A HR helyzete Magyarországon. tapasztalatai alapján

Átírás

1 A HR helyzete Magyarországon az Országos HR Benchmark Felmérés 2011 tapasztalatai alapján

2 Tartalomjegyzék 1. SZERVEZETI ADATOK STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS MUNKAERŐPIACI JELLEMZŐK TOBORZÁS, KIVÁLASZTÁS ORIENTÁCIÓ, MENTORÁLÁS FLUKTUÁCIÓ MUNKAKÖRÉRTÉKELÉS BÉRPOLITIKA, BÉRELEMEK BÉRFEJLESZTÉS BÉREN KÍVÜLI JUTTATÁSOK, CAFETERIA TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS, ÖSZTÖNZÉS KÉPZÉS, FEJLESZTÉS, TEHETSÉGMENEDZSMENT HR INFORMATIKA HR CONTROLLING ÉRDEKEGYEZTETÉS, MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK, PEREK KOMMUNIKÁCIÓ, ELKÖTELEZETTSÉG HR SZERVEZET, HR TEVÉKENYSÉG LÉTSZÁMCSÖKKENTÉS, KISZERVEZÉS JOGSZABÁLYI KÖRNYEZET SZERVEZETFEJLESZTÉS, BENCHMARK HR RENDSZEREK SZEREPE SZAKKÉPZÉSI HOZZÁJÁRULÁS, INNOVÁCIÓS HOZZÁJÁRULÁS HR PÁLYÁZATOK FOGLALKOZÁS-EGÉSZSÉGÜGY FOGLALKOZTATÁSI ADATOK

3 1. Szervezeti adatok Legnagyobb arányban (40 százalék) a közepes vállalkozások ( fő) vettek részt a felmérésben. Az 500 fő feletti létszámú nagyvállalkozások 26 százalékos arányban képviseltetik magukat. A kevesebb, mint 10 főt foglalkoztató mikro vállalkozások 18 százalékos, illetve a kisvállalkozások (11-50 fő) 16 százalékos részvételi aránya némiképp alulreprezentáltnak mondható. A foglalkoztatotti létszám szerinti struktúra mindazonáltal kiegyenlítettnek tekinthető, illetve - mivel a mikro- és a kisvállalkozásokra sokkal inkább jellemzőek az eseti jellegű döntések, mint a tudatos emberi erőforrás menedzsment a HR tevékenység elemzése szempontjából gyakorlatilag optimális az összetétel. Az elemzések során azonban tapasztalható volt, hogy a nagyobb létszámú (30 főt meghaladó) kisvállalkozások már egyre tudatosabban foglalkoznak munkavállalóikat érintő döntések előkészítésével és végrehajtásával, valamint közülük egyre többen foglalkoztatnak már HR szakembert is. Ezt a tendenciát igazolja a szervezetek belső tevékenységének struktúrája is. 3

4 A felmérés kitöltőinek tulajdonosi struktúrája nagy jelentőséggel bír, hiszen átfogó következtetéseinek levonásához fontos, hogy a tulajdonosi szerkezet szempontjából kiegyenlített és a gazdasági élet szereplőit jól reprezentáló minta adatai alapján elemezhessük a magyarországi szervezetek HR tevékenységét. A felmérésben résztvevők többsége, 38 százalék teljes mértékben magyar tulajdonú vállalat. A teljes mértékben külföldi tulajdonú vállalatok aránya 33 százalék, a többségében külföldi tulajdonú vállalatok aránya pedig 8 százalék. Amennyiben a többségében magyar, illetve külföldi tulajdonban levő cégekhez hozzászámítjuk a 100 %-os tulajdonúakat, akkor megállapíthatjuk, hogy a magyar és a külföldi tulajdonosi háttér reprezentációja közel azonos, tehát a minta kiegyensúlyozott, amely az elemzések és a következtetések pontosságát nagyban elősegíti. Az ilyen mértékű kiegyensúlyozottság az elemzések korrekcióját szükségtelenné teszi. Az állami/önkormányzati tulajdonban lévő magyar vállalatok (7 százalék) és az állami/önkormányzati költségvetési szervek (5 százalék) együttesen 12 % -os részvételi aránya amely az elmúlt évek tapasztalatai alapján lassan növekszik arra világít rá, hogy e szegmensben is teret nyer az a nézet, hogy a szakmai tevékenység fejlesztése érdekében célszerű a benchmarking adta lehetőségeket kihasználni. 4

5 Természetesnek tekinthető, hogy minden évben a HR különböző területein tevékenykedő cégek adják a felmérés gerincét, ugyanakkor tény az is, hogy bár némely területek kevésbé vannak jelen gyakorlatilag a magyar gazdaság egészét lefedi a felmérés. 5

6 A felmérés lefedettsége területi értelemben is igaz, hiszen az ország valamennyi régiója képviselteti magát. Budapest és Pest Megye továbbra is felülreprezentált, ugyanakkor gyakorlatilag stagnáló arányt mutat. E mellett észrevehető bizonyos megyékben, például Hevesben és Baranyában, a részvételi arány növekedése. Megállapítható tehát, hogy az ország bizonyos régióiban erősödik HR jelentősége, bár még nem tudja utolérni a hagyományosan erős közép-magyarországi régiót. 6

7 A résztvevő cégek 73 százalékánál található meg valamiféle személyzeti, emberi erőforrásokkal kapcsolatos szervezeti egység. Ez a szám az elmúlt évekhez képest nem változott, ugyanakkor a magas arányszámból még mindig az látszik, hogy továbbra is fontos ez a terület. 7

8 2. Stratégia és tervezés Sajnálattal kell megállapítanunk, hogy az előző évek javuló tendenciája után visszaesés tapasztalható az emberierőforrás-gazdálkodási stratégia tekintetében, ugyanis 50 százalék alá esett azon cégek száma, akik rendelkeznek ilyennel. Ez elgondolkodtató eredmény, hiszen ez - mivel az emberierőforrás-gazdálkodási stratégia önmagában nem működhet az üzleti stratégia ismerete nélkül - arra mutat, hogy növekvő számban vannak azon vállalatok, amelyek nem folytatnak többszintű stratégiai tervezést. A gazdasági környezet kiszámíthatóságának hiánya miatt sok helyen nem lehetséges, hogy a HR betöltse valódi funkcióját és valódi stratégiai partnere lehessen a döntéshozóknak. 8

9 A munkatársak teljesítményének értékelését a válaszadók jelentős része tartja fontosnak. A valódi, nyomon követhető, mérhető munkavégzés feltételeinek megteremtése melyet a cégek 80 százaléka alkalmaz összefügg a mérésben szereplő összes többi HR eszközzel. A teljesítmény-értékelés eredménye, hogy felszínre kerülnek a munkatársak hiányosságai. Ennek alapján el lehet készíteni egy fejlesztési-képzési tervet, amely motiválhatja azon munkatársakat, akiket hosszú távon kívánunk megtartani. Nem véletlen tehát, hogy a kitöltők nagy arányban (77 százalék) válaszolták, hogy stratégiájuk szerves része a képzés- 9

10 fejlesztés. Fontos szempont az újonnan felvett munkavállaló foglalkoztatása, a befektetett idő, energia és pénz megtérülése. Ez a jelen gazdasági körülmények között kiemelten fontos és mondhatjuk, hogy egyenesen következik belőle, a bér- és létszámtervezés igénye. Ezeket a módszereket a cégek 76 illetve 65 százalékban alkalmazzák. A bérpolitika kialakításánál még mindig a feltételek romlása ellenére is - figyelembe veszik az alapbéren felül adható juttatásokat. Cafeteria rendszerrel a kitöltő cégek 59 százaléka rendelkezik. A munkatársak kiválasztása egyre tudatosabban, körültekintőbben folyik, amelyet alátámaszt, hogy a cégek 67 százaléka alkalmaz valamilyen toborzási-, kiválasztási módszert, metódust. A HR stratégia fontos eleme a létszámtervezés. Ennek tudatában tettük fel a kérdést, hogy készítenek-e, és ez nagyon fontos, hogy RENDSZERESEN készítenek-e létszámtervet a cégek. A kitöltők 60 százaléka nyilatkozott úgy, hogy igen, rövid- vagy hosszú távú létszámtervezés is szerepel a stratégiájukban. Ahol a létszámtervezés nem jelenik meg a stratégiában, azok a cégek valószínűsíthetően olyan speciális törvényi háttérrel vagy tevékenységgel rendelkeznek, ahol ez nem kérdés (pl: iskolarendszerű képző intézmények, hatóságok). 10

11 A létszámtervezés a humán stratégia egyik alappillére. Hiányában az éves költségek tervezése is nehézségbe ütközik, ezáltal pedig nem csak a bér és béren kívüli juttatások, hanem az egyéb ösztönzési eszközök, illetve a képzési költségkeret is tervezhetetlenné válik. A leghatékonyabb módszer a létszámtervezés tekintetében, amikor munkakörökre lebontva teszik azt. Ez a kitöltők 42 százalékánál így történik. Ezen cégeknél bizonyos, hogy felülről lefelé történő tervezés zajlik, azaz a szervezeti célok ismeretében bontják le szervezeti egység szintre, majd azon belül munkakörökre a feladatokat, tervezik meg az optimális létszámot. Kevésbé hatékony, de működő modell a szervezeti egység szintű létszámtervezés is, amely nyilvánvalóan kevesebb energia-befektetéssel megvalósítható, ugyanakkor megfelelő hatékonyságot biztosíthat. A kapott válaszok alapján megállapíthatjuk, hogy a cégek többsége, 63 százalékos arányban, ezt a megoldást választja. A résztvevők 17 százaléka foglalkoztatási formánként tervez. Ez meglehetősen kevés lehetőséget ad a vezetőknek a tevékenység alapján való tervezésre, leginkább a bázisév számainak korrigálását szolgálhatja

12 A legkevésbé hatékony módszert, azaz a kizárólag az összlétszámra történő létszámtervezést a válaszadók csupán 8 százaléka alkalmazza, hiszen ezzel a cég tevékenységében bekövetkezett változásokat szinte biztosan lehetetlen rugalmasan lekövetni. A gyorsan változó gazdasági környezet és a lépten-nyomon felmerülő új kihívások fényében nem meglepő, hogy kevés cég tervez hosszabb távra, hiszen ezen viszonyok között az üzleti stratégia sem feltétlenül fog át többéves periódust. Ezzel szoros összefüggésben megállapítható, hogy a működéshez szükséges létszámot rövidebb periódusokban határozzák meg a cégek. Jól látható, hogy a kitöltők 70 százaléka, azaz valamivel több, mint kétharmada fél, maximum egy éves periódusokban gondolkodik. 12

13 Ahogyan már láthattuk, a létszámot leginkább befolyásoló tényező a vállalat - általában egyéves periódusokban értelmezhető - üzleti terve. A cégek 77 százaléka ezen információk alapján tervez. Ennek fényében minthogy az üzleti terv természetesen szoros összefüggésben van a tulajdonosi irányelvekkel némiképp meglepő, hogy ezt csupán a kitöltők 48 százaléka jelölte meg. A szervezeti stratégia a vállalatok 63 százalékánál játszik szerepet. Hasonló, 69 százalékos azok aránya, akik az előző évi létszámot is figyelembe veszik a következő terv kialakítása során. Kizárólag e módszer sikeressége erősen kérdőjeles, illetve csak ott működhet hatékonyan, ahol a piaci hatások nem igazán érvényesülnek. A kitöltők 27 százaléka figyelembe veszi a munkaerő-piaci információkat is. ez főként olyan esetekben bír jelentőséggel, ahol hiányszakmákkal találkozik a munkaadó. Mint az előző ábrákból is kitűnik, általában kétféle módszert alkalmaznak. Az egyik lehetőség, hogy mélyebb szintre viszik le a stratégiát, azaz lebontják szervezeti szintre. A másik irányú tervezés a kisebb egységekből kiindulva építkezik, tehát a szervezeti egységek egyes stratégiáiból kerül összesítésre a vállalati stratégia, így a vállalati összlétszámra vonatkozó terv is. 13

14 3. Munkaerőpiaci jellemzők Magyarországon több hatás együttes érvényesülése vezetett ahhoz, hogy úgynevezett hiányszakmák alakultak ki. Szerepet játszik ebben az elhibázott oktatáspolitika hiszen egyes szakmákban túlképzés tapasztalható, míg más szakmák megszűnőben, kihalóban vannak - éppúgy, mint a recesszió. Fontos kiemelnünk a munkaképes népesség alacsony migrációs hajlandóságát az eltérő regionális viszonyok és térségek munkaerő-piaci megítélésének tükrében. Ezek mellett sokat nyom a latban a vállalkozás tevékenységi köre, piaci helyzete, bérezési-, ösztönzési politikája, megtartóereje. 14

15 Évek óta tudott dolog, hogy a szakmunkás, mester szakmunkás pozíciók betöltése a legproblémásabb, amely a tényt ezen felmérés is megerősíti. Az okok között előkelő helyen szerepel a fent említett oktatáspolitikai probléma, amelynek hatására egyes szakmákra - főként egyes diplomát adó képzések esetében túlkínálat jellemző, míg más szakmákban - pl. nyomdaipari és egyes építőipari szakmákban - képzettek aránya kritikusan alacsony. Annak érdekében, hogy ezen arányt megváltoztassuk, tudatosan kellene emelni a szakmák jelenleg meglehetősen alacsony presztízsét. Ugyanakkor a jó szakemberek megtartása egyre nagyobb nehézségekbe ütközik, mert a cégek kénytelenek egymástól elcsábítani a kevés rendelkezésre álló mestert, felértékelve ezzel egyszersmind a megtartóerő fontosságát, mert ennek hatására sok, gyengébb megtartó erővel bíró vállalat szinte ellehetetlenül. A foglalkoztatás-politikai problémák estében kirívóan fontos az orvosok, illetve az egészségügyben dolgozó egyéb szakemberek esete. Az ő megtartásukra, itthoni munkavállalásuk ösztönzésére tett kísérletek eredménytelensége, a változó jogszabályi környezet és az egyre nyomasztóbb finanszírozási problémák ahhoz vezetnek, hogy egyre több szakember külföldön próbál érvényesülni. 15

16 16

17 A kitöltők 48 százaléka az anyagi juttatások mértékét jelölte meg, mint a munkavállalók megtartásának legfontosabb okát. Ebből következik, hogy a nem kellően fizetőképes cégektől a munkavállalók továbbállnak. Ezt - a hiányszakmákban dolgozók esetében felerősítheti, ha környezetükben több olyan cég is található, akinek esetleg nagyobb a presztízse, illetve jobb feltételeket, magasabb bért kínál a szakember addigi munkáltatójánál. Igaz ez a magyar munkavállalókra jellemző kis mobilitási hajlandóság tükrében is, mert az évről évre jelentkező, súlyosbodó megélhetési gondok előbb-utóbb rákényszerítik a munkavállalót a mozgásra, és egyre többen akár több száz kilométerre is elmennek a jobb lehetőségek reményében. Ennek hatásaként megállapítható, hogy a teljes ágazat munkáltatói helyzete befolyásolhatja a munkaerő mozgását és nem csak a regionális munkaerő-piaci verseny hat a megtartásra. A gazdasági válság és a politikai környezet átalakulása óvatosságra intette a szakembereket. Évről-évre csökkenő tendenciát mutat azoknak az aránya, akik nem kényszerülnek harcolni a munkavállalóikért a piac más szereplőivel. 17

