Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR TQM SZAK Nappali tagozat Fogyasztó piaci marketing szakirány

Átírás

1 Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR TQM SZAK Nappali tagozat Fogyasztó piaci marketing szakirány ÜZLETI FOLYAMAT-KIHELYEZÉS A GENPACT HUNGARY KFT PÉLDÁJÁN KERESZTÜL Készítette: Nagy Fruzsina Budapest, 2006

2 Tartalomjegyzék BEVEZETÉS... 4 OUTSOURCING - BPO... 5 FOGALMA, CÉLJA, ALKALMAZÁSI TERÜLETE... 5 FŐBB FAJTÁI... 7 FŐBB MODELLJEI... 8 STRATÉGIAI CÉLOK... 9 BPO BUSINESS PROCESS OUTSOURCING OUTSOURCING, AMELY LÁZBA HOZTA A VILÁGOT EURÓPAI PIAC BPO - SIKERSZTORI AZ ÚJRAGONDOLT CÉGMODELL MAGYAR PIAC MAGYAR ESÉLYEK EU CSATLAKOZÁS HATÁSA FONTOS AZ ÁLLAMI SZEREPVÁLLALÁS MAGYAR HELYZET GENPACT LTD GENPACT KFT GE A GLOBÁLIS VÁLLALAT GE MAGYARORSZÁGON A GENPACT GLOBÁLISAN A GENPACT TÖRTÉNETE ÉS TULAJDONOSAI EGY ÉVVEL A GE-TŐL VALÓ FÜGGETLENEDÉS UTÁN GENPACT MAGYAROSZÁGON SZOLGÁLTATÁSOK SZÉLES SPEKTRUMA ACCOUNTS PAYABLE A 2006-OS PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI SZOLGÁLTATÁST MEGHATÁROZÓ TRENDEK ELŐREJELZÉSE MIT JELENT EZ A NÖVEKEDÉS AZ ÜGYFÉL ÉS A SZÁLLÍTÓ SZÁMÁRA? ÖSSZEFOGLALVA A 2006-OS ÉVBEN VÁRHATÓ VÁLTOZÁSOK HATÁSAIT, KÖVETKEZMÉNYEIT SZÁZALÉKOS FORGALOMNÖVEKEDÉST MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK KOCKÁZATOK ÉRVEK ÉS ELLENÉRVEK KIHELYEZÉS DÖNTÉS DILLEMÁI KAPCSOLATI MARKETING CUSTOMER RELATIONSHIP MANGAMENT CALL CENTER KCM KIEMELT ÜGYFELEK KEZELÉSE GENPACT, NÖVEKEDÉS, ALKALMAZOTTAI MUNKATERMELÉKENYSÉG BEFEJEZÉS IRODALOMJEGYZÉK

3 Bevezetés A témaválasztás aktualitását indokolja, hogy magam is az outsourcing által nyújtott lehetőséggel élve helyezkedtem el pályakezdőként. Nevezetesen a Genpact Hungary Kft alkalmazásában állok pénzügyi és számviteli szolgáltatáson belül process associate munkakörben. A későbbiekben ezen okból kifolyólag a pénzügyi és számviteli szolgáltatásra fogom a hangsúlyt fejezni, annak piacát vizsgáljuk meg részletesebben. Az outsourcinggal először a Németországban töltött szakmai gyakorlatom ideje alatt találkoztam valóságosan. Mikor számítástechnikai problémámmal az IT Helpdesk-hez fordultam, legnagyobb meglepetésemre az engem kiszolgáló fiatalember felajánlotta, hogy ha akarom, akkor folytathatjuk a beszélgetést akár magyarul is. Kiderült, hogy a vállalat információs technológiai részlege Temesvárra van helyezve költségmegtakarítási megfontolásokból. Elgondolkoztatott, és felkeltette az érdeklődésemet, hogy hogyan valósul meg az outsourcing, és mennyire érinti a mindennapjainkat. Gyakorlatom letelte után, munkakeresés közben rájöttem, hogy mekkora lehetőség rejtőzik az outsourcingban. Jelentős hatással bír a gazdaságra, társadalomra. Ezen okokból kifolyólag döntöttem a téma mellett, hogy jobban megértsem az outsourcing lényegét, nagyobb rálátással rendelkezzek, hogy minek is vagyok tulajdonképpen az áldozata. Mielőtt belekezdenék, had idézzem D. Quinn Mills-t, a Harvard Business School professzorát, amint az outsourcingról nyilatkozik: Olyan jelenség ez, amely csak most kezdődött. Sokkal több hasonlót fognak látni még. És csak nagyon kevés tényleges korlátja van annak, hogy milyen messzire mehet ez valójában. Itt leszögezném, hogy a szakirodalom vajmi keveset ír az outsorucingról még, felhasználható anyagot leginkább az Interneten lehetett csak találni. 4

