak megfeeô HR stratégia kiaakítása 9 62 29 A heyi kutúra figyeembe vétee a HR gyakoratok kiaakítása során 12 61 26 A HR képviseôk fekészítése a vátozó csoportokban vaó munkára 20 59 20 Forrás: Rioux et a., (2000), 11. od. Egységes emberierôforrás-tervezés, amey biztosítja, hogy a kritikus erôforrások (menedzserek, kutatók, fejesztôk stb.) a megfeeô idôben a megfeeô heyen rendekezésre ájanak. Ezen beü: n a sikeres nemzetközi menedzserek kucskompetenciáinak és sikerkritériumainak megáapítása, n a menedzserek vezetési potenciájának miné korábbi femérése, n a nemzetközi karrierre készüôk eköteezettségének fenntartása, n az üzeti és gobáis, ietve regionáis HR stratégiák összekapcsoása. Szeméyzeti poitika és karriertervezés, amey a besô munkaerôpiac megteremtéséve a kucserôforrások áramását szabáyozza, így pédáu azt, 16

hogy a eányváaatok fesô- és középvezetôi pozícióit heyi, anyaországbei vagy harmadik országbó származó munkaerôve tötik fe. Tejesítményértékeési és kompenzációs rendszerek, ameyek biztosítják, hogy az értékeés és ösztönzés a gobáis stratégiának megfeeô dimenziók mentén történjen. Képzés és fejesztés, amey a szervezeten beüi munkaerô-áramást is figyeembe véve támogatja a dogozókat, hogy vátozatos kuturáis környezetben is jó tejesítményt nyújtsanak. Emeett biztosítja a tehetséges fiata menedzserek számára a tapasztaatszerzést és fejôdést. A háózatos mûködés eredménye egy kétszintû munkamegosztás kiaakuása: 1) A heyi munkaerô fevétee, képzése, kezeése domináns módon a heyi HR feadata (bár a szakszervezetekke és a munkaváaói szövetségekke vaó tárgyaás sokszor konfiktus forrása a központi HR és a eányváaat között). 2) A kucsszerepôk kezeése megoszik a eány és központi HR között. Az egységes szabáyozás aá vont terüetek közé tartozik többnyire a (váaatcsoporton beüi) nemzetközi áramás és a képzés. A tejesítményértékeésre és javadamazásra vonatkozóan a központ szintén gyakran fogamaz meg egységes irányeveket, ezeknek a heyi szintre vaó ütetése azonban gyakran a heyi HR hatáskörébe tartozik. A kétszintû munkamegosztás kiaakuása nem értemezhetô pusztán centraizációként vagy decentraizációként. Ennek oka, hogy az egységes szabáyozások tartama és gyakorati megvaósítása mindig szervezeti aku eredménye. Ebben az akufoyamatban a eányváaatok tárgyaási ereje abbó fakad, hogy a központ számára ôk interpretáják, közvetítik a heyi piac sajátosságait, és ezért úgy tudnak érveni a bevezetendô rendszer een, hogy annak vaóságtartama nehezen kérdôjeezhetô meg. A eányváaatok képviseôinek hiteességét a korábban eért eredményeik igazoják vagy vonják kétségbe (Ferner, 2000). Még a központiag jó definiát szabáyok is nagyon sokféeképpen vaósíthatók meg, ami a eányváaatok számára nagy mozgásteret biztosít. Éppen ezért nem ehetséges a váaati gyakoratot ( best practice - eket) pusztán a eányváaatokra erôszakoni. Mindinkább efogadott tehát a eányváaatok bevonása a szabáyakotási foyamatba. Ennek egyik gyakori módja a nemzetközi teamek vagy a kettôs posztok étrehozása (pédáu a regionáis vezetô egyben a központi HR tagja is). Ezek a megodások ugyanakkor reativizáják a központ és a eányváaat határát. További érdekes kérdés a központ és eányváaatok viszonyában a regionáis irányítási szint megjeenése. Ez a tendencia az egységesüô európai piacra igen jeemzô. Az emondottakbó adódik az a következtetés, hogy a központi HR mûködését a rendszerek kidogozása és mûködtetése heyett/meett eginkább a szervezeti poitika hatja át. A centraizáció-decentraizáció tehát nem pusztán a küsô környezet vátozására adott racionáis váasz eredménye, hanem egy oszciáó szervezetpoitikai foyamat. Más szavakka: a (de)centraizáció a központ és a eányváaatok (vagy más köztes szintek) közötti aku eredménye, ami az egyes eányváaatok és a váaat egészének sikeressége szerint vátozik. Ebben az akufoyamatban a eányváaati vezetôk és HR vezetôk néküözheteten szerepet játszanak (Ferner et a., 2004). Szerepük fontossága az országok etérô kuturáis és szabáyozási heyzetébô adódik, ami jeentôs hatássa van az üzeti gyakorat közvetíthetôségére. A gyakorati megodások bemutatása eôtt röviden ezekre a tényezôkre térek ki. A HR gyakoratok átvihetôsége, a cé és befogadó ország hatása A mutinacionáis cégek környezetét két, egymássa eentétes irányú foyamat határozza meg. A gobaizáció hatására az üzeti szervezetek