Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. V.25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései. Dr.

Átírás

1 Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Második kötet V.25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2000, 2005, 2010,

2 Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás első kötet I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény-kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban 2

3 Tartalomjegyzék V.25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései 4 1.Eredménygazdálkodás elmélete Jövedelmezőségi gazdálkodás relevancia elmélete Akció tervek Eredménygazdálkodás Termelékenység Hatékonyság Költségcsökkentés vezetői döntései Személyi ráfordítások Anyag és anyagi jellegű szolgáltatások szállodai költségcsökkentés elmélete Költséggazdálkodás prioritás elmélete Költséggazdálkodás lépései Szakmai számítások Eladás közvetlen költségei Akciótervek gazdálkodási példák Inspiráció Virtuális szálloda témaköre Számszaki feladatok megoldása Vendéglátás mutatószámai Szakosodás mutatószámai Ellenőrző kérdések Összefoglaló 42 Szójegyzék 45 V. Eredménygazdálkodás a szállodákban összefoglaló 47 Referencia lista 48 Dr. Juhász László PhD. 3

4 V.25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései Cél, áttekinteni a jövedelmezőség, az eredménygazdálkodás vezetői döntéseit. Megismertetni az eredménygazdálkodás relevancia elméletét, a hozzáadott értékű vezetés gyakorlati alkalmazását az emberi erőforrás és költséggazdálkodás területén. A termelékenység és hatékonyság valamint az eredményesség növelésének lehetőségeire akcióterv példákat mutatunk be. A cím sugallhatja az eredménnyel való gazdálkodást, azaz hogy mire használja fel a tulajdonos az adott és a korábbi években megtermelt eredményt. Az eredmény tartalék felhasználás a tőkegazdálkodás fejezetben kerül ismertetésre. A szerző arra irányítja a szállodavezetés orientációját, hogy az eredménygazdálkodás minden esetben a bevétel-gazdálkodással kezdődjön. A szakmai tapasztalat azt mutatja, hogy sok esetben a költséggazdálkodással szemben támasztott vezetői döntések nem veszik figyelembe a volumenalakulását. Az elterjedt rövidtávú profit idol gondolkodás nem biztosítja a szálloda fenntartható gazdálkodását és társadalmi felelősségét. Figyelembe véve és elismerve azt a tényt, hogy sok vállalkozónak és vezetőnek a mai napig az eredmény, a profit az egyetlen létező és általuk ismert célja a gazdálkodásnak. Ezt alátámasztják a hazai szakirodalmak és jegyzetek és a korábbi oktatási irányvonalak. Külső makró környezet Szállodavezetés és gazdálkodás I. - Tematika Szállodavezetés Esszenciája Globális turizmus környezet Lokális piaci környezet Közvélemény környezet VENDÉG Küldetés elégedett vendég Elégedett VENDÉG Élőmunka munkatársak Holtmunka vagyon - tőke Befektetett eszköz ingatlan gép - berendezés Forgóeszköz készlet (árú-anyag) - pénz Szálloda Szervezet Rendszer V I R Elmélet és gyakorlat Piaci célok elégedett munkatársak Emberi célok elégedett tulajdonosok Gazdasági célok Dr. Juhász László PhD, KVIK Turizmus Intézet 1. Dia. Szállodavezetés esszenciája. Szerző szerkesztése. A szállodavezetés esszenciális elmélete összefogottan mutatja, hogy a szálloda elsődleges küldetése legyen a vendég elégedettség. Továbbá rámutat a fenntartható gazdálkodás alapjaira a harmonikus hármas célrendszerre. Azok a tulajdonosok vagy az a szállodavezetés, akik nem látnak túl az 1990-es évek profitorientált gondolkodásán, nem Dr. Juhász László PhD. 4

5 látják és érzékelik a környezeti, a társadalmi és a gazdálkodási tényezők szerepét versenyhátrányba kerülnek. A szállodagazdálkodás sem csak a költséggazdálkodást jelenti, a szállodagazdálkodás esszenciális területeit dia jól szemlélteti. A gazdálkodás nem csak az eredménygazdálkodást jelent. Mind a hat terület meghatározó, releváns szerepet játszik a szállodai sikereiben. Nem lehet, és nem javasolt kijelenti, hogy az esszenciális területek közül bármelyiket, kiemeljük vagy bármelyiket alacsonyabb pozíció helyezzük. 2. Dia. Szállodagazdálkodás esszenciális területei. Szerző szerkesztése. Ez a hat terület egységesen holisztikusan biztosítja a szálloda sikerességét a pici, emberi és gazdasági célok elérését, amely célok a szereplők elégedettsége érdekében fogalmaz meg a szálloda. Ezzel egy időben mindig gondoljunk a szállodavezetés integráció elméletére. Egy egy szálloda teljesítménye csak úgy értékelhető, ha behelyezzük, integráljuk a szálloda adottságai, a tulajdonosi és üzemeltetési és vezetési tényezők háromszor hármas halmazába. Egy értékesítési szervezetet vagy elért eredményt eltérő megítélésben kell értékelni, a szálloda helyszíne, specializációja és kategóriája alapján. További korrekciót jelent az értékelésben a tulajdonosi kör családi-szálloda, önállószálloda, szállodacsoporthoz tartozó szálloda, klasszikus szállodalánc vállalathoz tartozó szálloda vagy franchise szállodalánchoz tartozó szállodában értékeljük az értékesítést vagy az elért eredményt. Dr. Juhász László PhD. 5

6 1.Eredménygazdálkodás elmélete Szállodavezetés, a meglévő termék és szolgáltatások funkcióját és színvonalát állandóan fejleszti, és ezzel a jövedelemteremtő képességet javítja. A jövedelmezőség a szállodák eredményessége. Az eredmény a bevételek és ráfordítás különbsége. A szokásos eredményesség esetében az árbevétel fedezetet nyújt az állandó és a változó költségekre 1 valamint az eredményre. Fedezeti pontnak tekintjük azt a foglaltsági szintet illetve fedezetvolumennek azt a kiadott szobaszámot ahol az árbevétel fedezetet nyújt az állandó és a változó költségekre, de a szálloda nem realizál nyereséget. A szállodatulajdonosok és képviseleti vezetők döntése, hogy a piaci helyzet és a szálloda fedezeti pontjának valamint önköltségi árának ismeretében használnak vagy sem ezeknél alacsonyabb szobaárakat vagy csomagárakat. A keresletcsökkenésnek lehet egy olyan pontja, amikor egyes szolgáltatások felfüggesztéséről illetve részleges vagy teljes bezárásról kell dönteni. A versenytársak időszakos árképzése hozhat olyan helyzetet, hogy a szálloda további akciós árai az önköltségi és fedezeti pont alatt van. Annál a pontnál ahol az árbevétel már nem nyújt fedezetet, de a szálloda mégis ennél alacsonyabb árat alkalmaz, erre az egyik ok lehet például a likviditás fenntartása. 1.1.Jövedelmezőségi gazdálkodás relevancia elmélete Az eredménygazdálkodás tevékenységét együttesen adja a célkitűzés, tervezés, az elemzés, fejlesztés is. Az eredménygazdálkodás része, de nem egyetlen eleme a költséggazdálkodás. Eredményesség javítása a jövedelmezőségi gazdálkodás. A jövedelmezőségi gazdálkodás, a jövedelemszint, az eredményszint fejlesztésére irányul. Ez pedig, a bevételi és költségoldal együttes vizsgálatát, elemzését feltételezi. Az elemzések alapján alternatívákat és akcióterveket dolgoz ki a szállodavezetése a jövedelmezőség növelésére. A szálloda stratégiájában meghatározta a jövőbeni pozícióit. Ez alapján az éves tervekben a konkrét piaci, emberi és gazdasági célok elérését biztosító számszaki tervek kerülnek kialakításra, ez az éves üzleti terv, a budget. A tervkészítés időszaka szeptember november, ez a Budgeting Time. A legintenzívebb időszaka a november hónap. A tervek teljesítésének szintjét rendszeresen monitorozni, elemezni kell. Amennyiben a szálloda eltér a tervek irányvonalától akkor a tevékenységeket és az élőmunkát kell befolyásolni vezetői döntésekkel a kitűzött célok elérése érdekében, az üzemeltetést befolyásoló tényezők figyelembe vételével. Tevékenységek gazdálkodási szintje A mellékelt dia újra felidézi, hogy a szállodagazdálkodás összetett szolgáltatási tevékenység. A szobakiadás és az ellátás - szállodai vendéglátás alaptevékenységek. Ugyanakkor a piaci verseny túlhaladta az alaptevékenységeket. A kiegészítő szolgáltatások területére tolódott a verseny. Nem utolsó sorban a megjelenésre és különösen a funkcionális hatékonyságra. A szállodák a két vagy háromkomponensű (wellness konferencia - üdülő) specializációja nem csak az üzemeltetési forgatókönyv 1 Állandó és változó költségek lehetnek közvetlen, közvetett és egyéb ráfordítások. Dr. Juhász László PhD. 6