18 Soha nem volt még ilyen nehéz az új munkahely megtalálása, hiszen akár hónapba is telhet, mire a munkavállaló azt megtalálja. Mivel a tendenciák azt mutatják, hogy ebben a tekintetben változás belátható időn belül nem is várható, ezért jellemző az, hogy az emberekben a változtatási hajlandóság igen alacsony fokú, jobban megbecsülik a munkahelyüket, ragaszkodnak hozzá, tehát csak nagyon kedvező feltételek estén van esélye a konkurenciának, hogy váltásra bírja a szakembert. Kiugróan magas arányban jelölték meg a cégek a diplomás munkatársak megtartásának problémáját. Ennek oka leginkább az, hogy a diplomás, nyelveket beszélő szakemberekre sokkal inkább jellemző a nagyfokú mobilitás, motiválja őket az új kihívás, keresik az előrelépés lehetőségét és hajlandóak is változtatni. Érdemes megfigyelni, hogy ügyviteli munkatársak megtartását mindössze 12 százalékban tartották problémásnak, hiszen ezen munkatársak betanítása nem igényel különösebben nagy erőfeszítést, tudásuk kevéssé speciális, általában kevésbé iskolázottak, ennek megfelelően könnyebben pótolhatóak. 18

19 4. Toborzás, kiválasztás A toborzás jelentősége óriási, mert egy szervezet legfontosabb tényezője az ember, így az is fontos, hogy egy adott feladatra a legmegfelelőbb munkatársat válasszuk ki. Nem mindegy, milyen új taggal bővül a szervezet, hogyan lehet őt integrálni egy meglévő csapatba, milyen teljesítményt fog nyújtani, megfelelő-e a hozzáállása a munkájához és a kollégáival szemben. A HR stratégiai tervezés, létszám- és bértervezés, teljesítményértékelés és egyéb HR eszközök használata komplex rendszert kellene, hogy alkosson. Ehhez pedig szorosan kell kapcsolódnia a toborzás és kiválasztás rendszerének, illetve annak megfelelő működtetésének. Az első és legfontosabb operatív feladat a hatékony toborzási- és kiválasztási módszerek meghatározása, a felvételi folyamat rögzítése, dokumentálása. Ezt a korszerű HR-t alkalmazó cégek valamennyien tudják, jelen felmérés résztvevőinek a 70 százaléka ki is használja az eszköz előnyeit, és további 7 százalékuknál tervben van az alkalmazása. A maradék 23 százalékot vélhetően azok a cégek képviselik, akiknél nincs ilyen jelentősége a kiválasztásnak (nagyon kicsi a szervezet, a tulajdonos maga választja ki a munkatársakat, stb.) 19

20 A kitöltők 82 százaléka hirdeti új pozícióit a neten, tehát a legnépszerűbb toborzási csatorna az Internet. Legnagyobb előnye, hogy gyors, olcsó és hatékony. Számos portált találunk, ahol a szolgáltató célirányos, keresőkkel bővített internetes felülettel segíti az álláskeresőket- és kínálókat egyaránt. Ennek fényében nem meglepő, hogy a nyomtatott sajtóban történő megjelenést, sajtóhirdetéseket mindössze a kitöltők 45 százaléka alkalmaz. A networking (saját vagy munkatársaik ismerősi körének, kapcsolatainak igénybe vétele) 79 százalékos aránya is magas. A mellett, hogy a legolcsóbb és talán leggyorsabb eredményt ígéri a felvételt hirdető cégnek, illetve szinte garanciát is jelent egy megbízható kolléga ajánlása, aki valószínűleg ismeri a jelölt múltját, tisztában van képességeivel, készségeivel. Kiviláglik, hogy a belső pályáztatás eszközéhez egyre többen folyamodnak (a kitöltők 68 százaléka), ami egyrészről olyan cégeknél releváns, ahol van lehetőség vertikális vagy horizontális pályán való mozogásra, másrészről utánpótlás-tervezés és karriertervezés esetében szinte kötelező metodika. 20

21 Csökkenő tendenciát mutat a tanácsadó cégek alkalmazása. A kutatás kitöltőinek 50 százaléka veszi igénybe bizonyos pozícióknál fejvadász, HR tanácsadó cég segítségét. Megfigyelhető, hogy egyre szűkül azoknak a pozícióknak a köre, melyeket ilyen úton kívánnak betölteni a cégek. Természetes, hogy az egyes munkakörökben más-más tulajdonságok, kompetenciák, végzettség szükségesek, így azonos eljárás nem feltétlenül hoz eredményt a keresésben. Nem is okozott meglepetést, hogy a válaszadók 71 százaléka jelezte, hogy különböző munkakörök esetében eltérő kiválasztási metodikát alkalmaznak, hiszen természetes, hogy más módszert kell alkalmazni a felsővezetők és megint mást a fizikai munkavállalók kiválasztása során. E mellett az árkülönbségben is magyarázza az eltérést, hiszen egy alacsonyabb pozíció esetében nem indokolt nagyobb költség vállalása, amely egy tanácsadói keresés esetében többszöröse, akár sok tízszerese is lehet egy egyszerű internetes vagy újsághirdetés költségének, amelyek adott esetben hatékonyabbak is, hiszen a két említett hirdetési fórumról szinte biztos, hogy van annyi jelentkező, amiből be lehet tölteni a pozíciót. Azt vélelmezzük, hogy a 29 százaléknyi válaszadó, akik azonos módszerekkel dolgoznak, valószínűleg homogén munkavállalói állománnyal bír, vagy méretében kisebb cég. 21

22 Mindössze a válaszadók 10 százaléka nyilatkozott úgy, hogy soha nem alkalmaz külső szolgáltatót a munkatársak kiválasztásánál. Megállapítható ugyanakkor, hogy a cégeknek csak nagyon kis része, mindössze 7 százaléka alkalmazza a módszert az összes munkavállaló esetében. A leginkább jellemző, hogy abban az esetben fordulnak speciális szolgáltatóhoz, ha vezetők kiválasztásáról van szó - ilyenkor a megkérdezettek 42 százaléka vesz igénybe külsős szolgáltatást -, illetve amennyiben speciális munkakörre keresnek alkalmazottat ez esetben 18 százalékuk folyamodik ezen módszerhez. Elenyésző ugyanakkor azon cégek aránya, akik csak kifejezetten az alacsonyabb, nem vezető beosztású munkatársak toborzása esetén kérik szakcégek segítségét. 22

23 Munkáltatói szempontból kiválasztási esetében a legnagyobb kockázatot a középvezetők, illetve a diplomás munkatársak jelentik (ahogy korábban láthattuk, a diplomások elvándorlása a leggyakoribb). Ennek okán alkalmazza a vállalatok 22 százaléka ebben az esetben az Assessment Centert. Az Értékelő Központ feladata az, hogy a leendő munkatársak beválását előre jelezze. A korábbi trend, miszerint az AC kizárólag a vezetők kiválasztására használt eszköz volt, mára már gyakorlatilag bármilyen munkakörben alkalmas a mérésre. Korábbi kutatásaink tapasztalatai alapján kijelenthetjük, hogy az új munkatársak beválási aránya azoknál a legmagasabb, akik alkalmazzák ezt a módszert. Az ok, amiért még mindig kevés cég alkalmazza - a kitöltők 45 százaléka egyetlen munkakörben sem az, hogy egy megbízható és hatékony Értékelő Központ kidolgozása és alkalmazása időigényes. Bár az AC lényege, hogy a leggyakoribb munkafeladatokat modellezve, effektív munka közben értékelhetők a jelentkezők, és válaszható ki közülük a legalkalmasabbnak ítélt jelölt gyakorlatilag egy próbamunka során - ezért akár fizikaiak esetében is alkalmazható, mégsem folyamodik e módszerhez senki a kitöltők közül. 23

24 Ahogyan azt az ábra is mutatja, a cégek 74 százaléka fektet időt és energiát a pályázók leellenőrzésébe. Ez alapján valószínűsíthető, hogy a maradék 26 százaléknál dolgoznak azok a munkavállalók, akikről elég hamar kiderülhet(ne), hogy valótlant állított a felvételi interjú alkalmával, és tulajdonképpen nincs is diplomája, esetleg a nyelvvizsga igazolása nem eredeti, az önéletrajza kozmetikázott és olyan információkat is tartalmaz, amelyek nem vagy csak részben felelnek meg a valóságnak. 24

25 A megkérdezettek: 91 százaléka az ellenőrzés leggyakoribb módját alkalmazza, azaz megkeresi a pályázó által megadott referencia személyt, és néhány szavas jellemzést kér a munkavállalóról, kitérve a munkához való hozzáállására, a kollégáival szembeni viselkedésére, munkamódszereire. A kitöltők 69 százaléka bekéri a végzettséget igazoló dokumentumokat, bizonyítványokat. Ez természetesen nem elegendő az összes információ megszerzéséhez, és az oktatási intézmények többsége személyiségi okokra hivatkozva nem is adja ki hallgatóiról a kért információkat, azért ilyen módon is meg lehet próbálni utánajárni a jelentkezőknek. Az internetes közösségi oldalakon történő információszerzés több okból is aggályos: egyrészt nem feltétlenül ad valós képest a jelölt munkavállalói énjéről, másrészt adatvédelmi szempontból sem egyértelműen tisztázott az így beszerzett információk felhasználhatósága. Vélhetően a kíváncsiság hajtja a kiválasztásban részt vevőt, amikor ilyen módon próbál benyomást szerezni a leendő munkavállalóról. 25

26 5. Orientáció, mentorálás A toborzás és a kiválasztás sikeres volt, az új kolléga megkezdi a munkát. Nagyon fontos, hogy az új munkatárs mihamarabb beilleszkedjen a meglévő szervezetbe, mielőbb átvegye a ritmust mind a céget, a kollégákat, mind pedig a munkafolyamatokat illetően. Az átlag munkavállaló körülbelül fél év alatt tud eljutni arra a szintre, hogy teljesítménye 100 százalékos legyen. Az orientációs program segít lerövidíteni ezt az időszakot. Igaz ugyan, hogy a legújabb munkajogi szabályok szerint a 90 napos próbaidő meghosszabbítható, ám a munkáltató érdeke mégis az, hogy mielőbb kiderítse, vajon sikeres volt-e a kiválasztás, valóban azt az embert vette fel, akire szüksége van, nem pedig egy roppant hosszú olyan időszak, amikor az új munkavállalót teszteli. Egy jól átgondolt orientációs rendszer lerövidítheti az érintett munkavállaló beilleszkedési idejét, hozzásegítheti a munkavégzéséhez szükséges információk megszerzéséhez és a munkahelyi kapcsolatok mielőbbi kiépüléséhez. A felmérésben résztvevő cégek 57 százaléka nyilatkozott úgy, hogy rendelkezik kidolgozott orientációs programmal, és 15 százalék tervezi azt. A kitöltők kb. egyharmada nem fejlesztett ki saját programot, ami jelentheti a folyamatok egyszerűségét, az alacsony szervezeti létszámot stb. 26

27 A leghatékonyabban módszer a beillesztésre az új belépő mellé mentorokat rendelni. Ez az eszköz viszont meglehetősen költséges, hiszen a mentor kieső idejét figyelembe kell venni. Ennek ellenére örvendetes az a trend, hogy a kitöltők egyre nagyobb számban élnek a lehetőséggel, és immár 52 százalékuk használ mentori segítséget a beillesztés folyamatában. Növekszik az aránya azon cégeknek, ahol egységes beillesztési folyamatot alkalmaznak. Ez szintén nagy segítség lehet, nem véletlen, hogy a kitöltők 64 százaléka rendelkezik ilyennel, illetve 45 százalékos arányban segítik a beilleszkedést különféle tréningekkel. Az orientációs tréning tartása akkor lehet költséghatékony, ha több új munkatárs egyidejű belépése során alkalmazzuk. Így bár kevésbé személyre szóló a tréning végeztével sokkal magabiztosabban kezdhetik el a munkát az új kollégák nem beszélve egy ilyen tréning csapatépítő hasznáról. A legegyszerűbb és leginkább költségkímélő módszer az írásos anyag alkalmazása. Ez lehet bármilyen, a cég történetéről, tevékenységéről, vezetőiről szóló kiadvány (Orientációs Kézikönyv, Új Belépők Kézikönyve). Ezt megkapva az új dolgozó megtudhat minden 27

28 fontosabb, őt érintő információt a vállalatról. Azok a kitöltők, akik jelezték, hogy cégüknél van orientációs program, 74 százalékos arányban bírnak ilyen dokumentációval. Ez igazából csak kiegészítése kellene, hogy legyen a többi módszernek, hiszen egy kézikönyv nem tartalmazza azokat a speciális információkat, amelyek az adott munkakörhöz kapcsolódnak, nem tisztázhatók belőle folyamatok, a munkavállalót érintő szabályok stb. Az orientációs programban, a betanítás (86 százalékban) mellett leginkább az írott orientációs anyagok jellemzőek. Ezek tartalmazzák a gyorsabb megismerést szolgáló alapvető információkat: a szervezeti felépítést, a szervezeten belüli szabályozókat, a legfontosabb szervezeti és működési szabályokat (SZMSZ), technológiai szabályzatokat, valamint a munkáltatónál elfogadott etikai normákat, értékrendet. Főként gyártó cégeknél jellemző, hogy az orientációs tréning kizárólag a munkafolyamatok pontos megismertetésére, begyakoroltatására irányul. 28

29 A résztvevő cégek 51 százaléka egyáltalán nem működtet mentori rendszert, 19 százaléka pedig nem is tervezi annak bevezetését. A megkérdezettek 30 százalékánál működik ilyen rendszer, amelyet az alábbiak szerint alkalmaznak. 29

30 A mentori rendszer meglétére igennel válaszolók 52 százalékánál minden új belépő esetében alkalmaznak mentort. Annak fényében, hogy ez egy igen költséges orientációs eszköz, felmerül a kérdés, hogy szükség van-e valóban erre? Jóval kevesebben vannak azok, akik úgy gondolják, hogy a legnagyobb szüksége a pályakezdőknek van arra, hogy fogja a kezüket egy olyan munkatárs, aki mindent tud a szervezetről. Ők kizárólag a pályakezdő munkavállalókhoz rendelnek ki mentort (39 százalék). Vezetői pozíciók betöltése esetén 39 százalék gondolja úgy, hogy szükség van egy tapasztalt szakemberre a beillesztés során. Ez esetben a legfontosabb kérdés, hogy ki alkalmas mentornak, illetve van-e szabad kapacitása a feladat ellátására? 30

31 6. Fluktuáció Az előzőekben már említett hiányszakmák, illetve azok betöltői kiváltságos(abb) helyzetben vannak. Ezt megerősíti a fenti eredmény, hiszen abból is láthatjuk, hogy a hiányszakmák betöltői növelik a cégek fluktuációs rátáját (a megkérdezetteknél az értékesítők között 16 százalékos, a szakmunkásoknál 19 százalékos az elvándorlási arány). 31

32 Az egyébként is szabadabb elvű, mobilis üzletkötők, akik leginkább teljesítmény alapú bérezésben részesülnek, érthető módon könnyebben váltanak a jobb feltételek érdekében, mint mondjuk egy speciális tudást igénylő feladatot ellátó technikus. Amennyiben a fluktuációt életkori szempontok alapján elemezzük, arra az - egyáltalán nem meglepő következtetésre jutunk, hogy a év közötti korosztály a mobilitásra leginkább hajlandó, és a legbátrabban vált munkahelyet. Tekintve, hogy a fiatalok keresik a helyüket, azt a szervezetet, ahol jól érzik magukat a munkahelyükön töltött idő alatt, ahol olyan kollégák veszik őket körül, akiktől tanulhatnak, illetve a szervezeti piramis alkalmas a feljebb jutásra, és nem utolsó sorban keresik a jobban fizető munkáltatót is. Elvándorlás tekintetében követik őket a évesek. Náluk az elvárások változásához, a szakmai kiteljesedés lehetőségéhez lehet kötni az elvándorlás ilyen szintű mértékét (a válaszadók szerint a fluktuáció 36 százalékában érintett ez a korosztály). Szinte természetes, hogy az életkor előrehaladtával csökken a mobilitási hajlandóság. Már a év közöttieknél is csupán 3 százalék, míg az 50 évnél idősebbek elvándorlási aránya 2 százalékos a megkérdezettek körében. 32

