Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. II.6. Szállodaipar piaci elemei. Dr. Juhász László PhD

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. II.6. Szállodaipar piaci elemei. Dr. Juhász László PhD"

Átírás

1 Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Első kötet II.6. Szállodaipar piaci elemei Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás , 2015 Dr. Juhász László PhD. 1

2 Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás I. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás II. IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban Dr. Juhász László PhD. 2

3 Tartalomjegyzék II. Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban 4 II.6. Szállodaipar piaci elemei 6 1. Piac elemeinek ismertetése Szálláshely szolgáltatás piaci elemei 6 2. Szálláshely-szolgáltatás kínálata Kínálatelemzés Szállodák piaci helyzete Szálláshely szolgáltatás kereslete Vendégszegmensek Szálláshely kereslet Szállodák kereslete Piaci részarány és pozíció Piaci részarány Piaci pozíció Szállodák piaci céljai Lokális versenypiaci környezet Versenytárselemzés a gyakorlatban Versenytársak kiválasztása Versenytársak elemzése Inspiráció Virtuális szállodánk témaköre Piaci helyzetelemzés elkészítése Szállodák piaci helyzete az elmúlt öt évben Ellenőrző kérdések 40 Összefoglaló 41 Szójegyzék 43 Referencia lista 45 Dr. Juhász László PhD. 3

4 II. Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Market Menedzsment a szálláshely szolgáltatásban, betekintést enged azokba a tevékenységekbe, amelyeket ma is többen a szállodavezetésként ismernek el. A piacigazdálkodás 1 és a bevétel-gazdálkodás elemeit és vezető döntéseit mutatja be a fejezet. A vendégek szálláshely választását és elégedettségét befolyásoló piaci elemeket ismerete szignifikáns része a szállodavezetésnek. A fejezet egyik eleme, hogy a virtuális szállodára vonatkozóan a Szállodaipar piaci helyzete az elmúlt öt évben fejezet megírása, ez a kisesszé a piac elemeinek ismertét mélyíti el. A piaci-gazdálkodás öt fejezete lefedi a tevékenység elemeit és feladatait. 1. Dia Szállodák piaci-gazdálkodásának tevékenységei. Szerző szerkesztése Eljutunk a piaci elemek ismereteinek felhasználásával a szállodavezetés tárgyának, a termék, a szálloda létrehozására, amely a M-4P modell első eleme. A tevékenységek, szolgáltatások ismeretében a marketingtervben rögzítjük a szállodánk adottságait és összevetjük a megcélzott priorszegmensek vendégigényeivel. Az M-P9 modell harmadik eleme az ár, meghatározzuk a szálloda szolgáltatásainak kínálati árait tevékenységekre és szegmensekre. A kínálati árak M-4P kialakítását valamint a kínálati és realizált átlagár eltérésének okait itt ismerteti a fejezet. Végül a piaci-gazdálkodás tevékenységit vezeti fel a fejezet. A piaci-gazdálkodás tevékenységei azok a tevékenységek melyeket általában a vendégek megérkezése előtt lát el a szálláshely szolgáltatás. A disztribúció, az értékesítés M-4P modell, harmadik eleme és foglalás kerül ismertetésre. 1 Piaci-gazdálkodás az a piacbefolyásolás, a marketing management, ide sorolja a szerző a vendég érkezése előtti gazdálkodási tevékenységeket (koncepció, marketingterv, disztribúció, értékesítés, foglalás). Dr. Juhász László PhD. 4

5 A piaci-gazdálkodás az első gazdálkodási és első vendégciklus. A szerző kiemelten kezeli a bevétel-gazdálkodást, melynek egyes tevékenységeit az értékesítés részlege látja el. Az értékesítés tevékenységének ellátása minden szállodában jelen van, de különálló szervezeti felépítésben megjelenő részlegek csak kiterjedt tevékenységet ellátó szállodáknál van illetve a funkcionális bürokratikus szervezet megjelenésénél a szerves szervezetfejlődés során hozunk létre értékesítési részleget. Szállodaipar piacának elemei a kereslet, kínálat, az ár és a bevételek. A piaci pozicionálás, a piaci részarány, a piaci helyzetelemzés és a piaci célok kerülnek ismertetésre. Továbbá a piaci helyzetelemzés elkészítése és tartalma valamint lehetséges indikátorai kerülnek bemutatásra. Szállodavezetés tárgya a szálloda, a részletes bemutatás kitér a kategorizálás történeti áttekintésére, a jogi szabályozás alakulására, a szálloda Üzemeltetési forgatókönyv elkészítésére, a szakmai csoportosítási lehetőségeire valamint a specializálódás és tematizáció előnyeire, építve arra a feltételezésre, hogy a szállodai alapismertekkel rendelkeznek az olvasók. 2 Szállodaüzemeltetés tevékenységei, szolgáltatásai, részlegei, üzletei, feladatai és munkakörei kerülnek ismertetésre a fejezetben, építve arra a feltételezésre, hogy a szállodai alapismertekkel rendelkeznek az olvasók. Szállodák kínálati árának szerepe, jelentősége, sajátosságai és meghatározása kiemelt vezető feladat. Az alkalmazott árak, árrendszerek és ártípusok és a kínálati ár és helyszín összefüggése itt kerülnek bemutatásra. Az áralakítás folyamata kerül bemutatásra több tevékenységi területre. A szobaár alapú és a csomagár alapú árképzés előnyei és hátrányai valamint a Revenue Management ismertetésével zárul az általános árelmélet fejezet. Marketingterv elkészítése éves szinten a szállodától elvárt. Egy lehetséges marketingterv fejezeteit mutatja be a könyv. Az értékesítés, a disztribúció és a foglalás vezetői döntéseit ismerteti a fejezet, amely tevékenységek meghatározó hatással vannak a szállodaüzemeltetésre. Virtuális szálloda megvalósíthatósági tervei közül a következők kerülnek kidolgozásra: I. Szállodaipar piaci helyzete az elmúlt öt évben II. Virtuális szállodaüzemeltetési forgatókönyve III. Virtuális szálloda marketingterve A szerző határozott szándéka az Akadémiai írás erősítése a szakmában és a gyakorlatorientált ismertetés ennek a két célnak a megvalósítási eszköze a virtuális szálloda adott terveinek elkészítése. 2 A szerző a szálláshely alapismeret és szállodai alapismeretek körébe sorolja a szolgáltatás tevékenységeinek (értékesítés, szobakiadás, szállodai vendéglátás, specializált szolgáltatások, egyéb szolgáltatások, karbantartás, adminisztráció) 5+1 feladatainak, részlegeinek, munkaköreinek, munkaköri leírásának ismereteit. Dr. Juhász László PhD. 5

6 II.6. Szállodaipar piaci elemei A fejezet célja a szállodai piaci elemeinek ismertetetése, hogy a szállodavezetés képes legyen a piaci elemzések elvégzésére. A fejezet végén egy virtuális szálloda létrehozásához valamint a marketingterv alkotáshoz bemutatunk egy egyszerűsített piaci helyzetelemzést. 1. Piac elemeinek ismertetése A piac alapelemei közé tartozik - a kínálat, - a kereslet, - a két tényező által a piac által alakított ár, amely biztosítja a paici egyensúlyt. További elemek vizsgálatával olyan, következtetések vonhatók le melyek segítik a szálloda piaci pozícionálását. Ilyen tényező lehet például a bevételek elemzése. A szerző véleménye, hogy a szállodák teljes bevételét felhasználó elemzésekből levont következtetések jobban használtatók az összevetéseknél, mint más már elterjedt mutatószámok. 2. Dia. Szállodák piaci elemei Szerző szerkesztése. 1.1.Szálláshely szolgáltatás piaci elemei A dia jól szemlélteti a piaci elemeket és azok összefüggését, a kereslet és kínálat egymásra hatásával kialakul az és a bevétel. A szálláshely szolgáltatással foglalkozó szakirodalmak, tanulmányok és elemzések elkészítésénél is általában először a tágabb piaci környezet helyzetét ismertetik. Dr. Juhász László PhD. 6

7 A világ turizmusának alakulása hatással van egy adott szálloda helyzetére. A kontinens, az ország, a régió, a megye, a város és a sokkal részletesebb és mélyebb elemzést igénylő lokális, szűkpiaci helyzet elemzése az általános kör, amely a piaci helyzetelemzés struktúráját jellemzi. A piaci helyzetelemzés bemutatja, az adott szálloda piacának, releváns mutatószámainak változásait, trendjeit. A kínálat (szobaszámok), a kereslet (vendégéjszakák), az átlagárak és a különböző bevételek alakulását az elmúlt években és ez alapján következtetni lehet a jövőbeni helyzetre, a jövőképre. A különböző szakmai mutatószámok vizsgálata segít a piaci helyzet pontosításában. Ilyen mutatószámok például a Revpar, Trevpar, Gesper 3 illetve a foglaltság, tartózkodási idő vagy extra vendégköltés. A piaci elemeinek három alapeleme a kereslet, kínálat és az ár. A kereslet megjelenítésére a vendégéjszaka a legalkalmasabb mutatószám. A kínálatot a szobaszám reprezentálja. A piac harmadik elemét az árat pedig az átlagárak alakulása jellemzi. Mindhárom tényező rendszeresen megjelenik a statisztikai jelentésekben. A piachelyzetének megítéléséhez a bevételek ismerete elengedhetetlen, hiszen a felkínált szobákat a vendégéjszakákkal töltjük fel az elért átlagárak a szolgáltatás ellenértékek. A volumen és ár szorzatának, összessége a bevétel. A bevételek alakulás így szemlélteti a piaci helyzet alakulását. 3 A kiadható szobára jutó szállásdíj (revpar), a kiadható szobára jutó összes bevétel (trevpar) és az egy vendégéjszakára jutó összes bevétel (gesper). Dr. Juhász László PhD. 7

8 2. Szálláshely-szolgáltatás kínálata Kínálat a felajánlott szolgáltatások száma. A kínálatot az adott területen üzemelő szálláshely szolgáltató egységek összes szobaszáma határozza meg. A közösségi és egyébszálláshelyek piaci elemzésénél a férőhelyek számát szoktuk figyelembe venni, mert a turista és az ifjúsági szállók, az üdülők valamint kempingek, valamint a zarándokhelyek esetében a férőhelyek jellemzik a kínálatot, mert az ágy a felajánlott szolgáltatás, nem pedig a szoba használata. A szállodai piacelemzéseknél viszont a szobák száma reprezentálja a keresletet, mert nem férőhely, ágy a kínálat, hanem a szoba. Az elmúlt évtizedekben, a szállodákban is voltak négy vagy akár hatágyas szobák. A korai időszakban 4 pedig csak több tízszobás szobák voltak az alvóhelyek, kulcs használat nélkül. A szálloda megjelenése a szobakulccsal vált valós egyedi szolgáltatássá. A szobakiadásban, a kulcs használata volt egy nagy lépés a szállodaipar fejlődésében. Ma már a kínálatelemzésnél a szobaszámot használunk. Ez reprezentálja a szállodai kínálatot. A felsőkategóriás szállodák (4-5 csillag) a férőhely és szobaszám aránya 2.2, míg a wellness szállodáknál 2.4. A trend szerint közeledik a mutatószám 2 felé, ez jelzi, hogy egyre jobban elterjednek a kétágyas szobák. Szállodákban az apartmanok, a lakosztályok nem férőhelyek számának a növelését szolgálják, hanem a funkcionális kényelmet. A családi szegmens igényének kielégítését a családi szobák és az összenyitható szobák jelentik Kínálatelemzés A kínálatelemzéskor, tehát a szobaszámokat vizsgáljuk helyszín, specializáció és például a kategóriák szerint. Hazánkban nem terjedt el, piaci információk hiánya miatt, hogy például a tulajdonosi kör vagy üzemeltetési forma szerint tudjuk vizsgálni a szállodákat. A kínálat nagyságának és megoszlásának alakulását, mértékét vizsgáljuk valamint ezek fejlődési ütemét, trendjeit. A szálláshely kínálatelemzésnél a következő tényezőket kell figyelembe venni, - szálláshely szolgáltató egységek száma, - szállodák száma, - szálláshely egységek szobaszáma, - szállodák szobaszáma (kapacitás), - kiadott szobák száma (volumen), - kapacitás kihasználtság szobafoglaltság százalékban, - egy kiadott szobára jutó szállásdíj, átlagár, ADR, - egy kiadott szobára jutó összes bevétel, TDR, - bevételek (szállásdíj, vendéglátás, egyéb), - egy kiadható szobára jutó összes bevétel, trevpar - egy kiadható szobára jutó szállásdíj, revpar, - egy vendégéjszakára jutó összes bevétel, gesper, - egy épített szobára jutó összes bevétel. 4 A korai időszak a középkort jelenti. Dr. Juhász László PhD. 8

9 Az itt felsorolt mutatószámok és piaci elemek statisztikai összevetését kell elvégezni. Öt év adatait érdemes legalább vizsgálni, amennyire kiterjesztjük az évek számát, úgy lesz megbízhatóbb az elemzés és a kialakított trend. 1. ábra. Szálláshelyek kínálat és kereslet változásai Forrás KSH gyorsjelentések. Szerző saját szerkesztése. A mellékelt ábra mutatja, hogy kereslet (11%) a vizsgált időszakban meghaladja a kínálat (9%) fejlődési ütemét. Kivéve a négycsillagos szállodákat ahol (-4 százalékpont az eltérés) ennyivel fejlődik gyorsabban a kínálat (46%), mint a kereslet (43%). Az alacsony kategóriás szállodák és panziók kínálatának csökkenése miatt a szálláshely kínálat csökken (-3%) míg a kereslet kis mértékben növekedett (2%) a vizsgált időszakban. A mutatószámokat különböző szempontok szerint kell vizsgálni. Az első szempont a hazai szálláshelyek trendjeinek vizsgálata a fenti mutatók bármelyikét elemezzük az évek távlatában. Minden hazai szálláshely összesítet, adatainak mutatószámát elemezzük. Következő szűkítés, hogy csak a szállodák piaci elemeit vizsgáljuk. Itt és most minden szállod adatát figyelembe veszi az elemző. A szállodákat lehet könnyen a KSH adatok felhasználásával színvonal szerint (1-5 csillag), típus szerint (gyógy, wellness), a helyszínek szerint alapvetően Budapest, Balaton és vidék, de lehetséges régiók, megyék, turisztika régiók, üdülőkörzetek, gyógyhelyek vagy egyes kistérségek és városok szerint is. A szálláshelyek megoszlásának vizsgálata, - szálláshelyek, - szállodák, - kategóriák, - specializációk, - helyszínek. Dr. Juhász László PhD. 9