7 összetettségében jelenik meg, hanem az eredménygazdálkodásban is. A létrehozott tevékenységeket legalább évente elemezni kell. 2 A vizsgálat kiterjed a tevékenység szükségességére figyelembe véve a működtetésére fordított erőforrásokat. A szálloda szolgáltatásai azok bevételei, működtetési költségei, az eredményessége alapján vezetői felelősség, hogy a tevékenységeket fejlesztjük, szinten tartva működtetjük vagy visszafejlesztjük. A szállodagazdálkodás esszenciája egymásra épült gazdálkodási területekre épít, ahogy a piaci-gazdálkodástól eljutunk a pénzgazdálkodásig. Az összefogott gazdálkodási rendszerek folyamatának bemutatása a gazdálkodási cikluson alapszik. A szállodaigazgatók felelőssége az elemzés és döntés előkészítés. A tevékenység, a specializáció, de még a tematizáció is tulajdonosi vagy szállodavállalati döntés. Legyen a tulajdonosi kör családi, önálló vagy szállodavállalat. A témásítás inkább csak szervezési és dekorációs tevékenységet jelent, de a valós tulajdonos vagy képviseleti tulajdonos jóváhagyó döntése szükséges. A tevékenységek működtetését a rendeletek is befolyásolják, például kötelezővé tesznek egyes szolgáltatásokat. Jövedelmezőségi gazdálkodás relevancia elmélete A szállodák eredménygazdálkodási elméletének az alapja, hogy a szálloda számára fontos kiemelt, releváns tevékenységekre kell összpontosítania. Hasonlóan, mint a piaci gazdálkodásban a kiemelt vendégkörre, a priorszegmensekre. Az elért vagy tervezett eredmények ismertében a következő gazdálkodási szinteket szükséges kialakítani - tevékenységek, - üzletek és részlegek, - eredményszintek, - eredménycsoportok. Tevékenységek A mellékelt dián bemutatott gazdálkodási szintek a jövedelmezőségi gazdálkodás, elemzési szintjeit mutatja be, fontossági sorrend szerint. A tevékenységekre a piaci kereslet, hatással van. Egyes tevékenységhez rendelt szolgáltatásoknak lehet alacsony eredményszintje. Vannak tevékenységek nem kimutatható bevétellel, például termálszállodák medence vagy wellness-szállodák szaunái. Ugyanakkor ezek nélkül nincs a szállodának termálszegmense és ez más szegmensekre is hatással van. Például a rendezvényszegmensre, mert a partner szívesebben választ, olyan szállodát a rendezvény helyszínek ahol van termáltér, medence, szaunák. Ezért a tevékenységeket és szolgáltatásokat a szállodaüzemeltetés minden szempontját figyelembe kell venni. A tevékenységeken belüli munkafolyamatok és emberi erőforrás szervezése két szinttel alacsonyabb döntési kompetencia. A tevékenység jövedelmezőségének elemzése kiterjed a zökkenőmentes lebonyolításra és az erőforrások szervezésére is. A tevékenység stratégiai céljait figyelembe kell vennie a vezetésnek. A szállodavezetés kiemel, fejleszt és vagy megszűntetésre jelöl tevékenységet, ennek megfelelően alakítjuk az üzemeltetést. A tevékenységeknek önállóan és az adott 2 A rendszeres havi piaci pozíciómonitorozása mellett évente egyszer a marketingtervben, a belső adottságok fejezetben. Dr. Juhász László PhD. 7

8 rendszerbe foglalva, a szinergiahatással erősítve van hasznossága. A vezetés feladata ezen, hasznosságok értelmezése, elemzése, értékelése és ez alapján döntést hozni a tevékenység jövőjéről. Az elemzés kiterjed a bevételek, költségek és hasznosság változásainak trendjére. A tevékenységek megváltoztatása okán az alapító okirat módosítása szükséges lehet. A szervezetfejlesztés részlegek kialakítása és vagy megszüntetése is a tevékenységváltoztatás része. Részlegek és üzletek A szállodák a tevékenységeiket a szervezeti felépítésben jeleníthetik meg. Amikor egy tevékenység megjelenik, a szervezeti felépítésben az jelzi, hogy a szálloda valóban fókuszol a tevékenységre. Egy tevékenységnek lehet több részlege vagy üzlete. A részleg és üzletvezetők felelősek az adott terület üzletei tervében megfogalmazott célok eléréséért. Részleg, de egyben üzlet például a gyógyászat. A részlegvezetője a tervek kidolgozásában és a volumenekhez rendelt költségek meghatározásában is részt vesz. A jövedelmezőségi 3. Dia Szállodák jövedelmezőségi gazdálkodásának modellje. Szerző szerkesztése vizsgálat alapján, ha a trend vagy a stratégia megkívánja, lehet újabb üzleteket kialakítani vagy megszűntetni. Ez lehet egy étterem vagy bár létrehozása. Amikor a medencetérben kialakítunk egy bárt, vagy a parkban egy grill teraszt akkor a kérdés az, hogy ez bekerül vagy sem a szervezeti felépítésbe. Amikor bekerül akkor lesz önálló vezetője, elkülönített bevétel, költség és eredmény-kimutatása. Olyan kisebb részlegek, amelyeknek nincs költségvetése és vezetője annak elemzése a részlegvezető feladata. Az üzletek esetében akár a szállodán belül is lehet egy fajta versenyhelyzetet létrehozni. Az üzletek és részlegek elemzése a bevételváltozások elemzésével kezdődik és kiterjed az erőforrások felhasználásra, így eljutunk az eredményig. Amennyiben egy üzlet veszteséges vagy eredményes akkor az általa kiszolgált tevékenységgel együtt kell, elemezni mielőtt a Dr. Juhász László PhD. 8