és megodások konvergának. Az információtechnoógia fejôdésének következtében a mutinacionáis szervezetek határok néküiek (borderess) esznek, és maguk a cégek is országró országra vándoronak. Az országnéküiségét (stateess) az is biztosítja, hogy a cégek fesô vezetése sokfée országbó verbuváódik. Ennek következtében az iyen váaatok mûködését a technoógiák és a gobáis üzeti környezet vátozása határozza meg, nem pedig bizonyos országok jeemzôi (Pinnington Edwards, 2000). Léteznek azonban a konvergenciáva eentétes tendenciák is: a mutinacionáis váaatok az átauk fogakoztatott munkaerô jeentôs hányadát hazájukban fogakoztatják, a részvényeiket a hazájuk tôzsdepiacán adják és veszik, és a fesô vezetésük összetéteében többnyire többségben vannak a hazai menedzserek (2. tábázat). Ebbô adódóan a mutinacionáis váaatok a vaóságban saját hazájuk üzeti rendszerébe ágyazódnak, és mûködésüket hazájuk üzeti környezete és rendszere (country-of-origin effect) jeentôs mértékben formája. Ezért a sikeresnek tartott gyakorat meghonosítására törekszenek a eányváaatokná is, beeértve a kontro és koordinációs mechanizmusokat is. 17

2. tábázat A 100 egnagyobb mutinacionáis cég jeemzôi 50%-ná több küfödi 50%-ná kevesebb küfödi Nincs adat Az eszközök megoszása 36 46 18 A board összetétee 8 92 0 Forrás: Pinnington Edwards, 2000, 248. od. idézi az ENSZ Word Investment Report 1998-as kiadását. A 80-as és 90-es évek japán sikerei pédáu az új módszerek meett azza is magyarázhatóak votak, hogy a japán eányváaatokhoz sokka nagyobb arányban érkeztek vezetôk az anyaországbó, mint az amerikai mutinacionáis cégek esetében, iyen módon a japán váaatok sokka erôsebb szeméyes feügyeetet gyakorotak a eányváaatok feett (Pinnington Edwards, 2000; Ferner Quintania, 1998). Ez természetesen kiegészüt a sajátos japán termeési módszerek meghonosításának kíséretéve (minôségi körök, ean production, just-in-time rendszerek stb.). Az amerikai (és tágabban az angoszász) váaatok ugyanakkor jobban támaszkodnak a bürokratikus, jó formaizát és standardizát rendszerekre, mint versenytársaik, és kevésbé törekednek a közép- és fesôvezetôi pozíciók saját menedzserekke vaó fetötésére (Schuer et a., 2000). A munkaváaói kapcsoatok kezeését tekintve az amerikai váaatok küönösen centraizátak. (Az egyik ehetséges magyarázat a szakszervezeti tagságga kapcsoatos hagyományos amerikai eenérzésre vezeti vissza ezt a magatartást). Az európai mode ameynek kutatása még nem nyúik vissza hosszú idôre sokka heterogénebb képet mutat. Az azonban megáapítható, hogy az európai váaatok decentraizátabban mûködnek amerikai és japán társaikná (Pinnington Edwards, 2000), a rövid távú szeméet heyett jeemzôbb a hosszú távú gondokodásmód és az európai váaatokná nagyobb a törekvés a munkaváaók bevonására (annak köszönhetôen, hogy Európában a szakszervezetek szerepe fontosabb). A hazai bevát gyakoratok azonban a befogadó ország etérô üzeti rendszere miatt csak részben vaósíthatóak meg (host-country effect). Így pédáu az angoszász váaatok annak eenére mûködtetik német eányváaataikban a váaati tanácsokat, hogy arra a német törvények nem kényszerítik ôket. Sôt, egy kérdôíves vizsgáat tanusága szerint az angoszász mutinacionáis váaatok német eányváaatainá nagyobb arányban taáhatók váaati tanácsok, mint a heyi német váaatokná (Schimtt Sadowski, 2003: 420. p.). Egy ehetséges magyarázat erre a túakamazkodásra, hogy a váaati tanácsok éte erôsebb egitimációt biztosít a eányváaatoknak a német piacon és a munkaváaók szemében. A korátozó tényezôk közé tartozik pédáu a munkaváaókra vonatkozó törvényi szabáyozás (bér, munkaidô stb.), a munkaváaói érdekképviseet intézményesüése (szakszervezetek éte, ereje), a képzési és fesôoktatási rendszerek fejettsége. Átaában véve a befogadó ország üzeti rendszerének nyitottsága vagy zártsága határozza meg, hogy az érkezô mutinacionáis cég képes-e meghonosítani saját gyakoratát. Zárt, merev intézményi struktúráva rendekezô üzeti rendszerek esetén eôforduó HR megodás a váaati szociaizáció erôsítése, enkávé étrehozása: iyenkor rövid szakszervezeti mútta rendekezô fiataokat, gyakran nôket akamaznak nagyon erôs menedzseri kontro meett (Pinnington Edwards, 2000). Nemzetközi szeméyzeti poitika A központi HR újszerû feadatai közü a besô munkaerô-áramás, és azon beü is a nemzetközi kiküdetésben részt vevô menedzserekre