SEGÉDLETEK A TERVEZÉSHEZ ÉS TÚLÉLÉSHEZ

Átírás

1 FENNTARTHATÓSÁG? SEGÉDLETEK A TERVEZÉSHEZ ÉS TÚLÉLÉSHEZ "Mindenkinek vannak álmai, azonban az álmodozókat az különbözteti meg a sikeresektől, hogy utóbbiak tudják, a hogyant, és végrehajtják a mikéntet" Siryusi bölcsesség BEVEZETŐ _ Fenntarthatóság

2 A szociális- fogyatékosságügyi ágazatban a civil szerveződések általában alapítványok, egyesületek. Újabban jelenik meg a non-profit kft. és a szociális szövetkezet. Egy erős, öntudatos civil szektor a magasan funkcionáló társadalom sajátja, mely mintegy ellátja a népi kontroll szerepét is. A fejlett kultúra a szektortok (kormányzati, gazdasági, civil) közötti partnerségre épül, és felismeri ennek össztársadalmi előnyeit. Addig, ameddig hazánkban a civil szektor mesterségesen alulfinanszírozott és egyenlőtlen versenyhelyzetbe van kényszerítve (ld. önkormányzatikistérségi, egyházi szolgáltatók jelentős törvénybe iktatott szolgáltatási többletfinanszírozását) a szervezetek folyamatos túlélésre vannak kényszerítve. A teendő sokrétű. A Fenntarthatóság? Segédletek a tervezéshez és túléléshez c. munkaanyagnak nem célja a meglévő rendszer bírálata vagy a változtatásához / fejlesztéséhez szükséges szektoriális összefogás és lobby tevékenység lehetséges módozatainak elemzése. Az alapvető cél a jelen kihívásokra adott válaszlehetőségek bemutatása, és az ehhez vezető útjelzők közreadása. Két fő része van a munkaanyagnak: Az első a civil lét alapvető kérdéseivel foglalkozik. Ezen belül három fő szegmens mentén indultunk el: Szervezet hogyan is kellene felépüljön és működjön Projekt a tévhitek eloszlatása Fenntarthatóság elemzés-tervezés Mindhárom rész elsődleges célja, hogy segítsen megfogalmazni a saját szervezet fejlesztésére irányuló kérdéseket. A non- profit szférának nem csak sajátja, de a fenntarthatóság érdekében kényszere is az állandó mozgásban levés, a folyamatos fejlesztés. A részletesebb tanulmányozás érdekében az alábbi szakirodalmat ajánljuk: Pontyos Tamás: Fokról Fokra; Ökoszolgálat Alapítvány Roland Gareisz: Projekt? Örömmel!, HVG kiadó Barlai Róbert, Kővágó György: Krízismenedzsment, Kríziskommunikáció, Századvég Kiadó Frey Mária (szerk): Szociális gazdaság kézikönyv, Országos Foglalkoztatási Közalapítvány A munkaanyag további része azon fogyatékosságügy területén működtethető szolgáltatások szakmai háttéranyagainak a közreadása, melyek civil szervezetek által működtethetőek. Általánosságban elmondható, hogy legalább három egymást kisegítő működési egységgel lehet nullszaldóssá tenni a rendszert. Ez azt az üzemméretet jelenti, ahol az adminisztratív és menedzsmentköltségek a legmagasabb hatékonysággal használhatók fel. Mindezeket kiegészíti az akkreditált foglalkoztatói lehetőség, mely többletforrást jelenthet az általános működtetés esetében (pl. egyes munkakörök kiváltása). Javaslat: a Napközi-otthon vagy Lakóotthon mellé szinte kötelező (a szakmai érvek mellett a többletforrásokért) létrehozni Szociális intézményen belüli foglalkoztatást. A szállítási szükségletek miatt a Támogató Szolgáltatás működtetése célszerű. A bértömeg csökkentését pedig akkreditált foglalkoztatóként megváltozott munkaképességű személyek foglalkoztatásával érhetjük el, hiszen akár a bér+ járulék 100%-a is lehet a tartós támogatás (valamint kérhető segítő személy bértámogatás stb. is.). A Támogatott Foglalkoztatás Szolgáltatás elsősorban a célcsoport foglalkoztatási perspektívája miatt fontos kiegészítés. A munkaanyag felépítése: hat önálló munkaegység azonos rendszer szerint: o Eljárásrend. Ezen belül: Eljárási protokoll _ Fenntarthatóság 2