9 bezárásáról döntünk. Az üzletek és részlegek piaci, emberi és gazdasági céljai lehetnek a részlegvezetők prémium feladatai. Amennyiben a bevétele dinamikusan fejlődik egy üzletnek vagy részlegnek akkor elvárt, hogy a közvetlen eredménye is növekedjék. A vezetés feladata, hogy a bevétel növekmény minél nagyobb százaléka legyen eredménynövekmény. A költségek és eredmény változásai, alakulásai az állandó és változó költségek viszonya a bevételvolumen változáshoz szállodánként és tevékenységeként eltérő. Szakmai elvárás, hogy a tevékenység bevételnövekménynek legalább akkora része legyen eredménynövekmény, amekkora az eredményszintje. Hasonló elvárás, hogy a bevételcsökkenés mértékének legalább a költségszintnek megfelelően csökkenjenek a költségek. Amennyiben a bevételvolumen növekszik, akkor az általános költségek növekszenek. Amennyiben sikerül bevételnövekményt elérni csak árnöveléssel akkor kedvezőbb a jövedelmezőség alakulása. A bevételcsökkenés volumencsökkenés okán van, akkor a változó költségek arányosan kell, hogy csökkenjenek. Amennyiben az árcsökkenés oka a bevételcsökkenés akkor mindencsökkenés eredménycsökkenés, vonzatot jelent. Eredményszintek Az eredménylépcsőkön haladva az alapoktól kiindulva eljutunk a szálloda nettóüzemeltetési eredményéig. Az eredmény lépcsők lehetnek szegmensek, üzletek, részlegek, tevékenységek és végül a szálloda eredménye. A teljes eredmény elemzése nem kezdődhet el az alacsonyabban lévő lépcsőfokok elemzése nélkül. Az eredménylépcsők lehetnek szegmensek, üzletek vagy részlegek eredményei. Ezek belső elemzése üzleti vagy tevékenység szintű. Az eredménylépcsők egymáshoz való viszonya mutatja meg egy tevékenység vagy üzlet szállodán belüli helyzetét hasznosság szempontjából. 3 A szállodai vendéglátás, gyógyászat, wellness, konferencia vagy sport tevékenység, de akár a mosoda valamint a vendég részére a piperemosás nem említve a szobakiadást mind lehet eredményes és jövedelmező tevékenység. Ugyan akkor az egymáshoz való viszonyuk alapján egyik vagy másik előnyre tehet szert vagy épen veszíthet a szállodán belüli helyzetén. Amikor egy tevékenység erősebben fejlődik, mint a többi akkor a vezetés kiemelt figyelmet erre a területre. Az egymáshoz való viszony alakulása megmutatja, hogy egyes eredménylépcsők eredménygazdálkodása nem azonos hatékonyságú. A lépcsőfokok eltérő magassága illetve növekedése kedvezőtlen hatással lehet a szállodagazdálkodására. Szálloda eredménygazdálkodás relevancia elmélete Eredménygazdálkodásban releváns hatást érünk el, ha a legnagyobb forrás igényű tevékenységek illetve priorerőforrás felhasználások területén hozzunk vezetői döntéseket. Eredménycsoportok 3 Az eredménylépcsők szerinti elemzés csak azoknál a szállodáknál hasznos, ahol diverzifikált a tevékenység és több üzlet van. Ilyenkor kell a bevételeket és erőforrásokat elkülönülten kimutatni és ez alapozza meg a vizsgálatokat és rendszeres monitorozást. Dr. Juhász László PhD. 9

10 A szállodaüzemeltetésben a tevékenységek van közvetlen eredménye, ezen belül szobakiadás, vendéglátás, típustevékenység közvetlen eredménye. A közvetlen eredményeket követi az üzemeltetés bruttó és nettó eredménye valamint a kamat és adózás előtti eredmény (EBIT) és ezt követően a szokásos vállalkozási eredmény kerül általános kimutatásra. Az eredményfajták nagysága, mértéke, növekedési trendjei kerülnek elemzésre. A vezetői döntések hatásának a mérése is ezen a vezetői információs rendszer ponton kerül elemzésre Akció tervek Az akcióterv a tervtől való eltérések korrigálási lépéseit, cselekedeteit, akcióit mutatja be. Az eltérés lehet erőforrás felhasználás vagy színvonalbeli eltérés. A tervtől való eltérés korrigálása az eredménygazdálkodás bármely területen előfordulhat. A bevételek vagy a költségek területén is. Középvezetői és szállodavezetői szinten is a vezető munkatársak relatíve sok akciótervet dolgoznak ki, a munkásságuk során Akciótervek céljai A szálloda céljai között szerepelnek Piacai célok, mint például - egy főre jutó extra vendégköltés növelése, - dinamikus, keresleti piaci részarány javítása, - nagyobb részt elérni a keresleti részarányban mint a kínálatiban, - adott szegmens átlagárának növelése. Emberi célok halmazának tipikus elemei lehetnek, - az átlagos állományi létszám csökkentése, - az egy főre jutó átlagos személyi költség szinten tartása, - az alapbérek növelése az inflációt meghaladó mértékben. Gazdasági cél lehet, - a szállástevékenység eredményszintjének növelése, - a vendéglátás prime cost-jának csökkentése 2% ponttal, - GOP szint növelése 1 százalékponttal Akcióterv feladatai A célok elérése érdekében feladatokat kell végrehajtani. A feladatok között lehet relevancia elméletet kidolgozni. A cél elérésének számtalan variációs lehetősége lehet. Azok a lépéseket tegyük meg elsőre, amelyek meghatározóan segítik a célelérését. Legkevesebb 7-10 lépést kell megtenni minden egyes céleléréséhez. Például a létszámcsökkentés lépései, - élőmunka igény újra értelmezése a volumen alapján, - munkakörelemzés, - feladat összevonás, - leépítendő létszám meghatározása, Dr. Juhász László PhD. 10

11 - személyek kiválasztása, - felmondási illetve felmentési idők figyelembe vétele, - költségek meghatározása, felmondási idő, végkielégítés, szabadságmegváltás, - egyéni elbeszélgetések a munkáltatói jogkör gyakorlójával, - megegyezés munkaviszony megszüntetés módjáról, - munkaviszony felmondása, - munkaviszony megszűnésének időpontja, - feladat átadása. Ezek az általános lépések ebben az esetben. Természetesen minden akcióterv más és más ezért a cselekedetek is lehetnek részletesebbek vagy egyszerűsítettek. Például az előbbi példából több lépés összevonva lehet egy lépésben megjelölve munkaviszony megszüntetése, de akkor a résztvevők mindegyikének tudnia kell ki a felelős és mi a határidő és a költségvonzat Akcióterv példa Egy vidéki, négycsillagos, átlagos nagyságú, önálló, városi szálloda. A szállodai bevételek a terveknek megfelelően alakulnak. Ennek ellenére a költségek magasabbak a tervezetnél. Milyen vezetői döntéseket hozhat az igazgató. Dolgozzon ki egy akciótervet a költségek csökkentésére. Szálloda specifikáció A szálloda vidéken lévő városi szálloda vendégszegmense a hipotézis, a szakmai benchmark alapján egyéni és családos hazai és nemzetközi turisták a turisták a nyári szezonban. Valamint vállalati és egyéni üzletemberek. A szálloda átlagos nagyságú tehát nem több mint szobás. Az önálló szálloda így, a döntéseket a vezetés hozza meg a szálloda szintjén. A négy csillagos színvonal 24 órás portaszolgálatot igényel, továbbá egy étterem és egy bár üzemeltetését. Első feltételezés legyen az, hogy a szálloda fogaltsága átlagos tehát közel 50 százalékos. Az nyári időszakban 80% és az év többi részben 30%. Az átlagár kevesebb, mint a négy csillagos szállodáké (16.000,- Ft), mert vidéki és nincs specializációja. Ez azt jelenti, hogy az éves átlagár legyen ,- Ft és ez 19 százalékkal alacsonyabb, mint a négycsillagos szállodáké. Költségek behatárolása A szállodák esetében a költségcsoportok nagyság szerint általában az következő nagyság szerint követik egymást, - szállodai vendéglátás személyi költsége, - szobakiadás személyi költsége, - szállodai vendéglátás anyagfelhasználása, - energia, - karbantartás. Ez az öt költség fajta a nettóbevétel 35-45%-a és az össze üzemeltetési költség 50-60%-a. Az átlagos benchmark szállodánál a bevétel 300 millió forint, az öt költségfajta nagysága eléri a 135 m Ft értéket. Dr. Juhász László PhD. 11