10 A mérték, az ütem, a trend, az átlag, az átlagtól való eltérés, a regresszió, a korreláció, a megoszlási viszonyszámok számításai az alapjai az elemzéseknek. Az eredmények adják azokat a piaci helyzetre utaló mutatószámokat, amelyekből a szakemberek következtetést vonnak le. Összetett, kétsíkú az elemzés, ha legalább két számsor együtthatását vetjük össze. Például adott szállodáknál a kereslet és kínálat növekedési ütemei, hogy viszonyulnak egymáshoz. Ilyen elemzés lehet a kiadott szobák számának, a vendégéjszakák számának és az átlagárak hármas összevetése. Szálláshely kínálat Egy adott ország, régió, település vagy lokális, szűkpiaci környezet szálláshely kínálata, szobaszáma a turisztikai piacon. A szálláshely kínálat a ténylegesen regisztrált és működő egységek szobaszáma vagy egyébszálláshelyeknél férőhelyek száma. A kínálatot egyéb szálláshelyeknél a férőhelyekkel, szállodáknál a szobaszámával fejezzük ki. A kínálat mintegy szállodai szoba. A kínálatelemzés adott helyszín, adott szakosodású, adott kategória szállodák szobaszámának elemzése több év távlatában. Például az Észak-magyarországi, négycsillagos, gyógy-szállodák piaci helyzetének bemutatása. A vizsgált szállodahalmaz szobaszámait, kiadott szobáit, vendégéjszakáit, átlagárait, egy vendégéjszakára vagy egy épített szobára jutó bevételek alakulásának elemezzük és következéseket vonunk le. Az elemzéssel párhuzamosan más terület, hasonló szállodahalmazának a mutatószámaival vetjük össze. Ez mutatja meg, hogy Észak-Magyarország szállodai kínálata dinamikusabban fejlődik vagy sem az országos átlagnál. Az adott helyszín más gazdasági mutatószámainak alakulásával vetjük össze a szállodai kínálat alakulását vizsgálva, hogy található vagy sem összefüggés például a lakosság számának alakulásával. Elemzéssel bemutatható például az alkalmazottak számának és a szállodai szobák alakulásának összefüggése. Hasonlóan kimutatható a vélt vagy valós korrelációs összefüggés a kereslet és bevételek alakulásának összevetése az általános forgalmi adó vagy az idegenforgalmi adó mértékével. Érdekes következtetéseket lehet levonni, ha összehasonlítjuk a szállodák számának növekedését és a szállodai szobák számának növekedését az átlagárak alakulásával Szállodák piaci helyzete Az elmúlt években ( ) a szállodai szobák száma, a kínálat 3.1 százalékkal növekedett. Legdinamikusabban az öt csillagos szállodák szobaszám növekedése (22.3%), a négycsillagos szállodáké (18.6%). Ezt követi a háromcsillagosoké (2.8%). Ugyanebben az időszakban a vendégéjszakák száma, a kereslet 3.6 százalékkal növekedett. Dr. Juhász László PhD. 10

11 A mellékelt dia jól szemlélteti, hogy az 5* szállodák piaci előnye kismértékben egy százalékponttal növekedett. Ez a kategória az elmúlt években is tartja még a 3-4 pontos piaci előnyét. A 4* szállodák, bár piaci nyertesek, mert a kínálati részarányuk 28% volt és ez növekedett meg 32 százalékosa. Ezzel a kínálati részarány növekedéssel viszont a négycsillagos szállodák dinamikus részaránya csökkentette kilenc százalékról, hét százalékra. Ezzel még mindig hét százalékponttal több keresletet elégít ki, mint a kínálata alapján arányos lenne. 3. Dia. Szállodák piaci részaránya Szerző saját szerkesztése. A szálláshelyek piaci helyzete nagymértékben eltér a szálláshelyek helyszíne, kategória és típusa alapján. Ezért minden egyes szálláshely esetében a közvetlen lokális piaci helyzetet is elemezni kell. Kiemelve a szállodánkhoz hasonló egységek elemzését. A hazai szállodák között piaci részarány nyertesek a négy csillagos szállodák az elmúlt évek alapján a statikus (kínálati) részesedésük (28 és 32%) és ezzel szemben a hazai összes vendégéjszaka 36 és 39 százalékát ezekben a szállodákban töltik a vendégek. A gyógy-szállodáknak 4 és 5, míg a wellness-szállodáknak 0 százalékponttal magasabb a keresleti, mint kínálati részarányuk. Az öt csillagos szállodák is 4 ponttal piaci nyertesek. A szállodák bevétele 28%-kal ezen belül a szállásdíj 40 százalékkal, vendéglátás és az egyéb szolgáltatások ellenértéke 15 százalékkal növekedett. Az átlagárak 35 százalékos növekedésekor az infláció mértéke 17% volt. Az egy épített szobára jutó szállodai árbevétel elérte az 5.6 millió forintot és három év alatt 18 százalékkal növekedett, hasonlóan 17 százalékkal növekedett az egy vendégéjszakára jutó teljes árbevétel. Ez lecsökkent 2009-ben 4.2 millió forintra. A szállodavezetés és gazdálkodás ismereteiben a piac elemei a kínálat és a kereslet változásai befolyásolják a piaci árak alakulását, a ténylegesen elért egyedi árakat és az átlagárakat is. A szállodák volumen kihasználtságát a kiadott szállodai szobák és Dr. Juhász László PhD. 11

12 rendelkezésre álló (kiadható) szobák viszonyszáma jelzi. Hazánkban a szobafoglalatság az elmúlt 4 évben 45 és 49 százalék között volt, 2008 évben 48,5% és 2008 években a szobakapacitás kihasználtsága nem volt kevesebb 43.7%-nál és nem volt több 50.1%-nál. Ez megtört 2009 évben, mert a foglaltság 43%-ra csökkent. Minden szálloda esetében legalább egyszer kell egy nagyon részletes piaci helyzetelemzés. Az üzemeltetés évei során ezt a részletes elemzést kell naprakész állapotban tartani és ez elegendő lehet az éves marketingterv készítéshez. Dr. Juhász László PhD. 12

13 3. Szálláshely szolgáltatás kereslete A szálláshely keresletet a turizmus alanyai jelenítik meg. A szálláshelyek vendégei csak turisták lehetnek, mert ők tartózkodnak 24 óránál hosszabb ideig a célállomáson. A szállodapiac keresletének elemzésre alkalmas mutatószáma a vendégéjszakák száma. A keresletelemzéskor a vendégéjszakák számát vizsgáljuk. Kiegészítő vizsgálatok a vendégszám, a tartózkodási idő, a költések, a nemzetiségek szerint történik. Látogató illetve utazó minden olyan személy, aki valamilyen okból és célból, egy évnél nem hosszabb időre szokásos lakókörnyezetén kívül tartózkodik. A turisták állandó lakhelye alapján megkülönböztethetők belföldi és külföldi. A látogatók összessége az utasforgalom. Turisták a látogató azon csoportja, akik legalább 24 órát, azaz egy éjszakát szokásos lakóhelyén kívül tölt, és utazásának célja nem jövedelemszerzéssel kapcsolatos tevékenység. Turisták, többnapos látogatók, tartozódását csoportosítása, rövid idejű (1-3 éjszaka), vagy tartós (4 vagy több éjszaka). Ezért lehet csak potenciális kereslet a turista, a szálláshelyek számára. Szállodai vendég a szálláshely igénybe vételekor regisztrált turista. A turisták száma 2009 évben elérte a 7 milliót. A regisztrálás több ok miatt fontos a szálláshelyek számára. Első ok a belső szállodai elemzések és tervezések során felhasználjuk a vendégek és vendégéjszakák számát. A szállodai vendégek regisztrálása az alapja annak az adatbázisnak, amit a szálloda felhasznál vendégstatisztikai célokra. Vizsgáljuk, hogy a szálloda szolgáltatásait a vendégek hány százaléka veszi igénybe, legyen az reggeli, wellness kezelés vagy félpanzió. A szálloda adatszolgáltatási kötelezettséggel bír a Központi Statisztikai Hivatal felé, ezért is rögzíteni kell a vendégek és vendégéjszakák számát. Az önkormányzatok egyik bevételi forrása, a helyi adó és ennek egyik eleme az idegenforgalmi adó. Az IFA 5 alapja a vendégéjszaka ezért is regisztrálni kell a turistákat. Végül, de nem utolsó sorban a szálloda környezetében is előfordulhat bármikor katasztrófa ilyen esetekre is szükséges a vendég regisztráció Vendégszegmensek A vendégszegmensek olyan vendégkategóriák, amelyekbe azok a vendégek tartoznak, akik a szálláshelyeket hasonló okokból veszik igénybe, ezért a fogyasztói szokásaik többékevésbé azonosak, és így hasonló elvárásaik vannak. A vendégek illetve a turizmus alanyainak elemzésénél több tényezőt lehet figyelembe venni, - utazás motivációs okait (szabadidő, üzleti), 5 Az IFA, az Igenforgalmi Adó alapja a vendégéjszakák száma, de a szállásdíj bevétel százalékában is meghatározható, de nem idegenforgalmi hanem szálláshely szolgáltatási adó. 6 A szerző annak a szállodának volt az igazgatója ahol a Balatonszabadi buszkatasztrófa vendégei laktak. Dr. Juhász László PhD. 13

14 - utazás módja (egyéni, csoportos), - utazási szokásait (gyakoriság, célállomások), - utazás eszköze (autó, repülő, vonat, hajó), - lakhely szerint (belföldi, külföldi), - vendégek száma, - nemzetiségi összetételét (főbb küldő országok), - tartózkodási idő hosszát, - költési szokásait, - vendégéjszakák száma. Az alapelemzések a vendégéjszakák számára összpontosulnak, mert ez mutatja meg a kereslet valós alakulását. A vendégek számának ismeretében a tartózkodási idő is meghatározható, amely szintén kiemelt piaci tényező. Például a Thaiföldi turizmusban a beutazók száma egyharmada a hazainak, a tartózkodási idő viszont háromszorosa. A belföldi és külföldi vendégek és vendégéjszakák aránya megmutatja az adott ország turizmusának helyzetét. Minél magasabb a belföldi turizmus részaránya, a vendégéjszakák száma a szállodaiparban annál fejlettebb az ország turizmusa. A külföldi turistákat csak olyan célállomáson érzik jól magukat, ahol a belföldi turisták. A nemzetiségek elemzése azért szükséges, mert ismerni kell a küldő országok turistáinak fogyasztási szokásait. Különösen hazánkban ahol a külföldiek részaránya magas. A német turisták száma csökken, de a részarányuk még mindig kiemelkedő 24% 7. A költési és fogyasztási szokások ismerete segíti a szállodákat abban, hogy helyesen állítsa fel a szállás és a csomagárak tartalmának harmóniáját a szálloda egyéb szolgáltatásaival Szálláshely kereslet Szálláshely kereslet A szálláshelyek iránt megjelenő kereslet az igénybe vételi szándék, a szállásra. A ténylegesen a szálláshelyeken töltött összes vendégéjszakák száma fejezi a szálláshelyek keresletét. Vendégéjszaka , vendégszám , a tartózkodási idő 2.52 nap a szállodákban Vendégéjszaka , vendégszám , tartózkodási idő 2.61 a szálláshely szolgáltatásban 2010 évben. A szálláshelyek iránti keresletet nem is annyira a vendégek száma inkább az általuk eltöltött vendégéjszaka jellemzi. A vendégéjszaka megmutatja hány vendég mennyi éjszakát töltött a szállodában. Száz vendégéjszaka lehet öt vendég húsz napig vagy húsz vendég öt napig. Első esetben a tartózkodási idő 2 nap, míg az utóbbi esetben 5 nap. A szállodavezetés és a célállomás turizmusa szempontjából ez fontos eltérés, bár a 7 Az Európai turisták vendégéjszakáinak 24%-a német és a külföldi vendégéjszakák száma 21%-a, ezért kiemelkedő. A következő legtöbb vendégéjszakát adó nemzet az osztrák 8%-kal. Dr. Juhász László PhD. 14

15 végeredmény azonos 20 nap. A rövidebb tartózkodás magasabb változó költségeket jelent. A hosszabb tartózkodások esetében pedig a szolgáltatások kínálatára kell odafigyelnie a szállodavezetésnek. Ez lehet egy egyszerű kínálati elem, például a reggeli vagy panziós étkezések választéka. Vendégéjszaka Adott időszakban ténylegesen kiadott szobákban elszállásolt és regisztrált vendégek száma. Vendégéjszaka eladott szoba = Vendégéjszaka hányados. Vendégéjszaka vendégszám = Átlagos tartózkodási idő. Szálláshely szolgáltatás piaci árai A kereslet és kínálat alakulásának megfelelően változnak a piaci kínálati és a tényleges realizált átlagárak. Az elért átlagárak alakulását is elemezni kell a piaci helyzetelemzéshez. Az elért átlagárak és a kínálati árak alakulásának a vizsgálata a fejlődési ütemre is kiterjed. Ugyanakkor érdekes lehet, hogy a kínálat és a kereslet változásai, milyen hatással van az átlagárakra. Az átlagárak és a szobafoglaltság mutatószámainak alakulása sok érdekességet mutat a keresletciklusokban. Hány százalékkal tér el az éves átlagos átlagár, foglaltság és bevétel a januárban és a turistaszezon zenitjén augusztusban. A kínálati ár és a szegmensek áralakítása a marketingtervben történik, míg az időszakos árképzés a bevételgazdálkodás része. Bevételek alakulása Külön vizsgálatot képez a bevételek (szállásdíj, vendéglátás és egyéb) alakulása és részarányuk változásai a bevételeken belül. Az egy épített szobára jutó összes bevétel (4.2 millió Ft) alakulása, helyszín, színvonal és típus szerint. A bevételek egymáshoz való részarányának elemzése, hogy a szállásbevételek részarány növekvő és az egyéb bevételek részaránya csökkenő. Fontos az egy vendégéjszakára jutó összes bevétel Vendégéjszaka bevétel (Gespar) ismerete. Ez mutatja meg a csomagár alapú árképzésű 8 szállodáknál az időszakos árképzés átlagos nagyságát Szállodák kereslete A vendégszegmensek olyan vendégkategóriák, amelyekbe azok a vendégek tartoznak, akiknek az utazási motivációjuk azonos. Az azonos motiváció, hasonló elvárásokat és igényeket valamint fogyasztói szokásokat jelent. Ezek az azonosságok képezik a szegmensek alapjait. 8 Csomagár alapú árképzésű az a szálloda, ahol a kialakított és közzétett árak többsége csomagár, az üdülő, gyógy, wellness, termál és konferencia szállodákra jellemző. A szobaár alapú árképzés pedig az üzleti, városi szállodákra jellemző évben a nettó bevétel szállodákban 158 milliárd forint volt. A vendégéjszakák száma , egy vendégéjszakára jutó nettó bevétel Ft. Az vendég esetében az egy főre jutó bevétel Ft. Szálláshelyek esetében az egy vendégéjszakára jutó bevétel Ft. A vendégek 21%-kal többet költenek szállodákban, mint általában a szálláshelyeken. Dr. Juhász László PhD. 15