4 Outsourcing - BPO Fogalma, célja, alkalmazási területe Legelsőként az outsourcing fogalmával, céljával, alkalmazási területével ismerkedünk meg, hogy konkrétan milyen jelenséggel állunk szemben, mit is takar ez a fogalom valójában. Az outsorucing kifejezés angolszász nyelvterületről származik, eredeti formájában Outside Resource Using -ként használták, ami a vállalkozáson kívül elérhető erőforrásoknak a vállalkozás feladatainak ellátásához való igénybevételét jelentette. Maga az angol kifejezés magyarul leginkább tevékenység-kihelyezésnek fordítható, és ez többé-kevésbé fedi is a lényeget. E mellett használatos még az erőforrás-kihelyezés meghatározás, de fordítják kiszervezésnek is. Ha az eljárás fogalmát akarjuk meghatározni, szűkebb értelmezésben mondhatjuk, hogy egy adott szervezetben folyó tevékenységnek, az ott ellátott feladatnak, valamint a hozzá tartozó eszközöknek, berendezéseknek egy vagy több, jogilag elkülönült szervezetbe történő kihelyezését jelenti. Ez a szervezet a továbbiakban többnyire egy hosszabb távú szerződés-rendszer keretében végzi ezt a tevékenységet. 1 Leegyszerűsítve úgy is fogalmazhatunk, hogy egy cég olyan tevékenységet, szolgáltatást bíz valamely külső vállalkozóra, amelyet, bár nem alaptevékenysége, jellemzően saját magát is el tudja látni, de valamilyen megfontolásból mégsem teszi. A már meglévő, korábban a vállalaton belül ellátott feladatokat, funkciókat és a hozzájuk tartozó eszközöket, berendezéseket, illetve kapacitásokat külső szolgáltatókra bízzák. 2 Természetesen a jelenség viszonylag új és szerteágazó volta következtében sokféle meghatározás született a kérdés tudományos vizsgálatai során, de a lényege mindegyiknek az, hogy a tevékenység-kihelyezés a stratégiai megvalósítás egyik lehetséges eszköze. De míg korábban az egyes folyamatok távolabbi helyekre való telepítését a közlekedés fejlődése tette lehetővé, a jelen kiszervezési hullámát az információ kommunikációs technológiák vezérlik. 1 Bicheno, J. and Elliott B.B.R., Operations Management 2 Vezetéstudomány XXXIV. Évf szám, Hajós Sándor: Régi És Új Menedzsmentirányzat: Az Outsourcing 5

5 Ha komolyabban belegondolunk és megvizsgáljuk az outsourcing jelenséget, akkor megállapíthatjuk, hogy maga a kiszervezés folyamata a hétköznapjaink természetes része. Azon sem lepődünk meg különösebben, ha a kiszervezés nem áll meg az országhatároknál. A hetvenes és a nyolcvanas években acél- és textilipari munkahelyek vándoroltak át tömegesen az USA északi államaiból a déliekbe. A kilencvenes években Kanada, Mexikó, Dél-Korea és Tajvan vált fontos kiszervezési célponttá: sokan ezekbe az országokba telepítették ki gyártási tevékenységüket, főként az elektronikai iparban. A század végén Délkelet-Ázsia államai váltak tipikus befogadó országokká, napjainkban pedig szinte mindenki Kína felé tekint. A kiszervezés mozgatórugói sem változtak az évek során. A verseny a vállalatokat költségeik csökkentésére kényszeríti. A költségcsökkentés egyik módja pedig az olcsóbb források megkeresése. Ha egy másik cég olcsóbban csinál valamit, a tevékenység átadásával kiadásokat lehet megtakarítani. A kiszervező más előnyökre is számíthat: stratégiai fontosságú tevékenységeire koncentrálhat, ügyfélként nyeregben érezheti magát a másokkal versengő szolgáltatóval szemben, fix költségeit változóakká alakíthatja, következményekkel járó szerződésben tisztázhatja elvárásait, és így tovább. A tevékenységek átvevője sem jár rosszul: munkát kap, élvezheti a nagyobb tömegszerűséggel járó gazdaságosságot, jobban kihasználhatja erőforrásait. 3 Mint már említettem, az infokommunikációs technológiák segítségével a kiszervezés egyre nagyobb mértéket ölt napjainkban. Az Internet terjedése, a távközlési költségek csökkenése, az informatikai alkalmazások fejlődése új tevékenységeket és új célországokat von be a kiszervezés hatókörébe. Indiát vagy a Fülöp-szigeteket ma üvegszálas kábelek kötik össze az USA-val és Európa országaival, a bérelt vonalak költsége az elmúlt öt-nyolc évben a korábbi árak kis töredékére esett vissza. Így a technika lehetővé teszi, hogy a vállalati tevékenységek, funkciók földrajzilag távol legyenek egymástól. Itt nem csak a műszaki eszközökre kell gondolni, hanem a szolgáltatások szabványosítására, a kiszervezett szolgáltatások menedzsmentjére, a teljesítés ellenőrzésére, a 3 Brown, S., Lamming R., Bessant J., Jones P., Strategic Operations Management 6