12 Javaslat a lehetséges költségcsökkentésre A kiemelt releváns területek szerinti sorrendbe. A teljesség igénye nélkül csak példa jelleggel a felsorolások a lehetséges akciótervek témáira. - Szálloda szállodai vendéglátás áttekintése - tevékenységek, szolgáltatások és létszám összevetése, - átszervezések, munkakörök összevonása, - reggeli, bankett, terasz felszolgálóinál, - konyhai kisegítés és mosogatás, takarítás, - szakács illetve termelői munkakörök összevonása, - termelő részlegek összevonása, - üzemeletetési vezetés teremfőnök munkakör elemzése, - üzletvezetői, teremfőnöki tevékenység összevonása, - munkaidő kihasználás vizsgálata, - osztott munkarend bevezetése, - csökkentett munkaidős rendszer, - részmunkaidős foglalkoztatás, - beosztások átgondolása, - felszolgálási rendszerek vizsgálata, - személyi költségek elemzése, - anyagfelhasználás elemzése szegmensenként, - anyag előkészítettség szintjének vizsgálata, - beszállítók és beszerzési árak elemzése, - kínálatok átgondolása, - mennyiség, - választék, - stand és leltárelemzések részletességének növelése, - terítékek és számlázott adagszámok összevetése, - reggeli, félpanzió csoport és egyéni turista, - előállítási érték átgondolása, - kínálati vagy megosztott ár lehetséges változtatása, - Szobakiadás személyi költsége, - Energia, - Karbantartás. Akcióterv alternatívák Minden egyes költségcsoportra hasonló lehetséges akcióterv elemek felvezetése és elemzése. Ez alapján akcióterv kidolgozása, például - reggeli előállítási költségének csökkentése 5%-kal, de választék szűkítése nélkül, - részmunkaidős alkalmazás bevezetése a reggeliztetésnél, - lisztes árúk beszerzési árának lecsökkentése 3%-kal, ha kell szállító változtatással. E felsorolt akciótervek kidolgozása a cselekedeteket, a határidőket, a felelősöket és a költséget is tartalmazza Akcióterv példa Dr. Juhász László PhD. 12

13 Cél a szobakiadás tevékenység személyi költségének beállítása optimális szintre. Akcióterv feladatai - Földszinti tevékenységek és feladatok újraszámolása zéró budget elmélettel, - Emeleti tevékenységek és feladatok újraszámolása zéró budget elmélettel tevékenység ellátásának időigényének számítással, - a kapott eredmény alapján a szükséges lépések megtétele, - részmunkaidő bevezetése, - gyakornokok vagy tanulók alkalmazása, - munkafolyamat szervezés, - beosztások és szabadságolások racionalizálása, - elbocsátások, - szobatakarítási idő csökkentése, - be és kijelentkezési idő csökkentése. 4 - Feladatat a létszámok beállítása, végrehajtási időtartam három hét. - Felelős Front Office és Housekeeping Managerek. - Végső döntés a HR Manager és szállodaigazgató jóváhagyásával. - Várható eredmény 10%-os közvetlen személyi költség csökkenés. 4 A lehetséges vezetői döntések és az akcióterv alternatívák száma végtelen. Arra kell törekedni, hogy a releváns eredményt hozó területeket kell, felismeri és olyan döntéseket hozni ami a lehető legkevésbé zavarja meg a szálloda rendes üzletmentét. Dr. Juhász László PhD. 13

14 2. Eredménygazdálkodás A szállodagazdálkodás az emberi és gazdasági céljai között rendre megjelenik a termelékenység és hatékonyság növelése vagy szinten tartása. A termelékenység növekedési üteme illetve növelési potenciálja az országok közötti versenyképesség egyik indikátora. A termelékenység növekedhet az alábbi gazdálkodási területek vezetői döntéseinek hatására, - piaci-gazdálkodási, - bevétel-gazdálkodási, - létszám-gazdálkodási A hatékonyság újabb elemmel bővíti a gazdálkodási területeket - a költséggazdálkodással. 4. Dia Szállodák jövedelmezőségi gazdálkodás modellje. Termelékenység és hatékonyság. Szerző szerkesztése A dia bemutatja termelékenység és hatékonyság elemeit és azokat az cselekvési utakat, amelyekkel a két szakmai indikátor növelhető Termelékenység A termelékenység a bevétel és létszám hányadosa. A termelékenység két tényező hányadosa és forintban fejezzük ki, - bruttó bevételek, - átlagos állományi létszámok. Dr. Juhász László PhD. 14

15 Megmutatja, hogy egy munkatárs hány forintnyi szolgáltatási értéket állít elő. 5 A hazai szállodák teljes bevétele 210 milliárd forint és dolgozói létszám 21 ezer fő, így a termelékenység 10 millió forint évben lecsökkent a bevétel 185 milliárd forintra, ez - 11%. A létszám fő így a termelékenység 9.4 millió Ft, amely csökkent -6%-kal. A termelékenység közel azonos a négycsillagos és gyógy-szállodáknál millió forint. Az ötcsillagos szállodák 17 millió forintos termelékenysége a legmagasabb. A wellness és háromcsillagos szállodák 7.7 milliós összeggel, azonos termelékenységgel üzemelnek. A szállodák termelékenysége egyedi. A statisztikai adatok segítenek az eligazodásban, benchmarking. A termelékenység hasonlóan a többi mutatószámhoz az adott szállodára vonatkozóan a bázis, terv és tény adatok lehetőleg több éves elemzésével nyújt megalapozott információkat. Cél és prémium feladatok meghatározásánál is a növekedés a meghatározó és annak is a mértéke. A szállodák nyilvántartása és ez különösen igaz a családi és önálló szállodákra nem mutatják ki a nem munkavállalók által elvégzett tevékenységek munkaóráit. Így a termelékenység szakmai átlagát is csak becslésnek tekinthetjük. A termelékenység mutatószámát lehet tevékenységenként is elemezni és kimutatni. A termelékenység esetében is egy adott szálloda termelékenységének a változása a bázishoz vagy a tervhez a mérvadó. A termelékenység nemzetközi versenyképességi indikátor, de nem az összeg a mérvadó, hanem a növelésének potenciálja Hatékonyság A hatékonyság az eredmény és létszám hányadosa. A hatékonyság két tényező hányadosa és forintban fejezzük ki, - eredmények, 6 - bevételek, - költségek, - átlagos állományi létszámok. Az eredmény és létszám hányadosa. A hatékonyság forintban fejezi ki, hogy a szálloda egy munkatársára hány forint eredmény jut. Illetve, hogy egy munkatárs hány forint eredmény képes előállítani, milyen a hatékonysága. Az eredménylépcső bármely szintjén vizsgálható a hatékonyság. A hatékonyság mindig alacsonyabb értékű mutatószám, mint a termelékenység, mert követi az eredményszintet. A GOP % átlagos nagysága nemzetközi szinten százalék és hazai átlagos szint is lecsökkent az elmúlt évtizedekben százalékra, a korábbi százalékról. Így a hazai szállodák átlagos létszámhatékonyság ezer forint és ez közel azonos a négycsillagos szállodák hatékonyságával. A wellness szállodák hatékonysága a háromcsillagos szállodákhoz hasonló ezer forint. A hatékonyság is csak az adott szállodára kimutatatva és hosszabb időtartam figyelembe vételével mutatja meg a szálloda valós hatékonyságát. 5 A termelékenység a szó arra utal, hogy egy munkatárs hány forintnyi értéket termel ki. A szállodaipar az szolgáltatás, tehát hány forint, szolgáltatási értéket állít elő. 6 Az eredmény lehet az eredménylépcsők bármelyik szintje. A közvetlen eredménytől a az adózott eredményig. Mindig a megfelelő szintű létszámot kell szembeállítani az eredménnyel. Dr. Juhász László PhD. 15