16 További csoportképzésre ad lehetőséget az utazás módja (egyéni, csoportos). A nemzetiségek szerint csoportosítás is kiemelten kezelendő a célcsoportok meghatározása miatt. A turisták tartozódási ideje is sokat segít a szálláshely szolgáltatóknak a vendég elvárásainak megismerésében. A részletesebb elemzéseknél használt vizsgálati megkülönböztetések lehetnek a nemek szerinti, életkor szerinti, jövedelmi és szociális helyzet szerinti csoportosítás. Nagyon sok egyéb lehetőség is adódik az elemzések pontosítása érdekében. A részletesebb bontások csak egyedi kutatások, kérdőíves megkérdezések lebonyolításával érhetők el. Ezeket a felső oktatási intézmények is képesek végrehajtani a Magyar Turizmus Zrt bevonásával és a kutatás finanszírozásával. Szabadidős turizmus A dia rámutat az alapokra. Nevezetesen a szabadidős turizmus az átlagos 65 százalékos stagnáló részaránnyal uralja a piacot évben egy kisebb részarány növekedés volt és elérte a 69%-ot a szállodákban és 72%-ot a szálláshely szolgáltatásban. Ezen belül az egészségturizmus részaránya 13%, és 3 ponttal növekedett az elmúlt években. Átlagon (65%) felüli a három csillagos (71%) és a négy csillagos (66%) szállodákban a szabadidős turista vendégszegmens. Ezek a mutatószámok nem változtak az évek során, stagnálnak. A 3* csillagos szállodák szabadidős részaránya a legmagasabb a kategóriák közt, csak a gyógyszálló ér el magasabb részarányt (85%). 4. Dia. Szállodák keresletének motivációs megoszlása Szerző szerkesztése. A szabadidős turizmus egyetlen KSH által rendszeresen vizsgált szegmense az egészségturizmus. Két év alatt egy ponttal növekedett a részaránya. A gyógy-szállodákban a jelenlegi 35 százalékos részarány dinamikusan növekszik, az elmúlt két évben is nyolc százalékponttal emelkedett. A specializáció másik területe a wellness szállodák ahol az Dr. Juhász László PhD. 16

17 egészségturizmus motiváció is növekedett két ponttal és így érte el jelenlegi 19 százalékos részarányt. A 4* szállodák magas részaránya ebben a szegmensben a wellness és a négycsillagos színvonal együttesének hatásának köszönhető. Az elmúlt években nyitott vagy átépített wellness szállodák többsége négycsillagos. Üzleti turizmus Az egyéni és csoportos üzleti utazók összesen 35 százalékot képviselnek az utazási motivációkban. A szállodákban az egyéni üzletember szegmens magasabb 22 százalék, közel duplája a csoportos üzleti, konferencia turisztikai motivációnak. A hivatásturizmus szegmensei 53 százalékot jelentenek az öt csillagos szállodák piacának, kismértékben két százalékponttal csökkent a részarány ebben a kategóriában. A konferencia vendégéjszakák egynegyede van felsőkategóriájú szállodákban és ez duplája a felső középkategóriás négy csillagos szállodáknak. Az egycsillagos szállodák 34 százalékos részarányt képviselnek az egyéni üzletember szegmensben. Az alsó és alsóközép kategóriás üzletemberek magas részarányt képviselnek az egy és kétcsillagos szállodákban. A konferencia vendégek észaránya (21%) a wellness szállodákban és ez a második legnagyobb vendégcsoport részarány, és ez több mint a négycsillagos szállodák 14%-a. Több konferencia vendégéjszaka van a wellness, mint a négycsillagos szállodákban. A táblázat jól szemlélteti, hogy minden szállodatípusnak vannak meghatározó prior és ezzel harmonikus kiegészítő vendégszegmensei. Wellness-szállodák 69% szabadidős turista, ebből 19% egészségturizmus és további 21% konferenciaszegmens. A szállodák a versenytárselemzésnél kiemelten elemzik a versenytársak priorszegmenseit, a szolgáltatásaikat. Vendégszegmensek A szálláshelyek saját piaci célcsoportjainak alapján alakítják ki saját vendégszegmenseiket. A szálloda vállalatok (láncok és csoportok) egységesen az összes szállodájukra alakítják a szegmenseket, mert így lesz hasonlítható. Míg az önálló és családi szállodák esetében a vezetés döntése alapján határozzák meg a szegmenseket. A prior illetve a főszegmensek száma 2-5, de ez lefedi a vendégéjszakák legalább 80 százalékát. A fővendégkörökön kívül vannak a kiegészítő vendégszegmensek is. Vendégszegmens Vendégszegmensek olyan vendégkategóriák, amelyekbe azok a vendégek tartoznak, akik a szállodai szobákat hasonló okokból veszik igénybe, valamint fogyasztó szokásaik többékevésbé azonosak. A kategóriák megkülönböztetése, valamint elvárásaik kielégítése érdekében a vendégeket két fő szempont alapján csoportosítják, utazásuk célja (üzleti út, kikapcsolódás), illetve utazásuk módja (egyénileg vagy csoportosan) szerint. Dr. Juhász László PhD. 17

18 A vezetés és a munkatársak érdekében is fontos, hogy a kijelölt szegmensek meghatározását szabályzatban rögzítsük, hogy az értékesítés, a foglalás és a porta is egyformán értékelje a szegmenseket. Az utazási motivációk alapján képzett szegmensekben eltöltött vendégéjszaka számot jelenteni kell havonta a KSH-nak. A szegmensek számának meghatározás és részletes bontása a főszegmensek alá minden szálloda egyéni döntése. Nem elaprózott, de jól strukturált szegmens táblázat nagyon hasznos, sőt elengedhetetlen vezetési eszköz. Szállodákban a piaci célok meghatározása, a priorszegmensekre összpontosít és nem általában nem a teljes szobakiadásra, hasonlóan más tevékenységekhez. Üzleti szegmens - az egyéni üzletember, - Rack Rate, - egyéni üzleti utazó, - corporate üzleti utazó, - nemzetközi vállalat, - lokális vállalat, - brand kártyás utazó, - egyéb, akciós. - a csoportos üzleti utazó - Meeting, találkozók, megbeszélések - Insentive, jutalom, motivációs utazások - Conference, konferenciák, kongresszusok, rendezvények - Events, kiállítások, események, - Légitársaságok alkalmazottai. Az üzleti utazások, a hivatásturizmus hazánkban az összes szálloda vendégéjszakáinak 35 százalékát teszik ki, szakosodott szállodái üzleti, butik, apartman, konferencia. Egyéni üzleti szegmens Rack Rate vagy walk in szegmens az egyéni üzletemberek azon csoportja, akik nem foglaltak előre szobát, vagy a foglalás egy két nappal korábban érkezett, és Rack Rate kínálati áron történt. Általában rövid ideig tartozódnak a szállodában és a legmagasabb kínálati árat fizeti meg. Nem meghatározó szegmens általában 1-5 százaléka a kiadott szobáknak, városi szállodákban. Egyéni üzleti utazó, az utazásának oka üzleti. Foglalásait interneten vagy elektronikus foglalási cégeken illetve utazási irodákon keresztül rendezi. Az ötcsillagos szállodák egyéni, elektronikus foglalásai elérik az 53%-ot. Vállalati egyéni üzleti (corporate) vendégszegmens két területére bontható, a helyi cégek és a nemzetközi cégek vendégeire. Az elkülönítés alapja, hogy a szerződött partner, a cég hazai vagy multinacionális. Vállalatokkal kötött értékesítési szerződés (értékesítési csatorna) alapján a cég a vendégeit a szállodában látja vendégül. A szerződésekben kerülnek rögzítésre az árak, a volumenek és egyéb értékesítési feltételek. A foglalási időszak, a fizetési feltételek és a nyújtott szolgáltatások is. Dr. Juhász László PhD. 18

19 Egyéb árszegmensbe tartoznak, az egyedi akciós áron érkező üzletembereknek és például a brand illetve márka vendégcsoport vendégei. Azokat a vendégeket szegmentáljuk ide, akik a szállodalánc törzsvendég vagy egyéb márka kedvezményekkel veszik igénybe a szolgáltatást. Csoportos üzleti szegmens Ebbe a vendégcsoportba azok az üzleti utazók tartoznak, akik csoportosan veszik igénybe a szállodát. Tipikus eset a légitársaságok személyzetének rendszeres elszállásolása, amíg a gép a célállomáson marad, általában egy éjszakát a gépszemélyzete azt rendszeresen ugyan abban a szállodában tölti, szerződés alapján. Minden héten adott napokon adott légitársaságok személyzete, rendszeresen megszakítás nélkül igénybe veszi ezt a szolgáltatást. Csoportos üzleti szegmens a rendezvényturizmus vagy konferenciaturizmus minden szegmense (MICE) mozaik szó alapján is besorolható. Meeting, az üzleti találkozások, megbeszélések, tréningek, szemináriumok vendégeit jelentik. Ezek a szegmensek eltérnek keresletciklus, létszám, időtartam és technikai eszközök igénye szempontjából is. Incentive, a motivációs utaztatásokat jelenti. A cégek által szervezett jutalom utak tartoznak ide. Hazánk elsődlegesen nem inszentív turisztikai piac, ezért ennek a szegmensnek a részaránya alacsony. Conference, a konferenciaturizmus szegmensei. A konferenciák, kongresszusok, közgyűlések nagyobb létszámú rendezvények. A teljes vendégéjszaka 13 százaléka és az üzleti szegmensnek majdnem fele, ebbe a szegmensbe tartozik. Events, ebbe a szegmensbe tartozik minden eset, esemény, legyen az sport vagy kulturális. Ide soroljuk a fesztiválokat, kiállításokat, gasztronómiai vagy művészeti napokat is. A színház és opera előadás ép úgy része, mint a hangversenyek. Légitársaságok, rendszeresen a célállomáson tölt egy egy éjszakát a repülőgép személyzete ez lehet 5 12 fő. Turistaszegmens A szabadidős turizmus szegmens képviseli a legnagyobb részarányt a hazai szállodák vendégéjszakái között (69%) és a szálláshelyeken 72 százalékot. Itt is van egyéni és csoportos vendég szegmens. - egyéni turista - kínálati ár, - párok, - családok, - specializáció, - akció, - csoportos turista - egyedi, - széria, - sport. Dr. Juhász László PhD. 19

20 Egyéni turista szegmens Az egyéni szabadidős turisták között is lehet Rack Rate vendég, aki nem foglalt előre szobát vagy Rack Rate áron foglalta le a szálláshelyét, általában egy-két éjszakát tartózkodik a szállodában, de például városnézés vagy átutazás miatt. A további csoportosítások igen eltérőek a családosok szegmense megmutatja, hogy az eladott szobák közül mennyit vettek igénybe családok. Itt érdemes a vendég frekvenciában külön kimutatni minden családtagot, még akkor is, ha nem teljes árat fizettek vagy nem fizettek a szolgáltatásért, mert vannak gyerekkedvezmények. A szállodát a specializációja miatt felkereső vendégeket szintén célszerű külön szegmensben kimutatni. Ez ad lehetőséget a pontos vendégigény ismeretre, hogy valóban hány vendégéjszaka volt a szállodában az üdülés vagy sport miatt. Ilyen lehet a gyógy, a golf, wellness, termál vagy az üdülő vendégek csoportja. A specializáción belüli csoportosítás is jól használható vezetői eszközpéldául a gyógyszállók esetében a kezelések típusa, amely lehet klasszikuskúra, nagykúra vagy kiskúra. Az utazási irodák, a foglalási rendszerek és az értékesítési csatornák vendégeit nem feltétlen szegmentációval különítjük el. Részletes elemzésre ad lehetőséget, hogy a vendégfogadási számítógépes rendszerek a forrás, és a partnerek szerint is csoportosítja a vendégeket. A forrás megmutatja, hogy a foglalás kitől ered, például utazási irodától vagy foglalási rendszertől. A partner szerinti bontás pedig kigyűjti a rendszerből a tényleges vendégek, vendégéjszakák számát, a bevételeket legyen az szállásdíj, vendéglátás, wellness kezelés vagy golfpálya használat. Akciós, egyedi szegmens azokat szegmentálja a szálloda akik az időszakos árképzésnél használt olcsó akciós árakon érkeznek a szállodába. Elkülönítés oka, mert nem biztos, hogy törzsvendégé válik és nem biztos, hogy a szálloda eredeti célszegmensébe tartozik a vendégkör. Turistacsoport szegmens A turistacsoportok egyik szegmense a széria csoportok hosszabb időszakban rendszeresen érkező csoportok egy partner szervezésében. Egyedi csoportok minden más turistacsoport. A sportcsoport szegmens lehet a sportolók elkülönítése miatt. A csoport ismérv alsó létszám küszöbe eltérő lehet szállodánként, de a klasszikus főt mindig eléri. Sportcsoport szegmens Lehetnek sportolók, akik edzőtáborba vagy sporteseményre érkeznek. Dr. Juhász László PhD. 20

21 4. Piaci részarány és pozíció A szállodavezetés egyik fontos kiemelt vezetési eszköze a piaci pozíció és piaci részarány elemzés Piaci részarány A szálláshely vezetés egyik kiemelten fontos vezetési eszköze a piaci részarány elemzés. A monitorozást havonta elvégezzük, hogy lássuk az adatokat és felismerjük a tendenciákat. A havi elemzések segítenek eligazodni a piaci-gazdálkodási döntések meghozatalában. Évente egyszer részletes elemzést hajtunk végre, amely alapján a jövő évi piaci céljainkat határozzuk meg. 5. Dia 6. Dia. Szállodák piaci pozíciója a kiemelt helyszíneken Szerző szerkesztése. A piac ciklikuságának bemutatására álljon itt egyszerű számított táblázat. Magyarország, Budapest, Balaton és vidék szálloda egységeinek, szállodai szobáinak és vendégéjszakáinak száma és évben. A dia jól szemlélteti, hogy budapesti és balatoni szállodák keresleti részarány a csökkent -9 illetve -2%-ponttal. Budapest és Balaton együttesen a kínálat 60%-át és kereslet közel kétharmadát (64%) jelentette a piacon 2004-ban, az most lecsökkent (55%), de a kereslet közel kétharmada (60%) még mindig ezeken a célállomásokon realizálódik. A vidéki kínálat nőtt a részaránya 40%-ról közel a felére 45%-ra, de a keresleti részaránya így is elmarad -6%ponttal. A táblázat több érdekes következtetésre ad lehetőséget. Az első a szállodák piaci helyzetének differenciáltsága. Szállodavezetési szempontból teljesen eltérő stratégáit, piaci alkalmazkodást tételez fel az a piac ahol a keresletnövekedés 20%, és mást ahol ez -20%. Dr. Juhász László PhD. 21