3 o Tárgyi feltételek Személyi feltételek Egyéb jó tanácsok Teljes dokumentum és iratminta- tár. Ezen belül: Szakmai program, Jogszabályok által előírt kötelező dokumentáció, Működést szabályozó jogszabályi lista Munkaegységek: Napközi otthon Lakóotthon Támogató Szolgáltatás Szociális Intézményen belüli foglalkoztatás Akkreditált foglalkoztatás Támogatott Foglalkoztatás Szolgáltatás A második szakmai részhez szorosan kapcsolódik a szektort szabályozó törvények és rendeletek gyűjteménye. Ide minden olyan jogszabályt kigyűjtöttünk, melyeket az intézményi és szolgáltató rendszert működtető fenntartó és igazgató vezetőnek ismerni és alkalmazni kell. Ezek alapján történik az engedélyeztetés, működtetés és ellenőrzés. Reméljük, a munkaanyaggal hozzájárultunk a hazai fogyatékosságügy területén működő szervezetek több lábon álló rendszerének kialakításához. Álmodjunk közösen egy szebb jövőt! Miskolc, nyár Tóth Aliz és Jakubinyi László _ Fenntarthatóság 3

4 Tartalomjegyzék Civil lét A szervezet o o o o o o o o o A szervezet Szervezeti kommunikáció Tárgyalási technikák Információ menedzsment Szervezés és vezetés Változásmenedzsment Csoportmenedzsment Konfliktusmenedzsment Stratégiai menedzsment A projekt: o o o o o Mi a projekt? Portfólió kialakítása Projektcuklus menedzsment (PCM) Projekttervezés Humánerőforrás terv Fenntarthatóság: o o o o o o o o o o o o Fenntarthatóság? Swot analízis Problémafa-célfa elemzés Stakeholder elemzés Logikai keretmátrix BCG mátrix Probléma megoldás Üzleti terv Marketing terv Működési terv Menedzsment és szervezeti terv Pénzügyi finanszírozási terv _ Fenntarthatóság 4

5 Szakmai Anyagok I. Támogató Szolgáltatás II. III. IV. Napközi- otthon Lakóotthon Szociális intézményen belüli foglalkoztatás V. Akkreditált foglalkoztatás VI. Támogatott Foglalkoztatás Tartalomjegyzék: o o o o o o o o o o o o Fenntarthatóság? Swot analízis Problémafa-célfa elemzés Stakeholder elemzés Logikai keretmátrix BCG mátrix Probléma megoldás Üzleti terv Marketing terv Működési terv Menedzsment és szervezeti terv Pénzügyi finanszírozási terv _ Fenntarthatóság 5