16 A termelékenység és a létszámhatékonyság kiemelt piaci és gazdasági vagy emberi cél a szállodagazdálkodásban Létszám Létszámhatékonyság és a termelékenység mutatószámainak elemzésekor fontos tényező lehet a szálloda számára. A termelékenység és hatékonyság egyik eleme a létszám. A mutatószámok növelésének egyik lehetősége, hogy a létszám növekedési mértéke alacsonyabb a bevétel és vagy az eredmény növekedési mértékénél. A termelékenység növelése illetve szinten tartása relatíve könnyebb feladat átlagos piaci feltételek között. Hiszen a bevételek növekedését nem követi lineárisan a létszám 8 változása. Ez különösen igaz, amikor a kínálati vagy átlagárak növelésével érjük el a szálloda a bevétel növekedést. Az élőmunka gazdálkodás számtalan lehetőséget biztosít arra, hogy a létszám csökkenjen, stagnáljon, vagy kevésbé növekedjen, mint a bevétel vagy eredmény. Az élőmunka igényes szolgáltatások megfeleltetése a kínálatnak komoly kihívás a szállodavezetés számára. Egyik példa erre, amikor egy wellness szálloda az úszómester munkakört nem tölti be, de ez később kihatással lesz a szálloda piaci megítélésre. Hasonló eset az ágytakaró szép, de szobaasszony igényes, bevezetésre kerül az ágyöv mutatós és praktikusabb, ugyan akkor az élőmunka igényt is csökkenti. A kávé vagy teafőző behelyezése a szobában funkcionálisan hatékony. A vendég maga tudja elkészíteni reggeli vagy esti teáját. Ugyanakkor bizonyosan megnövekszik a szobaasszonyok feladata, nő az élőmunka igény. Viszont csökken a nappali bár forgalma és ez bevételcsökkenés. A piaci vendégelvárások nehezen számszerűsíthetőek. Ennek ellenére a vendégelvárást kell szembeállítani az élőmunka igénnyel és tényleges bevétel alakulással. A tevékenység ismeretében, a feladat meghatározhatók, a munkakörelemzéssel további lehetőségek nyílnak meg Bevétel A bevételgazdálkodás részletei a korábbi fejezetekben bemutatásra kerültek. A szállodák bevétele az elmúlt nyolc évben átlagosan 9 százalékkal növekedett, ugyanebben az időszakban az infláció 6% volt. Növekedés reálértéken tehát évente átlagosan 3 százalékos. A szállodák esetében ez azt jelenti, hogy az inflációnál legalább 3 százalékkal nagyobb árbevétel növekedés piaci fejlődés szerint is elérhető piaci cél lehet. Az árbevételek állandó figyelése és elemezése során arra kell figyelmet fordítani, hogy a gazdasági mutatószámoknál felismerjük és eltudjuk különíteni az egyedi eseteket és a trendeket. Reálértéken a vizsgált nyolc év alatt csak háromszor volt nagyobb a bevétel az inflációnál, években. Amikor például 2004 és 2005 években a bevétel 14 százalékkal növekedett, ami közel duplája volt az átlagos ütemnek később egyértelmű lett, hogy ez csak egyedi kereslet növekedés hatása. A következő évtől az ütem trendje megfordult és évente két százalékponttal csökkent a szállodák bevételének üteme. 7 A hatékonyság esetében a létszám jelző használatának jelentése van. A hatékonyság mérhető eszközre is vagy más tényezőre is. Ezért fontos, hogy itt és most létszámhatékonyságról van szó. 8 A bevétele, amennyiben árhatására növekszik akkor egyáltalán nincs létszámváltozás és amennyiben volumen hatására akkor a szálloda adottságitól függően 20-30%-os növekedés lehetséges létszámváltozás nélkül. Dr. Juhász László PhD. 16

17 A bevételnövelés mindig kiemelkedő termelékenységi mutatószám növekedést eredményez különösen, ha az árhatásának köszönhető a bevétel növekedése. Volumennövelés is javítja a termelékenységet, de a hatékonyságot már kevésbé, mert a változó költségek növekedési hatása érezhető. Az innovatív bevételnövelés generálja a szálloda szakmai fejlődését. A specializációk két vagy háromdimenziós kialakulása és a szolgáltatások diverzifikációja hozza meg az újdonságokat és élénkítik a keresletet Költségek A termelékenységre a költségeknek nincs hatása. Ugyanakkor a hatékonyság növelésnél is szerepet kap létszámgazdálkodás. A termelékenység növelésének egyik vezetői eszköze a létszámgazdálkodás, viszont a létszámgazdálkodás hatással van a személyi költségekre. A költséggazdálkodás elmélete az előző fejezetekben részletesen bemutatásra került. A költséggazdálkodás területén két kiemelt tényezőt kell figyelembe venni, - költséggazdálkodás nem lehet volumenelemzés nélkül, - ismerni kell a releváns költségeket, hogy a prioritás elmélet alapján. Dr. Juhász László PhD. 17

18 3. Költségcsökkentés vezetői döntései A releváns költségek a szállodai vendéglátás és szállásszolgáltatás személyi költségei. Amennyiben az itt hozott döntések létszámgazdálkodásai döntések akkor a termelékenységre is hatással vannak. Viszont ha csak személyi költséggazdálkodási döntéseket hozzunk, akkor csak a hatékonyságra lesznek hatással. További nagyságrendi sorrend a vendéglátás anyagfelhasználása, az energia és a karbantartás Személyi ráfordítások A személyi jellegű költségek, a bevétel százaléka és a költségek fele. A személyi ráfordítások öt eleméből az első a létszám és annak nagysága valamint összetétele. 5. Dia Szállodák költségcsökkentésének vezetői döntései I. Személyi költségek és tevékenységek Szerző szerkesztése Munka Tőrvénykönyvének előírásait be kell tartani a létszám és személyi jellegű döntéseknél. Termelékenység növelése érdekében hozott létszám gazdálkodási döntések hatással vannak a hatékonyságra is. Mindig és mindenhol azt hangsúlyozzák, a szolgáltató szervezetek, hogy a munkaerő elégedettsége és színvonala hatással van a szállodai szolgáltatások minőségére és a vendégelégedettségre az pedig a szálloda eredményességére. A munkaerő megbecsülés egyik jele a rájuk vonatkozó tőrvények betartása. Családi szállodában elképzelhető, hogy ötnél kevesebb portás van alkalmazásban 24 órás portaszolgálat mellett, viszont önálló és szállodalánc vagy szállodacsoport szállodájában már megkérdőjelezhető ez a gyakorlat. Dr. Juhász László PhD. 18

19 Munkafolyamat szervezés, a létszámgazdálkodás és személyi költségek gazdálkodás egyik eszköze. Nem feltételen kell, hogy létszámcsökkentést jelentsen. Első lépésben a tevékenységek, feladatok, munkakörök és munkaidő elemzések segítenek megismerni és pontosítani a munkafolyamatokat. A munkafolyamat szervezések nem csak a vendég elégedettség miatt vannak. Kevesebb várakozási idő a ki és bejelentéseknél, vagy éttermi kiszolgálás ésszerűsítése lehet funkcionális hatékonyság javítás miatt. A folyamatszervezés végeredménye lehet létszámcsökkentés, de nem ez miatt egyszerűsítjük és gyorsítjuk az eljárásokat. Az is előfordult már, hogy a szálloda helyszíne, kategóriája és tematizációja megengedte, hogy a szálloda vendéggel érintkező munkatársainak átlagos életkora eltérjen az optimálisnak tekintett összetételtől és igen fiatal 31 éves átlagéletkort alakítottak ki, vezetői döntés alapján. Ennek hatására csökkentek az alapbérek és ezzel a személyi ráfordítások. A fiatal és főleg a pályakezdők alapbére és javadalmazása alacsonyabb az idősebb tapasztaltabb kollégánál. Ezzel is csökkenthető a személyi ráfordítások összege. Az információs technológia hasznossága nem csak a piaci helyzeten és munkafolyamatok ellátásban jelent előnyt, hanem hatással van a munkaerő gazdálkodásra is. Az adminisztráció illetve az igazgatás területén a létszámcsökkenés egyik oka épen ennek a technológiának a fejlődése. Még a karbantartás vagy biztonság területén beállított technológia is válthat ki élőmunkát. Modern gépek beállítása inkább munkafeltételeket javít, mint élőmunkát vált ki. Munkaerő közvetítés vagy kölcsönzés bizonyos esetekben például rendezvények lebonyolításánál elfogadott és hatékony megoldás. Mindig vizsgálni kell az ok és okozati összefüggés. Minden más tényezőt is figyelembe kell venni nem csak a gazdaságosságiakat a munkaerő kiváltás döntéseinél. Motivációs költségek felülvizsgálatára van lehetőség, de ebben az esetben legtöbbször munkaviszony szerződés módosítására van szükség. A szerződésekben rögzített juttatások nehezen változtathatók meg. Ugyanakkor bizonyos elemek időleges szüneteltetése lehet a költségcsökkentés egyik tényezője. A személyi költségek elemei a létszámon, béreken és személyzet kiváltás költségein kívül a járulékok, de erre nincs hatása a vezetésnek Tevékenységek és szolgáltatások felülvizsgálata Az eredménygazdálkodás egyik kiemelt lehetősége a tevékenységek illetve szolgáltatások felülvizsgálata. A szállodavezetés a eredménygazdálkodás keretében az elemzések alapján bizonyos tevékenységeket és azokhoz kapcsolódó szolgáltatásokat - elhagyhat, - felfüggeszthet, - átszervezhet, - átprofilozhat, - fejleszthet. Ez nem minden esetben wellness centrum építését jelenti vagy, ahogy az 1900-as évek végén volt a különtermek létrehozását akár szállodai szobák terhére is. Az éttermek és egyéb vendéglátó üzletek átprofilozása viszont majd minden szállodában előfordul 5-7 évente. Egyszerűbb a szivarszoba, könyvtárszoba vagy gyermek játszószoba kialakítása. Idesorolható a kisebb volumenű szolgáltatások változtatásai a reggeli büféasztaltól a reggeli szobakávé szerviz bevezetésig. Dr. Juhász László PhD. 19