22 A vezetést befolyásoló tényező 10 az is, hogy a szállodák kínálatának a harmada viszi el a kereslet felét és ezzel szembeáll azokkal a szállodákkal, amelyek a kínálat felével és a kereslet egyharmadán osztoznak. Egy országon belül a két kiemelt üdülő körzet tekintettében tízszeres eltérés van. A tulajdonosok és a szállodavállalatok vezetői közül többen alkalmazzák azt a módszert, hogy a piac átlagos, természetes változásait kiszűrik a vezetés értékelésénél, illetve célkitűzéseknél. A szállodák illetve szállodavezetés megítélésénél a piaci változáshoz képest hosszabb távon nyújtott nagyobb teljesítmény jelent pozitívumot. Piaci részarányt úgy tudunk növelni szállodai szobaszám beruházás nélkül, hogy a piaci fejlődés üteménél nagyobb mértékben növeljük a szállodánkban a keresletet, a vendégéjszakák számát, de az egyben a változó költségek növekedését jelentik. A versenytárselemzéseknél nem tudjuk használni ezt az adatot, mert a szállodák kereskedelmi titoknak minősítik. A szállodák többsége egyszerűbb mutatószámokat alkalmaz a piaci célok meghatározásánál. Szállodaláncok és szállodacsoportok szállodái a piaci részesedés változásait is monitorozzák havonta. A részarány kimutatások részei a VIR rendszerüknek. A szállodatulajdonosok, és vezetők többsége ismeri és elfogadja, hogy a szállodavezetés hatékonyságának egyik kerete az általános piaci ciklikusság. Hosszú távon, év távlatában a szállodák iránti kereslet stabil átlagos 3-4 százalékos ütemmel fejlődik évente ez a trend megalapozott a jövőben is. Ugyanakkor a rövidebb ciklusokban különböző szállodák és földrajzi területek iránti kereslet lehet csökkenő. A csökkenő keresletű piacon a szálloda próbálja elérni, hogy a csökkenés mértéke alacsonyabb legyen, mint a piacé. A szállodavezetés egyik piaci célja, ilyenkor a piaci részarány megtartása. A természetes piaci részarány és dinamikus részarány változásai mutatják meg, hogy a piaci részesedésben a szálloda piacnyertes vagy vesztes esetleg kiegyensúlyozott. Egy korábbi dia 11 egyértelműen mutatja, hogy a négycsillagos szállodák részesednek a szállodai szobák 32 százalékával és kereslet 39 százaléka ebben a kategóriában jelenik meg. A gyógy, a négy és az ötcsillagos szállodák a piac nyertesek, 2-4 százalékponttal. Piaci vesztesek az egy és kétcsillagos szállodák. Korábban már ismertette a szerző, hogy a szálloda helyszíne a legfontosabb tényező a szálloda jövedelemteremtő képességénél. Magyarországon az egységes tájkörzet és vonzerő alapján kilenc kiemelt üdülőkörzetet jelöltek ki. Jellemzően Budapest és Balaton a két legerősebb üdülő körzet és turisztikai régió. Vegyük számításba, hogy a balatoni regisztrált szállodák száma (2008.) 222 hotel, ennek 41 százaléka működik télen (91 szálloda), szállodák fele, hatvan százaléka bezár a téli időszakra, így télen csak 91 szálloda van nyitva. A szállodák több mint fele 131 egység, úgynevezett idényszálloda, más néven szezonálisszálloda csak a nyári idényben, a turistaszezonban tart nyitva. 10 A szállodavezetést befolyásoló tényező a pici helyzet, a szálloda adottságai és a tulajdonosi elvárások oldalon lévő dia, Szállodák piaci részaránya Szerző saját szerkesztése. Dr. Juhász László PhD. 22

23 Az ország szállodáinak 51 százaléka osztozik a kereslet 39 százalékán, ezek a vidéki 12 szállodák. A vidéken épült több szálloda az elmúlt négy évben 158 egység, míg Budapesten 35 szálloda nyitott meg, addig Balaton körzetben 27 új szálloda épült. A vidék dinamikus fejlődése csökkenti a Budapest és Balaton erős piaci helyzetét. A turizmus térben lassan kezd kiegyenlítődni. Ez a belföldi turizmus erősödésének hatása, azt pedig az Üdülési Csekk rendszer generálta. A csekkrendszer adómentességének megszűntetése visszaveti a belföldi és ezzel e teljes hazai turizmus keresletét. Piaci részarány Egy adott szálloda vagy szállodacsoport részaránya a kínálati vagy keresleti piacon. Kínálati részarány (statikus) a szobaszám osztva vizsgált terület összes szobaszámával. Keresleti részarány (dinamikus) pedig a vendégéjszaka szám osztva a terület összes vendégéjszaka számával. Ha keresleti nagyobb, mint a kínálati akkor a szálloda piaci pozíciója kedvező illetve a vezetés sikeres. Hasonló kimutatások készíthetők el más különböző adatok felhasználásával és további következtetéseket lehet levonni. A kategóriák szerinti vizsgálat, az elért átlagár, szobafoglaltság, szoba árbevétel és teljes bevétel ismeretében tudjuk a szállodákat elemezni Piaci pozíció A szálláshely szolgáltatás vezetői eszköze közül a másik legalkalmasabb a piaci helyzet bemutatására a pozícionálás. A piaci helyzetelemzésnél, a jövőkép kialakításnál és a stratégiaalkotásnál kiváló eszköz a piaci pozícióelemzés. A kínálati árképzésnél a pozícionálás nélkül nem tudunk megfelelő kínálati árat, Rak Rate árat kialakítani. Ezért az árképzésnél a szálloda és árpozícionálás használata elkerülhetetlen. Érdemes megadni ennek a mutatónak azt a szerepet, amit valóban képvisel a piaci helyzet meghatározására. A szálloda vagy szállodák piaci pozícióját bármely két tényező segítségével pozícionálhatjuk. Érdemes többször két mutatószámot alkalmazni, hogy pontosabb legyen a szállodáról alkotott összkép. Különösen, ha versenytársakkal helyezzük pozícióelemző mátrixba. A dián 13 az összes hazai wellness és négycsillagos szálloda átlagos pozícióit rögzítettük. Az átlagár és a szobakapacitás kihasználtság mutatóit felhasználva. A foglaltság 47% és 55%, az átlagárak és Ft. Megfigyelhető, hogy a négycsillagos szállodák volumenkapacitása 3%-ponttal csökkent és átlagár stagnált. A wellness szállodák foglaltsága nem változott három év alatt. Ugyanakkor az átlagár 11%-kal növekedett. A 12 A szerző itt vidékinek nevezi a nem budapesti és nem balatoni szállodákat. 13 A Szállodák benchmark pozicionálása dián a Mo 4* a magyarországi négycsillagos szállodákat, a wellness a hazai wellness szállodákat jelenti. Dr. Juhász László PhD. 23

24 wellness szállodák piaci irányvektorai jelzik a 2006 és 2008 közötti változás irányát és erősségét. Közvetlen versenytárselemzésnél piaci elemekből kiemelünk kettőt és ezeket az elemeket helyezzük a mátrixban, öt hét kiemelt versenytárssal és a mi szállodánkkal. Hasonló színvonal és típus esetében lehetnek az átlagár és foglaltság a viszonyítási alapok. Behelyezzük az elemeket a piaci mátrixába. Ahol két tengelyen szerepel az álagár és foglaltság. A két tengely középpontjai a régió vagy szakmai átlag illetve a vizsgált versenytársak, és ami szállodánk átlaga. 7. Dia Szállodánk benchmark pozícionálása Szerző szerkesztése. A saját szállodánk pozíciója működő szállodáknál kimutatható. A párhuzamosan elkészített SZOT elemzéseket felhasználjuk, hogy a kimutatott pozíciót objektíven alátámasszuk. Létrehozandó szállodánk esetében pedig a pozícionálást támaszthatja alá a SZOT elemzést. Milyen tényezőkben szeretnénk jobbak, lenni és akkor lehet vagy sem magasabb a kínálati árunk vagy foglaltságunk. Piaci pozíció A szálloda piaci helyzetét mutatja meg legalább két tényező figyelembe vételével a versenytársakhoz vagy benchmarkhoz, szakágazathoz vagy kijelölt csoporthoz valamilyen szintjelzőhöz viszonyítva. A mátrix tengelyeken felvehető mutatószámok lehetnek átlagár, kínálati ár, színvonal, piaci részarány, revpar, a szobafoglaltság, a létszám vagy vendégéjszaka bevétel felhelyezve a tengelyekre. Dr. Juhász László PhD. 24

25 Egyben a lehetséges stratégia irányvonal is kirajzolódik. A versenytársak helyzete mellett lehet például a hazai 1-5 csillagos szállodáinak piaci pozícióját is szerepeltetni a mátrixban, jelöve az elmúlt három év alatt megtett pozíció változás piaci irányvektorait. Minden tényezőt figyelembe véve a példa szálloda pozicionálása megfelelő. A szűk piaci versenytársakkal felállított pozícionálás a kínálati árakkal és a valós értékelt piaci elismertségi színvonallal adja meg a lehetséges kínálati árak helyzetét. Szállodavezetést befolyásoló tényező, a piaci helyzet A szállodavezetés és a piaci helyzet összefüggésének alapja, hogy az általános, hazai, regionális piaci helyzet alakulása hatással van minden szállodára. Amikor a piaci kereslet erősödik például 2005 Budapest, vagy csökken 2003 Balaton és 2007 Budapest vagy Magyarország 2009, akkor ez a hatással van szállodavezetésre. Javasolt, hogy a szállodavezetés akciótervekben dolgozza ki a cselekvési tervét. Kimutatja a piaci helyzet várható trendjét és ahhoz képest javítja a szálloda piaci pozícióját. A piaci trendek hatás erősebb, mit a szállodavezetés. A tulajdonosok nem ismerik fel, hogy a szállodapiac erős keresletcsökkenése alól egy adott szálloda sem vonható ki. A szállodavezetést befolyásoló piaci helyzet hatásait éves szinten a piaci célokban mutatja ki a vezetés. A szállodavezetésnek ismerni és monitoroznia kell a piaci változásokat, mert a vezetést befolyásoló negatív vagy pozitív trendek felismerése a szálloda előnyére fordítható, amennyiben időben és helyesen kerülnek felismerésre. Dr. Juhász László PhD. 25

26 5. Szállodák piaci céljai A marketingterv 14 a szálloda, minden tevékenységére vonatkozó piaci céljainak megjelenítési helye. A szállodavezetés akkor jár el helyesen, ha a piaci célok halmazában három - öt célt határoz meg. Az adott időszak piaci céljainak elérése, mutatója a sikeres vezetésnek és gazdálkodásnak. Ne feledjük, a jó célok biztosítják, hogy a jót csinálunk és jó irányba haladunk. Olyan piaci célokat kell választani, amelyek hatására javulhat a szálloda piac helyzete és harmonizál a küldetéssel és jövőképpel. A piaci célok mellett a fenntartható gazdálkodás és a sikeresség érdekében szükséges három öt emberi és gazdálkodási célt is harmonikusan meghatározni. Törekedjen a szálloda minél szűkebb cél meghatározni. Ne legyen cél az átlagár növelése. Legyen cél a konferencia vagy gyógyászati szegmens átlagárának növelése. Piaci részarány és piaci pozíció Előremutató piaci célok legyenek és a piaci helyzet javítására irányuljanak. Ezek a célok figyelembe veszik, együtt mozognak a piaci helyzet változásaival. Így a szállodavezetés üzemeltetést befolyásoló tényezők negatív hatása csökken. A statikus és dinamikus piaci részarány akkor lehet jó piaci cél, ha a közvetlen, szűk piaci versenytársak (5-7 egység) piacát vesszük alapul. Annak ellenére, hogy mind a háromezer szálláshely szolgáltató egység potenciális versenytárs, nem említve a magánszálláshelyen működő versenytársakat és a globális világ turisztikai piacát. Átlagár, revpar, szobafoglalatság, kiadott szoba Ezek a szakmai mutatószámok lehetnek a két tengely mutatószámai. A két koordinációval pontos és objektíve pozíció vehető fel. Az elemek önállóan is lehetnek piaci célok, de a mátrixba helyezve a két elem változása valamint a versenytársak pozícióinak együttes változásaival dimenzionáltabb elemzési lehetőséget adnak. Vendégfogyasztás Egy vendégéjszakára jutó összes kiadás a szállodai tartózkodás alatt. Különösen üdülő, gyógy és wellness szállodák esetében kiváló piaci cél, általánosan a csomagár alapú szállodai árképzésben. Az egy vendégéjszakára jutó összes bevétel növelése lehet a szálloda egyik piaci célja. Ez 2007 évben, hazánkban Ft volt. A vendégek extra költésének a növelése a csomagár feletti költést mutatja meg. Partnerek helyzete A bevételek 80 százalékát a legjobb (TOP 10) partner forgalma adja. Lehet új partnerek felkutatása és leszerződése vagy például csak az új partnerek forgalmának a növelése a cél, de hangsúly fektetethető a meglévő aktív partnerek megtartására. Szegmensek mutatószámai 14 Marketingterv a gazdálkodási ciklus első megfogalmazott, leírt terve a szálloda jövőbeni (jövő évi) piaci céljait fogalmazzuk meg. Javasolt, hogy minden szálláshely szolgáltató rendelkezzen éves és vagy középtávú marketingtervekkel minden egyes tevékenységére vonatkozóan. Dr. Juhász László PhD. 26

27 Szálloda priorszegmenseinek mutató számai és részarányainak változtatása a szálloda volumenében vagy a bevételben. A szegmens átlagára, kiadott szobái vagy annak részaránya, illetve átszegmentálás. Figyeljünk a priorszegmensek minden változására. Árkapacitás A szálloda átlagárának és kínálati árának (reggelivel és idegenforgalmi adóval csökkentet) hányadosa. Az árkapacitás növelése, mint piaci cél az értékesítés hatékonyságának növelése. Az árkapacitás jól használható egyes szegmensek vagy csomagárak értékelésére. Minőség Az ígért vagy sugallt szolgáltatások állandó színvonalának betartását méri a minőség. A minőségkontroll pontszámai a kialakított értékelések alapján elérendő pontszámok vagy százalékok javítása a piaci cél. A minőségi eltérések, kifogások érzékelhetők és javíthatók ezzel a vezetési eszközzel. Vendégpanaszok Minden szállodában vannak vendégpanaszok. A valós hiányosságok felvetésén túl a vendég minőségtudatossága és fogyasztói tudatosságának erősödése is gyarapítja a panaszok számát. A vendégpanaszok csökkentésére a felvetett eltérések javítására akciótervet dolgozzon ki a szállodavezetése. Vendégkérdőívek A kérdőívek számának növelése. Több módszer is létezik, hogy rávegyük a munkatársakat és a vendégeket arra, hogy minél több valós benyomáson alapuló vendégkérdőívet töltsenek ki. Ezzel is segítve az innovációt és a vendégelégedettség jövőbeni biztosítását. Az elégedett vendégek részarányának növelése piaci cél lehet. Ennek feltétele a szabályozott kérdőív értékelési módszer. Törzsvendégek A rendszeresen visszatérő vendégek számának növelése minden szálloda esetében alkalmazható piaci cél lehet. Ez kifejezi, mutatja a vendégek elégedettséget és ezzel a minőséget. A szálláshely szolgáltatásban a színvonal, a közzétett vagy például árban sugallt ígéretek betartása. A színvonal, a minőség és a vendégelégedettség hatással van a szálloda piaci helyzetére. Átlagárak és volumen növelése csak úgy reális hosszú távon, ha piaci kereslet képviselői a partnerek és a vendégek elégedettek. Az elégedettség, a közvetített szolgáltatások és azok színvonalának, az ígéretek megtartása a minőség. Ennek hiányában a partnerek és vendégek elfordulnak a szállodától és ez pozícióvesztéshez és így bevételcsökkenéshez vezet Lokális versenypiaci környezet A szállodavezetésre és gazdálkodásra a változásai hatással vannak. A szálloda közvetlen piaci környezetének a vizsgálata, település vagy kistérség szintjén. Budapesten nem is Dr. Juhász László PhD. 27