6 munka árazását lehetővé tévő, a kiszervezés aktusát megkönnyítő módszertanokra is, amelyek szintén gyorsan fejlődnek. 4 Igazából a változások mélységét, irányát, kiterjedését hosszú távra nagyon nehéz megjósolni. E változásoknak nyertesei és vesztesei egyaránt vannak és lesznek, nem csoda hát, ha a kiszervezés ellentétes érzelmeket kelt, eltérő irányokba mozgó gondolatsorokat indít el. Ha az outsourcing általános definíció szintjén maradunk, egyszerű dologról van szó: egy korábban vállalaton belül végzett tevékenység más vállalatnak való átadását jelenti. A példa kedvéért: eddig házon belüli funkcionális egység volt az adatfeldolgozás, mostantól viszont ezt a munkát rábízzuk egy másik, tőlünk független, erre specializálódott cégre. Lehetséges, hogy ez a cég közel van hozzánk (akár egy irodaházban, ugyanazon a folyosón is lehetünk), de az is lehet, hogy egy másik országban dolgozik. Ez utóbbi esetben beszélünk a kiszervezés offshore változatáról. 5 A továbbiakban csak az outsourcing offshore változatáról beszélünk, annak piacát, lehetőségeit tanulmányozzuk, mivel a dolgozatom a Genpact példáján keresztül hivatott szemléltetni az outsourcing e formáját. Főbb fajtái Előtte azonban nézzük meg az outsourcing által kínált széles palettát, vagyis a főbb fajtáit. Ezt a tevékenységet többféle szempont szerint csoportosíthatjuk. Természete alapján beszélhetünk rész-, illetve teljes (full-service-outsourcing), vagy egy másik megközelítésben szelektív, illetve globális outsourcing tevékenységről. Ennek a felosztásnak a lényege az, hogy csak egyes, általunk végezni nem kívánt tevékenységeket helyezünk-e ki, vagy a cég leghatékonyabb működtetésének okán igyekszünk minden, a vállalaton belül gazdaságtalanul végzett tevékenységi formát outsourcingolni. Osztályozási szempont lehet a kiszervezés megvalósításának a módja. Előfordul, hogy a kapacitás kihelyezése a külső vállalkozónak való eladásával történik, de olyan eset is lehetséges, amikor a külső vállalkozó csak bérli az eszközöket a kihelyezőtől. 4 Business Week Magazine, The Future of Outsourcing 5 Debreceni Egyetem Competitio c. folyóirata, 2005: Az offshore outsourcing üzleti modelljei 7

7 A harmadik változat az, amikor a kihelyező egyszerűen megszabadul a berendezésektől, és a külső szolgáltatóra bízza a kiszervezett funkció eszközhátterének, infrastruktúrájának a megteremtését. Néha a berendezésekkel együtt a munkaerőt is kihelyezik. 6 Főbb modelljei Ezen szempontok figyelembe vétele során megállapíthatjuk, hogy sokféle modellje létezik az outsourcingnak, amelyeket a kapcsolat jellege (mennyire független az ügyfél a szolgáltatótól) és a földrajzi távolság alapján lehet a legkönnyebben osztályozni. A következőkben ezen két alap szempontok figyelembe vételével következzék a főbb tipusok felsorolása a teljesség igénye nélkül: - A vállalat egy megfelelő másik országban leányvállalatot alapít egyes, többnyire szolgáltató jellegű tevékenységek ellátására. - Multinacionális cég saját szolgáltató központot hoz létre, amely különböző országokban tevékenykedő részlegeinek nyújt szolgáltatásokat. - Ügyfél és szolgáltató a kiszervezendő tevékenység ellátására közös vállalatot alapít. A résztulajdon közvetlen beleszólást biztosít az ügyfélnek, ami különösen fontos lehet kockázatos ügyletek esetében. Ezt a megoldást cosourcing -nak is szokták nevezni. - A jogilag független szolgáltató az ügyfél telephelyén, embereivel gyakorlatilag a megbízó irányítási hierarchiájába illeszkedve dolgozik. Az outsourcing e primitív változatának általában a létszám alkalmi, például szezonális munkacsúcsok miatti kiegészítése a célja. (A közeli helyre történő kiszervezést angolul near-shoring -nak szokták nevezni.) - A jogilag független szolgáltató központ egy másik országban van, az ügyfelet onnan szolgálja ki. - Globális cég olyan szolgáltatóval köt szerződést, aki, maga is globális cég lévén, képes őt bármely országban közvetlenül kiszolgálni. Arra is van példa, hogy a haladás iránya fordított: egy terjeszkedni kívánó vállalat egy új országban először egy ottani, a helyi körülményeket jobban ismerő vállalatra bízza szolgáltató központjának létrehozását, később tőkével is beszáll, majd átveszi a bejáratott céget. A 6 Vezetéstudomány XXXIV. Évf szám, Hajós Sándor: Régi És Új Menedzsmentirányzat: Az Outsourcing 8