20 A piaci elemek bővítése szükséges a keresletcsökkenés illetve válság időszakában. Ez lehet, újszerű egyedi wellness vagy kiegészítő wellness kezelés (Unique Selling Product) illetve gyógyászati kezelés vagy például egyedi zuhanyrózsák promóciós bevezetése vagy csak nem általános szabadidős tevékenység beépítése a csomagba ez lehet szervezett motorcsónakázás vagy terepen a fogathajtás megismerése Anyag és anyagi jellegű szolgáltatások Az anyag és anyagi jellegű szolgáltatások összességében a bevétel százalékát elérik és a költségek fele anyagi költség. Ugyanakkor gazdálkodási szempontból nem tartalmaz, olyan relevánsak a döntési lehetőségeket, mint a személyi költségek csoportjainál. 6. Dia Szállodák költségcsökkentésének modellje II. Anyagi költségek Szerző szerkesztése Anyag költségek közül kiemelkedik az éttermi anyagfelhasználás költsége, mely az éttermi bevétel százaléka és a szálloda teljes bevételének százaléka. Ezzel a releváns részaránnyal a nemzetközi szinten is átlagosnak tekinthető, az eladások közvetlen költségei között. Eladás közvetlen költsége, mely nélkül a szolgáltatás teljesítése nem jöhet létre. Közvetlenanyag és közvetített szolgáltatások költségeit soroljuk ide. A bevétel és eladás közvetlen költségének (cost of sales) a különbsége az árrés. Energia, a következő releváns költségcsoport. A relevancia feltétele a szignifikáns nagyság és a döntéssel való ráhatás valamint a homogenitás. Lehet nagy összegben és százalékban, a szállodák közvetlen költsége. A bevétel százalékában eléri százalékot, de nem kezelhető költségcsoportként, mert nagyon összetett. Az energiagazdálkodás, mint a korábbi fejezetben bemutatásra került a modern technológiák Dr. Juhász László PhD. 20

21 beépítése és a szálloda épületének megfelelő szakaszolása ad meghatározó gazdálkodási lehetőségeket. Az energia költség a bevétel 6 12 százalékát is eléri. Az elmúlt tizenöt év időszakára jellemző, hogy a felhasznált mennyiség illetve volumen csökken, az egységárak dinamikusan növekszenek. Az energia árak éves növekedési üteme 12%, meghaladja a bérek ütemét, amely 10 % és magasabb, mint a szálloda bevételek 9 százalékos átlagos növekedési üteme. Karbantartás, anyagi szolgáltatások szerződései közül a teljes bevétel 4-6 százalékát éri el a karbantartás költsége. Ugyanakkor, ha tovább bontjuk látható, hogy nem homogén, a szerződéses általány díjas karbantartások összege is csak 1 3 százaléka a bevételnek. Mosatás, ablaktisztítás, növényápolás, bogárirtás és kommunikáció költségei egyenként a bevétel 1-2 százalékát teszik ki. A gazdálkodás során érdemes a szerződéseket rendre felülvizsgálni és törekedni arra, hogy az inflációt nem meghaladó mértékben növekedjenek az egység árak és akkor a költségek összege csökkenthető. A többi anyag és eszköz költség lehet bekészítés, tisztítószer, fogyóeszköz, textília vagy kis értékű eszközpótlás nem éri el egyenként a bevétel 1-5 százalékát. Költséggazdálkodás vezetői eszközei a vezetői információs rendszer napi és havi jelentései. A jelentéseket a számítógépes rendszerek a beállítás szerint napi vagy havi rendszerességgel előállítják. A vezetés felelőssége, hogy a jelentéseket átnézze, elemezze, az eltéréseket értelmezze, és szükség szerint ellenőrizze. Az eltérések kiértékelése fontos munkafolyamat. Az értékelés alapján tudjuk eldönteni, hogy igényel vagy sem beavatkozást és döntést az eltérés. Az anyagi költségek közül releváns az éttermi anyagfelhasználás ezért a napi leltárazások, standolás és havi rendszeres áruleltár teszi teljessé a költséggazdálkodást. Az energia, karbantartás, fogyóeszköz és tisztítószer gazdálkodás területein lehet kidogozni egy ésszerű takarékossági programot. Figyelembe véve azt az egyszerű tételt, hogy megfelelő színvonalú és számú fogyóeszköz nélkül nem lehet szolgáltatni. Az ésszerű takarékossági programokkal is lehet érni 5-8 % költségmegtakarítást. A szállodavezetés és gazdálkodáson belül a gazdálkodás egyik nagyon lényeges eleme, hogy a tervhez való állapot monitorozása napi, heti, havi rutin feladat legyen. 9 A megfelelő adatbázison kialakított terv a tulajdonosi és üzemeltetési formától függetlenül a mutatja az utat a tervhez. Ettől való eltérést pedig rendszeresen felül kell vizsgálni. Kisebb eltérés esetében döntést hozni nagyobb eltérés esetén pedig akciótervet kell készíteni. 9 A szálloda gyakorlati kontrolling elmélete azokat a gazdálkodási területeket és csomópontokat tárja fel, ahol a rendszeres monitorozás hatékonyan mutatja az eltéréseket. Dr. Juhász László PhD. 21

22 4. szállodai költségcsökkentés elmélete Prioritások meghatározása a rangsorolás. Pareto elv, alapja a 80-20% szabály, amely kimondja, hogy számos jelenség esetén a következmények 80 százaléka, az okok mindössze 20 százalékára vezethetjük vissza. Ezt ez elv az alapja a vendég szegmentációnak és a specializációnak is. A vendégszegmensek 20 százaléka adja a bevétel 80 százalékát. Eredetileg Vilfredo Pareto olasz közgazdász alkotta meg 1906-ban azt a matematikai függvényt, 10 amellyel az egyenlőtlen eloszlást írta le megfigyelései alapján. A Pareto elv igaz a szállodai partnerekre (TOP 10), az értékesítési csatornák a partnerek 20 százaléka adja a bevétel 80 százalékát. A létező problémák 20 százaléka okozza a vendégpanaszok 80 százalékát. Szállodai költségcsökkentés vezetői döntései - Eredménygazdálkodás része a piaci, bevétel és költséggazdálkodás. * Költséggazdálkodási döntés csak a volumenek ismertében lehetséges. - Személyi költségek az elsődleges lehetséges, csökkentési területek relevanciájuk, csoport nagyságuk, a prioritásuk miatt. *A Munka Tőrvény könyve betartása javasolt, munkaerő megbecsülése miatt. * Szervezéssel kell először javítani a munkaidő kihasználáson. * A létszámcsökkentés és olcsóbb munkaerő alkalmazása. * Munkaerő kölcsönzése indokolt esetben. * A motiváláson belül a prémium rendszer szigorítása. * A szociális juttatások visszafogása, felfüggesztése. - Anyag, közvetített szolgáltatás és anyagi szolgáltatások költségei. * Kedvezőbb beszerzési feltételek kialakítása. * Szolgáltatási szerződések újratárgyalása kedvezőbb pozíciók elérésére. - A tevékenységek, részlegek, szolgáltatások, üzletek és szegmensek felülvizsgálata. Elemzések alapján is hozhatunk vezetői döntéseket, a tényezők költségeinek csökkentésére, szűkítésére vagy fejlesztésére. Érdemes személyesen odafigyelni a vendégpanaszok 20%-ra, amely az összes panasz 80%át generálja. Érdemes személyesen odafigyelni a kulcspartnerekre, a partnerek 20%-ára, akik a bevétel 80 százalék generálják. Érdemes odafigyelni a kiemelt 20 százaléknyi (prior) vendégszegmensre, akik a bevétel 80 százalékát adják Költséggazdálkodás prioritás elmélete 10 Pareto elv, nem beazonosított forrás. Dr. Juhász László PhD. 22