28 annyira a kerület, hanem a szálloda helyszíne a turisztikai körzetekhez viszonyítva a meghatározó. A szállodák környezeti szintjeinek száma elérheti a kilencet. A szállodai szakembereknek a szálloda-gazdaságtan kertében érdekes kutatásokra és elemzésekre ad lehetőséget az eltérő kontinenseken vagy tipikus célállomásokon üzemelő szállodák összehasonlítása. Például a karibi vagy a csendes óceáni szigeteken működő szállodák piaci és jövedelemgazdálkodása között van-e szignifikáns különbség. A célállomások tekintetében hasonló elemzés tárgya lehet a budapesti, athéni vagy londoni üzleti és városi szállodák összevetése. Viszont a Dél-Dunántúli régió, egyik kistérségében egy gyógyvizes, termálszálloda vagy egy családi vidéki városi szállodát üzemeltető szállodavezető sokkal inkább érdekelt a kistérség vonzerejének fejlődésében és az ottani piaci trendek megismerésében. 8. Dia Szálláshely szolgáltatás rendszer szintjei Szerző szerkesztése. A dia szemlélteti, hogy a szálloda rendszer szintjei a kozmosztól, a régión keresztül a közvetlen szűk piaci környezetig terjed. A szállodavezetés figyelme a napi munkában a versenytársak monitorozáskor a közvetlen piacra összpontosít. Szakmailag ismeri, hogy az űrszálloda foglalási rendszere már vesz fel foglalásokat, de figyelmét a szomszéd utcában lévő versenytárs szállodára fordítja. A közvetlen, lokális, szűkpiac, környezet egyik nagyon fontos eleme a versenytársak kijelölése. Egy adott szállodának a globalizáció hatására a világ összes szállodája, sőt a kozmosz, a világűr is versenytárs lehet. Igaz, még nagyon drága, de már van lehetőség 5-12 napos világűrutazásokra. A közvetlen, a szűk piaci környezetben vannak a valós hétköznapi versenytársak. Azok, akikkel a kistérség megismertetése érdekében össze kell Dr. Juhász László PhD. 28

29 fogni, ugyanakkor a gyógyhelyre, a célállomásra megérkezett vendégért, már éles verseny folyik. Ezeket a településen lévő egységeket kell jól ismerni azok előnyeivel és hátrányaival Versenytárselemzés a gyakorlatban A közvetlen, szűk piaci környezet ismert elemei a versenytársak. Az első kitétel, hogy a versenytársakat ismerni kell, ez mindenki számára egyértelmű és elfogadott. Amikor a versenytársak elemzését kell ismertetni, akkor az előnyök, hátrányok erősségek és lehetőségek számbavétele kerül megemlítésre valamint, hogy ismerni kell a versenytársat. A versenytárs ismeret első szintje a releváns versenytárs felismerése és kiválasztása Versenytársak kiválasztása Minden szálláshely szolgáltató létesítmény, versenytárs. A gyakorlatban a közvetlen piaci környezetből kiindulva választjuk ki a lehetséges versenytársakat. A globális piacon 20 millió szállodai szoba van jelen ez minden szálloda potenciális versenytársa. A versenytár kiválasztást helyezzük három szintre. Közvetlen környezet minden egyes szálláshely kínálata Első szinten javasolt a lokális piacon az összes versenytársat felmérni függetlenül a kategóriától vagy a létesítménytípustól, legyen az panzió vagy közösségi szálláshely. Számba vesszük az első lépésben az összes szálláshely szolgáltató egységet a szűk környezetünkben. Inkább legyen alacsonyabb kategóriájú vagy eltérő specializációjú köztük, de valóban szűk környezetben legyenek, mert a piaci hatások homogének a versenytársakra. Magyarországi benchmark szállodák Azoknak a versenytársaknak a kijelölése, amelyek kategóriában, specializációban hasonlítnak a szállodánkhoz. Egy gyógy, wellness vagy butikszálloda az ország vezető öt - hét szállodáját választja ki versenytársnak és felhasználja a szálloda piaci pozicionálásánál. Hasonlítható a jelképhez vagy példaképhez, a követő stratégia kiválasztásara, melyik szállodára szeretnénk hasonlítani vagy nem hasonlítani, attól eltérni valamiben. Az országos vagy globális versenytársakat hasonló szakosodás és kategória alapján jelöljük ki. Versenytársak Az öt nyolc versenytárs kiválasztása hasonló kategóriájú és specializációjú szállodák kijelölése a közvetlen lokális, turisztikai környezetben. Javasolt versenytársat kiválasztani a közvetlen környezetben ez lehet egy szűkítési feladat is a szállodavezetésnek. Mit jelent a közvetlen szűkkörnyezet Budapesten, városokban gyógy és üdülő helyeken ez lehet méter. Egyéb esetekben öt kilométeres köröket jelölünk ki, mint az értékesítésben a vállalati partnerek elérése érdekében. 15 Törekedjünk nem több versenytársat kiválasztani, még ha adódna is. A SWOT elemzéshez hasonlóan legyünk mértéktartóak. Dr. Juhász László PhD. 29

30 Másfelől a valós versenytársakról kell készíteni egy felmérést ebbe nem több mint 5-8 egységet bevonni, a kezelhetőség miatt. Előfordult, hogy egyes szállodák versenytársnak jelölnek egy szállodát, míg az a szálloda őket nem jelöli meg versenytársnak. Ennek elemzése külön szakmai feladat lehet Versenytársak elemzése A versenytárselemzésre a gyakorlatban több elemzési módszert alkalmazhatunk. A módszerek egymásra hatással van, együttes használatuk segíti a megalapozott versenytárselemzést piaci pozicionáló, piaci részarány, rangsoroló, SWOT. Az elemzéseket minden esetben értékelléssel kell lezárni, önmagában egy SWOT elemzés az öt - hét erősség és gyengeség felsorolása, kiemelése nem tartalmaz értékelést Pozicionálóelemzés A versenytárselemzéshez ismerni kell a társak pozícióját. Amikor az úszó kitekint tempóban és látja, érzékeli a többiek helyzetét. A szállodáknak legalább havonta egyszer kell kitekinteni a rendes üzletmenet tempójából. A pozícióelemzéshez kiemelt tényezőket versenytárs látogatással szerezhetjük meg ez lehet bejelentett vagy titkolt látogatás. A negyedik fejezet mutatja be a pozicionálás és piaci részarány kimutatás módszerét és gyakorlatát Piaci részarány elemzés Hasonlóan a pozicionáláshoz a részarány elemzés is lehet havi rendszerességgel, de javasolt évi legalább egy alkalommal elkészíteni. A statikus és dinamikus részarány elemzés segít a szálloda fejlődésének irányát beazonosítani. A negyedik fejezet mutatja a piaci részarány kimutatás, elemzés és étékelés módszerét és gyakorlatát Rangsoroló elemzés Rangsoroló elemzéssel biztosítjuk a SWOT elemzés, tényezőinek objektivitását. A közvetlen versenytársak elemzés rangsoroló elemzéssel. Kijelölünk a szűkkörnyezetből típusra és kategóriára azonos szállodákat és versenytársként elemzünk. Ez az alapja a kínálati árképzésnek és a folyamatos időszakos árképzésnek, az árgazdálkodásnak 16 is. Rangsoroló elemzés a vendégelégedettséget jelentő tényezők számbavételével kezdődik. Ezeket a kiemelt tényezőket rangsoroljuk, átlagoljuk és az átlagtól való eltéréssel támasztjuk alá szállodánk piaci előnyeit és hátrányait. 16 Az időszakos árképzés a szálloda rendszeres árképzését jelenti. A kereslet intenzitásának ismeretében csökkentik vagy növelik az elérhető alacsonyabb vagy magasabb árkódokat a foglalási vagy disztribúciós rendszerekben. Az időszakos árképzés másik területe a csomagárak és akciósárak változtatásai. Ez pedig a szerző véleménye szerint nevezhető árgazdálkodásnak. Dr. Juhász László PhD. 30

31 Módszer, hogy a szállodák szempontjából az adott helyszínre, kategóriára és specializációra jellemző vendégigény szempontjából kiemelt tényezőket veszünk sorra. A vendég szempontjából a kényelmi és a szálláshely kiválasztás szempontjaira összpontosítunk. Nagyon fontos feltétel, hogy vendég szemével vizsgáljuk a szállodánkat. A kérdés miért ezt vagy azt a szállodát választja a vendég adott esetben. Azt mindenki tudja, hogy azért választotta a budapesti szállodát, mert ott volt üzleti elfoglaltsága a vendégnek. Azért választott három vagy ötcsillagos szállodát, mert a költségtérítés alapján a saját cégénél arra jogosult az ott betöltött hierarchiaszintje szerint. Kérdés az, hogy a budapesti belvárosi egymástól párszáz méterre lévő négy ötcsillagos szállodából miért éppen azt választja a vendég, aki akár több tízezer kilométerről érkezik. Rangsoroló elemzés leggyakrabban alkalmazott viszonyítási tényezői, - Piaci tényezők - megközelíthetőség, - szolgáltatások, - megjelenés, - egyediség, - tematika, - kínálati ár, - csomagárak, - akciósárak. - Felszereltség - a szálloda kora, - üzemmérete, - szobák berendezettsége, - bútorozottság színvonala, - szobák nagysága, - utolsó felújítás éve, - medencék száma, - konferencia termek aránya, 17 - medencék vagy konferenciatermek felszereltsége. - Szolgáltatások - medencék vagy konferenciatermek nagysága, - medencék négyzetméter viszonya a szállodai férőhelyekhez, - vendéglátóhelyek kínálata, - gyógyvíz elismertsége, - szolgáltatások szakmai színvonala, - parkolási lehetőségek. 17 Plenáris és szekciótermek, vendéglátóhelyek és szálloda férőhelyeinek aránya. Dr. Juhász László PhD. 31

32 A végtelenségig lehetne sorolni a tényezőket. Elemzéskor egy táblázatban a kiválasztott nem több mint öt - hét ismérvet rangsoroljuk 18 egy öt közötti értékekkel és az elért pontok alapján átlagolunk és alapján állapítjuk meg objektíven a szálloda piaci helyzetét a versenytársakhoz képest. Ahol a saját szállodánk kapott öt pontot azokon a területeken van, valós előnyünk ott lehet erősíteni. A legkevesebb pontot területeken pedig komoly fejlesztésekre lehet szükség. Ehhez a vendég fejével kell gondolkodni meg kell érteni a szálláshely kiválasztás döntési mechanizmusát. Hasonló a helyzet, egy gyógyhely esetében legyen az Sárvár, Hévíz vagy Hajdúszoboszló. Azt feltételezzük, hogy a gyógyulni vágyó vagy rehabilitációs vendég tudja, hogy melyik alkalmas a betegségére. Mind a három helyen párszáz méterre egymástól vannak négycsillagos szállodák, miért választja a vendég a mi szállodánkat. Ebben az esetben a budapesti példával ellentétében, még márkahűség sem igazán jöhet számításba. Ezeket a szempontokat listázni és rangsorolni kell a versenytárs a szállodák között. 9. Dia Szállodák rangsoroló versenytárselemzése Szerző szerkesztése. A mellékelt dián a táblázat egy gyógy, wellness és konferencia specializációjú szállodát mutat be, hármas szakosodással. A megközelítés hasznos szempont különösen, ha nem a régió vendégei a megcélzott vendégkör, hanem például Budapest, vagy külföld. A megközelítés lehet kényelmi és időtartam szerint is értelmezni. Egy autópályán könnyű elérhetőség időben 1-1,5 óra és távolságban az kilométer. Amikor 3-4 órát kell autózni egy célállomásra, úgy hogy van hasonló adottságú vonzerő közelebb is akkor a 18 A szerző elmélete szerint akinek hétnél több jó tulajdonsága van az már félisten, akinek viszont hétnél több rossz tulajdonsága az pedig maga az ördög. Dr. Juhász László PhD. 32

33 szálloda nehezebb helyzetben van. Ez a tipikus esete annak, amikor a szállodavezetésre befolyással van akár negatív akár pozitív előjellel a szálloda helyszíne. A többi tényező is hasonló okokkal indokolható és végigvezethető. A versenytárs szállodákat (VT1- VT5) és a saját szállodákat is pontozzuk egytől ötig terjedő tartományban. Itt és most konkrét szállodanév használat nélkül. A kapott eredményeket szempontok szerint egyszerűen átlagoljuk. Kiszámítjuk a saját szállodánk és az átlag differenciáját, különbségét. A kapott átlagtól való eltérés nagysága és előjele mutatja, hogy a szálloda a versenytárselemzés alapján milyen helyzetben van a versenytársakhoz képest. Hasonló megoldás lehet a mátrix alkalmazása, de ott csak két tényező bevonásával tudunk pozícionálni, igaz ez többször két tényezővel elvégezhető. A példa szálloda esetében jól mutatja, hogy a szálloda a versenytársaihoz képest kedvező piaci helyzetben van a 37,5 pontos átlagával, amely 6 százalékponttal magasabb az átlagnál. Az is leolvasható, hogy gyengesége a rendezvényszolgáltatásban van. Négy területen nagyság, wellness, étterem és ár termék arányban a négycsillagos versenytársak átlagához áll közel a szálloda. Jelen esetben a megközelíthetőség, a gyógyvíz és gyógyászati szolgáltatások jelentik az előnyöket. A szoba berendezettsége és a wellness szolgáltatások átlagosak, míg hátrányt jelent, a szűk piaci környezet versenytársaihoz képest a rendezvénytermek száma és nagysága. Az itt megismert objektív eredmények felhasználásával tudjuk az árpozíció mátrixba helyezni a szállodákat és eldönteni, hogy a többi szállodához képest alacsonyabb vagy magasabb kínálati árat alkalmazunk. A tényezők kiválasztásánál arra törekedjünk. hogy reálisak és objektívek legyenek és valóban a vendégigény szempontjait vegyük sorra SWOT elemzés használta a versenytárselemzésben SZOT elemzés részletesebb elemzést biztosít, a best practice a legjobbak módszerének felmérése. Mit tesznek jobban és azt hogyan érték el. Erre a SWOT elemzés kiválóan alkalmas. Az Erősségek Gyengeségek Lehetőségek - Veszélyek módszernél annak felismerése, hogy a lehetőségek és erősségek halmazának elemeit kell összerakni és abból alakul ki a szállodánk lehetséges stratégiája, jövőképe. Amiben jobbak vagyunk, azokat kell tovább erősíteni és akkor lehet valós piaci előnyt elérni, kihasználva a lehetőségeket, a jövőbeni siker érdekében. Figyeljünk oda, hogy ne legyen több mint 5-7 tényező egy-egy mezőben. A túl sok tényező nem kezelhető. A külső környezet hatásait és a szálloda adottságait is óvatosan kezeljük. Olyan tényezőket nem célszerű besorolni, amelyek megváltoztatására nincs lehetőségünk vagy hatásunk tompítja az elemzés lényegét. A jól megválasztott elemek közül a lehetősségek és erősségek mezőben megjelölt elemek alkotják a szálloda jövőjének alapjait. A szállodák esetében azokat a tényezőket, amelyekben erősesek vagyunk, de Dr. Juhász László PhD. 33