8 vállalatokat természetesen arra sem kötelezi semmi, hogy különböző tevékenységeknél azonos modelleket és megoldásokat használjanak. Gyakran találkozhatunk a multisourcing taktikával: a függőség elkerülése érdekében a vállalat több helyről, többféle konstrukcióban vásárol szolgáltatásokat. 7 Stratégiai célok Érdemes megvizsgálni, melyek azok a stratégiai célok, amelyek eszközeként az outsourcing eredményesen alkalmazható. Az okok palettája széles: az adó-kikerüléstől a munkaerő-elbocsátás nyűgétől történő megszabadulásáig, a rövid távú költségcsökkentéstől a cég alkalmazottai számára ismeretlen technológiával járó tanulási problémák kiküszöböléséig, számos motívum azonosítható az egyes ügyletek vizsgálatakor. Mégis megpróbálkozom a célok felsorakoztatásával, a teljesség igénye nélkül, így jobban megismerve, milyen motiváció vezérli a vállalatokat a a kihelyezés során. - az egyik leggyakoribb cél: működési költségek lefaragása, illetve teljesebb ellenőrizhetősége - a cég a kihelyezés révén sokkal jobb, esetleg világszínvonalú szolgáltatásokhoz jut - változó piaci körülmények között a vállalat rugalmasságának növekedése - hatékonyság növelése a bérköltségek drasztikus visszaszorításával vagy a belső erőforrások átcsoportosításával - folyamatossá válik a foglalkoztatott munkaerőnek a feladatokhoz való igazítása - szervezetfejlesztési célok, a vállalati tevékenység racionalizálása - kockázatmegosztás, a jelentősebb beruházások kockázatai megoszlanak - szükséges belső erőforrások hiányának pótlása - segítheti a cég expanziós törekvéseit, életképes alternatívát jelenthet, ha a vállalat új földrajzi területekre, új technológiai irányokba terjeszkedik - fő célja azonban összegezve: flexibilitás növelése, belső szolgáltatások színvonalának fejlesztése és maximalizálása, költségek csökkentése és a vállalat számára az alaptevékenységekre való jobb összpontosítás elősegítése 8 7 Debreceni Egyetem Competitio c. folyóirata, 2005: Az offshore outsourcing üzleti modelljei 8 Vezetéstudomány XXXIV. Évf szám, Hajós Sándor: Régi És Új Menedzsmentirányzat: Az Outsourcing 9

9 BPO Business Process Outsourcing A Business Process Outsourcing (későbbiekben BPO) azt a kihelyezést jelenti, ahol a különböző munkafolyamatokat külső helyszínekre helyezik át, mely folyamatokat hasonló vagy magasabb minőségi szinten tudják ellátni olcsóbb árakon. A BPO szolgáltatásai lehetővé teszik a vállalatok nem főprofilba vágó üzleti tevékenységeinek kihelyezését, ezáltal a cégvezetés a fő stratégiai célok elérésére koncentrálhat az erőforrások és a költségek hatékonyabb felhasználásával. Integrálja azokat a szakembereket, folyamatokat és technológiákat, amelyek által a kihelyező cég maximális hatékonyságra tehet szert, tökéletesítheti versenyképességét, bejuthat a piacra és vagy megtarthatja, akár erősítheti piaci pozícióját. Olyan professzionális üzleti megoldásokat kínál ügyfeleinek, amelyek lehetővé teszik a hatékony folyamatirányítást, a vállalatközi információk beszerzését és a tranzakciók gördülékeny lebonyolítását. Egyes elemzők szerint a 2004-ben realizált 11,6%-os növekedéssel, a 249 millió dolláros BPO piac az egyik leggyorsabban növekvő területe az üzleti és technológiai megoldások iparágának. 9 Nézzük meg a teljesség igénye nélkül, hogy milyen fontosabb BPO-megoldások érhetőek el a piacon: - Pénzügy-számvitel - Bérszámfejtés - Humánerőforrás-mendzsment - Adminisztráció - Számlázás - Pénzbeszedés - Web-alapú banki funkciók - Logisztika - Ellátási lánc menedzsment - Beszerzés - Ügyfélkapcsolat-menedzsment 9 EDS hivatalos honlapja: 10