vonatkozó megodások kaptak jeentôs figyemet. Ennek oka, hogy a jó vezetô oyan kucserôforrás, ameynek eheyezése meghatározza mind a eányváaatok, mind pedig a váaat egészének sikerességét. Nem véeten, hogy a besô áramásra vonatkozó megodások köre az emút idôszakban jeentôsen vátozott és bôvüt, ezért a következôkben ezt a terüetet mutatom be részetesebben. A mutinacionáis váaatok besô munkaerô-áramási rendszerei hosszú idôn keresztü a saját országukbó származó menedzserek (a továbbiakban expatriát menedzserek) nemzetközi kiküdetéseinek, és az ezze kapcsoatos kiváasztási, ietve fekészítési foyamatra vonatkoztak. Ebben a fefogásban a fesôvezetôi pozíció megszerzésének a fetétee gyakoratiag a nemzetközi kiküdetés váaása vot. E gyakorat hátterében fôként az aábbi két fetéteezés át: 1) A eányváaat föötti kontrot nagyobb megbízhatóságga végzi az, aki a központban dogozókka azonos nemzetiségû és veük egy váaati kutúrában szociaizáódott. Ebben a fefogásban a menedzser nemcsak a központ érdekeinek védemezôje, de egyben a váaati kutúra terjesztôje is. 2) A váaatok nemzetköziesedéséve a küfödi kiküdetés egyre vonzóbb esz, és ezért egyre több hazai munkaváaó akar ebben részt venni. Ez biztosítja a terjeszkedéshez szükséges számú ember rendekezésre áását. 18

Az expatriátak akamazásának azonban a váaat számára komoy kötségei is vannak: a hosszabb kiküdetések nagy anyagi megterheésse járnak. A Merck váaat becsése szerint egy áás betötése háromszor annyiba kerü expatriát, mint heyi munkaváaóva (Roberts et a., 1998). Egy másik váaat becsése szerint egy-egy nemzetközi kiküdetésen évô ember négyszer-ötször annyiba kerü, mintha ugyanôt otthon fogakoztatnák (Forster, 2000). Emeett a kudarcca végzôdô kiküdetések aránya igen magas, az USA-ban pédáu ezt 20 40%-ra becsüik (Harvey et a., 2001: 900. p.). A kudarc további közvetett (pédáu piacvesztés) és közveten (pédáu új ember kiváasztása és kinevezése az adott pozícióra) kötségge jár. A kudarcok szervezeti és szeméyi okokra vezethetôek vissza (Forster, 2000): A kiküdetésse és a kutúravátássa járó stressz csökkenti a tejesítményt. Egy femérés szerint a küfödi akamazkodás kétszer oyan hosszú ideig, 12 24 hónapig tart, mint egy befödi átheyezés. A csaádi éet vátozása további stressz forrása (kötözködés, a gyerekek eheyezése, ietve a házastárs munkaheyvátása, eseteg karrierjének feadása). A kiküdetés során a házastársná rendszeresen magasabb stresszt mutatnak ki. Szervezeti okok közü ényeges, hogy a eányváaat munkaváaói sokszor bizamatanok az idegen menedzserekke szemben, küönösen, amikor nagy a kuturáis távoság közöttük. Ezeknek a faktoroknak a jeentôsége növekvô: A nyugati társadamakban a nôi eséyegyenôségi mozgamak hatására egyre efogadottabb a nôk karrierambíciója, és ezze párhuzamosan az oyan párok, aho mind a férfi, mind a nô karriert épít (duacarreer coupes). Az expatriáás során a csaádi feszütségek is nônek. A 90-es évekig az expatriáás keretében a menedzserek fejett társadamakbó (USA, Nyugat- Európa, Japán) fejett társadamakba mozogtak. Keet-Európa és a Távo-Keet megnyíásáva azonban a kötözésse hirteen sokka nagyobb kuturáis (és fejettségbei) távoságot ke áthidani, mint korábban. Ez a tény nemcsak a beváást, hanem már a kiküdetésre jeentkezôk számát is csökkenti (Harvey et a., 1999), mert az új piacok vonzereje kisebb. A heyi (okáis) igényekhez vaó akamazkodás szempontjábó az expatriát menedzserek nem jeentik az ideáis megodást, mert a heyi viszonyokka maguk sincsenek tisztában. Bizonyos heyzetekben ugyanakkor pédáu rosszu tejesítô vagy kritikus feadatot végzô eányváaatok esetében az expatriáás bizonyuhat a egjobb megodásnak. Éppen ezért az expatriáás aternatívái meett érdekes ehet az is, hogy hogyan ehet javítani a menedzserek nemzetközi kiküdetésének sikerességén. A következôkben e kérdésre térek ki. A nemzetközi kiküdetések sikerességének javítása A nemzetközi kiküdetés foyamata három szakaszra bontható (Linehan Wash, 2000). Az esô szakasz a kiküdetést megeôzô idôszak. Ebben a szakaszban kerü sor a kiváasztásra, ami magában fogaja a ehetséges jeötek beazonosítását és az akamasságuk femérését. A szakirodaomban számos dimenziót és kiváasztási kritériumot ehet taáni 4. Ugyanakkor Harris és Brewster (1999) esettanumányokra épüô kutatásuk aapján arra hívják fe a figyemet, hogy a vaóságban a mutinacionáis