33 Fluktuáció iskolai végzettség szerint 60% 50% 50% 40% 30% 28% 20% 16% 10% 6% 0% alapfokú végzettségűeknél középfokú végzettségűeknél felsőfokú végzettségűeknél több diplomás / tudományos fokozatú munkavállalóknál Az iskolai végzettség csakúgy, mint a korosztálybeli különbségek befolyásolják a munkavállalók maradási hajlandóságát. Egy adott szervezet fluktuációs mutatója fontos adat lehet a szervezet vezetői számára. Egyrészt mutatja a vállalat megtartó erejét, stabilitását, akár az információáramlásból adódó bizonytalanságot vagy biztonságot, a dolgozók elégedettségét, másrészt pedig értékeli a toborzás, kiválasztás módszereit, hatékonyságát, hiszen egy rosszul kidolgozott felvételi stratégia gyors elvándorlást eredményezhet. A közép- és alapfokú végzettséggel bírók főként, ha olyan munkakörben dolgoznak, amelyben könnyen pótolhatók megfontoltabban változtatnak munkahelyet. A diplomások könnyebben és gyorsabban találnak maguknak új, jobban fizető vagy magasabb színvonalú munkát. A tudományos fokozattal rendelkező munkavállalók körében jóval kisebb ez a mutató, mivel ők általában valamilyen speciális szervezetnél, elismert és megbecsült tagként végzik munkájukat. Elmondható azonban, hogy az elmúlt évek során arányuk az alig mérhető szintről mára a 6 százalékot is eléri. 33

34 Ideális fluktuációs ráta nem létezik, azonban némi egészséges mértékre minden cégnél szükség lehet az új ötletek, a kívülről érkezők objektív értékítélete, vagy akár csak a vérfrissítésként ható új munkatársak miatt. Amint az ábrából látható, a legmagasabb aránnyal (15 százalékban) az 1 százalék alatti fluktuációs ráta jellemzi a kitöltő cégeket. 34

35 7. Munkakörértékelés A felmérésben részt vevő vállalatok 35 százalékánál nincs és nem is tervezik a rendszer használatát, pedig a munkakör-értékelés a HR egyik alappillére. Alkalmazásával megadható egy adott munkakör szervezeten belüli elhelyezkedése, súlya, effektív tartalma, és ezáltal hozzá kapcsolható számos egyéb HR elem is: bér, ösztönzési rendszer, lehetséges karrierút, képzési alternatívák stb.. Természetesen nem minden cégtípusnál értelmezhető a munkakörök elemzése és értékelése: a cég nagysága (azaz kicsinysége), profilja, vagy a lapos hierarchia nem követeli meg mindenkinél az alkalmazását. A megkérdezettek 43 százaléka rendelkezik munkakör-értékelési rendszerrel, és 22 százalékuk tervezi annak bevezetését. 35

36 Mivel a tanácsadók többnyire a pontozásos módszert alkalmazzák, így nem meglepő, hogy a megkérdezettek csaknem fele, 49 százaléka, ezt a metódust használja. A korábbi eredmények is ezt mutatták, egyedül a tavalyi elemzésünk alkalmával ért meglepetés, hiszen akkor a megkérdezetteknek csupán 9 százaléka adott ilyen választ. A kitöltők 18 százaléka az ún. munkaköri osztályozás módszerét alkalmazza a munkakörértékelési rendszer kialakításánál. Ez a közalkalmazotti szféra képviselőire jellemző módszertan. Az egyszerű páros összehasonlítás melyet a kitöltők 15 százalékban alkalmaznak leginkább azoknál a szervezeteknél használható, akiknél kevés számú munkakör található, vagy elég lapos a piramis a módszer kivitelezéséhez. A jogszabályban által előírt ágazatközi besorolást a megkérdezetteknek mindössze 7 százaléka alkalmazza. 36

37 Tanácsadói szolgáltatást a cégek 47 százaléka vett igénybe a rendszer bevezetéséhez. A piacon találhatunk néhány, Magyarországra is érvényes, megbízható munkakör-értékelési módszert. Ezek azonban védettek és használatukért fizetni kell, tehát elkészítésükhöz elengedhetetlen az arra hivatott tanácsadó cégek felkérése. 37

38 Nagyon fontos kérdés, hogy a munkakör-értékelési rendszer bevezetése óta a cégek mennyire tartják karban azt. A kitöltők 34 százaléka évente vissza-visszatér a rendszer alapjaihoz, megnézi az eltelt időszakban történt változásokat, és szükség szerint aktualizálja azt. Bár csekély mértékben (4 százalék), de vannak, akik ennél is gyakrabban, azaz félévente hozzányúlnak a rendszerhez. Amint az látható, a megkérdezettek 21 százaléka a bevezetés óta nem frissítette a rendszerét. Ez nem probléma akkor, ha a tevékenység és ezáltal a munkakörök nem, vagy csak csekély mértékben változnak. Manapság azonban kevés a statikus szervezet, reagálni kell a piac változásaira, a hatékonyság és optimális működés érdekében folyamatosan igazítani kell a szervezetet, az abban dolgozókat, feladataikat. Ennek megfelelően nem időszakosan, hanem esetileg aktualizálja a kitöltők 37 százaléka a meglévő rendszerét. 38

39 Fentiekhez képest meglepő, hogy a válaszadók 50 százaléka úgy ítéli meg, hogy nincs szükség a folyamatos aktualizálásra. 39

40 A legtöbb kitöltőnél elsősorban a juttatási rendszer kialakítását alapozzák a munkakörértékelés eredményeire (71 százalék). Egyéb bérhez kapcsolódó elemek esetében (bérfejlesztés, ösztönzési,- jutalmazási rendszer) is a meglévő értékekre alapoznak a döntéshozók. A költséghatékonyság nem csak recesszióban fontos a vállalatok számára. Azonban akik belevágnak a munkakör-értékelés időigényes, sok résztvevős és ezáltal költségeit tekintve is magasnak mondható procedúrájába, azok valamilyen meghatározott cél elérését is kitűzik. A munkakör-értékelés jónéhány HR eszköz, rendszer alapja. Így a kulcspozíciók meghatározásától az utánpótlás-tervezésen keresztül a képzés-tervezésig, sőt, a toborzáskiválasztás alkalmával is hasznosíthatók a rendszer eredményei. Ezen HR eszközök alkalmazása során szintén figyelembe veszik a munkakör-értékelés eredményeit, a munkakörök helyét a szervezetben. 40

41 8. Bérpolitika, bérelemek A hazai HR töretlen fejlődésére utal kompenzáció területén, hogy a válaszadók 65 százaléka rendelkezik általánosan alkalmazott bérezési politikával, s további 10 százalék számol előrelépéssel ebben a kérdéskörben. Ez azért lényeges, hiszen a racionálisan működő szervezet egyik legfontosabb védjegye a munkáltatói és a munkavállalói érdekek egységes érvényesülése mentén kialakított, s mindenki által deklarált bérpolitika. Érdekesség, hogy legnagyobb arányban a többségükben külföldi tulajdonosi háttérrel rendelkező szervezetek körében beszélhetünk működő bérpolitikáról. E vállalatoknak pontosan kétharmada adott pozitív választ. Ágazati megközelítésben a Bank, pénzügyi szolgáltatások, biztosítás, az ingatlanközvetítés, a kereskedelem, a telekommunikáció, a villamos gépgyártás, elektrotechnika, műszergyártás szektorai mellett az építőipar ágazatán belül volt kétharmad fölötti a pozitív eredmény. Ez utóbbi tendencia talán azon gyanúnk beigazolódását mutatja, mely szerint a gazdasági világválság hozadéka lehet, hogy egyes ágazatokban, s azok szervezeteinél végre megteszik az első lépéseket a racionális működés felé. 41

42 A hazai bérezési gyakorlat alaposabb feltérképezéséhez elengedhetetlen megvizsgálnunk, hogy egyes munkavállalói csoportok esetében mely szempontok játsszák a főszerepet a bérszínvonal meghatározásakor. Elsőként a szervezet működését alapjaiban meghatározó menedzsment bérezési szempontjait vizsgálva látható, hogy a legtöbb válaszadó esetében a munkakör piaci értéke, az egyén teljesítménye, a szakmai tapasztalat és a készségek számítanak kiemelten fontosnak, míg a leginkább elhanyagolható paraméter az életkor. Ennek megfelelően csak közepes súllyal veszik figyelembe a képzettség szintjét, amelynek az a magyarázata, hogy számos munkáltató szemében a rendelkezésre álló tudás, valamint az ambíciók jóval meghatározóbbak a kiválasztás szempontjai között, mint az iskolai bizonyítványok mennyisége és minősége. 42

43 A felsővezetők kapcsán kirajzolódó válaszokat az operatív vezetés esetében merőben más eredmények váltják fel. Kiemelkedően fontos az egyéni teljesítmény, amelyet szorosan követ a piaci érték, a szakmai tapasztalat és a munkakör szervezeten belüli értéke, illetve az egyén készségei, alkalmassága. Szinte egyáltalán nem játszik szerepet az az életkor, illetve a szenioritás, a teljes szervezet teljesítménye és a csoportteljesítmény hármasa is csak közepesen fontos. 43

44 A diplomás munkatársak bérszintjének meghatározásakor nagyjából az előbbi csoport tendenciáit figyelhetjük meg, ám jelentős különbségként itt növekszik meg először a képzettség szerepe. Ami viszont mindenképp meglepő, hogy a csoport teljesítményének szerepe ebben a kategóriában, mindössze az életkort megelőzve, utolsó előtti helyen van a fontossági sorrendben. 44

45 Az ügyviteli alkalmazottak bérezésében érzékelhető kiegyenlítődés mögött valószínűleg nem a nagyobb körültekintés, hanem az egyes szempontok növekvő elhanyagolhatósága húzódik. A szélsőségek közül a munkakör szervezeten belüli értéke, valamint az egyéni teljesítmény rajzolódik ki a nagyobb fajsúlyú szempontok között, míg a legkevésbé az életkor és a csoport teljesítménye számít a válaszadók szerint. 45

46 Szembeötlő, hogy az ügyviteli dolgozóknál tapasztalható kiegyenlítődés a fizikai munkakörökben még markánsabb. A leginkább követendő szempont a válaszok tükrében mindenképp az egyéni teljesítmény volt a válaszadók szerint, amelyen egyáltalán nincs okunk meglepődni, hiszen e csoport esetében számolhatunk a normabérezés alkalmazásával. Ez utóbbi gondolatmenetet követve azonban mindenképp meglepő, hogy e szempont alig ugrik ki a többi közül. 46

47 Az előzőek fényében nem meglepő, hogy a legkevésbé az életkor befolyásolja a bért. Szintén nem okoz meglepetést, hogy a szervezetnél eltöltött idő kevéssé van hatással arra. Ami figyelemre adhat okot az az, hogy a csoport és a teljes szervezet teljesítménye a kitöltők szerint kevéssé befolyásolja a bért. 47

48 A válaszadók 86 százaléka alapbért ad felsővezetőinek. Ez arra utal, hogy hazánkban a cégek élén még mindig nagy számban találhatók munkaviszony keretei között foglalkoztatott munkavállalókat. A fennmaradó 14 százalék esetében a magyarázat mindenképp a kkv-k mintánkban és a hazai gazdaságban jellemző túlsúlya, hiszen e vállalkozások esetében a tulajdonosi kör ritkán különül el a menedzsmenttől. A teljesítménybér alkalmazása a kérdésre választ adók 34 százalékára volt jellemző, míg a szolgálati idő szerinti bérezést 4 százalék, a vegyes bérezést egyaránt 6 százalék használja a kompenzáció során. Annak ténye, hogy a teljesítménybér a felsővezetők esetében mindössze a válaszadók egyharmadánál része a kompenzációnak az előző évekhez hasonlóan idén is meglepetés. Érdekes tapasztalat, hogy a teljesítménybért alkalmazók esetében munkavállalói csoportok között viszonylagos egységesség tapasztalható, azaz: a teljesítménybért egyáltalán nem tekinthetjük a felsővezetés privilégiumának a hazai szervezetek körében. 48

49 Az operatív vezetők kapcsán érzékelhető tendenciák erőteljesen követik a menedzsment bérezési gyakorlatát, ám az alapbér tekintetében mindenképp elmondhatjuk, hogy az eddig vizsgált két munkavállalói csoport esetében főként az államigazgatásból, az egészségügyi, szociális ellátásból, illetve a többségükben magyar tulajdonú vállalatok részéről érkeztek nemleges válaszok (88 százalék, 67 százalék, 64 százalék). A közszférából érkező válaszok feltehetően abból erednek, hogy számos kitöltő az illetményt nem az alapbérrel azonosította. A teljesítménybért e munkavállalói csoportnál is a választ adók 34 százaléka alkalmazza. A szervezetnél eltöltött évek alapján fizetett járandóság 7, a vegyes bérezés 9 százalék válaszaiban köszönt vissza, az egyéb bérelemek pedig a válaszadók 15 százalékánál kaptak szerepet. 49

50 Az alapbér alkalmazása az előző csoportokhoz képest kis eltéréssel 89 százaléknál jellemző, míg a teljesítmény alapján fizetendő jövedelem a válaszadók 31 százalékánál jelent perspektívát. A 10, illetve 6 százalékos elterjedtség, mely a szolgálati idő szerinti és a vegyes bérezést érinti, egyértelműen a közszféra válaszait kellene, hogy tükrözze, ám érdekes módon nem mutatható ki korreláció e két bérezési elem alkalmazása és a tulajdonforma, vagy ágazat szerinti hovatartozás között. További a kérdésben fel nem sorolt bérezési elemek alkalmazása a diplomás dolgozók esetében a szervezetek 12 százalékáról mondható el. 50

51 51

52 Az ügyviteli dolgozók esetében főként a teljesítménybér alkalmazásában mutatkozik meg a különbség, hiszen a válaszadók közül nagyságrendileg 10 százalékkal kevesebben alkalmazzák a teljesítménybér eszközét az ügyviteli dolgozók körében. 52

53 Az alapbér alkalmazása a fizikai dolgozók körében az előző évi tendenciákat követve ben is csaknem 10 százalékkal, 63 százalékra emelkedett. Ennek hátterében természetesen egyéb bérezési módszerek (időbér) alkalmazása húzódhat meg. 53

54 Kontrollkérdésként azt vizsgáltuk, mely bérezési elemekben látják a legkevésbé a perspektívát a hazai szervezetek. Természetesen a senioritáson alapuló bérezés örvend a legkisebb népszerűségnek, ám egy kizárólag a közszférára koncentráló vizsgálatban valószínűleg e tendencia épp ellentétes képet mutatna. Meglepő volt számunkra a vegyes bérezés viszonylag alacsony népszerűsége, hiszen azt a válaszadók csaknem fele nem alkalmazza. A teljesítménybérezés alacsony elterjedtségi foka meglepő, hiszen aránya minden dolgozói csoport esetében 40 százalék alatt marad. Érdekes módon sem a tulajdonosi struktúra, sem pedig az ágazati hovatartozás mentén nem mutatkozik korreláció a teljesítménybér alkalmazásával, így elmondhatjuk: a hazai szervezetek esetében a teljesítménybér nem tekinthető a kompenzáció központi elemének. 54