10 - Call center - Levelező-rendszerek - Adattárház-menedzsment, adatbányászat - Dokumentumkezelés - Panaszkezelés - Létesítmény-üzemeltetés - Kockázatkezelés Outsourcing, amely lázba hozta a világot Új irányzat bontakozik ki a vállalati tevékenységek kihelyezésének gyakorlatában. A cégek ráébredtek arra, növelhetik hatékonyságukat, ha minden figyelmüket a fő tevékenységükre fordítják, és a képzett alkalmazottakat felszabadítják a rutinmunka nyomása alól. S voltaképpen ez érlelte meg a fordulatot is a kihelyezni kívánó vállalatok gondolkodásmódjában is. Az egyik új kulcsszó a Business Week beszámolója szerint az átszervező kiszervezés (transformational outsourcing). A cél a vállalat növekedésének és a kutatás-fejlesztésnek a serkentése, a képzett saját munkaerő jobb kihasználása. Így nem tűnnek el munkahelyek a fejlett országokban, sőt újak is keletkeznek, miközben a cégek ráállhatnak arra a fejődési pályára, amelyre korábban pénzügyi források híján nem is gondolhattak. Új üzleti modellek születnek, a vállalatok részlegei egymástól távol, szerte a világban működnek. A nemzetközi versenybe másképp ma már nem is lehet beszállni. 10 Óriási, elsősorban amerikai és indiai cégek élenjáró ebben a Genpact és legfőbb versenytársai az IBM és az Accenture - a kiszervezésre szakosodnak. Sikerük abban rejlik, hogy szakértő csapatot küldenek a megbízó vállalathoz, ízeire szedik az érintett részleg munkafolyamatait, majd teljesen új információs technológiai platformot építenek fel, átalakítják a folyamatokat, s ismét összerakják őket, de úgy, hogy az új egység már voltaképpen leányvállalatként működik tovább nemzetközi hálózatban az Egyesült Államoktól Ázsián át Közép-Európáig. Számos nagyvállalat kötött ilyen megállpodásokat: Procter & Gamble, DuPont, Cisco Systems, ABN Amro, Unilever, Marriott, s még sorolhatnánk. 10 Business Week Magazine, Offshoring: Spreading the Gospel 11

11 A kiszervezés persze balul is elsülhet. Váratlan költségek merülhetnek fel, s a külföldi munkaerő szakmai felkészültsége vagy nyelvtudása sem mindig megfelelő. Jól meg kell fontolni ezeket a lépéseket, s a döntésbe be kell vonni a középvezetést, amelynek elkötelezettségén vagy esetleges gáncsoskodásán sok múlik. Ám ha egy cég a kiszervezésre szavaz, invesztálnia kell a bedolgozók képzésébe, s egyenlő partnerként kell bánnia az indiai, kínai és más országbéli üzletfelekkel. Az "átszervező kiszervezés" a vállalati élet meghatározó tényezője marad. Ebben a példakép India, amely tavaly 22 milliárd dollár bevételhez jutott azáltal, hogy helyi cégek helyi alkalmazottai válaszoltak a neves multik nemzetközi ügyfélszolgálataira befutó kérdésekre, írtak szoftvert egyedi megrendelésekre, dolgoztak fel számlákat. Például a Microsoft, a General Motors és az Oracle ügyfeleinek Kairóból adnak választ arabul, illetve európai nyelveken. A Gartner felmérése szerint az információs technológiai és üzletviteli kiszervezésre költött összeg tavaly 34 milliárd dollárra rúgott. Ebből három-hárommilliárd jutott Közép- és Kelet-Európának, Kínának és Délkelet-Ázsiának, illetve Latin-Amerikának, s mindössze ötszázmillió a Közel- Keletnek és Afrikának. A kiszervezés teljesen új helyzetet teremt a globális vállalati kapcsolatokban. Az ilyen szolgáltatásokra specializálódott indiai Infosys és Tata immár Kínában és Európában terjeszkedik, s hamarosan megjelenik Budapesten a második legnagyobb mexikói kiszervező, a német SAP-hoz köthető IT-tanácsadó, -tervező Neoris is, hogy közelebb kerüljön ügyfeleihez. A multinacionális vállalatok által kiszervezett tevékenység nyolc csoportba sorolható, a zárójelben a 2005-ös év befektetése található: 1. Emberi erőforrás - bérszámfejtés, képzés (13 milliárd dollár). 2. Tervezés, tesztelés, dizájn (27 milliárd dollár). 3. Információs technológia - szoftverfejlesztés, technikai tanácsadás, webdizájn (90 milliárd dollár). 4. Elemzés, piackutatás, pénzügyi és kockázatelemzés (12 milliárd dollár). 5. Ügyfélszolgálat - telefonközpontok, repülőjegy-foglalás, számlázás (41 milliárd dollár). 6. Feldolgozás - szinte bármilyen termék gyártása (170 milliárd dollár). 7. Könyvelés - nyilvántartások, adóbevallások készítése (14 milliárd dollár). 8. Logisztika - szállítás, alkatrészbeszerzés, garanciális javítás (179 milliárd dollár) Népszabadság, , Blahó Miklós: Verseng a világ a globális állásokért 12