cégek a egritkább esetben keresik szisztematikusan a megfeeô jeötet. Eheyett a kávéautomata-kiváasztás mechanizmusa mûködik, ameynek a ényege, hogy a kiváasztásban ietékes szeméy a saját szûk környezetébô (a kávéautomata meetti beszégetésekbô) kap tippeket arra, hogy ki ehet akamas a kiküdetésre. Az akamasságot többnyire a szaktudássa azonosítják, fetéteezve, hogy az univerzáisan akamazható. A kiváasztási beszégetés ezt követôen nem az akamasság mérésérô szó, hanem pusztán akudozás a fetéteekrô. A formáis tesztek és mérések vagy a csaádtagokka foytatott beszégetések a femérésben részt vevô cégek körében ritka vot 5. Az akamas jeötek szisztematikus fekutatása egy ehetséges megodás, ha a eányváaatok vezetôi a saját környezetükben évô tehetséges fiataokró regionáis megbeszééseken számonak be. A regionáis szervezés ehetôséget ad a kuturáis küönbségekbô adódó torzítások kiküszöböésére, vaamint súyt ad az ajánók szavának (Robert et a., 1999). A megfeeô jeöt kiváasztását segítheti az akamasságró szóó beszégetés és a fetéteekrô szóó aku szétváasztása, vaamint a beszégetések meett formáis mérések, pszichoógiai és egyéb akamassági tesztek akamazása is. A kiküdetés eôtti idôszak másik fontos eeme a kiváasztott jeöt fekészítése. Ezek közü a eggyakoribbak a kuturáis küönbségeket tudatosító (cutura awareness vagy cross cutura) tréningek, noha a cégek még ezeket is többnyire csak ehetôségként kínáják fe. A kuturáis akamazkodás gyorsaságát, sikeres- 19

ségét a jeöt eôzetes várakozásai nagyban befoyásoják, ezért ényeges, hogy a tréning reeváns információkat hordozzon. Így azok tartamát cészerû miné inkább az adott szeméy heyzetére szabni (városba vagy vidékre megy, nôs vagy nôten, vezetôi vagy mérnöki pozícióba megy stb.) (Caigiuri et a., 1999). Figyeembe véve, hogy a nemzetközi kiküdetésen évô tejesítményét nagyban meghatározza a csaádja heyzete is, a váaatok növekvô számba vonják be a fekészítô programjaikba a jeöt hozzátartozóit is (Scuion, 2001). A cross-cutura tréningekre akkor is szükség van, ha a jeöt beszéi az adott ország nyevét (pédáu amerikaiak Nagy-Britanniában). Ebben az esetben a sztereotípiák eküzdése segíthet a nem kívánt beieszkedési nehézségek ekerüésében (Caigiuri et a., 1999). A kiküdetést közvetenü megeôzô idôszakban nagy segítséget nyújthat a pozíciót korábban betötô szeméye vaó taákozás, a heyszíni megfigyeés vagy a követéses technika (shadowing) ehetôvé tétee (amikor a jeöt a heyszínen foyamatosan megfigyeheti eôdjét) (Scuion, 2001). Érdemes azt is megemíteni, hogy a potenciáis jeötek fekészítése megkezdôdhet sokka korábban is. Roberts és szerzôtársai amerikai váaatokná végzett femérésük kapcsán számonak be az úgynevezett tudatosság-építô kiküdetésekrô (awarensess buiding assignments). Ezek oyan rövid ideig (3 12 hónapig) tartó utak, ameyre a tehetséges fiata menedzsereket küdik a karrierpáyájuk eején. Céja a diverzitás iránti toerancia erôsítése, a kuturáis akamazkodóképesség javítása és a gobáis átásmód erôsítése (Roberts et a., 1998). A nemzetközi kiküdetés foyamatának második szakasza maga a kiküdetés. Az új körüményekhez vaó akamazkodás jeenségét kutúr-sokk -nak szokták nevezni. Az új környezetbe érkezô eôször ekesedik az újdonságokért, majd depresszióba esik, és hiányozni kezd a korábban megszokott környezet. Ezt követôen á be a rendes áapot, amikor az új heyzet eônyei és hátrányai is objektíven értékehetôk. A kutúr-sokka járó érzemi huámzás függ az egyén pszichoógiai stabiitásátó és az eôzetes fekészítés hatásosságátó. A korábbi akheyéve, ietve az anyaváaat központjáva vaó kapcsoattartás támogatása tompíthatja az érzemi kiengéseket. A kiküdetésbô vaó visszatérés (harmadik szakasz) menedzseése az eddigiekben nem vot a kiküdetési foyamat szerves része. Egy hosszabb küfödi kiküdetést követôen a visszaieszkedés egaább oyan nehéz és probematikus, mint a kiutazás vot. Ennek csak részben vannak kuturáis okai (fordított kutúr-sokk), a probémák nagyobb része szervezeti, ezért szorgamazzák többen, hogy a repatriáást tudatosan iesszék a nemzetközi kiküdetések foyamatába (Forster, 2000). A probémák egy része abbó adódik, hogy a szervezetek üzenete a nemzetközi kiküdetések céjáva, és az utána következô ehetôségekke kapcsoatban többnyire eentmondásos (Roberts et a., 1998). Sok szervezet munkaváaójában még mindig az az eképzeés é, hogy