55 9. Bérfejlesztés A recesszió mérséklődésére utalhat, hogy a menedzsment körében a válaszadók 60 százalékánál egy alkalommal hajtottak végre bérfejlesztést 2011-ben, amely csaknem 10 százalékos növekedés 2010-hez viszonyítva. Szintén erre utalhat az éves szinten két bérfejlesztés végrehajtása, amely még gazdasági fellendülés idején is bűvészmutatványnak számít. A válaszadók 3 százalékánál ez megtörtént, 2 százalékos növekedést mutatva az előző évhez képest. Bizakodásra adhat okot, hogy 6 százalékkal csökkent azon kitöltőink száma 2010-hez képest, akiknek nem állt módjukban a felsővezetők jövedelmi helyzetének javítása. 55

56 A 2011-re vonatkozó válaszokat megvizsgálva láthatjuk, hogy 2012-höz már-már kitörő optimizmussal viszonyulnak a kutatásban részt vevők. A válaszadók közel háromnegyede szán egyszeri bérfejlesztést felsővezetőinek, míg mindössze 26 százalék számol változatlansággal. 56

57 A középvezetők jövedelmi viszonyainak javításával kapcsolatosan megállapíthatjuk, hogy a felsővezetőknél is nagyobb arányban számíthatnak kétszeri emelésre ( 5 százalék), azonban némileg nagyobb azoknak az aránya, akik egyáltalán nem emeltek. 57

58 Ahogy a tényadatokból, úgy a tervekből is szembetűnik, hogy hazánkban az egyes béremelések kapcsán a munkáltatók nem differenciálnak az egyes munkavállalói csoportok között. Különbségek legfeljebb a béremelés mértékében mutatkozhatnak meg. 58

59 A fentiekhez hasonlóan a diplomás munkatársak körében is csaknem 10 százalékos átrendeződés volt tapasztalható a tavalyi esztendőhöz viszonyítva a bérfejlesztést végrehajtók javára. 59

60 A diplomás munkatársak esetében a válaszadók 76 százaléka tervez egyszeri, 5 százaléka pedig más rendszerességgel béremelést végrehajtani 2012-ben. 60

61 Az ügyviteli dolgozók esetében az előzőekhez hasonló tendencia figyelhető meg, amely bizakodásra és örömre adhat okot. 61

62 Az ügyviteli munkatársak a válaszadók több mint háromnegyedénél egyszeri béremelésre számíthatnak 2012-ben. 62

63 A fizikaiak bérezését sem hagyták a recesszió mérséklődésének hatásai érintetlenül, hiszen esetükben is kirajzolódnak a fenti tendenciák. A kedvező átrendeződés megfelelően demonstrálja a hazai szervezetek erősödését, ám érdekes és a válságtól független konstans probléma az alacsonyabban kvalifikált dolgozók bérezésének alacsony jelentősége. A fenti eredményekből is kitűnik: a fizikaiak kisebb arányban részesülnek bérfejlesztésben, mint szellemi munkatársaik, holott számos területen épp a szakmunkások számítanak a munkaerőpiac hiánycikkeinek. Emellett vitathatatlanul a nehezen megtartható munkavállalók között tartják számon e csoportot hazánk szervezetei, mely tovább növeli tanácstalanságunkat. Magyarázatként kizárólag a gazdaság átrendeződését, ezen belül a tudásvállalatok számának drasztikus emelkedését állíthatjuk kérdésünkkel szembe. A bérfejlesztések célja valamennyi esetben a reálkeresetek megőrzése, illetve azok növelése kell, hogy legyen, ám számos szervezetnél tapasztalható, hogy e cél eléréséhez a szándék mellett a financiális háttér már nem állt rendelkezésre. 63

64 A bérek növekedésére a szervezetek több mint 70 százalékánál számíthatnak a fizikai munkavállalók. 64

65 A kitöltők válaszai alapján elmondhatjuk, hogy a legtöbb szervezetnél a béremelés mértéke 3 és 5 százalék között ingadozott. Ez azért sem könyvelhető el sikerként, mert az infláció mértéke 4,9 százalék volt, így a jövedelmek reálértékét mindössze a béremelést végrehajtó válaszadók alig több mint 36 százaléka tudta megóvni vagy javítani. Érdekes tapasztalat, hogy a 10 százalék vagy a feletti béremelést végrehajtók közül a tiszta magyar tulajdonban álló szervezetek képviselik a többséget. 65

66 A 2012-es tervek ugyanazt a tendenciát mutatják, mint a 2011-ben megvalósult bérfejlesztések. Egyedül az 5 százalék feletti sávban van eltérés. A munkáltatók a béremelés során más és más szempontok mentén határozzák meg a béremelés részleteit. Ezen szempontok megoszlását munkavállalói csoportonként az alábbiakban igyekszünk bemutatni. 66

67 A bérek nagyságát befolyásoló tényezőkkel összevetve láthatjuk, hogy az emelések mértékét már kevésbé ugyanezen szempontok befolyásolják. A felsővezetők béremelésében leginkább a szervezet összteljesítménye játszik szerepet. Az egyéni teljesítményt a szervezetek mindössze 20 százalékánál veszik figyelembe a béremelés előkészítésekor. 67

68 A következő csoport esetében a preferencia sorrend már némileg megváltozik, hiszen az első helyre az egyén teljesítménye kerül (29 százalék), míg a második helyen találjuk a szervezet teljesítményét, némileg alacsonyabb arányban (24 százalék). Meglepő, hogy a csoport teljesítménye, csupán a negyedik szempontként, a megkérdezettek mindössze 14 százalékánál kap helyet a tényezők között. Fontos azonban látnunk, hogy egy operatív vezető esetében az egyéni teljesítményben visszaköszönhet az irányított csoport teljesítménye is. Munkaerő megtartás céljából 5, infláció alapján 4, míg tulajdonosi elvárások alapján 7 százalék hajtja végre béremeléseit. 68

69 A diplomás munkatársak kapcsán a középmezőnyben tapasztalható átrendeződés, hiszen míg az egyéni teljesítmény továbbra is messze a legfontosabb szempont maradt, addig a munkaerő megtartás az ötödik helyre került. Itt némi ambivalencia tapasztalható, hiszen hazánkban a szakemberek megtartásának nehézségeivel gyakran kell szembesülniük a személyügyi szakembereknek. Ehhez képest ez, a mindössze 6 százalékos arány, roppant kevésnek mondható. A jövedelmek szintjének, valamint a kompenzációs csomag összetételének kialakulásához egy, a modern HR játékszabályai szerint játszó szervezetnél számos szempont figyelembe vételre kerül. Természetesen adott munkavállalói csoportok igényei, preferenciái jelentős eltéréseket mutathatnak. E klasszikus különbségek felmérésével, számba vételével javíthatjuk a juttatások lehető legoptimálisabb elosztását. 69

70 Az egyéni teljesítmény fontossága az ügyviteli dolgozók esetében is megkérdőjelezhetetlen, hiszen a válaszadók 37 százaléka választotta e lehetőséget. A teljes szervezet teljesítménye a szervezetek 20 százalékánál számít egy béremelés kapcsán, míg a megélhetési költségeket, inflációt követő emelés, belesimulva a többieknél tapasztalható trendbe, 14 százalékos részaránnyal van jelen. 70

71 A fizikai állomány esetében is, a korábbiakkal ellentétben, az elsődleges béremelési szempont az egyéni teljesítmény lett, megelőzve ezúttal a megélhetési költségek változását. Megállapíthatjuk, hogy ezen munkavállalói csoport esetében kevésbé ragadható meg kiemelkedő szempont. 71

72 10. Béren kívüli juttatások, cafeteria Az ábrára tekintve világos, hogy a prémium tekinthető a 2011-es év legnépszerűbb bér jellegű juttatási elemének. A jutalom mellett továbbra is igen elterjedt elemnek számít a 13. havi fizetés is, melyet a válaszadók 59 százalékban preferálnak. Számottevő még a saját gépkocsi használatának támogatása, illetve jóval kisebb arányban előfordul a nyereségrészesedés (7%), a részvényjuttatás (10%), a ruhapénz (3%) és a 14. havi fizetés (8%). Utóbbiról elmondható, hogy aránya 7 százalékkal növekedett 2010-hez képest. 72

73 A béren kívüli, bérjellegű juttatások alkalmazásának preferenciáit vizsgálva elmondható, hogy 2011-ben a legnépszerűbb elem a prémium volt. A következő évre vonatkozó tervekben ennek a juttatási formának az alkalmazása továbbra is a 2011-es szinten marad. A sorban ezt követő juttatások mindegyikénél látható, hogy azok mértéke a tervek szerint nem változik számottevően, arányuk csupán néhány százalékos elhanyagolható csökkenést mutat. Nem meglepő, hogy a, már eddig is népszerűtlen ruhapénz egyébként is alacsony aránya még inkább, drasztikusan csökken. Ezzel szemben érdekes, hogy a nyereségrészesedés csupán 7 százalékos aránya 2012-ben csaknem 50 százalékkal növekedhet. Ez utalhat arra, hogy a kiélezett gazdasági helyzetben a munkáltatók egyre inkább törekszenek arra, hogy munkavállalóikat a nyereséges működésre serkentsék. 73

74 Az előző évek tendenciáját követve 2011-ben is a melegétkezési utalvány/jegy/hozzájárulást nyilváníthatjuk a legnépszerűbb béren kívüli juttatási elemnek százalékos preferencia értékkel bírnak az olyan elemek, mint az oktatási támogatás, üdülés támogatása, a mobiltelefon, illetve az iskolakezdési támogatás. A lista végén a plusz szabadság, az egyéb vállalati hitel, valamint a jogi és egyéb tanácsadás szerepel (8, 9, 9 százalék). 74

75 A fenti tendenciák feltárásán kívül természetesen igyekeztünk a felmérés részvevőinek jövőbeni elképzeléseit is megismerni. A következő táblázat a válaszadók 2012-re vonatkozó elképzeléseit szemlélteti. Az eredmények áttekintését követően világosan látszik: A hazai szervezetek nem terveznek jelentős változtatásokat következő évi kompenzációjukban, ám finomabb változások tetten 75

76 érhetők. A legnépszerűbb formák megőrzik preferencia értéküket, míg a legkevésbé támogatott, negatív szélsőségek tovább csökkenő részarányt mutatnak. A béren kívüli juttatásokat a válaszadók 63 százaléka cafeteria rendszer működtetésével biztosítja munkatársai részére, ami a tavalyi 59 százalékos eredményhez képest ismét előrelépés igaz jóval kisebb mértékű, mint az előző évben. Azok a szervezetek, amelyek cafeteria rendszeren belül biztosítják a béren kívüli juttatásokat munkatársaik részére, általában megállapítanak egy egy főre jutó keretösszeget ben ennek nagysága átlagosan ,- Ft/fő/év volt. 76

77 Az elmúlt évekhez hasonlóan válaszadóinknak több mint fele (52 százalék) készül változatlan összegekkel a következő évre, míg mindössze 28 százalék tervezi a keretösszegek növelését. A tavalyi adatokhoz képest több, mint duplájára emelkedett azon cégek száma, ahol csökkentést terveznek (13 százalék a 2011-es 6 százalékhoz képest). 77

78 11. Teljesítményértékelés, ösztönzés A teljesítményértékelési rendszer kialakítása és működtetése mind a munkáltatónak, mind a munkavállalónak elemi érdeke. A munkáltatónak azért, mert e rendszer segítségével tud egyéni szintre lebontott munkáltatói elvárásokat megfogalmazni, illetőleg a munkáltató valódi munkateljesítményét mérni, értékelni. A munkavállalónak pedig azért, mert így kap objektív képet tevékenységéről, és ennek segítségével tud szembesülni azzal, hogy mit kell tennie azért, hogy eredményesebben dolgozzon. A teljesítményértékelés fontosságát a felmérésünkben résztvevő munkáltatók nagyobb része is érzi, erre utal, hogy 69 százalékuk működtet ilyen rendszert, illetve 9 százalékuk tervezi azt bevezetni. 22 százalék azon vállalatok aránya, akiket ez egyáltalán nem foglalkoztat. 78

79 A teljesítményértékelési rendszer bevezetésének módjára vonatkozó kérdésre adott válaszok 67 százalékban saját bevezetést, saját maguk által kifejlesztett rendszer alkalmazását jelezték. Ez azt jelentheti, hogy a vállalkozások jelentős része rendelkezik olyan szakmai kompetenciákkal, olyan elsősorban HR szakemberekkel, akik a felkészültségük révén alkalmasak ilyen feladat megoldására. Sajnos ez a nagyon magas arány arra is utalhat, hogy a magyar gazdaság permanens válsága a munkáltatókat költségkímélő megoldások felé tereli. 79

80 A felsővezetők körében a legelterjedtebb az éves értékelés. Ez a válaszadók 71 százalékánál jellemző. Évenként minél többszöri értékelésről beszélünk, annál kevésbé jellemző a felsővezetőkre ez a gyakorlat: a vezetés ezen szintjére az évente egyszeri értékelés a jellemző. A célfeladatok értékelése mindössze a válaszadók 2 százalékánál fordul elő. 80

81 A középvezetők értékelésének gyakorisága hasonló megoszlást mutat a felsővezetőkéhez (és tulajdonképpen az összes vizsgált munkavállalói csoporthoz), és ezévben a belső arányok között sem tapasztalható releváns eltérés. Mindössze néhány százalékkal több azon válaszok száma, ahol többször is értékelik a középvezetőket, amely némiképp meglepő annak fényében, hogy eddig az általános gyakorlat az mutatta, hogy a szervezeti hierarchia alacsonyabb szintjein a munkáltatóknak fokozott figyelmet kell a munkavállalók teljesítményére fordítani. 81

82 A kérdés további hierarchia szintjeinek vizsgálatai alátámasztják az előző diagram értékelésénél tett megállapításokat. Így tehát a diplomás munkakörben dolgozóknál is hasonló az évente egyszeri értékelés aránya. A középvezetőkhöz hasonló arányú az évente többszöri értékelés szükségessége, legalábbis a választ adóktól kapott információk alapján. Ami meglepő, hogy ezen körön belül gyakorlatilag senki nem alkalmazza a célfeladatokhoz kötött értékelést. 82

83 Az ügyviteli munkatársak teljesítményértékelési gyakorlata is igen hasonlatos az előzőekhez. A felmérésben résztvevőktől kapott információk szerint még mindig az évente egyszeri értékelés a leginkább jellemző. Ebben a körben ugyanakkor bővebb azon munkáltatók köre, akik az ügyviteli munkatársaik értékelését, akik egyéb, a felmérésben nem részletezett értékelési gyakoriságot alkalmaznak. A célfeladatok értékelése kapcsán megfordult a növekvő tendencia és 2011-re ez a módszer eltűnt az ügyviteli munkatársak értékelésének módjai közül. 83

84 A fizikai munkavállalóknál még az ezt megelőző évben is elég meglepő módon az elsődleges értékelési gyakoriság az egyéb volt. Sajnos, itt is elmondható, hogy az egyéb fogalma mögött megbújó gyakoriságot a felmérés nem vizsgálja, így annak tartalmáról nincs képünk. Ennek ismeretében mindenképp előrelépésnek tekinthető, hogy 2011-ben 38 százalékos azon cégek aránya, ahol legalább évente egyszer értékelnek. E mellett százalékban kétszer, illetve többször is értékelnek. Logikusnak tűnne, ha a fizikai munkavállalók teljesítményének mérése, értékelése a célfeladatok elvégzéséhez kapcsolódna. Ugyanakkor a felmérésben kapott válaszok ezt a feltételezést egyáltalán nem támasztják alá, hiszen minimális, mindössze 2 százalékos arányú a célfeladat értékelés a fizikaiaknál. 84