23 A költséggazdálkodás során, de más területeken is szokásos, hogy a meghatározó (releváns) javulás érdekében elsőbbséget kapnak azok a változtatások, amelyek hatása azonnal érzékelhető és meghatározó. A vezetésfelelőssége felismerni azokat a döntéseket, amelyek releváns javulást okozhatnak. A meghatározó javulás a célok elérését segíti. Költségek esetében meghatározó lehet az abszolút vagy relatív nagyság, összegben vagy százalékban. A vezetői döntésekhez ismerni kell a szálloda költség összetételét és a költségek nagyságát és szintjét valamint alakulását az előző évekhez képest, a fejlődést, a trendet. 7. Dia Szállodák költségcsökkentésének modellje III. Relevancia és prioritás. Szerző szerkesztése A mellékelt dia mutatja szállodák általános prioritás elméletét, mely szerint a legnagyobb költségcsoport a teljes szolgáltatást nyújtó szállodák esetében a szállodai vendéglátás személyi költsége (13%), a releváns munkakörök a felszolgáló, konyhai kisegítő és szakács. A következő költségcsoport a szálloda teljes bevételéhez viszonyítva a szállodai vendéglátás anyagfelhasználás szintje (13%). A szállás személyi költségének szintje a szálloda összes bevételéhez viszonyítva (9%), releváns munkakörei a szobaasszony, takarító, portás, londiner. Hasonló szinten van az energia költsége (9%). Az ötödik releváns költségcsoport fele illetve harmada az előzőknek és a szintje (4%), ez a karbantartás, amely már nem egyértelműen homogén költségcsoport. Relevancia és prioritás a költséggazdálkodásban A meghatározó (releváns) javulás érdekében, mindig a legnagyobb (prior) költségeket, elsőbbségi mutatókat érdemes elemezni. Dr. Juhász László PhD. 23

24 4.2. Költséggazdálkodás lépései A szokásos költséggazdálkodási lépéseket relevancia sorrendbe állítva mutatjuk be a gyakorlati gazdálkodás logikai levezetésével a kiemelt költséggazdálkodási területeket. - Tevékenységek és szolgáltatások volumenének számbavétele - Költségcsoportok elemzése - Költségszint elemzése - Költséghely elemzése - Költségösszetétel elemzése Tevékenységek és szolgáltatások volumenének számbavétele A költséggazdálkodás elemzése mindig a tevékenységek és szolgáltatások számbavételével kell, hogy kezdődjön. Nem lehet döntéseket hozni, ha nem ismerjük az ellátandó szolgáltatásokat és azok összefüggését, egymáshoz való viszonyát valamint a munkaerő és eszköz igényüket. A rendelkezésre álló és a várható volumeneket minél részletesebben ismerjük és elemezzük, annál hatékonyabb döntéseket tudunk hoznia gazdálkodásban. Az eltérő vendégszegmensek, a tevékenységek minden területén eltérő élőmunka és eszköz igényt jelentenek. A konferencia vendég, az egyéni üzletember és a nyaraló szegmensek vendégeinek igényei eltérőek. Az eltérő igényeknek eltérő az élő és holtmunka igénye. Itt és most nem a vendégigény elvárásai vannak kiemelve, hanem a szolgáltatás ellátásának erőforrás igényei Költségcsoportok elemzése A költségfajta elemzése a költség azonosításával kezdődik. A Vezetői Információs Rendszer jelzi a költségek eltérését a tervezettől. A költségek elsődleges elemzése a kötelezettség vállalás, a szerződéskötés előtt kezdődik. A különböző költségeket a fogyóeszköztől a kommunikációs költségekig a szerződéskötés előtt kell összehasonlítani más szállítók árajánlataival. A költségfajták elemzésénél a várható volumen, mennyiség ismeretében kell az egységárakat összevetni és így a nagyságot elemezni. A beszerzés és azt megelőző kötelezettségvállalás szabályozásnak, helye a Beszerzési Szabályzat. A gazdálkodás folyamatában mindig a volumen, egységár és költség összeg ismertében tudunk csak következtetéseket levonni. Amikor a költség növekszik vagy csökken először meg kell vizsgálni, hogy a volumen vagy az egységár növekedése okozta a változást. Az egyedi költségfajták vizsgálat egyben megmutatja a költség prioritását is. Az energia költség növekedését több tényező okozhatja, az áramdíj vagy fogyasztás növekedése, de lehet az ok a lekötött energia túllépése. A volumennövekedés lehet új eszközök beállítása miatt is. Ezért kell vizsgálni mind a két tényezőt Költségszint elemzése A költségszint elemzés kiemelten fontos elemzési területe a költséggazdálkodásnak. 11 A bevétel volumenváltozása és költség alakulása közötti kapcsolatot mutatja meg a költségszint változás. Arra keressük a választ, hogy egy százalékos bevételvolumen 11 A gyakorlatban a leggyakrabban használt mutatószám. A tervezés, a beszámoltatás és a prémium feladatok valamint a célok meghatározásának mutatószáma. Nemzetközileg összehasonlítható, mert százalékos viszonyt fejez ki. Dr. Juhász László PhD. 24

25 változás mely költségcsoportoknál okozhat változást és az eltérés hány százalék. Amennyiben nincs, változás akkor például az értékesítés hat százalékos költségszintje nem változik. Általánosan elfogadott, hogy a bevétel növekedés vagy csökkenés esetében az adott költség szintje nem változik akkor a vezetés költséggazdálkodási teljesítménye nem kifogásolható. Akciótervek kidolgozására, akkor van szükség, amikor a tervtől való eltérés nem egyedi eset és nagymértékű. Amikor a bevétel növekedés hatására egy adott költség növekedése olyan intenzív, hogy a költségszintet meghatározóan megváltoztatja Költséghely elemzése A szálláshely szolgáltatás költséggazdálkodásának szintén kiemelt területe a költséghely elemzés. A szolgáltatások és költségek összevetése rámutat egy egység, üzlet, szegmens vagy tevékenység hasznosságára. Amennyiben a lehetőség adott úgy ezen elemzések alapján fejleszti a szálloda, a tevékenységeit. A termék és szolgáltatásfejlesztést csak a költséghely a szolgáltatás elemzése alapján hajtunk végre. Elhagyhatja a vezetés azokat a tevékenységeket, üzleteket, amelyek iránt a kereslet csökken vagy az erőforrás igénye magas. Vannak olyan tevékenységek, amelyek elhagyása nem lehetséges, mert rendelet miatt kötelező vagy a szakmai elvárás megköveteli a szolgáltatást. Ilyen lehet a második egyéb vendéglátóhely működtetése vagy a szobaszerviz, mini bár fenntartása. A vezetői felelősség a tevékenység, vagy az üzlet közvetlen vezetője felé irányul, ö felelős a tervek és a célkitűzések eléréséért. A szállodavezetés felelőssége a fejlesztési elképzelések előterjesztése. Az értékelések és elemzések eredményét használja fel a döntés előkészítéshez Költségösszetétel elemzése A költséggazdálkodás része lehet, hogy elemezzük a költségmegoszlási viszonyszámot. A megoszlási viszonyszám megmutatja az összes költséghez képest változás mértékét. A szolgáltatások mennyiségének változása a változó költségek növekedését okozhatja, ugyanakkor a költségek összetételében való változás egy adott költség egyedi növekedését jelentheti. A megoszlási viszonyszám egyben a költség relatív, százalékos nagyságát is megmutatja. Ez a prioritáson alapuló döntésben felhasználható. A személyi jellegű ráfordítások az összes költség 50 százalékát jelenti a vizsgált szállodánál, a vendéglátó anyagfelhasználás az összes üzemeltetési költség 15% és az energia is magas prioritású a 15 százalékos megoszlási viszonyszámmal. Elemzés része lehet a költségek belső összetételének vizsgálata. A személyi ráfordítások kedvező alakulása mellett előfordulhat, hogy annak összetétele kedvezőtlen fordulatot mutat, például a jutalmak részaránya növekszik. Hasonló vizsgálatot igényel, amikor a karbantartási költségeken belül az eseti javítások költségeinek részaránya növekszik az általány díjas javításokkal összevetve Összegzés A vendégeknek tett ígéretek, sugallatok be nem tartása nem költségcsökkentés, hanem a szállodaingatlan leértékelése, a bizalom elvesztésével a jövedelemteremtő képesség csökken. Dr. Juhász László PhD. 25