a nemzetközi kiküdetés a ragétrán vaó haadás eengedheteten fetétee. Ugyanakkor a szervezetek nem képesek a növekvô számú hazai vagy más nemzetiségû, nemzetközi kiküdetésben részt vevô vezetônek vagy szekértônek eôreépést biztosítani. Gyakori probéma, hogy az expatriátak a központba viszszatérve még az eseteges eôéptetés esetén is kisebb autonómiáva rendekeznek, amit visszaépésként érzékenek. További probéma, hogy a kiküdetések aatt az expatriátak könnyen eveszítik a kapcsoatot a központta, ezért nem tudnak visszaieszkedni az anyaváaatba, nem taáják a heyüket a megvátozott szervezeti körümények között. A nehézségek jeentôs része az eôzetes várakozások és a megtapasztat vaóság közötti küönbségbô adódik, ezért érdemes a munkaváaót a visszatérés utáni heyzetrô miné több információva eátni, beeértve kiküdetés utáni ehetôségeket és eséyeket is (Forster, 2000). A visszaieszkedési foyamatot segítô megodás ehet még a küfödi kiküdetésre jeentkezôk kiváasztásába és mentoráásába vaó bevonás. Érdemes azt is megemíteni, hogy Scuion és Starkey (2000) femérése szerint a repatriáás sokka nehezebb a decentraizát HR-re mûködô szervezetekben, mert ott kevesebb a ehetôség a váaati szinten összehangot utódás- és karriertervezésre. Nôi nemzetközi karrierek Az európai országok váaatai kis besô piacuk miatt már növekedésük korai fázisában rákényszerühetnek a nemzetközi terjeszkedésre. Ugyanakkor az éesedô verseny és az európai demográfiai foyamatok miatt egyre nagyobb verseny foyik a kiküdetésre váakozó akamas jeötekért (war for taent). A képzési és kiváasztási rendszerek finomítása meett a korábban ehanyagot demográfiai csoportok bevonása is széesítheti a jeötek merítési bázisát. Ebbô az okbó is érdemes röviden bemutatni a nôi nemzetközi karrierek ényeges pontjait. 1995-ös becsések szerint a viágszinten küfödi kiküdetésben évô menedzsereknek mindössze 3%-a 20

vot nô (Harris, 1995-öt idézi Linahen Wash, 2000: 178.p.). Hasonó aránytaanságot tapasztahatunk az egyes országokban és régiókban is. Az USA-ban pédáu a befödi menedzserek 43%-a nô, míg a nemzetközi kiküdetésben mindössze 14% az arányuk (Scuion, 2001). Európában az északi országokban a egmagasabb az expatriát nôk aránya. Limehan és Wash az európai nôi nemzetközi karrierekre irányuó vizsgáatában az eôzôekben emondottak meett a következô jeemzôen eôforduó nehézségeket, probémákat azonosította. A nôk számára nagyobb nehézséget jeent a kinevezésre vaó akamasság bizonyítása: a korábban bemutatott kiváasztási gyakoratot figyeembe véve a nemzetközi karrierhez fontos a megfeeô pozícióba kerüés. Gyakran már otthon is fesô vezetônek ke enni ahhoz, hogy mint potenciáis jeöt az adott nôi vezetô egyátaán szóba kerüjön, ami maga is akadáyokba ütközik, mert a férfi vezetôkhöz képest gyakran többet ke tejesíteni az azonos pozíció eéréséhez. A kinevezésrô nehezebb meggyôzni a feettest, mert a nôkke kapcsoatban a csaádot gyakran erôsebb akadáynak véik, mint a férfiak esetében. Emeett a nôi vezetôk többnyire nem rendekeznek azza a szeméyes, informáis háózatta, ami a férfiakat segíti (nincs öreg fiúk kub). A hazai szervezetben a nôi vezetôk nagyobb figyemet vonzanak (mive többnyire kevesebben vannak), az ekövetett hibák nagyobbnak tûnnek, ami nagyobb stresszt jeent. Emeett a hagyományos karriertervezési módszerek férfiakra íródtak, és nem számonak gyerekke, szüésse stb. A kiküdetés küönösen sok konfiktus forrása ehet, ha a házasságban a nô esz a fô kenyérkeresô és/vagy a férjük is karrierpáyán van, és azt fe ke adnia. Éppen ezért a nôi kiküdetések esetén fokozott figyemet ke fordítani a támogató szervezeti háttér biztosítására. A Linehan-fée kutatás további tanusága, hogy nemzetközi kontextusban a mentoráás szerepe még fontosabb, mint hazai környezetben (Scuion, 2001). Aternatív szeméyzeti poitikák A eányváaatok vezetôi pozícióinak hazai menedzserekke vaó fetötése kötséges és csak részben járható út. Éppen ezért másfée besô áramási gyakoratok is eterjedni átszanak. Ezek közé az aábbiak tartoznak (Roberts et a., 1998; Harvey et a., 1999; Forster, 2000): SWAT-teamek 6 : oyan nagy mozgékonyságú szakértôi csapatok, ameyek aapvetôen technikai (tehát a kuturáis környezettô függeten) probémákat odanak meg. A egjobb gyakoratok terjesztése és a kutúrák közötti küönbség tudatosodása többnyire csak meékterméke a konkrét probémák