12 Európai piac A téma teljes körű megértéséhez hozzátartozik egy piaci körkép, mely elénk tárja, hogy Európa milyen eszközökkel és hogyan tört be az outsourcing piacra, milyen nehézségekkel nézett szembe, milyen sikereket könyvelhet el magának. Elengedhetetlen Európa betájolása a világban, hogy dolgozatom minél nagyobb részben egyértelművé és megérthetővé váljon. Kezdeném azzal, hogy új trendek figyelhetőek meg az outsourcing piacán. A legszembetűnőbb, hogy Európa egyre nagyobb teret nyer magának, lassacskán kiszorítva a vezető pozícióban lévő kontinenseket. Az eddig vezető amerikai piaccal fej-fej mellett halad az outsourcing kiaknázásában. Európa 49 százalékkal volt jelen a piacon 2005-ben, az Egyesült Államok 44 százalékkal, míg a Csendes-óceáni országok 7 százalékot tudhattak magukénak. Az európai és amerikai outsourcing piac kiegyenlítettségét az európai piac drasztikus növekedésével lehet magyarázni, nem pedig az amerikai piac hanyatlásával. Az európai vállalatok felismerték, hogy nem tudják versenyképességüket a világpiacon növelni, hacsak nem használják ki az outsourcing által kínált rugalmasságot és nyereséget a hatékonyság fokozásának érdekében ben a kihelyezés mértéke rekord méreteket öltött, mintegy 58 milliárd euróra rúgott világszerte. Ebből 67 százalékot tudhat magáénak az információs technológiai kihelyezés (Information Technology Outsourcing, későbbiekben ITO) és a maradék 33 százalékkal az üzleti folyamat kihelyezés büszkélkedhet. A BPO 50 százalékos növekedést tudhatott magáénak a 2004-es évhez képest, amikor is a piaci részesedése 22 százalék volt. Megfigyelhető az a tendencia az európai outsourcing területén, hogy a BPO magabiztosan tör előre, lassacskán beérve a vezető szerepben tündöklő ITO-ot. A Big Six ( Nagy Hatok ) globális piaci részesdése a kihelyezés pacán 40 százalékot zuhant az elmúlt pár évben. Az IBM, CSC, EDS, Accenture, ACS és HP szolgáltatók, vagyis a Nagy Hatok közös piaci részesedése két ötöddel (38 %) csökkent a 2004-as évhez képest. Csak 44 százalékot sikerült megszerezniük, ami nagy visszaesés volt a 2004-as év 71 százalékához képest. A Nagy Hatok játékosai közül csak az ACS-nek sikerült növekedést elérnie, míg a HP-nak változatlan maradt a részesedése. A maradék négynek jelentős csökkenéssel kellett szembe néznie. 13