85 Az alkalmazott teljesítményértékelési módszerek vizsgálata több módon történhet. E többféle lehetőség közül a jelen elemzés a szervezeti hierarchiában elfoglalt hely, pozíció szerinti vizsgálatot választotta, mivel előzetes feltételezésünk szerint a különböző pozíciót betöltőknél eltérő értékelési módszereket alkalmaznak a munkáltatók. E feltételezésünket a kapott válaszok ugyan igazolták, de a különbségek nem nevezhetőek markánsnak, néhány százalékos ingadozásról, eltérésről van csupán szó. Az előző évek tapasztalatai köszönnek vissza az idei válaszokban is. A felsővezetők esetében elsődlegesen preferált értékelési módszer a felettes kitűzése és értékelése. Alig valamivel lemaradva alkalmazzák az önértékeléssel kiegészített vezetői értékelést és szinte ugyanennyien az értékelő és az értékelt közötti egyenlő félként történő beszélgetést. A vállalati eredményeken alapuló értékelés elterjedtsége csak a negyedik a sorban a felsoroltakat követően, alig a választ adók hetedénél elterjedten. Az utóbbi években a tanácsadók, illetőleg a szakirodalom által is preferált 360 fokos értékelést mindössze 8 százalék alkalmazza. Azt gondolhatnánk, hogy a felsővezetők nem szeretik az ilyen megméretést, ezért ez az arány, de a hierarchia további szintjeit vizsgálva rájöhetünk, hogy nem erről van szó 85

86 Az előző gondolatmenetet folytatva: a 360 fokos értékelés a középvezetőknél sem igazán elterjedt megoldás, sőt alkalmazásuk aránya tovább csökken. A preferencia sorrend egyébként teljes mértékben megegyezik a felsővezetők preferencia sorrendjével, az arányok néhány százalékos változása, mozgása mellett. A vezetői eseti jellegű értékelést alkalmazókat tovább vizsgálva feltűnő, hogy többnyire az évente egyszer értékelők alkotják többségüket. Ez látszólagos ellentmondás, de mélyebben belegondolva arról lehet szó, hogy az adott munkáltatóknál nincs kialakult értékelési forgatókönyv, a teljesítményértékelési rendszer nincs leszabályozva. Így a vezetők akkor értékelnek, amikor akarnak, de ezt általában egy évben egyszer teszik meg. 86

87 Bár azt hihetnénk, hogy a diplomás munkavállalók teljesítményértékelése esetében (természetesen a középvezetők mellett) van leginkább létjogosultsága a 360 fokos értékelésnek, a korábban felvázolt tendencia itt is tetten érhető: nemhogy növekedne, hanem éppen ellenkezőleg, csökken azon munkáltatók száma, akik ezzel a módszerrel élnek. E csoportnál 25 százalékos, azon munkáltatók aránya, akik az önértékeléssel kombinált vezetői értékelést. Az értékelő és az értékelt közötti beszélgetést 26 százalékban preferálják a teljesítményértékelés módszerei közül. A vállalati eredményekhez kapcsolódó értékelés pedig nem mutat releváns eltérést az előzőekhez képest. 87

88 Az ügyviteli munkakörökben dolgozó munkavállalók esetében alkalmazott teljesítményértékelési módszereket vizsgálva elmondható, hogy gyakorlatilag ugyanazt a képet mutatja, mint a diplomás munkatársak esetében. A preferencia sorrend megegyezik és a százalékos megoszlásban is csak egy-egy százaléknyi eltérés fedezhető fel a különböző módszerek között. Ebből az a következtetés vonható le, hogy a munkáltatók tulajdonképpen nem tesznek különbséget az adminisztratív és az egyéb feladatokat ellátó kollégák között, hanem egységesen beosztottként kezelik őket. Egyéb tekintetben pedig itt is levonható az az általános érvényű következtetés (természetesen csak a felmérés eredményei alapján), hogy a tervszerű, előre meghatározott feladatok kitűzésén, ellenőrzésén és értékelésén alapuló teljesítményértékelési rendszer még a résztvevők egyharmadánál sem terjedt el. Ez persze nem mond ellent annak, hogy teljesítményértékelés a választ adók kétharmadánál létezik; csupán csak árnyalja ezt az adatot és annak tudatosságát, szabályozottságát jelzi. 88

89 A fizikai munkavállalóknál is ráadásul növekvő mértékben az előre kitűzött feladatok alapján történő vezetői értékelés a legelterjedtebb. Roppant érdekes, hogy az önértékelés aránya itt a legmagasabb, ugyanakkor az egyenlőként folytatott értékelő megbeszélés aránya nagyobb mértékben csökken. Utóbbi esetben vélhetően arról lehet szó, hogy egyes munkáltatók kimondva- kimondatlanul nem kezelik a szellemi munkaköröket betöltőkkel egyenrangúként a fizikai munkavállalóikat. Még egy meglepő észlelés: a vállalati/szervezeti eredmények alapján történő értékelés a fizikai munkavállalóknál szinte ugyanolyan mértékben szerepel, mint a többi kategóriában, hiszen egyes ágazatokat kivéve nekik van a legkevésbé ráhatásuk a vállalati eredményekre. 89

90 A válaszok alapján a munkáltatók 42 százalékánál legalább 3-4 éve működik teljesítményértékelő rendszer, míg 52 százalékuknál 5 évnél régebben vezették azt be. Mindössze 6 százaléknyi az a munkáltató, aki az elmúlt egy éven túl, de két éven belül alakított saját teljesítményértékelő rendszerét. Olyan cég nem szerepelt a felmérésben, aki egy éven belül vezetett volna be teljesítményértékelést. 90

91 A gazdasági világválság takarékosságra, a működés, a folyamatok átgondolására, a költségek racionalizálására kényszerítette a munkáltatókat. Ez talán a válság egyetlen pozitív hozadéka. A vállalkozások jelentős részénél a fejlesztési költségek (beleértve a HR rendszereket és a munkavállalók képzését is) visszaszorításában látják a kiutat, nem meglepő, hogy a jelenlegi felmérésben e HR rendszer bevezetését a legtöbben saját erőből megoldottként jelölték meg. Talán nem véletlen, hogy a tanácsadói támogatást igénylő vállalkozások nagyobb része külföldi tulajdonú, illetve hazai nagyvállalat. Utóbbiaknál a cégméret és a tevékenység összetettsége indokolja a tanácsadói támogatást. 91

92 Az értékelés végső célja a fejlesztés kell, hogy legyen. Nagyon fontos, hogy az értékelők az értékelési eljárásról, az értékelés, a kitűzés és az ellenőrzés, illetőleg a célmódosítás menetéről kiképzést kapjanak. Fontos, hogy azonos módon mérjenek, értékeljenek: egyformán gondolkodjanak a célokról, feladatokról, értékekről. A felmérésben feltett kérdésünkre kapott válaszok szerint azon munkáltatók nagy többsége, akiknél egyáltalán működik teljesítményértékelés, hasonlóképpen gondolkodik, tehát kiképzi az értékelőit. Az értékelés egyszerűnek tűnhet, ám ez csak a látszat. Az objektív értékelés tényeken alapszik, konkrét és mérhető teljesítményekhez fűződik és kijelölt feladatokhoz, meghatározott tevékenységekhez kapcsolódik. És ez még mind nem elég: egy adott munkáltatónál egyenszilárdságúnak is kell lennie és szükséges a megfelelő dokumentáltság is. 92

93 Egy adott vállalkozás céljai, prioritásai, piaci és gazdasági elképzelései változnak/változhatnak. Ennek megfelelően időről-időre aktualizálni kell egy kialakított rendszert. Nincs ez másképpen a teljesítményértékelési rendszerrel sem. Az viszont korántsem nyilvánvaló, hogy a munkáltatók a szükséges korrekciókat elvégzik. Ennek lehetnek kapacitási, vagy figyelmetlenségi okai, de visszavezethető akár a szervezet változatlan formában történő működésére és piacérzéketlenségére is. A fentiek fényében örvendetes, hogy a megkérdezettek csupán 15 százaléka adott nemleges választ a kérdésre. 93

94 Feltétlenül meg kell említeni azt a többször hangoztatott kijelentést, miszerint a teljesítményértékelés nem lehet öncélú. Olyan értékelésnek nincs (vagy legalábbis nem sok) értelme, amelyet csak szóbeli visszacsatolás követ. Akkor hasznos az értékelés, ha célt tudunk kijelölni, ha fejlesztési irányokat tudunk meghatározni, ha változásokat tudunk általa generálni. Ehhez azonban ösztönzőkre, leginkább anyagi ösztönzőkre van szükség. Így tehát az ösztönzés és a teljesítményértékelés kapcsolata evidenciának tekinthető. Ám a felmérésben feltett kérdésre adott válaszok mint általában most sem igazolják egységesen, egyértelműen az elméletet. 94

95 Ahogy az előbbi kérdésnél is előre jeleztük, leginkább az anyagi ösztönző az ösztönző a munkavállalók számára. Ennek megfelelően a legtöbb munkáltató, a válaszolók 94 százaléka is elsősorban az anyagi elismerést preferálja, ha ösztönözni kívánja munkavállalóit. A megelőző évekhez hasonlóan népszerű ösztönző még a fejlesztési programokra való elküldés (természetesen ezek finanszírozásával), az erkölcsi elismerés és az előléptetés is. Az egyéni (vagy csoportos) coacholás lehetőségének biztosításával a munkáltatóknak mintegy harmada él, valószínűleg azért, mert a köztudatban ez az eszköz még mindig úgy él, hogy ez a vezetők egyéni fejlesztésének (általában igen drága) eszköze. 95

96 12. Képzés, fejlesztés, tehetségmenedzsment Az előre kialakított fejlesztési stratégia a válaszadók 52 százalékánál volt jellemző, míg 36 százalék esetében hiánycikknek tekinthető. 96

97 2011-ben 5 százalékkal bővült az e-learning megoldásokat alkalmazók köre tavalyhoz képest, illetve növekedett az azt bevezetni szándékozók köre is. Ez jól illeszkedik az előző évek tendenciáihoz. Feltehetően a válság által sújtott környezet szorítja rá a hazai szervezeteket a racionálisabb működésre, s ennek köszönhető e forma térnyerése. Az e-learning természetesen nem képes minden képzési igénynek megfelelni, ám egy jól kidolgozott koncepcióval néhány fontosabb ismeret rugalmasabb és teljesen automatizált körülmények között is átadható. 97

98 A legtöbb válaszadó csakúgy mint tavaly - a szakmai ismeretek átadására használja a módszert. Informatikai ismeretek átadására rendkívül kézenfekvő módon a módszert alkalmazók 45 százaléka használja az e-learning eszközét. Egyre inkább visszaszorul a nyelvi képzés ezen formája, amely mellett azonban bővül azok köre, akik céges ismeretek átadását oldják meg eképpen. 98

99 A vállalatok képzéseinek vizsgálata során igen fontos elem, hogy a képzéseket mennyi pénzből biztosították dolgozóiknak. A legnagyobb csoportot sajnálatos módon a leginkább szűkmarkú szervezetek alkotják. A megkérdezettek 30 százaléka bérköltségének 1 százalékánál is kevesebbet költött munkaerő fejlesztésre, melyen belül sajnos szép számmal találhatunk olyan válaszadókat is, amelyek semmit nem költöttek ilyen célra. Minden negyedik szervezet 1-2 százalék közötti összeget áldozott munkaerő-fejlesztésre. Az ábrán világosan látszik, hogy a hazai szervezetek közül csak igen kevesen merészkedtek a 6 százalékos küszöb fölé. 10 százalék fölött a válaszadók csupán 4 százaléka áldozott képzésre. 99

100 Kutatásunk eddigi fejezeteiben már számos személyügyi vonatkozású témát megvizsgáltunk mind a vezetők, mind pedig a beosztottak szemszögéből, ám a potenciális vezetőkről, a kinevelhető utánpótlásról viszonylag kevés szó esett. E hiányosság kiküszöbölésére megvizsgáltuk a hazai szervezetek karriermenedzsmenttel való viszonyát is. A tavalyi évhez képest némileg javult a helyzet, hiszen, az akkori 77 százalékkal szemben idén a válaszadók 68 százaléka nem működtet karriermenedzsment és utánpótlási rendszert, és 49 százalékra csökkent azok aránya, akik nem is fontolgatják annak bevezetését

101 Azon szervezeteknél, amelyeknél kidolgozott rendszer segíti az új vezetők, kulcsmunkavállalók kinevelését, főként a kiemelt, diplomás munkavállalók részesülnek ennek előnyeiből. E lehetőséget a válaszadók 64 százaléka jelölte meg. A szervezetek 32 százalékánál a vezetők kapnak lehetőséget a részvételre, míg mindössze a vállalkozások 41 százaléka terjeszti ki a rendszert valamennyi munkatársára

102 A tehetséggondozás terén erősen csökkenő tendenciával találkozunk, hiszen a 2010-es 16%- hoz képest idén csupán 8 százalék alkalmazza ezt a módszert. Ezzel párhuzamosan 4 százalékkal csökkent azok száma is, akik tervezik a rendszer használatát

103 Ahol működik tehetségmenedzsment rendszer, ott az előbbiekhez hasonlóan a kiemelt munkatársak élvezik leginkább ennek előnyeit, míg mindössze 20 százaléknál tekinthető minden munkatárs érintettnek

104 A karriermenedzsmenttel és a tehetséggondozással összefüggésben azt is fontos megvizsgálnunk, hogy a kulcsmunkavállalók megtartására milyen eszközök, milyen prioritással esnek latba az egyes szervezeteknél. 81 százalékos prioritást élvez a kihívásokat jelentő feladatokról történő gondoskodás, míg a munkatársak anyagi és erkölcsi elismerése a kitöltőkre 54 és 58 százalékban érvényes. Az önmegvalósítási lehetőség csupán a válaszadók 41%-al következik a prioritási listán amelyet 35 százalékkal követ az átlátható karrierút és a munkavállalói érdekek figyelembe vétele. Az elmúlt évekhez hasonlóan a karrierlehetőség biztosítása nem túl magas prioritást élvez

105 13. HR informatika Az előző évekhez képest az eredményekben számottevő változást nem tapasztaltunk. A válaszadók 55 százalékánál beszélhetünk informatikailag támogatott személyügyről, 45 százalék pedig nem alkalmaz ilyen megoldást. A tavalyi év eredményeitől eltérés, hogy nem kaptunk sehonnan olyan visszajelzést, hogy tervezik a bevezetést

106 Legtöbben továbbra is bérszámfejtő szoftvert működtetnek a HR informatika területén belül (63 százalék, amely 5 százalékos növekedés 2010-hez képest), míg közvetlenül ezután a munkaügyi nyilvántartó rendszerek alkalmazása a második legelterjedtebb. A szervezetek 53 százaléka rendelkezik ilyennel a válaszok tanulsága alapján. Önálló komplex HR szoftvert, illetve vállalatirányítási rendszer HR modulját a válaszadók 32, illetve 42 százaléka működtet