megodásának vagy projektek ebonyoításának (Roberts et a., 1998). Amennyiben azonban a megodandó feadat a kuturáis küönbségekben gyökeredzik vagy erôsen kötôdik a heyi kontextushoz, úgy a SWAT-teamek nem jeentenek hatékony megodást. Virtuáis megodások: a távközés fejôdéséve ehetôség nyíik a kontrora és a koordinációra teefonon, konferenciabeszégetésen, besô háózaton keresztü is (Roberts et a., 1998). Ugyanakkor, amikor a szeméyes jeenét hatása szükséges, ez a megodás nem akamas. Ingázó menedzserek: ez ényegében a kiküdetési idô erövidítését jeenti, ami ényegesen csökkenti a beváást gátó okokat. E gyakoratnak pédáu Európában ehetünk tanúi, aho a kis távoságok ehetôvé teszik az áandó ingázást és a régióban megtaáható eányváaatok gyakori fekeresését anékü, hogy ahhoz a feadatot eátó menedzsernek hosszú távon kötöznie keene (Scuion Brewster, 2001; Forster, 2000). Határok néküi karrierek (aspatia carreers): nagy mobiitású szeméyek, akiknek karrierútja nem egyegy országhoz, hanem számos küönbözô országhoz kötôdik. A küönbség az expatriát menedzserekhez képest az, hogy az ô tekintéyük, befoyásuk nem pusztán abbó ered, hogy a központot képviseik. Iyen munkaváaók a viág bármeyik országábó, bármey eányváaattó kikerühetnek, és ezek a menedzserek bármeyik eányváaathoz kerühetnek. Inpatriáás: a eányváaatoknak heyt adó országokbó származó menedzsereket hívunk meg a központba. Ennek több ényeges eônye is van (Harvey et a, 1999). Egyrészt az inpatriát menedzserek ismerik saját országukat/régiójukat, ezért a központban a stratégia, ietve a küönbözô HR rendszerek kidogozásakor azonna áthatóak azok nehézségei és buktatói. Képesek továbbá a fogadó ország kutúrája szerint efogadott módon kapcsoatot tartani mind a eányváaat vezetôive/dogozóiva, mind az adott ország többi jeentôs szerepôjéve (pédáu a kormányzatta, heyi versenytársakka stb.). Ebbô adódóan képesek a stratégia megfeeô és hatékony kommunikáására. Harmadrészt, annak köszönhetôen, hogy az inpatriát menedzserek aapvetôen a központhoz tartoznak, de a saját országukka, régiójukka foyamatosan kapcsoatban vannak a fesô vezetés nem veszíti e a kapcsoatot sem a eányváaatokka, sem azok vezetôive. 21

Negyedrészt, a központba hozott munkaváaók támogatása (beieszkedés, kuturáis küönbségek áthidaása, csaád segítése, gyerek eheyezése) hatékonyabbá tehetô, mert a gyakori ismétôdés miatt érdemes e foyamat intézményesítése (az expatriáás során azonban az egyes eányváaatokná küön-küön ke kiépíteni a támogató infrastruktúrát vagy pozíciót) 7. Összefogaás, tanuságok A mutinacionáis cégek sikeressége ma azon múik, hogy mennyire képesek egyszerre centraizáni és decentraizáni a mûködésüket. Ez átszóag eentétes foyamat, vaójában azonban a feadatok egy része centraizáható, másik része decentraizáható. A (de)centraizáció mértéke és foyamata akufoyamat eredménye, meyben a eányváaatok képviseôi a heyi viszonyok közvetítôjeként érvenek. Ennek aapja, hogy a váaati gyakoratok (best-practice-ek) közvetíthetôségét a heyi viszonyok nagymértékben befoyásoják (jogakotás, szakszervezetek stb.). A központ feadata nem pusztán a eányváaati funkciók váaati szintre történô eképezése, hanem a váaati egységek közötti kapcsoat megteremtése pédáu besô munkaerôpiac étrehozásáva és mûködtetéséve. A besô áramás korábban fôeg a központbó kiküdött menedzserek gyakoratára épüt (expatriáás). Ennek a foyamata mára számos eemme gazdagodott (repatriáás, nôi menedzserek sajátosságai). Ugyanakkor megjeentek az aternatív technikák is: ingázó menedzserek, a eányváaatoktó a központba hozott menedzserek (inpatriáás), a virtuáis megodások, a határok néküi karrierek és a SWAT-teamek. Fehasznát irodaom Caigiuri, P. Phiips, J. Lazarova, M. Tarique, I. Burgi, P. (2001): The theory of met expectations appied to expatriate adjustment: the roe of crosscutura training. Internationa Journa of Human Resource Management. 12 évf. 3. szám (május), 357 372 od. Dickmann, M. (2003): Impementing German HRM abroad: desired, feasibe, successfu? Internationa Journa of Human Resource Management. 14. évf. 2. szám (március), 265-283 o. Ferner, A. Quintania, J. (1998): Mutinationas, nationa business systems and HRM: the enduring infuence of nationa identity or a process of Ango-Saxonization. Internationa Journa of Human Resource Management. 