13 A változás érzékelhető Európában: a Nagy Hatok piaci részesedése 51 százalékot esett az ITO piacon, 73 százalékról 36-ra zuhant 2005-ben. Az amerikai piaci részesedéssel karöltve csak 25 százalékos veszteség realizálható, 87 százalékról 65-re esett. Szakértők szerint a Nagy Hatok részesedés csökkenése nem egyszerűen csak az új, hatékonyabb, dinamikusabb szolgáltatók élre törésével magyarázható, hanem a növekvő, változatos, tarka szolgáltatók széles kínálatában keresendő a válasz. Ez csak részben köszönhető a BPO-nak, ami sokkal inkább szélesebb körben, különböző vállalatoknak lát el széleskörű funkciókat. Bizonyos, hogy a pénzügyi szolgáltatás az egyik legígéretesebbnek tűnő lehetőség a kihelyezés számára, a többrétű és teljes körű szolgáltatások nyújtásával, a speciális igények kielégítésével. Mindezek mellett, természetesen a növekvő résztvevők száma a versenyben is meghatározó szerepet játszott, hogy a Nagy Hatoknak csökkent a teljesítőképessége, hogy világszerte szinte minden nagy üzletet nyélbe üssenek ben 36 szolgáltatót tartottak nyilván, aki részt vett a 100 legnagyobb üzletben, míg ezeknek a száma 2004-ben csak 26. Ezekből a Nagy Hatoknak 2005-ben csupán 54-et sikerült a top 100 üzletből elkönyvelnie, ez előző évi 68-hoz képest. 12 BPO - Sikersztori Egyes piackutató cégek szerint a BPO piac a közeljövőben mintegy 4-5-ször gyorsabban bővül majd, mint az ITO piac. Fontos kérdés, hogy mi magyarázza a BPO sikersztorinak minősülő térnyerését. A BPO eredetében keresendő a siker kulcsa: gyökereit a Business Process Re-engineering (BPR) és a Total Quality Management (TQM) adja. Ha a BPO sajátosságait összevetjük a hagyományos outsourcinggal, akkor a leglényegesebb különbség az, hogy a BPO-tól extra elvárás a szervezeti rugalmasság növelése, míg ezt a tradicionális outsourcing nem célozta meg. 13 Nézzünk meg egy gyors, tömör, lényegre törő összehasonlítást a tradicionális outsourcing és a BPO között. 12 TPI (International source advisory), Europe seizes market for new outsorucing contracts, 13 The Economic Times: Global Outsourcing biz creates record 14

14 Tradicionális outsourcing: Elvárás: Új és jobb utak keresése egyes kiválasztott szolgáltatások (pl.: IT, logisztika, üzleti folyamatok) biztosítására Célok: - Hatékonyságnövelés - A tőke optimális felhasználása - A cég gazdasági értékének növelése - A deregulációból és a globalizációból adódó változások miatti sebességnövekedés követése Korlát: Szervezeti változást nem hoz Üzleti folyamat outsourcing (BPO) Extra elvárás: Cégek rugalmasságának növelése Extra célok: - A cég szervezetének és folyamatainak átalakítása a kívánt rugalmasságig. - A cég információs rendszerinek és folyamatainak folyamatos újragondolása a piaci elvárások szerint. Extra előny: Adaptációs készség számottevő javítása az üzleti folyamatok és a rugalmasságának növelésével. Azaz a sikeres BPO a szervezet és folyamatok átalakítását és harmonizálását ajánlja, mindig az aktuális piaci környezet által megkívánt rugalmasság eléréséig. A rugalmasság, a gyors reagáló készség biztosítja a versenyelőnyt a korszerű BPO megoldásokat alkalmazó ügyfelek számára. És mindezt, úgy, hogy nem saját tőkét használnak fel, és kockáztatnak a forrásigényes fejlesztésre. Az új technológiák megismerésével és bevezetésével járó kockázatot a BPO szolgáltató vállalja, aki siker esetén a kockázat költségeit számos ügyfélre osztja. Emiatt az új technológiát alkalmazó ügyfél azok összes előnyét élvezi, míg saját erőforrásait a core-business -ének fejlesztésére fordítja, így optimalizálva lehetőségeit és maximalizálva eredményét. Tehát a BPO az készletlánc építés egyik alapeleme, mivel támogatja a működés különböző tevékenységeinek hatékony összekapcsolását a cég vagy intézmény értékteremtési folyamatában. Így a BPO filozófiának nagy a szerepe az úgynevezett klasszikus cégmodell újragondolásában IME II. évfolyam 8. szám 2004 November: Az Európai Unió kapujában Kihívások, lehetőségek és megoldások. 15

15 USD Mrd BPO IT Az IT- és BPO-outsourcingra világszerte költött pénzek eddigi alakulása és a jövőre vonatkozó előrejelzések 15 Az újragondolt cégmodell Téveszme, hogy a klasszikus cégmodell szerint szerveződő társaságok és intézmények minden üzemeltetéssel és adminisztrációval kapcsolatos tevékenységet az adott szervezeten belül végeznek, ide nem értve egyes speciális tanácsadói szolgáltatásokat és az infrastrukturális szolgáltatásokat (például: áram és vízellátás). Az e modell szerint szerveződő cégekre jellemző, hogy sokkal nehezebben reagálnak a külső változásokra, nehézkesen képesek követni a technológiai és módszertani változásokat, így nyílt piaci versenyben kevésbé életképesek BME OMIKK, Vállalatirányítás, 2005/1 16 Knights, D. and Willmott, h. (2003), The Re-engineering Revolution: Critical Studies of Corporate Change 16