34 veszélyek lehetnek, a védekezés mezőben található elemek mindegyikére, veszélykezelési programot kell kidolgozni. Stratégiai gondolkodás alapja, tudjuk, hogy veszély lehet, de mi felkészültünk rá az adott programmal például likviditási veszélykezelési programmal. Értékelő összegzés Az elvégzett elemzések alapján lehet objektíve meghatározni a szálloda pozícióját, piaci részarányát. SWOT elemzésben feltárt tényezők segítik a rangsorolást objektíven elvégezni. Ugyanakkor az Erősségek és Lehetőségek mátrix tényezőinek felhasználásával lehet szállodánk jövőképét, stratégiáját kialakítani. Az értékelő elemzésben a tényezők ismeretében megismerjük, hogy a szállodánk kínálati ára milyen intervallumba helyezhetjük el. Az objektív adatok ismeretében ugyanakkor van lehetőségünk a kialakított akciós árat eltéríteni felfelé vagy lefelé. Dr. Juhász László PhD. 34

35 6. Inspiráció 6.1. Piaci részarány, piaci pozíció és piaci helyzetelemzés Gyűjtsünk adatokat, minél hosszabb idősorban. Végezzünk elemzéseket és trend kimutatásokat. Értelmezzük az okozatok és lehetséges okok összefüggéseit. Bátran alkalmazzunk összevetéseket különösen akkor, ha feltételezéseiket, hipotézisüket minél több eltérő adatsor felhasználásával tudjuk alátámasztani. Az elemzések nélkül a szállodavezetés nem ismerheti meg a piaci változásokat és így nem készülhetnek fel a jövő kihívásaira Versenytárselemzés A megismert módszerek a versenytár kiválasztással és három elemzési módszer felhasználásával, gyakorlati jelleggel, de valós szállodákkal az interneten elérhető adatokkal alkossunk versenytárselemzést. Az elkészült elemzést értelmezzük és vonjunk le pozitív és negatív következtetéseket. Dolgozzunk, ki akcióterveket melyek megszüntetik a negatív hatásokat és erősítik a pozitív hatásokat. Különösen érdekes lehet a versenytárselemzés, ha szállodacsoport vagy szállodalánc hazai és vagy nemzetközi egységeit hasonlítjuk össze belső versenytárselemzéssel. A szállodavállalat portfolióját rangsorolhatjuk ezzel a módszerrel. Dr. Juhász László PhD. 35

36 7. Virtuális szállodánk témaköre 7.1. Piaci helyzetelemzés elkészítése A piaci helyzetelemzéshez a piac elemeinek ismeretén kívül szükség van a helyzetelemzés alapelveinek megismeréséhez. Megismertük a megvalósíthatósági terv felépítését. A virtuális szállodánk munkájának első fejezete a piaci helyzetelemzés elkészítése. A környezetelemzést három tényező alapján végezzük el, - piaci helyzet, - piaci környezet, - versenytárselemzés. A környezetelemzés a Piaci-gazdálkodás tevékenységei fejezetben a marketingterv bemutatásakor kerülnek ismertetésre. A piaci helyzetelemzés része az éves üzleti tervben megjelenő marketingtervnek. Az eltérés annyi, hogy a megvalósíthatósági terv általában nagyobb összegű és új szállodai beruházásának, létrehozásának, a meggyőződési tanulmánya és ezért a piaci helyzetelemzés kiemelten szerepel. Részletesebb és mélyebb elemzéseket mutatatunk be, mint az éves marketing tervben. Ezeket az elemzéseket szakérők csinálják Szállodák piaci helyzete az elmúlt öt évben Piaci helyzetelemzés alapjai Az első elemzési fejezet elkészítése. A piaci helyzetelemzés követi a tágabb környezettől a szűkebb környezet felé tartó elemzés. Az ország, a régió a megye és csak utána a település piaci helyzetének alakulását mutatjuk be, nem feledve az öt éves vagy azt meghaladó idősorokat. A piac elemeit sora vesszük a kereslet, a kínálat, az ár és a bevételek alakulást elemezzük. Kínálat Szállodák kínálatának alakulása az elmúlt öt évben. A szállodák és a szállodai szobák számának alakulását mutatjuk be, helyszín, szakosodás és kategória szerint. A bázis és láncviszonyszámok segítségével jellemezzük egy-egy terület fejlődési dinamikáját. Bemutatva és kiemelve a lehetséges okokat. Az adott régió Észak-Magyarország és megye Borsod Abaúj Zemplén megye szálláshely szolgáltatási kínálata az elmúlt öt évben. Az adott miskolci kistérség szálláshely szolgáltatási kínálatának alakulása az elmúlt öt évben. Külön kiemelten bemutatjuk az esetleges eltérő trendeket és dinamikákat. Úgy az ország, régió, megye vagy kistérségben is. Rámutatunk, hogy egyes típusok mennyivel fejlődnek gyorsabban, míg egyes típusok visszafejlődnek. A lehetséges okokat is feltárjuk, és bemutatjuk. Szállodák száma Magyarországon közötti időszakban, nagymértékben növekedett, megháromszorozódott és ezzel 470 új szálloda nyílt tizenhat év alatt. Ezt egy Dr. Juhász László PhD. 36

37 idősorban és lehetőleg egy grafikus ábrázolással mutatjuk be. A változások mértékét helyezzük egy grafikonba a szállodai szobák adataival. Ezzel egy időben az ötcsillagos szállodák száma hatszor több (4 volt 1990-ben és ban), a négycsillagosok nyolcszor több (21-175), a háromcsillagos szállodák száma pedig szintén hatszor több 2006 évben, mint volt 1990-ben tizenhat évvel korában. A kétcsillagos szállodák száma megduplázódott (97-210) és az egycsillagos szállodák száma pedig felére (122-75) csökkent. A színvonalak szerinti éves százalékos változásokat öt vonaldiagram látványosan szemlélteti. 10. Dia. Szállodaelemzési adatsor példa Szerző szerkesztése. A mellékelt dia segít abban, hogy például milyen adatsor kitöltése segíti az elemzést. A táblázat kitöltése arra készteti az olvasót, hogy a statisztikai adatokat tanulmányozza és értelmezze. Szállodák száma 129 százalékkal növekedett 18 év alatt, ez évi átlagos 24 szállodanyitását jelentette. Szobák száma csak 82%-kal több. Tizennyolc év alatt az átlagos szoba szám 75 szobáról 59 szobára csökkent. Ez a szerves fejlődés hatása. Kisebb szállodák nyitnak. Az újonnan belépő szállodák (470) szobaszámmal azt mutatja, hogy az átlagos újonnan épített szállodák szobaszáma 52. A szállodák kínálati piacának elemzésénél a marketingtervben egy adott szálloda közvetlen lokális versenykörnyezetét elemezzük. A szállodák általános piaci helyzetelemzését a hazai általános piaci tendenciák megismeréséhez alkalmazzuk. Ilyenkor arra összpontosítunk, hogy a szálláshelyeken belül a kínálati és a keresleti részarányok mely szálláshely típus Dr. Juhász László PhD. 37

Kínálati szobaár. Rack Rate 2013.10.16. 1. Kínálati szobaár Rack Rate

Kínálati szobaár. Rack Rate 2013.10.16. 1. Kínálati szobaár Rack Rate 9. Szállodák árai Szállodai szobaárak 1 Forgalom - Bevétel 1. Kínálati szobaár Kínálati szobaár 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate 3. Keresleti szobaár Átlagár 4. Szállodai szobaárak Ártípusok

Részletesebben

2013.08.19. 2.6. Szállodák szobaár Szállodai szobaárak Bevétel. 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate. 3. Keresleti szobaár Átlagár

2013.08.19. 2.6. Szállodák szobaár Szállodai szobaárak Bevétel. 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate. 3. Keresleti szobaár Átlagár 1 2.6. Szállodák szobaár Szállodai szobaárak Bevétel 1.Kínálati szobaár Kínálati szobaár 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate 3. Keresleti szobaár Átlagár 4. Szállodai szobaárak Ártípusok

Részletesebben

Revenue Management diagram HU and International. Best day to book 90 days before

Revenue Management diagram HU and International. Best day to book 90 days before Revenue Management diagram HU and International E C K P Z N No A M 2014 oct 34 026 27 406 44 650 45 882 0 32 810 0 36 604 44 705 2014 nov 18 322 20 508 33 257 30 485 0 39 728 0 24 342 27 800 2014 dec 18

Részletesebben

2013.10.15. 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés. 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás

2013.10.15. 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés. 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés 1 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás 2. Szervezetek gazdálkodási céljai Szállodák céljai 3. Tervezés és tervek Tervezés 4. Szállodai megvalósíthatósági

Részletesebben

Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés Dr. Juhász László PhD BGF KVIFK Turizmus Tanszék

Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés Dr. Juhász László PhD BGF KVIFK Turizmus Tanszék 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés 1 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás 2. Szervezetek gazdálkodási céljai Szállodák céljai 3. Tervezés és tervek Tervezés 4. Szállodai megvalósíthatósági

Részletesebben

A turisztikai kis- és középvállalkozások helyzete és lehetőségei Mi van az étlapon?

A turisztikai kis- és középvállalkozások helyzete és lehetőségei Mi van az étlapon? Turizmus törvény Széchenyi Pihenőkártya Utazási irodák Idegenvezetők Éttermek Szakember utánpótlás Dohányzási tilalom Szállodák Kiemelt attrakciók Közterület foglalás Turistabuszok parkolása Információ

Részletesebben

12. Szállodai vendéglátás bevétel-gazdálkodása Hotel F&B. 1. Miért vendéglátás? Why F&B. 2. Szállodai vendéglátás Hotel F&B

12. Szállodai vendéglátás bevétel-gazdálkodása Hotel F&B. 1. Miért vendéglátás? Why F&B. 2. Szállodai vendéglátás Hotel F&B 12. Szállodai vendéglátás bevétel-gazdálkodása Hotel F&B 1 1. Miért vendéglátás? Why F&B 2. Szállodai vendéglátás Hotel F&B 3. Szállodai vendéglátás árbevételi terve F&B Turnover 4. Szállodai vendéglátás

Részletesebben

25. Szállodák eredménygazdálkodása. 1. Eredménygazdálkodás elmélete. 2. Eredménygazdálkodás. 3. Költségcsökkentés vezetői döntései

25. Szállodák eredménygazdálkodása. 1. Eredménygazdálkodás elmélete. 2. Eredménygazdálkodás. 3. Költségcsökkentés vezetői döntései 25. Szállodák eredménygazdálkodása 1 1. Eredménygazdálkodás elmélete 2. Eredménygazdálkodás 3. Költségcsökkentés vezetői döntései 4. Költséggazdálkodás prioritása 5. Szakmai számítások 6. Inspiráció 7.

Részletesebben

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I. negyedéves teljesítményéről

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I. negyedéves teljesítményéről Trend riport A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I. negyedéves teljesítményéről Összefoglaló - 2013 I. negyedévében nemzetközi viszonylatban a legjobb teljesítményt az elmúlt évhez hasonlóan Közel

Részletesebben

Újvári Ágnes nemzetközi hálózati igazgató Magyar Turizmus ZRt.

Újvári Ágnes nemzetközi hálózati igazgató Magyar Turizmus ZRt. A főbb küldőterületek előrejelzései, piaci várakozások 2006. Újvári Ágnes nemzetközi hálózati igazgató Magyar Turizmus ZRt. A nemzetközi turizmus középtávú tendenciái 2005-ben minden korábbinál szívesebben

Részletesebben

2013.08.19. 4. Disztribúció Disztribúció. 5. Szobafoglalás Foglalás

2013.08.19. 4. Disztribúció Disztribúció. 5. Szobafoglalás Foglalás 1 2.7. Piaci gazdálkodás tevékenységei a szálláshely szolgáltatásban Piaci gazdálkodás 1. Marketingterv célja Piaci célok 2. Marketingterv felépítése Marketingterv 3. Szálláshelyek értékesítése Értékesítés

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies Management Marketing and Revenue Management Functional Strategy Startegy Misszió jövőkép stratégiai stratégia az elérés útja Stratégia

Részletesebben

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 január - februári teljesítményéről

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 január - februári teljesítményéről Trend riport A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 január - februári teljesítményéről Összefoglaló - 2013 februárjában nemzetközi viszonylatban a legjobb teljesítményt az elmúlt évhez hasonlóan Közel

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only opens the door! Amit mondanak.. What they say. Hat alapkompetencia

Részletesebben

TURIZMUS ÉS REGIONALITÁS

TURIZMUS ÉS REGIONALITÁS A magyarországi turisztikai régiók vendégforgalma 2002-ben 1 Kiss Kornélia Sulyok Judit kapacitása 2002-ben 2 Magyarországon 3377 kereskedelmi szálláshely mûködött, összesen 77 155 szobával és 335 163

Részletesebben

2013.08.19. 4.15. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet. 2. Turizmus belső környezete Szálloda és Turizmus

2013.08.19. 4.15. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet. 2. Turizmus belső környezete Szálloda és Turizmus Szállodavezetés és gazdálkodás I. Szállodák e 1 4.15. Szállodák gazdálkodási e Környezet 1. Környezet és szállodavezetés Vezetés és Külső Gazdasági 2. Turizmus belső e Szálloda és Turizmus 3. Gazdálkodó

Részletesebben

1. Marketingterv célja. Szálloda éves marketingterve. Szállodai éves marketingterv kialakítása. Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban

1. Marketingterv célja. Szálloda éves marketingterve. Szállodai éves marketingterv kialakítása. Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei a szálláshely szolgáltatásban 1 1. Marketingterv célja 2 Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban 3 1. Marketingterv célja Piaci célok Szálloda éves marketingterve

Részletesebben

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2012 január decemberi teljesítményéről

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2012 január decemberi teljesítményéről Trend riport A nemzetközi és hazai szállodaipar 2012 január decemberi teljesítményéről Összefoglaló - 2012 január decembere között nemzetközi viszonylatban a legjobb teljesítményt a korábbi hónapokhoz

Részletesebben

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I VI. havi teljesítményéről

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I VI. havi teljesítményéről Trend riport A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I VI. havi teljesítményéről Összefoglaló - 2013 első fél évében nemzetközi viszonylatban a legjobb teljesítményt az elmúlt évhez hasonlóan Közel Kelet,

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés

Részletesebben

SZÁLLODAI VENDÉGÉJSZAKÁK SZÁMA: 18.4 MILLIÓ BELFÖLD: 8.1 MILLIÓ KÜLFÖLD: 10.3 MILLIÓ

SZÁLLODAI VENDÉGÉJSZAKÁK SZÁMA: 18.4 MILLIÓ BELFÖLD: 8.1 MILLIÓ KÜLFÖLD: 10.3 MILLIÓ 1 GDP-HEZ HOZZÁJÁRULÁS: 9% MUNKAHELYEK SZÁMA: 318 EZER TURIZMUS DEVIZA BEVÉTELEI: 4 MRD EUR 1.031 SZÁLLODÁBAN 59.287 SZOBA SZÁLLODAI VENDÉGÉJSZAKÁK SZÁMA: 18.4 MILLIÓ BELFÖLD: 8.1 MILLIÓ KÜLFÖLD: 10.3