107 A létszám-racionalizálás jóval több lehet, mint egyszerű létszámtervezés, hiszen ennek során a hatékonyság, a kompetenciák kérdései is felmerülnek. Felmérésünk a létszámracionalizálással kapcsolatos álláspontot igyekezett az informatika szempontjából feltérképezni, mivel ezzel a problémával a munkáltatók mindegyike szembesül. A választ adók 38 százaléka örülne egy ezt támogató, kezelő informatikai megoldásnak

108 14. HR Controlling A HR Controlling rendszer egy olyan támogató funkció, amelyik a tervezést, az adatszolgáltatást, a költségfigyelést és elemzést, a vezetők döntés-előkészítését segíti. Viszonylag új megoldásról van szó, ezért az elterjedtség még nincs arányban a hasznossággal. Immár öt éve folyó felmérésünk alapján azonban évről évre növekszik ennek súlya. Szakmai meggyőződésünk szerint a HR Controlling az üzleti eredményeket támogató HR egyik legfontosabb eszköze. Annál is inkább így van ez, mivel a felsővezetők egyértelműen a számok nyelvén értenek, azzal lehet leginkább meggyőzni őket, ha kimutathatóak, számszerűsíthetőek a ráfordítások és az eredmények. Az adatfelvétel pillanatában a választ adók 41 százalékánál már működik a HR Controlling jelentésrendszer, 14 százalék pedig a közeljövőben tervezi bevezetni. Az alkalmazás érthető módon nem jellemző a kisméretű, illetve a non-profit szervezeteknél, és a közigazgatásban sem

109 A HR Controlling által vizsgált területek, tevékenységek cégenként (és akár időszakonként is) eltérőek lehetnek, hiszen az a tulajdonostól, a munkáltatótól, az üzleti tervtől (és még számtalan dologtól) függ, hogy mi az igazán lényeges információ. Kérdésünkben arra kerestünk választ, hogy azoknál, akik működtetnek HR Controlling rendszert, mely területeket követik nyomon leginkább. A lista elején az ún. hard mutatók állnak: a létszám alakulása, a bér és a személyi jellegű költségek vizsgálata, a munkaerőmozgás figyelése. A lista végén pedig a nehezen mérhető területek állnak: a juttatások hatékonyságának mérése, a képzések hatékonyságának elemzése

110 A válaszadók 67 százaléka esetében készül valamiféle jelentés, vezetői beszámoló a kimutatott eredményekből, a vizsgált adatokból, és további 7 százalék tervezi annak bevezetését. A további kérdések arra keresnek válaszokat, hogy az információkat kik, milyen formában és milyen mélységben kapják meg

111 A kapott eredmények alapján elmondhatjuk, hogy a legnagyobb, 61 százalékos arányban a felsővezetés részesül a HR Controlling jelentésből, majd ezt követi a HR vezetés 50 százalékos arányban, a középvezetőknek a szervezetek 25 százalékánál jut a jelentésből, míg a szakterületi vezetők a cégek 18 százalékánál számíthatnak tájékoztatásra

112 Jelentős segítség, ha valamiféle informatikai megoldás segíti a felhasználót a munkájában, legyen az akár egy komplex HR szoftver, vagy akár egy önálló HR Controlling szoftver. Mivel a HR tevékenységet plasztikusan ábrázoló mutatószámok jelentős része úgynevezett összetett mutató, többféle mérőszám ötvözete egy új, komplex mutatóban. Ez bonyolult számítást igényel, ráadásul nagyobb szervezetek esetében hatalmas adathalmaz lehet a háttérben. Gyakran fordul elő az is, hogy az alapadatokat különböző rendszerekben tárolják. A HR informatikai szoftverek nagy része saját erős fejlesztés, hiszen a magyarországi piacon ilyet találni meglehetősen nehéz. A nehézségek ellenére örvendetes, hogy a megkérdezett vállalkozások 65 százaléka rendelkezik informatikai támogatással, illetve 20 százalékuk tervezi annak bevezetését. Elutasító választ mindössze a vállalatok 15 százalékától kaptunk

113 15. Érdekegyeztetés, munkaügyi kapcsolatok, perek A megelőző évekhez képest ugyan csökkent, de még így is jelentős, 26 százalékos arányban vannak azok a munkáltatók, amelyeknél a munkavállalók számára a felsoroltak közül egyik védelmet sem tartják szükségesnek. A megkérdezett cégek csupán alig több, mint a felénél, egészen pontosan 54 százalékánál létezik valamiféle etikai kódex. A Munka Törvénykönyvének előírásai alapján üzemi tanácsot ott kell választani, ahol a munkavállalók létszáma meghaladja az ötven főt. Mivel a felmérésben résztvevők 66 százaléka több mint 50 fő munkavállalót foglalkoztat, ezért a 35 százalékos arány azt mutatja, hogy jelentős azoknak a munkáltatóknak a száma, ahol nem tartják be ezt a jogszabályi kötelezettséget. A szakszervezetek a vállalatok 37 százalékánál vannak jelen, míg Kollektív Szerződés csak a munkáltatók 28 százalékánál került megkötésre. A szakszervezetek érdekérvényesítő képességének csökkenése eredményezi a munkavállalók alacsony szervezettségét, de az üzemi tanácsok alacsony aránya azért elgondolkodtató. Esélyegyenlőségi, illetve rehabilitációs tervvel a vállalatok 26 százaléka rendelkezik

114 Amikor a munkaügyi ellenőrzés szóba kerül, nagyon fontos megjegyezni, hogy a hangsúlyt a megelőzésre kell helyezni, mert ennek segítségével kell felhívni a munkáltatók figyelmét a biztonságos és egészséges munkakörülmények biztosítására és a munkavállalók foglalkoztatásával kapcsolatos jogszabályok, előírások betartására. Még a súlyos vagy ismétlődő hiányosságok feltárása esetén elkerülhetetlen a szankcióknak is elsősorban a nevelő és visszatartó hatása kell, hogy a legfontosabb legyen. A válaszadók 36 százalékánál volt 2011-ben OMMF által végzett ellenőrzés

115 Az OMMF ellenőrzések 22 százalékban végződtek valamilyen bírság / szankció kiszabásával, amely csökkenést jelent az elmúlt évhez képest. Örvendetes, hogy az ellenőrzések 78 százalékban nem tártak fel olyan hiányosságot, amely azonnali bírság kiszabását vonta volna maga után

116 A kutatás természetesen arra is kereste a választ, hogy a bírság / szankció kiszabásával végződő ellenőrzések esetén mi volt a munkáltató hibája. Az adatok azt mutatják, hogy alapvetően csak négy ok volt, ami miatt az ellenőrök bírságot szabtak ki, illetve szankcionáltak. A vezető probléma továbbra is a pihenőidő szabályainak a be nem tartása volt, bár több mint 20 százalékos csökkenést mutat az előző év adataival összevetve. A rendkívüli munkavégzés szabályainak megsértése is gyakori ok, a szankcionálással végződő ellenőrzések 20 százaléka ezeknek a szabályoknak a be nem tartása miatt történt. A szabadság kiadásával összefüggő problémák miatti elmarasztalás 20 százalékos aránya is jelentős, de a munkavédelmi hiányosságok 20 százaléka is még mindig túl magas, hiszen ezek a hiányosságok vezethetnek a munkavállalókat érintő legsúlyosabb következményekhez, a halálos munkahelyi balesetekhez. Az elmúlt évek hatékony OMMF ellenőrzéseinek is köszönhető, hogy a munkáltatók sokkal nagyobb figyelmet fordítanak a foglalkoztatással kapcsolatos szabályok betartására. Ennek az lett az eredménye, hogy feketemunka, színlelt szerződéssel történő foglalkoztatás, szabálytalan bérezés és foglakozás-egészségügyi szabályok megsértése miatt a kitöltőknél nem került sor bírság / szankció kiszabására. Ez persze nem jelenti azt, hogy ezen a területen minden rendben van, de az mindenképpen kijelenthető, hogy a munkáltatók tanultak az előző évek tapasztalataiból és jobban odafigyelnek a munkavállalók jogszerű foglalkoztatására

117 A munkáltatók és a munkavállalók bármennyire is igyekeznek elkerülni a munkaügyi konfliktusokat, azok az érdekellentétek miatt mégis felmerülnek. Abban az esetben, ha a munkaügyi konfliktus a munkáltató és a munkavállalói érdekképviselet között alakul ki (pl. kollektív szerződéses tárgyalások során kialakuló viták, sztrájk elkerülését célzó egyeztetések, stb.), lehetőség van a Munkaügyi Közvetítői és Döntőbírói Szolgálat (MKDSZ) képzett közvetítőinek az igénybevételére. A mellett, hogy a válaszadók csupán 6 százaléka vett igénybe munkaügyi közvetítést a kialakuló konfliktusok megoldására, mindenképp örvendetes, hogy 47 százalékuk egyáltalán nem számolt be munkahelyi konfliktusról

118 Az esélyegyenlőség szabályainak betartására irányuló munkáltatói lépések egyik eredménye, hogy, ahogyan az fentebb kiderült, a válaszadók 26 százalékánál van esélyegyenlőségi vagy rehabilitációs terv. Ezek a tervek nem csak a munkáltatók esélyegyenlőség melletti elkötelezettségét rögzíthetik, hanem segíthetik a munkavállalókat az esélyegyenlőség terén tapasztalt hiányosságok munkáltató felé történő bejelentésében és a felmerülő problémák helyi szinten történő megoldásában. Az esélyegyenlőség biztosítását a munkáltató számára megnehezíti, hogy sok esetben nem tud azokról a körülményekről, amelyek miatt valamely munkavállalót kiemelt figyelemben kellene részesíteni. A munkavállalók a hátrányos megkülönböztetéstől való félelmük miatt inkább elhallgatják a számukra hátrányt jelentő körülményeiket, tulajdonságaikat. A figyelem az egyenlő bánásmód követelményeinek betartása irányába fordult, amely a munkavállalók felkészültségének és az egyenlőtlenségek iránti fogékonyságának, érzékenységének is köszönhető. A válaszadók 2 százalékánál történtek olyan hátrányos megkülönböztetések, amelyek bírság kiszabásával jártak. Ez az arány, bár csökkenő tendenciát mutat és nem tűnik túl magasnak, de mégis arra hívja fel a munkáltatók figyelmét, hogy fokozottan ügyeljenek a munkavállalók esélyegyenlőségének biztosítására és a hátrányos megkülönböztetés tilalmára. Ezeknek a szabályoknak a betartása nem csak a bírság kiszabásának elkerülése érdekében fontos, hanem a munkavállalók foglalkoztatásának kiegyensúlyozottságában rejlő pozitív hatások érdekében is

119 16. Kommunikáció, elkötelezettség Evidencia, hogy a munkáltató és a munkavállalók közötti, megfelelően működő, korrekt kapcsolatok jelentősége az adott szervezetre, annak működésére nézve igen nagy. Sajnos a felek közötti kommunikáció minőségére vonatkozó kérdésünkre adott válaszok azt tükrözik, hogy a cégek 4 százalékánál ezek a kapcsolatok a választ adók véleménye szerint rosszak, illetve 6 százalékánál nagyon rosszak

120 Kell-e vizsgálni, érdekli-e egyáltalán a munkáltatókat, vállalatvezetőket a munkatársaik jó közérzete? Fontos kérdések ezek, ennek ellenére sok vezetőnek az a véleménye, hogy a vezetőnek kell elégedettnek lennie a beosztottaival és nem fordítva; és a munkahely nem arra való, hogy a munkavállalók jól érezzék magukat. Ezzel ellentétben a mi véleményünk az, hogy jó hangulatban, inspiráló közegben, kellemes kollegiális kapcsolatok között a munkateljesítmény igenis jobb minőségű, magasabb színvonalú. A szervezeten belüli neuralgikus pontok, negatív gócok, problematikus területek feltárásának eszköze az elégedettségvizsgálat. Sajnos a választ adók több, mint felénél ben nem volt ilyen vizsgálat. Ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy korábban sem volt, illetve, hogy bizonyos rendszerességgel nincsenek elégedettségvizsgálatok, illetve az, hogy 2010 után 2011-ben sem volt, lehet a válság és a változó jogszabályi környezet együttes következménye is, amelyek egyes munkáltatóknál szervezeti átalakulásokat eredményeztek. Azt mindenesetre leszögezhetjük, hogy ilyen vizsgálatot nem szabad, nem hasznos egy éppen változásban lévő szervezetnél megvalósítani. Ez talán magyarázza a nemleges válaszok magas arányát. Annak okait, hogy igen választ adók nagyobb része e vizsgálatokat saját erőforrásokkal oldja meg, felmérésünkben korábban szintén jeleztük, ezért erre itt most nem térünk ki

121 A munkavállaló egy elégedettség-vizsgálat után törvényszerűen azt várja, hogy ha a munkáltató megkérdezi bármiről is a véleményét, ezt jobbító szándékkal teszi. Várja tehát a munkavállaló a felmérés ismeretében kezdeményezett munkáltatói intézkedéseket. Ha ezeket nem látja, valószínűleg többet nem vesz részt hasonló felmérésben. A kapott válaszok döntő többsége is azt jelzi, hogy volt, vagy éppen idén várható olyan munkáltatói intézkedés, amely a felmérésből leszűrt következtetéseken alapszik. Óriási hibát követ el a munkáltató, ha lefolytat egy elégedettség-vizsgálatot, majd a kapott adatokat (esetleg fel sem dolgozva) beteszi a fiókba és hátradől. A kapott eredményekből úgy tűnik, hogy a munkáltatók megtanulták a leckét, ugyanis ebben az évben azok, akik lefolytatták az elégedettségvizsgálatot kivétel nélkül reagáltak is az eredményre, illetve azt még az idén megteszik

122 Logikusan következik, hogy rákérdeztünk a munkáltatók 2012-es évre vonatkozó elégedettségvizsgálati terveire is. Az eredmények alapján jelentősen növekedhet azon munkáltatóknak a száma, akik szeretnének dolgozói elégedettségvizsgálatot lefolytatni, hiszen a megkérdezettek több mint fele tervezi azt. Ez talán a munkáltatók felismerését jelzi ezen információforrás hasznosságát illetően, illetve talán a szervezetek reménybeli megállapodást is sugallja

123 Az a munkáltató, amelyik nem ismeri fel, hogy a munkavállalókat be kell avatni a történésekbe, meg kell győzni a változások fontosságáról, jelentőségéről, illetve fogadnia kell a munkavállalók visszajelzéseit, ötleteit, továbbá be kell vonnia a munkavállalóit mindezek megvalósításába, kudarcra van ítélve. Ha az információhiányos állapot hatására megindulnak a folyosói pletykák, biztosak lehetünk benne, hogy rövid időn belül a munkaerő elvándorlása is követni fogja azt. Ez az a kérdés, amire a kapott válaszok alapján sem lehet sok mindent hozzáfűzni. Bármilyen szervezeti változtatás történik egy adott munkáltatónál, bármilyen új rendszert, eljárást, módszert vezetnek be, bármilyen új stratégia, piaci elképzelés változás, módosuló tulajdonosi elvárás stb. következik be a munkavállalók alaptermészetüknél, illetőleg a változásokkal szembeni idegenkedésüknél fogva ellen fognak állni. Ez ellen a munkáltató egyetlen dolgot tehet: a folyamatos, rendszeres kommunikációt. A felmérés tanúsága szerint a munkáltatók háromnegyede tartja fontosnak az újdonságok kommunikálását. Érdekes lenne megtudni, hogy mindazon munkáltatók, akik nem próbálják meg maguk mellé állítani munkavállalóikat, miért járnak el így? 123