26 A költséggazdálkodási döntéseknél ésszerűen kell eljárnunk, hiszen a költségek csökkentése csak a színvonal, a közzétett szolgáltatások megtartásával történhet. 12 Az eredménygazdálkodás minden egyes döntése kihat a szállodagazdálkodás minden területére, a piaci, a bevétel, az emberi erőforrás gazdálkodásra éppúgy, mint pénz és az eszközgazdálkodásra. Egyes tevékenységek költséggazdálkodásánál, mint például szállás, vendéglátás, specializáció döntéseinél oda kell figyelni a vezetői döntések súlyára. A döntések hatással lehetnek a tulajdonosi érdekekre és szálloda vagy a szállodavállalat jövőbeni helyzetére is. 13 Szállodai értékteremtés mérése nehezen mérhető a modernvezetés felfogása szerint. Az eredmény és szálloda piaci érétkének növelése lehet gazdasági cél és általában a legtöbb tulajdonos és vezetés ezt tarja értékteremtésnek. Ugyanakkor léteznek értékek a profiton túl is, ezek a piaci és emberi célokban fogalmazódnak meg. A cél elemek eltérő, de együttes hatást fejtenek ki az értékteremtésre. Mai értékteremtés és értékmérés, az értékalapú menedzsment, a hozzáadott értékű vezetés mérése. Ezek elemei az értékteremtés, értékirányítás. A vezetői érték tényezői lehetnek az árbevétel növekedés, a nettónyereség növelése vagy szintje, az eszközhatékonyság ezek alapvetően menedzsment alapú döntések értékteremtő indikátorai és jól csinálni vezetői kategória. Az irányítóvezetés, a leadership döntési elemei a szálloda jövőbeni teljesítményre hat, és így jövedelemteremtő képességre. 12 A disztribúció eszközével (brosúra, szórólapok, flyerek, honlap) közétett szolgáltatások és kínálat betartása a minőség, mert ez találkozik a vendégelvárással. Ugyanakkor lehet sugallt elvárás például a helyszín és a kínálati ár alapján. 13 Ez kiemelt stratégiai kérdés a szállodalánc vállalatoknál, ahol a szállodaigazgató érdeke a költségcsökkentés, de ez hatással van a vendégelégedettségre. Ebben az esetben a vendég nem csak a szállodával lesz elégedetlen, hanem ezt kitükrözi a szállodalánc minden szállodájára. Dr. Juhász László PhD. 26

27 5. Szakmai számítások A szálláshely szolgáltatásban és különösen a szállodaiparban az elmúlt évtizedekben, hasonlóan más szolgáltatási területekhez érezhető változás történt. A termelő szektorban egyre elterjedtebb a piac és pénzszemléletű gazdálkodás. A szállodaiparban pedig a jellemző piac és vendégközpontúság mellett a pénzgazdálkodás tör előre. A mai napig nem tudatosult minden esetben a két szemlélet harmonikus egységének fontossága. A vendégszemléletű gondolkodás a piaci-gazdálkodást, az értékesítést helyezi a szállodavezetés és gazdálkodás középpontjába. Az elmélet képviselői szerint a szállodavezetés feladata inkább kommunikáció és kapcsolattartás, mint gazdálkodás. A 2008 év vége megmutatta a pénzgazdálkodás kiemelt szerepét. 14 Bevételek A szállodák gazdálkodásának alapja a bevétel ezért hazai és nemzetközi eredmény kimutatás alapjai azonosak, mindig a bevétellel kerülnek levonásra a közvetlen és közvetett költségek és így lesz lehetőség a szállodák üzemeltetésének összevetésére, a bruttó üzemeltetési eredményszinten (GOP%). A szálloda tevékenységei, üzletei, részlegei és szegmensei adják az elsődleges bontást nem elfeledkezve az általános forgalmi adó szerinti kimutatásról. A szakmai számítások szerint a bevételek eléréséhez szükség van az eladások közvetlen költségére, ez az anyagfelhasználás és közvetített szolgáltatások Eladás közvetlen költségei Az első szint az eladások, értékesítés közvetlen költségei (cost of sales). Itt és most nem a szállodaszakma klasszikus értékesítési szervezetének költségeit mutatja ki a jövedelmezőségi jelentés (profit and loss report) hanem azokat a költségeket, amelyek nélkül az eladás nem lehetséges. Tipikus példa az éttermi nyersanyag költség, az anyagfelhasználás, az eladott áruk beszerzési értéke. Hasonló a teljesített szolgáltatások beszerzési értéke, a közvetített szolgáltatások költsége. A hazai és nemzetközi átlag is hasonló a szálloda teljes bevételének százaléka. Az értékestés közvetlen költsége az adott tevékenységhez, például a vendéglátáshoz viszonyítva eléri a százalékot Árrés A vendéglátásban és kereskedelemben a bevétel és az eladás közvetlen költségének különbsége az árrés (Gross Profit). A bevételt tekintjük 100 egységnek, a viszonyítási alapnak ezért az árrés százalékot megkapjuk, ha az értékesítés, eladások közvetlen költség százalékát kivonjuk a száz egységből, az átlagos árrés a szálloda teljes bevételének százaléka. A vendéglátás árrése figyelembe véve a 30 százalékos anyagfelhasználás szintet átlagosan 70 százalékos. 14 A szállodaipar mintegy 500 milliárd forint hitelt képvisel. a szállodaipar éves nettóbevételének 3.2 szerese a teljes hitelállomány. Minden épített szobát 10 millió forint hitel terhel. A bekerülési költsége a szobáknak millió forint. Mintegy 200 szállodának van hiteltörlesztési gondja 2010 nyarán. Dr. Juhász László PhD. 27

28 A mellékelt dia szemlélteti a szállodaipar átlagos költségszintjeit. A két szélső oszlop a minimum és maximum értékeket jelöli. A középső oszlopban a Virtuális példaszálloda költségszintjei vannak kimutatva. A személyi költségek 30-40%-os szintje és a GOP 20-30%-os hazai és nemzetközi benchmark indikátor. 8. Dia Szállodák jövedelmezőségi gazdálkodásának átlagos költség és eredményszintjei. Szerző szerkesztése Személyi költségek A szálloda teljes bevételének az összes személyi költsége (pay roll), az alaptevékenységek és a funkcionális tevékenységek költségeit és ráfordításokat is tartalmazza. A személyi ráfordítások szintje a legmagasabb eléri a bevétel százalékát. A hazai és nemzetközi kimutatások átlaga hasonló. Az eltérések a szálloda helyszíne miatt lehetségesek. Az ázsiai és afrikai piacon alacsonyabb munkabérek hatására 5-10 százalékponttal alacsonyabb. A hazai piacon is megfigyelhető a szállodák helyszíne és személyi költségei közötti összefüggés, de ezt tompítja hasonlóan a helyszínhez kapcsolódó alacsonyabb kínálati ár és ez által az alacsonyabb átlagár és alacsonyabb kihasználtság. A szálloda tevékenységeinek kimutatjuk a közvetlen költségeit is. A szállás személyi költsége a szobaár bevétel százaléka. A vendéglátásé magasabb eléri a százalékot Elsődleges költség Az anyagfelhasználás közvetlen költségének és személyi költségek összege. A primary cost nagysága %, a szálloda összes bevételéhez, míg saját bevételéhez viszonyítva eléri a 70-80%-ot Anyagi költségek Dr. Juhász László PhD. 28