9. évf. 4. szám (augusztus), 710-731 od. Ferner, A. (2000): The underpinning of bureaucratic contro systems: HRM in European Mutinationas. Journa of Management Studies. 27. évf., június, 321-339 od. Ferner, A., Amond, P. Cark, I. Coing, T. Edwards, T. Hoden, L. Muer-Camen, M. (2004): The Dynamics Of Centra Contro And Subsidiary Autonomy In The Management Of Human Resources: Case-Study Evidence From US Mncs In The UK. Organization Studies. 25 évf. 3. szám, 363 391 od. Forster, N. (2000): The myth of the internationa manager. The Internationa Journa of Human Resource Management. 11 évf. 1. szám (február), 126-142 od. Harris, H. Brewster, C. (1999): The coffee-machine system: how internationa seection reay works. Internationa Journa of Human Resource Management. 10. évf. 3. szám (június), 488-500 od. Harvey, M. Speier, C. Novecevic, M. M. (1999): The roe of inpatriation in goba staffing. The Internationa Journa of Human Resource Management. 10. évf. 3. szám (június), 459-476 od. Harvey, M. Speier, C. Novecevic, M. M. (2001): A theory-based framework for strategic goba human resource staffing poicies and practices. The Internationa Journa of Human Resource Management. 12. évf. 6. szám (szeptember), 898 915 od. Linehan, M. Wash, J. S. (2000): Beyond the traditiona inear view of internationa manageria careers: a new mode of the senior femae career in an internationa context. Journa of European Industria Training. 24. évf. 2-3-4. szám, 178-189 o. Novicevic, M. M. Harvey, M. (2001): The changing roe of the corporate HR function in goba organizations of the twentyfirst century. Internationa Journa of Human Resource Management. 12. évf. 8. szám (december), 1251 1268 od. Pinnington, A. Edwards, T. (2000): Introduction to Human Resource Management. Oxford University Press Rioux, S. M. Berntha, P. R. Weins, R. S. (2000): The Gobaization of Human Resource Practices Survey Report. Deveopment Dimensions Internationa. A cikk eérhetô: www. ddi.com. Letötés idôpontja: 2004. december 11. Roberts, K. Kossek, K. R. Ozeki, C. (1998): Managing the goba workforce: chaenges and strategies. Academy of Management Executive. 12. évf. 4. szám, 93-106. od. Schmitt, M. Sadowski, D. (2003): A cost-minimization approach to the internationa transfer of HRM/IR practices: Ango- Saxon Mutinationas in the Federa Repubic of Germany. Internationa Journa of Human Resource Management. 14 évf. 3. szám (május), 409-430 od. Schuer, R. S. Budhwar, P. S. Forkowski, G. W. (2002): Internationa human resource management: review and critique. Internationa Journa of Management Reviews. 4. évf. 1. szám, 41 70. od. Scuion, H. Brewster, C. (2001): The management of expatriates: Messages from Europe? Journa of Word Business. 36. évf. 4. szám, 346-365. od. Scuion, H. (2001): Internationa Human Resource Management. In: Storey, J. (szerk.) (2001): Human Resource Management. A Critica Text. Second Edition. Thomson Learning Scuion, H Starkey, K. (2000): In search of the changing roe of the corporate human resource function in the internationa HRM. Internationa Journa of Human Resource Management. 11. évf. 6. szám (december), 1061 1081. od. Suutari, V. Tornikoski, C. (2001): The chaenge of expatriate compensation: the sources of satisfaction and dissatisfaction among expatriates. Internationa Journa of Human Resource Management. 12. évf. 3. szám (május), 389 404. od. Lábjegyzetek 1 A cikk az Európai Humán Erôforrás Fejesztéséért Aapítvány támogatásáva készüt a HR Innováció Kutatási Projekt keretében. A projektben a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézetének és az OD Partner Kft. munkatársai vettek részt. A cikk megírásához nyújtott segítségért 22

szeretnék köszönetet mondani Bokor Attiának, a kutatási projekt vezetôjének és Szabó Katainnak, doktori témavezetômnek. 2 Éppen ezért ehet a HR funkció küönösen gazdag terep azon eméetek számára, ameyek a gyakoratok közvetíthetôségét, a befoyásoási tényezôket vagy átaánosságban a okaitás és gobaitás diemmáját vizsgáják. 3 Egy váaati megkérdezésen aapuó femérés során pédáu a váaszoók az aábbi öt kompetenciát tartották néküözhetetennek a nemzetközi kiküdetésekhez: nemzetközi tárgyaókészség, gobáis figyeem (goba awareness), nemzetközi stratégia, nemzetközi marketing és kuturáis empátia. (Bircha et a., 1995 idézi Harris Brewster, 1999). 