124 17. HR szervezet, HR tevékenység Nyilvánvaló, hogy a mikro- és a kisvállalkozásoknál nincs értelme HR szervezetről, HR munkatársról beszélni, hiszen se a szervezet nagysága, se annak összetettsége nem indokolja, hogy ezzel a feladattal specialista foglalkozzon, hiszen bizonyos cégméret alatt a tulajdonos a HR-s, vagy jobb esetben a könyvelő lát el bizonyos alapszintű HR feladatokat. A HR, mint tevékenység elterjedtségét vizsgáló kérdésünkre kapott válaszok, a fentiek figyelembevételével, pontosan tükrözik a résztvevők szervezeti méretének eloszlását

125 Tényként kezelhetjük, hogy minél magasabban helyezkedik el a HR szervezet a vállalati hierarchián belül, annál inkább képes stratégiailag gondolkodni, befolyással bírni az adott munkáltatónál. Jelen elemzés, a tavalyi tendenciákat követve a HR szervezetek pozícióinak megerősödését jelzi, ellentétben azzal, ami a korábbi évekre sok esetben jellemző volt, hogy az első számú vezető más, alacsonyabb szintű vezető fennhatósága alá helyezte a HR-t

126 A kitöltők 57 százaléka úgy véli, hogy stratégiai partnerként tekintenek rá. Bár kétségtelen, hogy elsősorban külföldi tulajdonban lévő - közép- és nagyvállalatoknál ténylegesen stratégiai partnerként kezelik a HR szervezetet, a hazai magán- és állami cégekre, illetőleg állami intézményekre már koránt sem igaz ez a szerepkör. A kérdés elemzésekor nem szabad azonban figyelmen kívül hagyni azt, hogy a felmérésben résztvevők nagy többsége maga is a HR-ben dolgozik, vezetőként, vagy beosztottként, így véleményük valószínűleg nem nélkülözi a szubjektív elemeket. Mondhatjuk ezt annak apropóján, hogy általános tapasztalatok alapján egy adott szakma művelői a saját szakmájukat, tevékenységeket hajlamosak kissé túlbecsülni, felülértékelni. Ők sokkal inkább szolgáltatnak és még inkább: végrehajtanak. Az elmúlt évvel ellentétben idén nem a társas dialógusuk szakértője meghatározás végzett az utolsó helye, amely azért is örvendetes, hiszen a vezetés utasításainak végrehajtója szerepkör került a helyére, amely jelentheti, hogy egyre inkább partneri szerep lesz a szimpla végrehajtóból

127 Míg a nemzetközi szakirodalom szerint - természetesen a munkáltató méretétől, tevékenységének összetettségétől, illetőleg a HR fogalma alatti tevékenységek gyakran eltérő értelmezésétől is függően - a teljes munkavállalói létszám 0,8-1,0 %-a számít átlagos HR tevékenységet végzői létszámnak, addig ez az arány Magyarországon - köszönhetően annak, hogy a HR viszonylagos infrastrukturális fejletlensége is növeli a HR-ben dolgozók arányát - 0,75-től 1,5 százalékos. E felett túlreprezentáltnak, 0,75 % alatt alulreprezentáltnak tekinthetjük a HR tevékenységet végzők vállalatnagysághoz viszonyított létszámát. A feldolgozott adatok alapján elmondhatjuk, hogy, sajnos, a cégek 34 százalékánál a HR terület erősen alulreprezentált

128 Ez a kérdés arra irányult, hogy a felmérést kitöltők hogyan értékelik a saját munkáltatójuknál lévő HR szervezet/tevékenység cégen belüli szerepét, némiképp más aspektusból megközelítve, mint az előzőekben feltett hasonló kérdés. Az az eredmény, amely szerint a munkaidő legnagyobb részét az adminisztratív teendők, a toborzás, a bérszámfejtés és a munkaügyi feladatok ellátása tölti ki, tulajdonképpen semmilyen meglepetéssel nem szolgál, hiszen ezen tevékenységek nélkül nem lehet működtetni semmiféle vállalkozást, intézményt. Mondhatjuk, hogy ezek a HR alaptevékenységei, még akkor is, ha éppen ezért viszonylag könnyen ki is szervezhetők az adott szervezetből, ahogy ezzel egyre több munkáltató él is. Jóval kevesebb a ráfordítás a szakértői, tanácsadói jellegű HR feladatok tekintetében, mindössze 36 százalékos, amennyiben az egyéb fogalma alatti munkaidő ráfordítást nem vesszük figyelembe. Annak fényében, hogy a teljesítményértékelés rendszerének csupán a kidolgozása klasszikus HR feladat, de a tényleges értékelések elvégzése már nem, akkor az 5 százalékos arány nem tűnik rossznak. A munkatársak fejlesztésére fordított idő mellett a szervezetfejlesztésről, a stratégia-alkotásról, és megvalósításról is elmondható, hogy kevés az azokra fordított idő. Ezek az eredmények jól jelzik, hogy általában a munkáltatók nem ezekben a tevékenységekben számítanak a HR szervezetre. A munkaügyi kapcsolatokra fordított idő ebben az évben növekedett, így ez a tevékenység elmozdult az utolsó helyről. A HR Controlling méltatlan pozíciójának oka lehet, hogy azt egyes munkáltatóknál nem a HR, hanem a gazdasági terület végzi

129 Rendben van az, ami kötelező, ami előírás, ami nélkül nem lehet működni, nincs rendben az, ami a munkateljesítmény fokozásához, a minőségi mutatók javításához szükséges. Ez a mondat találóan összefoglalja a kérdésre kapott válaszokat. A legtöbben a munkavédelmet jelzik rendben lévő területként, s alig elmaradva tőle az egészségvédelmet, a bérezést és a munkaidő rögzítését, míg a legkevésbé rendben lévőnek a motivációt, illetőleg a kultúra- és szervezeti változást tartják. A kapott eredményekből nem csak a HR, hanem az egész szervezet problémás működésére lehet következtetni

130 Ahogyan arra a rendben lévő területekkel foglalkozó kérdés is rávilágított és évek óta ilyen eredmények születnek - a motivációban látják a résztvevők a legnagyobb nehézségeket. A válság pedig nagy feladat elé állítja a munkáltatókat, hogy az egyébként is problémás területet közmegelégedésre kezelni tudják szervezetüknél. Ebből szinte következik, hogy a munkaerő megtartása sem éppen könnyű feladat, hiszen ösztönzés nélkül (ne felejtsük el, hogy Magyarországon az ösztönzés elsősorban anyagi ösztönzést jelent) miért maradnának a munkavállalók a munkáltatójuknál, ha esélyt látnak jobb munkavállalási kondíciókra. A változások kezelése is érthető módon szerepel előkelő helyen a felmérés szerint, hiszen a változásokkal szembeni ellenállás, a félelem a változásoktól a munkavállalóknak szinte az alaptermészetéhez tartozik. Nem meglepő, hogy a legkevésbé a munka- és egészségvédelem, valamint az érdekképviseletekkel való együttműködés okoz gondot a munkáltatóknál. Az első kettő ezek közül a kötelező terület, ahogyan arra már utaltunk az előzőekben

131 131

132 Az, hogy a HR mely területei, tevékenységei nem épültek ki, hiányoznak, munkáltatónként nagyon vegyes képet mutathat. Nem hiányozhatnak azok a tevékenységek, amelyek nélkül nem igazán létezhet a munkáltató, úgy mint a toborzás-kiválasztás, a bérezés, a munkaköri leírások készítése, a munkaidő nyilvántartása, a munkavédelem és az egészségvédelem. A toborzás-kiválasztás kivételével, ami elemi érdeke a munkáltatóknak, hogy rendben legyen, a többi terület szükségességét vagy jogszabályok írják elő, ezért nem hiányozhatnak, vagy pedig adminisztratív jellegű, szintén szabályokhoz kötött Annak ellenére, hogy a szervezetről nagyon fontos információk nyerhetők ezáltal; és a HR további területei működésének sokaságát befolyásolhatja e rendszer, mégis leginkább a munkakör-értékelés hiányzik a megkérdezetteknél. Ehhez kapcsolódik a munkaköri értékrend hiányának előkelő helyezése is. A munkatársak elégedettségének vizsgálata szintén fontos információkat jelenthetne a munkáltatóknak, így nem túl kedvező, hogy a felmérés résztvevői jelentős arányban jelzik e terület hiányát

133 18. Létszámcsökkentés, kiszervezés A válaszadók 9 százalékánál hajtottak végre csoportos létszámcsökkentést 2010-ben. Sajnos úgy látszik -, hogy megfordult a tendencia Míg a 2010-es adatok azt mutatták, hogy a csoportos létszámcsökkentést végrehajtó munkáltatók aránya jelentősen csökkent a évi 16 százalékos szintről 4 százalékra, addig az idei adatok 5 százalékos növekedést mutatnak az elmúlt évhez képest

134 Az előző évhez viszonyítva 25 százalékkal csökkent az elhelyezkedést elősegítő komplex programot végrehajtó munkáltatók aránya, amely így közelít a év szintjéhez. Ezeknek a programoknak legtöbbször része a munkahely elveszítéséből eredő pszichológiai hatások csökkentése is. Továbbra is elmondható ugyanakkor, hogy minden 2011-ben csoportos létszámcsökkentést végrehajtó munkáltató igyekezett valamilyen módon csökkenteni a munkájukat elveszítő munkavállalók terheit. Növekedett azok száma, akik a jogszabályi előírásoknál magasabb szintű juttatásokkal (felmondási idő, végkielégítés) nyújtottak segítséget, illetve emelkedett az átképzés és a pszichológiai tanácsadás aránya. Csökkenő mértékben ugyan, de még mindig jelen van a vállalkozóvá válás támogatása

135 Ismét növekedett a kiszervezés mértéke. Az ábrán is látható, hogy 2011-ben a válaszadók 13 százalékánál hajtottak végre tevékenységkiszervezést, amely 2 százalékos növekedés az elmúlt évhez viszonyítva, amely arány még mindig nem tekinthető magasnak, hiszen a évihez viszonyítva még mindig jelentős csökkenésről beszélhetünk

136 A kiszervezéssel érintett szakterületek sorrendjének vizsgálata - erre a kérdésre csak azok a vállalkozások válaszolhattak, amelyek 2011-ben végrehajtottak tevékenység kiszervezést - nem okozott meglepetést. Az első két helyen továbbra is - évek óta ez a trend az informatika és a bérszámfejtés áll, bár a sorrendjük évről-évre változik. A bérszámfejtés aránya, az előző évi csökkenés után, ismét növekedett 5 százalékkal, az informatikáé pedig 38! százalékkal nőtt egy év alatt. Az előzetes évi tervekkel összevetve a tényeket megállapítható, hogy a vállalkozások úgy, ahogyan ez az eddigi években is történt, nem az előzetesen tervezett területek kiszervezése, illetve azok arányai mellett döntöttek, hiszen minden arány jóval magasabb, mint az előzetesen várható volt

137 A 2012-es tervek kapcsán elmondható, hogy a válaszadók 20 százaléka pozitív választ adott. Megállapítható, hogy hazánk vállalkozásai óvatosak és nem akarnak megállni a legracionálisabb gazdálkodás felé vezető úton. A következő kérdés az, hogy mit lehet még kiszervezni, illetve van-e valami újdonság a tervekben? 137

138 A évi terveket megvizsgálva a kiszervezéssel érintett területek között az előzőekben megfogalmazott várakozásokhoz viszonyítva nincs nagy meglepetés. A szokásosnak nevezhető szakterületek informatika, bérszámfejtés, létesítményüzemeltetés, biztonsági szolgálat - mellett az emberierőforrás-gazdálkodási tevékenység és a pénzügyi-számviteli tevékenység is jelentős 17 százalékos arányban szerepel. Az eddigi tapasztalatokból kiindulva a pénzügyi-számviteli tevékenység kiszervezésén a vállalkozások még el fognak gondolkodni

139 19. Jogszabályi környezet A kutatásban résztvevők 23 százaléka nyilatkozott úgy, hogy nem befolyásolták az állami szabályozórendszer évi változásai. Ez jelentős, 12 százalékos csökkenés az előző évhez képest. A vállalkozások egyre nagyobb része, szám szerint 74 százaléka válaszolt úgy, hogy gazdasági helyzetét kisebb vagy nagyobb mértékben rontották a változtatások, amely 24 százalékos növekedés 2010-hez viszonyítva. A válaszadók mindössze 3 százaléka válaszolta azt, hogy valamilyen mértékben javították a gazdasági helyzetüket. Jó látható a tendencia, miszerint a cégek többségét egyre inkább negatívan érintik a rendszer változásai, ezért mivel a munka világát érintő szabályozórendszer változásainak a vállalkozásokra gyakorolt hatása elsősorban azok gazdasági stabilitásától, szervezeti rugalmasságától és működési stratégiájától függ mindenképpen elgondolkodtató a hazai cégek helyzete a válaszok tükrében

140 20. Szervezetfejlesztés, benchmark A szervezetfejlesztés folyamata során esetenként csak a koncepció kidolgozásában vagy csak a végrehajtásában kap szerepet a HR, amelynek stratégiai szerepéről abban az esetben beszélhetünk, ha a szervezeti struktúra kialakításában az előkészítéstől a változtatási koncepció kidolgozásán keresztül a megvalósításig, a munkavállalókkal történő elfogadtatásig aktív, szakértői-tanácsadói tevékenységgel járul hozzá a szervezetfejlesztés sikerességéhez A válaszadók 77 százaléka látja úgy, hogy a HR tevékenyen részt vehet / vesz a szervezetfejlesztésben. Csökkenő arány, és az sem állapítható meg, hogy a HR részvétele milyen szintű

141 Mindenképp örvendetes, hogy növekvő tendenciáról számolhatunk be a kérdés kapcsán. A válaszadók 56 százaléka jelölte meg azt a választ, hogy végez HR benchmark tevékenységet, az előző évi 49 százalékkal szemben. Továbbra is 10 százalék azoknak az aránya, akiknek a terveik között szerepel ennek a tevékenységnek a megvalósítása. 34 százalék válaszolta azt, hogy nem végeznek HR benchmark tevékenységet. Ebben felfedezhető némi ellentmondás, hiszen a kutatás résztvevőjeként automatikusan és díjmentesen jutnak az országos összefoglalóhoz, amely hasznos segítség lehet HR tevékenységük fejlesztése során, amennyiben azt használják, forgatják és az eredmények beépülnek a fejlesztési, változtatási tervekbe is

142 Elsőként egy pozitív változásra szeretnénk felhívni a figyelmet. A 2011-es adatok alapján ugyanis megállapítható, hogy a Benchmark klub működésében történő részvétel 8 százalékos növekedést mutat, amely utalhat arra, hogy a HR szakemberek az információszerzésnek ezt a módját egyre inkább preferálják ben a vállalkozások HR tevékenységének fejlesztéséhez, változtatásához szükség piaci információkat különféle felméréseken, leginkább jövedelem felmérésekben (76 százalék) való részvétellel, valamint különböző rendezvényeken történő részvétellel (74 százalék) és informális tapasztalatszerzés (59 százalék) során szerzik meg. A források hasznosságát az következőkkel lehet bemutatni. A felmérésekben történő részvétel hasznos és a döntések meghozatalát megalapozó információkkal segíthetik a vállalkozások HR tevékenységét. A különböző rendezvényeken történő részvétel akkor a leghasznosabb, ha gyakorlati példák bemutatásával járulnak hozzá HR tevékenység, szolgáltatás fejlesztéséhez. A leginkább bizonytalan forma az informális tapasztalatszerzés, mert nem nyújt objektív információkat változtatásokhoz, mivel a konkurensnek nem érdeke az önzetlen segítségnyújtás