Részletesebben

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I. XII. havi

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I. XII. havi Trend riport A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I. XII. havi teljesítményéről Összefoglaló A magyarországi szállodaipar 2013 évi teljesítményének jellemzői - A hazai szállodai kínálat, a szobák száma

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only opens the door! Amit mondanak.. What they say. Hat alapkompetencia

Részletesebben

A 2012 KARÁCSONYI, SZILVESZTERI IDŐSZAK HATÁSA A BUDAPESTI, ILLETVE A VIDÉKI SZÁLLODÁK TELJESÍTMÉNYÉRE

A 2012 KARÁCSONYI, SZILVESZTERI IDŐSZAK HATÁSA A BUDAPESTI, ILLETVE A VIDÉKI SZÁLLODÁK TELJESÍTMÉNYÉRE A KARÁCSONYI, SZILVESZTERI IDŐSZAK HATÁSA A BUDAPESTI, ILLETVE A VIDÉKI SZÁLLODÁK TELJESÍTMÉNYÉRE A Xellum Kft. által rendelkezésre bocsátott adatok alapján az MSZÉSZ elemzést készített arról, hogyan alakult

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. II.10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei. Dr. Juhász László PhD

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. II.10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei. Dr. Juhász László PhD Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Első kötet II.10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2005-2010 - 2014 Dr. Juhász László PhD. 1 Vázlat

Részletesebben

Bevezetés a szállodák világába Introduction to Hotels. I. Szállodaipar, története és piaci elemei (History of Accommodation)

Bevezetés a szállodák világába Introduction to Hotels. I. Szállodaipar, története és piaci elemei (History of Accommodation) 1 Bevezetés a szállodák világába Introduction to Hotels I. Szállodaipar, története és piaci elemei (History of Accommodation) (Elements of Hospitality Market) 2012 2 Vázlat Bevezetés a szállodák világába

Részletesebben

Magyar Hotel Monitor meteo: 2012 Q1 & Q2. Puczkó László ügyvezető igazgató

Magyar Hotel Monitor meteo: 2012 Q1 & Q2. Puczkó László ügyvezető igazgató Magyar Hotel Monitor meteo: 2012 Q1 & Q2 Puczkó László ügyvezető igazgató 1 133 szálloda napi adatai 29 településről 2 2010 2011 120% 110% 100% 90% 80% 70% 60% 3*, 3* Superior - Bp 3*, 3* Superior - Nem

Részletesebben

17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrás. 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete. 4. Szállodák létszámának nagysága Létszámszámítás

17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrás. 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete. 4. Szállodák létszámának nagysága Létszámszámítás 17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrás 1 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete 2. Élőmunka Emberi Erőforrásterv 3. Szállodai létszám sajátosságai 4. Szállodák létszámának nagysága Létszámszámítás

Részletesebben

7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények

7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 7. Szállodavezetés tárgya Szálloda 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek 1 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 3. Szállodák Szálloda 4. Szállodák szakmai csoportjai Szakmai csoportok

Részletesebben

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I IV. havi teljesítményéről

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I IV. havi teljesítményéről Trend riport A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I IV. havi teljesítményéről Összefoglaló - 2013 I.- IV. közötti időszakban nemzetközi viszonylatban a legjobb teljesítményt az elmúlt évhez hasonlóan

Részletesebben

MAGYAR SZÁLLODÁK ÉS ÉTTERMEK SZÖVETSÉGE

MAGYAR SZÁLLODÁK ÉS ÉTTERMEK SZÖVETSÉGE MAGYAR SZÁLLODÁK ÉS ÉTTERMEK SZÖVETSÉGE TREND RIPORT 2014 A hazai és nemzetközi szállodaipar teljesítményéről JANUÁR 1 TARTALOM TREND RIPORT... 1 ÖSSZEFOGLALÓ... 1 RÉSZLETES ELEMZÉSEK... 5 1. HAZAI SZÁLLODAI

Részletesebben

A fapados légitársaságok térnyerésének és a MALÉV megszűnésének hatása turizmusunkra

A fapados légitársaságok térnyerésének és a MALÉV megszűnésének hatása turizmusunkra A fapados légitársaságok térnyerésének és a MALÉV megszűnésének hatása turizmusunkra Dr. Jandala Csilla rektor-helyettes, Turizmus Tanszék vezetője MSZÉSZ Közgyűlés Eger, 2012. november 22. Világ Európa

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Második kötet. IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Második kötet. IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Management Második kötet IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2010, 2015 Második kiadás 1

Részletesebben

SZÓBELI VIZSGATÉTELEK. 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser

SZÓBELI VIZSGATÉTELEK. 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser SZÓBELI VIZSGATÉTELEK 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser SZÁLLÁSHELY-SZERVEZŐ, MENEDZSELŐ SZAKMAI ISMERETEK 1. Ismertesse az új szállodai beruházást megelőző szakmai előkészítő, információs munkát,

Részletesebben

BESZÉDES SZÁMOK. Attila Hegedűs MRICS Partner, Ügyvezető Igazgató - BDO Magyarország Hotel és Ingatlan Szolgáltató Kft. 2013 Április 22.

BESZÉDES SZÁMOK. Attila Hegedűs MRICS Partner, Ügyvezető Igazgató - BDO Magyarország Hotel és Ingatlan Szolgáltató Kft. 2013 Április 22. BESZÉDES SZÁMOK. Áldás vagy átok? A közösségi vásárlás előnyei és buktatói a turizmusban avagy hogyan kell ezt felelősségteljesen csinálni kerekasztal bszélgetés Attila Hegedűs MRICS Partner, Ügyvezető

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only opens the door! Amit mondanak.. What they say. Hat alapkompetencia

Részletesebben

Az egészségturizmus szerepe az önkormányzatok életében

Az egészségturizmus szerepe az önkormányzatok életében A KÖZSZFÉRA VERSENYKÉPESSÉGE KÖZPÉNZÜGYEK AKTUÁLIS KÉRDÉSEI Az egészségturizmus szerepe az önkormányzatok életében Tapolczai Tímea PhD. hallgató Kaposvári Egyetem Bodrogai László Magyar Turizmus Zrt. Közép-Dunántúli

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. III.15. Bevétel-gazdálkodás elmélete. Dr. Juhász László PhD

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. III.15. Bevétel-gazdálkodás elmélete. Dr. Juhász László PhD Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Management Első kötet III.15. Bevétel-gazdálkodás elmélete Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2010-2014 Dr. Juhász László PhD. 1 Vázlat Szállodavezetés

Részletesebben

V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban. 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása

V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban. 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása

Részletesebben

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I X. havi teljesítményéről

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I X. havi teljesítményéről Trend riport A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I X. havi teljesítményéről Összefoglaló - 2013 január október között nemzetközi viszonylatban a legjobb teljesítményt az elmúlt évhez hasonlóan Közel

Részletesebben

24. Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás. 1. Általános tevékenységek Support departments. 2. Értékesítési részleg gazdálkodása Sales

24. Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás. 1. Általános tevékenységek Support departments. 2. Értékesítési részleg gazdálkodása Sales 24. Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás 1 1. Általános tevékenységek Support departments 2. Értékesítési részleg gazdálkodása Sales 3. Igazgatási részleg gazdálkodása Administration 4.

Részletesebben

TANTÁRGYI PROGRAM 1. A

TANTÁRGYI PROGRAM 1. A TANTÁRGYI PROGRAM 1. A tantárgy neve (csoportja): Szállásadás AV_TND117 (nappali), AV_TLD117 (lev.) 2. A tantárgyfelelős neve, beosztása: Dr. Hevessy Gábor, egyetemi adjunktus 3. Szakcsoport (szakirány)

Részletesebben

6.21. Szállodai vendéglátás Hotel F&B gazdálkodás. 1.Szállodai vendéglátás sajátosságai. 2. Vendéglátás közvetlen személyi költségek F&B Payroll

6.21. Szállodai vendéglátás Hotel F&B gazdálkodás. 1.Szállodai vendéglátás sajátosságai. 2. Vendéglátás közvetlen személyi költségek F&B Payroll 1 6.21. Szállodai vendéglátás Hotel F&B gazdálkodás 1.Szállodai vendéglátás sajátosságai F&B Features 2. Vendéglátás közvetlen személyi költségek F&B Payroll 3. Szállodai vendéglátás költségei F&B Costs

Részletesebben

TREND RIPORT. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I VIII. havi

TREND RIPORT. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I VIII. havi TREND RIPORT A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I VIII. havi teljesítményéről Összefoglaló - 2013 első nyolc hónapjában nemzetközi viszonylatban a legjobb teljesítményt az elmúlt évhez hasonlóan Közel

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only opens the door! Amit mondanak.. What they say. Hat alapkompetencia

Részletesebben

14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei Üzleti Turizmus. 1. Konferencia szállodák jellemzői Konferencia szállodák

14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei Üzleti Turizmus. 1. Konferencia szállodák jellemzői Konferencia szállodák 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei Üzleti Turizmus 1 Üzleti szolgáltatást nyújtó szállodák Üzleti szállodák 1. Konferencia szállodák jellemzői Konferencia szállodák 2. Apartman szállodák sajátossága

Részletesebben

2012.11.16. Bevezetés a szállodák világába. Szállodaipar piaci elemei. I. Szállodaipar története és piaci elemei 2. Szállodák piaci elemei

2012.11.16. Bevezetés a szállodák világába. Szállodaipar piaci elemei. I. Szállodaipar története és piaci elemei 2. Szállodák piaci elemei Bevezetés a szállodák világába 1 I.Szállodaipar, története és piaci elemei (History of Accommodation) 1. Szállodaipar és története (History of Accommodation) 2. Szálloda piaci elemei (Elements of Hospitality

Részletesebben

A magyar lakosság belföldi és külföldi utazásai 2013-ban

A magyar lakosság belföldi és külföldi utazásai 2013-ban Budapest, 2014. március 17. A magyar lakosság belföldi és külföldi utazásai 2013-ban A KSH keresletfelmérésének adatai alapján 1. A magyar lakosság többnapos belföldi utazásai 2013-ban 2013-ban a magyar

Részletesebben

2013.10.16. 7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények

2013.10.16. 7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 7. Szállodavezetés tárgya Szálloda 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek 1 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 3. Szállodák Szálloda 4. Szállodák szakmai csoportjai Szakmai csoportok

Részletesebben

A Magyar Szállodák és Éttermek Szövetségének felmérése a 2014 FORMA 1 Budapest Nagydíj eredményeiről, tapasztalatairól

A Magyar Szállodák és Éttermek Szövetségének felmérése a 2014 FORMA 1 Budapest Nagydíj eredményeiről, tapasztalatairól A Magyar Szállodák és Éttermek Szövetségének felmérése a 2014 FORMA 1 Budapest Nagydíj eredményeiről, tapasztalatairól Beérkezett válaszok: () = minősítés nélküli szállodák 5 3* 9 4* 31 5* 3 Összesen:

Részletesebben

V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban. 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. 24. Általános tevékenységek gazdálkodása

V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban. 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. 24. Általános tevékenységek gazdálkodása V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 1 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása

Részletesebben

4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés

4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog 1 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 2. Szállodaipar döntés hozó szereplői Szállodaipar szereplői 3. Szállodák tulajdon és használati

Részletesebben

A tételek nappali és levelező tagozaton

A tételek nappali és levelező tagozaton ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK Turizmus-vendéglátás BA alapszak 2013/2014. tanév I. félév A tételek 1. A turizmus fogalmi meghatározása és fejlődéstörténete. A turizmus legfontosabb világtendenciái, Európa turizmusának

Részletesebben

SzálooodasASDsd. 3. Minıségbiztosítás a szállodákban. 1. Minıség elméleti megfogalmazása. 4. Minıség a jövı szállodáiban. 6.

SzálooodasASDsd. 3. Minıségbiztosítás a szállodákban. 1. Minıség elméleti megfogalmazása. 4. Minıség a jövı szállodáiban. 6. 7.30. Minıségbiztosítás a szállodákban Minıség 1. Minıség elméleti megfogalmazása Megfelelısség 2. Vendégelvárások Vendégigények 3. Minıségbiztosítás a szállodákban Minıségbiztosítás 4. Minıség a jövı

Részletesebben

29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling

29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 3. Kontroling a gyakorlatban Üzemeltetési kontroling

Részletesebben

2013.10.09. 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling

2013.10.09. 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 4. Kontrolling a speciális területei Kontroling

Részletesebben

Fogászati Turizmus Európában

Fogászati Turizmus Európában Fogászati Turizmus mint a egészségügyi turizmus húzóága Fogászati Turizmus Európában DR. KÁMÁN ATTILA - ELNÖK VEZETŐ MAGYAR FOGÁSZATI RENDELŐK EGYESÜLETE Magyarország fogászati turizmus bemutatása 1981-ben

Részletesebben

18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses. 1. Személyi költségek Personal Costs. 3. Motivációs rendszerek Motivation

18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses. 1. Személyi költségek Personal Costs. 3. Motivációs rendszerek Motivation 18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses 1 1. Személyi költségek Personal Costs 2. Munkabér Wage 3. Motivációs rendszerek Motivation 4. Személyzet kiváltási lehetőségei External labor cost

Részletesebben

Szállodák személyi ráfordításai

Szállodák személyi ráfordításai Szállodák személyi ráfordításai 1 Személyi ráfordítások 1. Munkabér Bérköltség 3. Motivációs rendszerek Motiválás 4. Személyzet kiváltási lehetőségei Külső munkaerő 5. Személyi ráfordítás mutatószámai

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. III.11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása. Dr. Juhász László PhD

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. III.11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása. Dr. Juhász László PhD Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Első kötet III.11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2010-2014 Dr. Juhász László PhD. 1 Vázlat

Részletesebben

Az orosz piacban rejlő turisztikai lehetőségek Szegedi Andrea képviselet-vezető Magyar Turizmus Zrt. moszkvai képviselete

Az orosz piacban rejlő turisztikai lehetőségek Szegedi Andrea képviselet-vezető Magyar Turizmus Zrt. moszkvai képviselete Az orosz piacban rejlő turisztikai lehetőségek Szegedi Andrea képviselet-vezető Magyar Turizmus Zrt. moszkvai képviselete Oroszország! A gazdasági növekedés a válságig az orosz középosztály megerősödését

Részletesebben

2012.10.14. 2. Specializáció személyi költségei. 5. Specializáció mutatószámai

2012.10.14. 2. Specializáció személyi költségei. 5. Specializáció mutatószámai 6.22. Specializáció költségei Specialization Cost 1. Specializálódott tevékenységek Szolgáltatás kapacitások 2. Specializáció személyi költségei Élımunka igény 3. Közvetlen anyagi költségei Anyagi költségek