4 Harris és Brewster (1999) tipizáta a kiváasztási rendszereket. Négy kategóriát áapítottak meg két dimenzió mentén. Az egyik dimenzió a ehetôségek nyít vagy zárt körben történô meghirdetése, a másik dimenzió a kiváasztási ejárás formáis vagy informáis votára vonatkozott. Cikkükben ameett érvenek, hogy az akamas jeötek eginkább a nyít/formáis rendszerek segítségéve váaszthatóak ki. 5 A SWAT-team kifejezés az amerikai rendôrség készenéti, gyorsan bevethetô erôit jeenti. 6 Harvey és társai (1999) négy beieszkedési stratégiát azonosítottak: az integráció során a cé, hogy a beieszkedô megtartsa saját kutúrájának ényegi vonásait és eközben átvegye a fogadó kutúra néhány jeemzôjét. Az asszimiáció arra irányu, hogy a beieszkedô feadva tejes korábbi identitását esajátítsa a váaati kutúrát. A szeparáció ényege, hogy a beieszkedô megtartja a saját identitását, és eközben eutasít minden kapcsoatot a fogadó szervezet tagjaiva. Végü, az individuaizáódás során a beieszkedô evárja, hogy ne mint egy csoport tagját kezejék a fogadó szervezetben, hanem mint egy egyént, és maga is így viszonyu a többiekhez. Harvey és szerzôtársai (1999) mind a beieszkedô, mind pedig a fogadó szervezet követheti bármeyik stratégiát, és amennyiben ezek etérnek egymástó, úgy konfiktus aaku ki. S Z E R Z Ô I Ú T M U T A T Ó A Vezetéstudomány a Budapesti Corvinus Egyetem Gazdákodástudományi Kar havi foyóirata. A apban a vezetési, és tudományterüetekhez kapcsoódó témakörök eméeti és gyakorati kérdéseit eemzô és vizsgáó írások jeennek meg. A szerkesztôség (robert.becsky @uni-corvinus.hu eektronikus formában kéri az írásokat. A cikkeket eektronikus evében vagy mágnesemezen (MS Word fáj formátumban) ehet a szerkesztôséghez ejuttatni. A ap tudományos foyóirat, ezért szövegközi forráshivatkozások és ezek jegyzéke néküi írásokat nem jeentet meg. A Vezetéstudományban megjeentetni szándékozott kéziratok szerzôitô az aábbi követemények figyeembevéteét kérjük: A cikkek szokásos terjedeme a hivatkozásokka, ábrákka és tábázatokka együtt 20 24 oda, 1,5-es sortávoságga (12-es betûméret, Times New Roman betûtípus). A cikkek esô odaának aján tüntessék fe a szerzô fogakozását, munkaheyét beosztását, és eektronikus eveezési címét, a tanumány ekészítéséve kapcsoatos információkat és az eseteges köszönetnyivánításokat. A kézirathoz csatoandó egy magyar nyevû és ehetôség szerint egy ango nyevû rövid összefogaó (200 szót nem meghaadó terjedeemben), vaamint a cikk fô témaköreit megnevezô kucsszavak jegyzéke. Kiemeéshez fékövér és dôt betû hasznáható, aáhúzás nem. Jegyzeteket ehetôeg ne hasznájanak, amennyiben azok fetétenü szükségesek, szövegvégi jegyzetként adják meg. A tábázatoknak és ábráknak egyen sorszáma és címe, vaamint átvett forrás esetén pontos hivatkozása. Az ábrákat és a tábázatokat a kézirat végén, küön odaakon, sorszámma és címme eátva kérjük csatoni, heyüket a szövegben egyértemûen jeöve (p. Kérem az 1. tábázatot kb. itt eheyezni!). A szövegközi bibiográfiai hivatkozásokat zárójeben, a vezetéknév és az évszám fetüntetéséve kérjük jeöni: p. (Veress, 1999); szó szerinti, idézôjees hivatkozás esetén kiegészítve az oda(ak) számáva (p. Prahaad Hame, 1990: 85). Amennyiben egy hivatkozott szerzônek több bibiográfiai tétee van ugyanazon évben, ezeket 1999a, 1999b stb. módon ke megküönböztetni. A fehasznát források cikk végén eheyezett jegyzékét ábécérendben kérjük, a következô formában: Szerzô (évszám): Cím, kiadás heye: kiadó, ietve forrás. 1) péda (könyv): Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy; New York: The Free Press. 2) péda (foyóirat-cikk): Prahaad, C. K. és G. Hame (1990): The Core Competence of the Corporation; Harvard Business Review, május-június, 79-91. A formai követemények fentiekben érvényesített, ún. Harvard rendszerérô (más néven szerzô/év vagy név/dátum hivatkozási módszerrô) részetes tájékoztatást nyújtanak a Vezetéstudomány WEB-címén (www.bsm.hu pubications/vezetéstudomány/szerzôinknek menüpont) megadott források. Havi foyóirat évén és a megjeenés átfutási idejének csökkentése érdekében a Vezetéstudomány kefeevonatot nem küd, efogadás eôtt azonban a szerzôknek egyeztetés céjábó eküdi a cikk szerkesztett vátozatát. 2006. januárjátó az új apszámok cikkeit és 2004-ig visszamenôeg az összes korábbi kiadás pubikációit küön kívánságra eektronikus vátozatban is hozzáférhetôvé tesszük. A szerkesztôség 23