143 Elmondható, hogy 2010-hez képest jelentős változások történtek. Jelentősen nőtt azok száma, akik a konferenciákon, workshopokon, rendezvényeken történő információszerzést preferálják. (2010-ben 45 százalék tett így, idén 83). Még mindig népszerűek a különböző felmérések, amelyben, ahogy már említettük, szerepet játszhat az a kutatási gyakorlat, hogy a felmérésben résztvevők, az Országos HR Benchmark Felméréshez hasonlóan, ingyenesen vagy kedvezményes áron juthatnak hozzá a felmérések eredményeit összegző tanulmányokhoz. A Benchmark klubok népszerűsége növekszik. Valószínűleg elterjedőben van az ágazatokon belül szervezett, zártkörű benchmarkolás, ahol a klub olyan tagokkal rendelkezik, amelyeknek kölcsönösen van mit megtanulniuk egymástól. Az informális jellegű tapasztalatszerzés aránya ismét jelentősen csökkent, így a lista utolsó helyére került

144 21. HR rendszerek szerepe A különböző HR rendszerek irányi igény folyamatosan változik. Ez a változás jelentős mértékben a vállalkozások előtt álló gazdasági kihívások függvénye. Az elmúlt években egyértelműen visszafogottság jellemzi a vállalkozások gazdálkodását. Sokan a túlélés érdekében a belső működésüket dinamizáló rendszerek fejlesztésének és bevezetésének az elhalasztásával reagáltak a váratlan válsághelyzet kihívásaira. Ezek a döntések a HR rendszerek fejlesztését és bevezetését is közvetlenül érintették. A HR rendszerek fejlesztése és működésük hatékonyságának fokozása, valamint a munkavállalókkal történő elfogadtatása költséges tevékenység, amelyre a vállalkozásoknak nincs elegendő forrásuk. A tanácsadók bevonásával kialakított és fejlesztett HR rendszerek csökkentik a hibázás lehetőségét és jobban figyelembe veszik a piaci információkat, a korszerű megoldásokat. Különösen igaz ez azokra a HR tanácsadókra, amelyek kutatják is ezt a szakterületet és az így szerzett tapasztalataikat be tudják építeni a szolgáltatásaikba. Ennek ellenére az eredményekből az derül ki, hogy a vállalkozások 60 százaléka elsősorban saját HR rendszereket fejleszt és működtet, melyeket saját forrásaikból finanszíroznak. A külföldi, vagy részben külföldi tulajdonú szervezeteknél a tulajdonos többi külföldi érdekeltségénél már alkalmazott, bevált megoldásaikat 37 százalékban adaptálják a hazai viszonyokra, 14 százalékban pedig adaptálás nélkül veszik át

145 Az eredmények idén is azt mutatják, hogy az elkövetkező egy évben is a munkavállalók motiválásának és az elkötelezettségük erősítésének lesz a legjelentősebb hatása a vállalkozások sikerességére. A válaszadók 66 százaléka jelölte meg ennek a területnek a rövid távú fontosságát. Növekvő arányban tartják fontosnak a cégek a teljesítményértékelési rendszerek fejlesztését/működtetését, amely 65 százalékos arányával a lista második helyén található. Felértékelődött a személyzet- és vezetőfejlesztés is, amelyek 60 illetve 55 százalékkal szerepelnek

146 A kutatás eredményei szerint 3-5 év távlatában a kép jelentősen megváltozik. A vállalkozások sikerességét befolyásoló HR rendszerek fontosságának sorrendje gyakorlatilag megfordul és az utolsókból elsők lesznek. Ebben az időtávban a karrierépítési és utánpótlási rendszerek (69 százalék), a HR szervezet fejlesztése (63 százalék) és a tudásmenedzsment (62 százalék) élveznek prioritást

147 22. Szakképzési hozzájárulás, innovációs hozzájárulás A jogszabályok által előírt felosztásban a saját munkavállalót foglalkoztató vállalkozások, gazdasági társaságok által fizetendő, a bruttó bérre vetített szakképzési hozzájárulás, mint adó jellegű hozzájárulás, bevonható a munkavállalók képzésének, fejlesztésének céljaira is, de az egyértelmű, hogy a fejlesztési lehetőségeket alapvetően a felhasználható források határozzák meg. A kutatási eredmények szerint a vállalkozások 28 százalékában az elsőszámú vezető dönt a felhasználásról, míg a HR vezető 38 százalékban hoz döntést. Még mindig meglepetés, hogy a gazdasági vezetők döntési hatásköre ebben a kérdésben csak 10 százalékos

148 A kutatás megvizsgálta a szakképzési hozzájárulás felhasználásába a HR beleszólási, javaslattételi lehetőségét is. Megállapítható, hogy amely vállalkozásoknál van HR szervezet, illetve foglalkoztatnak humánpolitikával foglalkozó munkatársat, ott ezek a szakemberek bele is szólhatnak a munkavállalók képzéséhez forrást jelentő szakképzési hozzájárulás felhasználásába. Azok a válaszadók, akiknél erre nincs lehetősége a HR szakembereknek, leginkább a kisebb, magyar tulajdonban levő vállalkozások közül kerültek ki. Ez azért nem okoz meglepetést, mert ezeknél a vállalkozásoknál általában nincs külön HR szervezet, illetve nem foglalkoztatnak csak humánpolitikával foglalkozó munkatársat

149 Természetesen következik az előző kérdésből annak a megvizsgálása, hogy vajon mire használják fel a vállalkozások a szakképzési hozzájárulásukat? Az eredmények áttekintve megállapítható, hogy a szakképzési hozzájárulást a vállalkozások 66 százaléka a saját munkavállalóik belső képzésének finanszírozására fordítja, 43 százalék a szakképző iskolák támogatására költi, illetve 33 felsőoktatási intézményeket támogat. A vállalkozások 19 százaléka nem használja fel a szakképzési hozzájárulást, azt a szakképzési alapba utalják. Valószínűsíthető, hogy ez annak köszönhető, hogy ezeknél a vállalkozásoknál nem foglalkoztatnak HR szakembert, valamint az a külső (jogszabályi) körülmény is, hogy az elmúlt években jelentősen bonyolultabbá vált a szakképzési hozzájárulás saját célra történő felhasználásának az elszámolása. Sokat javíthatna ezen a helyzeten a jogszabály felülvizsgálata és az elszámolás egyszerűsítése

150 Erre a kérdésre adott válaszok közül az elemzés során csak az innovációs hozzájárulás fizetési kötelezettséggel rendelkező vállalkozások válaszai kerültek figyelembevételre. A döntő többség (66 százalék) nem használja fel ezt a forrást HR rendszereinek fejlesztésére. Az innovációs hozzájárulás HR rendszerek fejlesztésére történő felhasználása sok gazdasági szakemberben kételyeket ébreszt, mivel jelentős szakmai és formai követelményeknek kell megfelelni a jogszerűség érdekében

151 Azok a vállalkozások, amelyek felhasználják az innovációs hozzájárulást, mint forrást a HR rendszereik fejlesztésére, elsősorban a képzési rendszer átalakítását (53 %) és a teljesítménymenedzsmentet (20%) finanszírozzák belőle. Ezeket követi a következő öt HR terület, mindegyik 13 százalékos aránnyal: munkakörelemzés/értékelés bérrendszer fejlesztése, átalakítása karriertervezés és utánpótlási rendszer kialakítása HR kontrolling rendszer kialakítása ösztönző rendszer átalakítása

152 A HR vezetők 13 százalékos aránya azt támasztja alá, hogy valóban nem a HR területe az elsődleges az innovációs hozzájárulás felhasználásának, hiszen annak felhasználásáról 67 százalékban az elsőszámú vezető, illetve 20 százalékban a gazdasági vezető dönt

153 Az innovációs hozzájárulás felhasználásával kapcsolatos döntésbe a HR szakembereknek immár 93 százalékban van beleszólása, javaslattételi lehetősége, amely jól igazodik az elmúlt évek pozitív tendenciájához. (11 százalékos növekedés 2010-hez képest.) 153

154 23. HR pályázatok Az Európai Unió és az állam pályázati forrásokat biztosítottak a vállalkozások számára a munkaerő megtartása és új munkahelyek teremtése érdekében, hogy a gazdasági válság foglalkoztatásra gyakorolt negatív hatásait ezzel is csökkentsék. Kézenfekvőnek tűnne, hogy a vállalkozások kihasználják és igénybe veszik ezeket a lehetőségeket. A kutatás eredményei azonban nem igazolják ezt a várakozást

155 A válaszadók mindössze 15 százaléka indult 2011-ben HR tevékenységet érintő pályázaton, amelyek 67 százalékban a munkavállalók képzéséhez nyújtottak támogatást és 33 százalékban a munkaerő-megtartást elősegítését célozták. 11 azoknak a válaszadóknak az aránya, akik valamilyen egyéb célra vettek igénybe pályázati forrásokat

156 A pályázati források igénybevételét tervezők aránya 19 százalékkal magasabb annál, amit a vállalkozások a évben terveztek a következő évet illetően. Ennek igazán akkor örülhetünk, ha terveket meg is valósítják

157 Természetesen azt is fontos megvizsgálni, hogy vajon megváltozik-e a vállalkozások felhasználási elképzelése? A pályázati források tervezett felhasználása továbbra is elsősorban a munkavállalók képzéséhez nyújtana támogatást. 88 százalékos aránya jelentős előrelépés lenne az idei tényekhez viszonyítva. Ezzel párhuzamosan azonban a további pályázati források háttérbe szorulnak. A munkaerő megtartást célzó pályázati források igénybevétele is jelentősen csökken, 24 százalékra

158 24. Foglalkozás-egészségügy Az érvényben levő jogszabályok a munkáltatók kötelezettségei között előírják a foglalkoztatott munkavállalóik kötelező foglalkozás-egészségügyi ellátásának biztosítását. Ennek ellenére a felmérések évek óta azt mutatják, hogy a munkáltatók nem mindegyike tesz eleget ennek a kötelezettségének. Az arány gyakorlatilag változatlan, azaz megegyezik a 2010-es év adataival

159 A vállalkozások 53 százaléka a jogszabályi előírásoknak megfelelő alapszintű ellátást biztosít munkavállalói számára. 32 százalék azoknak az aránya, akik valamilyen emelt szintű ellátást biztosítanak és külön kiemelendő, hogy nő azoknak az aránya, akik a megelőző szűrővizsgálatok biztosítását is fontosnak tartják. Ezek mellet 15 százalék biztosít a vezetőknek külön ellátást

160 A vállalkozások alapvető érdeke, hogy a hiányzási arányt a munkavállalók munkából történő kiesését csökkentse és minél alacsonyabb értéken tartsa. A válaszadók 70 százalékánál 5 százalék alatt maradt a hiányzási ráta, ami kedvező aránynak ítélhető és 5 százalékos javulás 2010-hez viszonyítva. A 10 százalékot meghaladó hiányzási ráta elgondolkodtatásra kell, hogy késztesse a cégeket. Esetükben feltétlenül szükségesnek a kiváltó okok felkutatása, hiszen a termelékenység, a hatékonyság magas hiányzási mutatók mellett nehezen biztosítható

161 A megelőzés fontosságát belátó vállalkozások 67 százalékánál a hiányzási ráta 5 százalék alatt maradt és 33 százalékánál 5 és 10 százalék közötti. Ez az adat is alátámasztja a megelőzés hatékonyságot növelő hatását, azaz a vállalkozások munkavállalók egészségmegőrzésébe történő befektetése megtérül. Számos olyan támogatott program létezik, amelyek keretében a munkavállalók egészségmegőrzése érdekében szervezett szűrések megvalósítása, a munkáltatók számára sem jelent nagy anyagi terhet. Minden munkáltatónak érdemes tehát átgondolni a megelőző szűrővizsgálatok megszervezését, hozzájárulva ezzel a hatékonyabb működéshez

162 25. Foglalkoztatási adatok A feldolgozott adatokból láthatjuk, hogy a cégek 63 százaléka alkalmaz vállalatánál nyugdíjas munkavállalót

163 A külföldiek foglalkoztatása többféle indíttatásból lehetséges: multinacionális vállalatoknál egyre gyakoribb, hogy időről időre beköltöznek a külföldi tulajdonos által delegált vezetők, projektvezetők, ellenőrzést végző munkatársak, magasan kvalifikált szakemberek. Másik oka lehet az alacsonyabb, főként szakmunkát igénylő feladatok ellátására alkalmazott bérmunkások beáramlása

164 A megváltozott munkaképességűek foglalkoztatására vonatkozó szabályok változásával egyidejűleg azt vártuk, hogy a felmérés eredményeiben a korábbinál magasabb aránnyal találkozunk. Ehhez képest gyakorlatilag a tavalyi eredmények számai tükröződnek az idei felmérésben is, sajnos nem emelkedett azon cégek aránya, akik megváltozott munkaképességűeket foglalkoztatnának

165 Az önkéntesség továbbra is gyerekcipőben jár, amelyet kiválóan bizonyít évről évre a felmérés. Marginális, mindössze 6 százalékos aránnyal van jelen a megkérdezett cégeknél

166 Megállapítható, hogy a távmunka továbbra sem túl elterjedt, bár az így foglalkoztatottak aránya minimálisan, 2 százalékkal emelkedett 2010-hez viszonyítva

167 A vállalatok 32 százalékánál találkozhatunk kölcsönzött munkaerővel is, erről részletes képet a következő diagram ad

168 Relatíve kis aránya ellenére kiemelnénk az interim menedzsmentet, hiszen annak fogalma sokáig ismeretlen volt a magyar piacon. Mára már bár nem túl nagy arányban alkalmaznak meghatározott időre (általában projekt jellegű munkákban) nagy szakértelemmel és tapasztalattal bíró szakembert egy-egy probléma megoldására. A korábbi évek felmérései során gyakorlatilag nem mértünk interim menedzsment keretében való foglalkoztatást. A 2010-es kutatás alkalmával örömmel konstatáltuk, hogy a módszer már nálunk is kezd meghonosodni, hiszen a kitöltők jelzése alapján már van némi előre lépés alkalmazásukban. Ez a tavalyi évben csak a középvezetők esetében volt mérhető, 2011-re azonban már a felsővezetők helyettesítésére, kiváltására is alkalmazták, ráadásul 5 százalékos arányban. Nem meglepő, hogy a kitöltők 70 százaléka élt fizikai munkaerő kölcsönzésének lehetőségével. A kölcsönzött (fizikai) munkaerő alkalmazása leginkább a szezonális munkák során, illetve ingadozó termelési volumen esetében jellemző. Ügyviteli munkatársak kölcsönzése leginkább helyettesítéskor jellemző, vagy könnyen ellátható feladatok esetében

169 Jelen kérdésnél arra voltunk kíváncsiak, hogy milyen mértékben nőtt vagy csökkent egy év alatt a vállalatok foglalkoztatotti létszáma. Lényeges kérdés ez, mert a változások sok cégnél indukáltak elvándorlást. A cégek 29 százaléka jelezte azt, hogy egyáltalán nem változott a létszám 2010-hez képest. A kitöltők 36 százaléka azt jelezte, hogy kisebb-nagyobb mértékben csökkent a létszámuk, közülük 22 százalék esetében az elbocsátások/elvándorlás mértéke 5 százaléknál is magasabb volt. Örömteli és bizakodásra adhat okot, hogy a nehéz gazdasági helyzet ellenére a cégek 35 százaléka létszámbővülésről számolt be, közülük 24 százaléknál akár 5 százalékot meghaladó mértékről beszélhetünk