Részletesebben

A magyar és nemzetközi turizmus jelenlegi trendjei és hatásai a hazai idegenforgalmi szegmensben

A magyar és nemzetközi turizmus jelenlegi trendjei és hatásai a hazai idegenforgalmi szegmensben A magyar és nemzetközi turizmus jelenlegi trendjei és hatásai a hazai idegenforgalmi szegmensben Turizmus Akadémia, Sopron Glázer Tamás vezérigazgató-helyettes 2015. szeptember 9. Trendek és tendenciák

Részletesebben

19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek. 2. Csoportosítás Költségek csoportjai. 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek

19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek. 2. Csoportosítás Költségek csoportjai. 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek 1 1.Költség meghatározása Költség fogalma 2. Csoportosítás Költségek csoportjai 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 4. Költségszintek Költségszint

Részletesebben

2013.02.02. Master of Art. Spa Hotel & Bath Management. Gazdálkodási sajátosságok

2013.02.02. Master of Art. Spa Hotel & Bath Management. Gazdálkodási sajátosságok Master of Art Spa Hotel & Bath Management Gazdálkodási sajátosságok (Spa, health, wellness, spring, thermal, medical, clinic, health care) Sun, Sea, Sand, Surgery 1 Termál az ige termel, a meleg víz thérmé

Részletesebben

19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek. 2. Csoportosítás Költségek csoportjai. 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek

19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek. 2. Csoportosítás Költségek csoportjai. 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek 1 1.Költség meghatározása Költség fogalma 2. Csoportosítás Költségek csoportjai 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 4. Költségszintek Költségszint

Részletesebben

MAGYAR SZÁLLODÁK ÉS ÉTTERMEK SZÖVETSÉGE

MAGYAR SZÁLLODÁK ÉS ÉTTERMEK SZÖVETSÉGE MAGYAR SZÁLLODÁK ÉS ÉTTERMEK SZÖVETSÉGE TREND RIPORT 2014 A hazai és nemzetközi szállodaipar teljesítményéről DECEMBER 1 TARTALOM TREND RIPORT... 1 ÖSSZEFOGLALÓ... 1 RÉSZLETES ELEMZÉSEK... 6 1. HAZAI SZÁLLODAI

Részletesebben

MAGYAR SZÁLLODÁK ÉS ÉTTERMEK SZÖVETSÉGE

MAGYAR SZÁLLODÁK ÉS ÉTTERMEK SZÖVETSÉGE MAGYAR SZÁLLODÁK ÉS ÉTTERMEK SZÖVETSÉGE TREND RIPORT 2014 A hazai és nemzetközi szállodaipar teljesítményéről JANUÁR- JÚLIUS 1 TARTALOM TREND RIPORT... 1 ÖSSZEFOGLALÓ... 1 RÉSZLETES ELEMZÉSEK... 5 1. HAZAI

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only opens the door! Amit mondanak.. What they say. Hat alapkompetencia

Részletesebben

13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei Specializtaion Revenue

13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei Specializtaion Revenue 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei Specializtaion Revenue 1 1.Szállodai specializáció bevételei Specialization turnover 2. Egészségturisztikai szállodák Health Hotels 3. Wellness szállodák

Részletesebben

A BALATON RÉGIÓ TURISZTIKAI CÉLKITŰZÉSEI

A BALATON RÉGIÓ TURISZTIKAI CÉLKITŰZÉSEI A BALATON RÉGIÓ TURISZTIKAI CÉLKITŰZÉSEI Balaton számokban I. A Balaton Régió szálláshely forgalmának alakulása 1998 és 2004 között vendégéjszakák száma 1998. 2004. változás% Kereskedelmi szálláshelyek:

Részletesebben

5. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet

5. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet 5. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet 1 1. Környezet és szállodavezetés Vezetés és környezet Makró környezet Gazdasági környezet 2. Turizmus globális környezete Szálloda és Turizmus Turizmus lokális

Részletesebben

Turizmus. Fogalmak. Ki számít turistának? Belföldi és nemzetközi turizmus. Adatforrások meghízhatósága?

Turizmus. Fogalmak. Ki számít turistának? Belföldi és nemzetközi turizmus. Adatforrások meghízhatósága? Ki számít turistának? Fogalmak Turizmus Magyarország társadalmi-gazdasági földrajza előadás 2009. március 23. Belföldi és nemzetközi turizmus Adatforrások meghízhatósága? Bevételek-kiadások Kereskedelmi

Részletesebben

Szállodaüzemeltetés alapjai Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Bevétel-gazdálkodás a szállodákban

Szállodaüzemeltetés alapjai Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Bevétel-gazdálkodás a szállodákban Szállodavezetés és gazdálkodás I - II 1 I II III Szállodaüzemeltetés alapjai Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Bevétel-gazdálkodás a szállodákban IV Erőforrások a turizmusban V Eredménygazdálkodás

Részletesebben

Vezetés számokkal Gyógy wellness szállodák. Gyógy és Wellness Szállodák gazdaságossága mérésének gyakorlata a Danubiusnál

Vezetés számokkal Gyógy wellness szállodák. Gyógy és Wellness Szállodák gazdaságossága mérésének gyakorlata a Danubiusnál Vezetés számokkal Gyógy wellness szállodák Gyógy és Wellness Szállodák gazdaságossága mérésének gyakorlata a Danubiusnál Eltérő gyakorlat alkalmazásának okai Eltérő termék Kiegészítő szolgáltatás, vagy

Részletesebben

A vizsgált időszak számos ponton hozott előrelépést, illetve változást az előző év, hasonló időszakához képest:

A vizsgált időszak számos ponton hozott előrelépést, illetve változást az előző év, hasonló időszakához képest: 2010. június 1. TÁJÉKOZTATÓ a Magyarországon 2010 első negyedévében megrendezett nemzetközi rendezvényekről A Magyar Turizmus Zrt. Magyar Kongresszusi Irodája 2010-ben is kiemelt feladatának tartja, hogy

Részletesebben

Kulturális Fesztiválok Kollégiuma középtávú támogatási stratégiája 2012 2015.

Kulturális Fesztiválok Kollégiuma középtávú támogatási stratégiája 2012 2015. Kulturális Fesztiválok Kollégiuma középtávú támogatási stratégiája 2012 2015. A Kulturális Fesztiválok Kollégiumának alapvető küldetése, hogy a hazai rendezvénykínálatot a magyar nemzeti kultúra szerves

Részletesebben

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások 27. Innováció, fejlesztés, beruházás RDI 1 1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I 2. Fejlesztések területei Fejlesztések 3. Beruházások típusai Beruházások 4. Megtérülési számítások Megtérülések 5.

Részletesebben

A célcsoport számokban

A célcsoport számokban I"úsági turizmus I"úsági turizmus Az i&úsági turizmus magában foglalja a 16 29 éves korosztály egy évnél rövidebb ideig tartó, önálló utazásait, amit részben vagy teljes egészben más kultúrák megismerésének

Részletesebben

Trendforduló volt-e 2013?

Trendforduló volt-e 2013? STATISZTIKUS SZEMMEL Trendforduló volt-e 2013? Bár a Magyar Nemzeti Bank és a KSH is pillanatnyilag 2013-ról csak az első kilenc hónapról rendelkezik az utasforgalom és a turizmus tekintetében a kereskedelmi

Részletesebben

Regionális szervezetek közötti együttműködés a Balaton régió egységes turisztikai desztinációként kezelése és pozicionálása során

Regionális szervezetek közötti együttműködés a Balaton régió egységes turisztikai desztinációként kezelése és pozicionálása során Regionális szervezetek közötti együttműködés a Balaton régió egységes turisztikai desztinációként kezelése és pozicionálása során Varga-Dani Barbara Regionális marketing igazgató Országos TDM Konferencia

Részletesebben

GINOP 4. prioritás Természe5 és kulturális erőforrások megőrzése, az örökségi helyszínek hasznosításán és az energiahatékonyság növelésén keresztül

GINOP 4. prioritás Természe5 és kulturális erőforrások megőrzése, az örökségi helyszínek hasznosításán és az energiahatékonyság növelésén keresztül GINOP 4. prioritás Természe5 és kulturális erőforrások megőrzése, az örökségi helyszínek hasznosításán és az energiahatékonyság növelésén keresztül Dr. Horváth Viktória turizmusért felelős helye0es állam3tkár

Részletesebben

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14.

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing A fogalom 1. vállalati tevékenység piaca szolgáltatások 2. filozófia Szemléletmód A vállalat

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Teacher only opens the door! 1 Amit mondanak.. What they say. Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Interperszonális készségek

Részletesebben

23. Specializáció költségei Specialization Cost. 2. Specializáció személyi költségei Specialization staffing

23. Specializáció költségei Specialization Cost. 2. Specializáció személyi költségei Specialization staffing 23. Specializáció költségei Specialization Cost 1.Specializálódott tevékenységek Specialization capacity 2. Specializáció személyi költségei Specialization staffing 3. Közvetlen anyagi költségei Material

Részletesebben

Négy napra megy nyaralni a magyar

Négy napra megy nyaralni a magyar Négy napra megy nyaralni a magyar Még mindig a magyar tenger a legnépszerűbb belföldi úti cél ez derült ki a Szállásvadász.hu friss turisztikai felméréséből, amelyben több mint 18 ezer hazai utazót kérdeztek

Részletesebben

Turizmusgazdaság a Balaton kiemelt üdülőkörzetben. Szántó Balázs KSH Veszprémi főosztály

Turizmusgazdaság a Balaton kiemelt üdülőkörzetben. Szántó Balázs KSH Veszprémi főosztály Turizmusgazdaság a Balaton kiemelt üdülőkörzetben Szántó Balázs KSH Veszprémi főosztály Kérdések Nemzetgazdasági értelemben mit értünk turizmus alatt? Kik alkotják a turizmus gazdaságát? Balaton kiemelt

Részletesebben

A turizmus szerepe a Mátravidéken

A turizmus szerepe a Mátravidéken gazdálkodás 53. ÉVFOLYAM 5. SZÁM 460 A turizmus szerepe a vidéken DÁVID LÓRÁNT TÓTH GÉZA Kulcsszavak: turizmus,, idegenforgalmi statisztika. ÖSSZEFOGLALÓ MEGÁLLAPÍTÁSOK, KÖVETKEZTETÉSEK, JAVASLATOK A településeinek

Részletesebben

3. Motivációs rendszerek. 4. Személyzet kiváltási lehetőségei. Személyi jellegű ráfordítás nagysága 1.1.Létszám nagyság és összetétel

3. Motivációs rendszerek. 4. Személyzet kiváltási lehetőségei. Személyi jellegű ráfordítás nagysága 1.1.Létszám nagyság és összetétel .19. Szállodák személyi ráfordításai Személyi költségek 1.Személyi ráfordítások Költségek költsége 2. Munkabér Bérköltség 3. Motivációs rendszerek Motiválás 4. Személyzet kiváltási lehetőségei Külső munkaerő.

Részletesebben

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások 27. Innováció, fejlesztés, beruházás RDI 1 1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I 2. Fejlesztések területei Fejlesztések 3. Beruházások típusai Beruházások 4. Megtérülési számítások Megtérülések 5.

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

MUNKAANYAG. Palencsárné Kasza Marianna. Statisztikai számítások. A követelménymodul megnevezése: Adminisztráció végzése

MUNKAANYAG. Palencsárné Kasza Marianna. Statisztikai számítások. A követelménymodul megnevezése: Adminisztráció végzése Palencsárné Kasza Marianna Statisztikai számítások A követelménymodul megnevezése: Adminisztráció végzése A követelménymodul száma: 1447-06 A tartalomelem azonosító száma és célcsoportja: SzT-010-50 STATISZTIKAI

Részletesebben

MotoGP 2009 Magyarország

MotoGP 2009 Magyarország Budapest, 2008. július 23. MotoGP 2009 Magyarország Dr. Róna Iván vezérigazgató Magyar Turizmus Zrt. Tartalom I. A MotoGP, mint kiemelt világesemény bemutatása II. A MotoGP 2009. magyarországi futamának

Részletesebben

1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete Élőmunka igény. 2. Élőmunka Emberi Erőforrásterv. 3. Szállodai létszám sajátosságai Létszám

1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete Élőmunka igény. 2. Élőmunka Emberi Erőforrásterv. 3. Szállodai létszám sajátosságai Létszám 17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrásterv 1 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete Élőmunka igény 2. Élőmunka Emberi Erőforrásterv 3. Szállodai létszám sajátosságai Létszám 4. Szállodák

Részletesebben

2010-2012. évi marketingstratégiája

2010-2012. évi marketingstratégiája A Magyar Turizmus Zrt. 2010-2012. évi marketingstratégiája Gulyás Péter igazgató Dél-alföldi RMI Békéscsaba, 2010. február 11. A stratégiaalkotás előzményei Nemzeti turizmusfejlesztési stratégia (NTS)

Részletesebben

Horwath HTL Hungary & Russia

Horwath HTL Hungary & Russia Horwath HTL Hungary & Russia 2007. április 12. 0 A BUDAPESTI SZÁLLODAPIAC KÍNÁLATK LATÁNAK ÉS KERESLETÉNEK ELEMZŐ BEMUTATÁSA Magyar Szállodaszövetség Marketing és Informatikai Bizottság kibővített szekcióülés

Részletesebben

MAGYAR SZÁLLODÁK ÉS ÉTTERMEK SZÖVETSÉGE

MAGYAR SZÁLLODÁK ÉS ÉTTERMEK SZÖVETSÉGE MAGYAR SZÁLLODÁK ÉS ÉTTERMEK SZÖVETSÉGE TREND RIPORT 2015 A hazai és nemzetközi szállodaipar teljesítményéről JANUÁR 1 TARTALOM TREND RIPORT... 1 ÖSSZEFOGLALÓ... 1 RÉSZLETES ELEMZÉSEK... 5 HAZAI SZÁLLODAI

Részletesebben

JUHÁSZ LÁSZLÓ 1. Fiatalgeneráció szálláshely igénybevételi szokásai - Kiút és növekedési lehetôség?

JUHÁSZ LÁSZLÓ 1. Fiatalgeneráció szálláshely igénybevételi szokásai - Kiút és növekedési lehetôség? JUHÁSZ LÁSZLÓ 1 Fiatalgeneráció szálláshely igénybevételi szokásai - Kiút és növekedési lehetôség? Young Generation utilization patterns of accommodation - A way out and growth opportunities? This research

Részletesebben

4.5. Az egy napra külföldre látogatók tartózkodási ideje és ezek megoszlása összevont motivációs célok és határszakaszok szerint, 2008...36 4.6.

4.5. Az egy napra külföldre látogatók tartózkodási ideje és ezek megoszlása összevont motivációs célok és határszakaszok szerint, 2008...36 4.6. TÁBLAMELLÉKLET 1.1. A magyar gazdaság és a turizmus főbb mutatói, 2004 2008...3 1.2. Regisztrált vállalkozások száma a vállalkozások mérete szerint, 2008. december 31...4 1.3. Regisztrált vállalkozások

Részletesebben