16 Magyar piac Magyar esélyek Szakértők szerint hazánk, valamint Cseh- és Lengyelország komoly esélyekkel pályázhat európai vállalatok BPO feladataira, e-kormányzattal kapcsolatos üzemeltetési tevékenységére, illetve arra, hogy a több telephellyel rendelkező multinacionális nagyvállalatok ezen országok valamelyikét válasszák szolgáltatási központjuk helyszíneként. Ennek egyik meghatározó tényezője az EU-hoz való csatlakozás előnyeinek kiaknázása. A következőkben vizsgáljuk meg ezt alaposabban is. EU csatlakozás hatása A csatlakozással eddig fennálló adatvédelmi korlátok, vagyis, hogy egyes adatok és dokumentumok nem kerülhetnek az unió határain kívülre, megszűntek, már tavaly 2005-ben is létezetett több olyan projekt, ahol például a nyugat-európai kormányok lobbiznak a középeurópai kormányzatnál, illetve hadseregnél, hogy a feladat elvégzésére itteni szolgáltató kapjon megbízást. A 2004-es EU csatlakozásnak azonban van pszichológiai hatása is hazánkra, ami miatt a kihelyezők nagyobb örömmel célozzák meg országunkat. Egy feladat kikerülése a vállalat közvetlen ellenőrzése alól ugyanis radikális döntés, s még inkább csökken az anyavállalat kontrollja, ha a szolgáltató másik országban működik. E félelmeket tompítja az unió egységes munkapiaci, adó- és jogi szabályozási rendszere. Szakemberek egy része alaptalan félelmeket táplált, hogy megbízásokban nem lesz hiány, de esetleg Magyarország a megfelelő munkaerő szűkössége miatt nem tudja az igényeket kiszolgálni, és így végül mégis elesik az üzlettől. A nyelvismeret hiánya komoly akadálya lehet magyarországi cégek kapacitásának külföldi outsourcing keretében történő kiaknázására Piac&Profit, A KKV-ok üzleti lapja: Új divat Európában: Az eddig amerikai vállalatokra jellemző outsourcing meghódítja az öreg kontinenst 17

17 Szakértők többsége azonban mégis inkább abban ért egyet és ez eddigi tapasztalatok is ezt támasztják alá, hogy az EU integráció és az outsourcing megvalósítása szoros kapcsolatban áll egymással, mivel három alapeleme is közös, amely mégiscsak a hazánkba való kihelyezés mellett teszi le a voksot. Ezek az alapelemek a következők: - korszerű üzleti folyamatok - képzett humán erőforrás - modern technológia E három alapfeltétel teljesülése szükséges ahhoz, hogy az integrációban és a kiszervezett területeken - minőségjavulást, - hatékonyságnövelést és/vagy - költségcsökkenést lehessen elérni. Azaz sikeres outsourcing megoldások rendszerbe állításával a vállalkozások versenyképessége jelentősen növelhető, ami lényegesen meghatározó az EU adta lehetőségek kiaknázásában. Nézzük meg részletesebben, hogy az outsourcing milyen előnyök biztosítása révén képes kihasználni az EU által kínált lehetőségeket. Döntő fontosságú a közszféra tudásbázisának folyamatos bővítése korszerű menedzsment, kontrolling, pénzügyi, számviteli és jogi ismeretekkel. Az EU kiemelten kezeli a korszerű informatikai és kommunikációs fejlesztések támogatását, így egy informatikai szolgáltató bevonása segítheti a korszerű információs rendszerek implementálását és üzemeltetését, részben a szolgáltató saját forrásainak terhére, külön kiemelve a magas prioritásból adódó lehetőségeket. Az outsourcing szolgáltatók számára alapvető, hogy korszerű minőségbiztosítási standardok szerint működjenek, hiszen csak ilyen standardok betartásával tudják vállalni az ügyfelek által elvárt szintű garanciát. Az együttműködés révén a szolgáltatói minőség az ügyfél sajátjává is válik. Ma már közhely szinte, hogy a sikeres outsourcing kifejezés egyben a versenyképességnövekedés szinonimája is. Az intézmények alkalmazkodóképessége jelentősen javítható azzal, hogy outsourcing szolgáltató tudás- és tapasztalati bázisának bevonásával számos területen csökken a tanulási ciklus hossza, azaz gyors adaptáció valósítható meg. Ilyen módón nemcsak az üzemeltetési és adminisztratív 18