6 FENNTARTHATÓSÁG? Ma a hazai, fogyatékosságügy területén szolgáltató civil szervezetek legnagyobb része a mindennapok fenntartásával küzd. Egyre többet hallani bebukott projektekről, melyek maguk után rántják a megvalósító szervezeteket is. A tőkehiány általános, s egyedül az előremenekülés politikája nyújt átmeneti kiutat. A több lábon állás, a párhuzamosan futatott projektek kényszere fokozódó terheket ró a szervezetekre. A különböző finanszírozási háttérelemzések a következőket állapítják meg: gyenge a projekttervezés és előkészítés; sok projekt érdektelen a célcsoport számára; a kockázatokat hiányosan vették figyelembe; figyelmen kívül hagyták a projekt hosszú távú fenntarthatóságát befolyásoló tényezőket; a múltbeli tapasztalatok alapján levont tanulságokat csak ritkán vették figyelembe az új politika és gyakorlat kialakítása során. Mi a teendő a túlélés érdekében? Akár szolgáltatásról, akár projektről legyen szó (sok esetben ezek egybefonódnak), már nem hagyható figyelmen kívül különféle elemzések készítése. Az alábbiakban bemutatott módszerek, és eszközök segítséget nyújthatnak egy stabil szervezeti működés alapjainak elkészítéséhez. SWOT-ANALÍZIS A SWOT-analízis során a belső és külső környezet elemzésével döntési változatokat dolgozhatunk ki, és azok összehasonlító értékelésével dönthetünk a lehetséges stratégiák közül. A SWOT négy kategóriája: erősségek (Strengths): pozitív belső tényezők, amelyek jól működnek és befolyásolhatók; gyengeségek (Weaknesses): negatív belső tényezők, amelyek nem jól működnek, de befolyásolhatók a helyzet javítása érdekében; lehetőségek (Opportunities): kedvező külső adottságok, amelyek nem befolyásolhatók, de rájuk építve kihasználhatók az erősségek; veszélyek (Threats): korlátok, amelyek nem befolyásolhatók, és csökkentik a siker esélyét. A tényezők besorolását követően ezek arányaiból dolgozhatjuk ki a lehetséges stratégiákat: Erősségek és lehetőségek túlsúlya: offenzív (terjeszkedő) stratégia; _ Fenntarthatóság 6

7 Alap- Fenntarthatóság? Segédletek a tervezéshez és túléléshez Gyengeségek és lehetőségek túlsúlya: változásorientált stratégia; Erősségek és veszélyek túlsúlya: diverzifikált (megosztó, több lábon álló) stratégia; Gyengeségek és veszélyek túlsúlya: defenzív (védekező, túlélő) stratégia. PROBLÉMAFA- CÉLFA ELEMZÉS Segít a cél meghatározásában, a projekt iránti szükséglet igazolásában. Az első lépésben ki kell emelnünk azt a fő problémát, amelynek a megoldásához a projekttel közelebb kívánunk kerülni. Ha átfogó problémafát akarunk kapni, akkor a negatív helyzetet a lehető legáltalánosabban kell megfogalmazni (például: munkanélküliség). A fő problémát ok-okozati összefüggések alapján tovább bontjuk további problémákra (hazai vállalkozások erőtlenek, a külföldi vállalkozások nem jönnek), majd azokat is tovább bontva jutunk el az alapproblémákig (nincs megfelelő szakképzés, gyenge az infrastruktúra-ellátottság). A problémafa felállítását követően minden egyes ablakot átfogalmazunk céllá. Így a fő problémából stratégiai cél, a problémafa középső szintjeiből specifikus cél, míg az alsó szintből operatív cél válik. Ezzel az egyes célcsoportokat is definiálni tudjuk. A projektünk konkrét beavatkozási területét az operatív célok közül válasszuk ki. Minél több beavatkozási területet tudunk felmutatni a projektünk kapcsán, annál jobban tudjuk érzékeltetni annak szükségességét, hasznosságát. Ha az esetleges pályázatunkban emellett a rajtunk kívül álló területekre is megoldási javaslatot tudunk tenni, úgy erősítjük a támogatókban azt az érzést, hogy valóban a fő probléma megoldására koncentrálunk, és nemcsak a projektünk indokoltságát kívánjuk alátámasztani. Szintén előny, ha az általunk kiválasztott beavatkozási területek segítik a többi operatív cél teljesítését is (együttes vagy többszöröző hatás). Okozat A foglalkoztatási stratégia A fogyatékkal élők elhelyezkedési nem érvényesül lehetőségei csökkennek _ Fenntarthatóság 7

8 A fogyatékkal élők korlátozott részvétele a munkaerőpiacon A fogyatékkal élők nem készültek fel a munkaerő piaci belépésre. A vállalatok ritkán alkalmaznak fogyatékkal élőket. A fogyatékkal élők szakmai és személyes kompetenciái nem felelnek meg a piaci igényeknek. A fogyatékkal élők nem tudják kire bízni gyermekeiket és az eltartott időseket. Magas munka erőpiaci költségek. A vállalatok alacsony társadalmi érzékenysége. A fogyatékkal élőknek kínált képzések nem illeszkednek az igényekhez A fogyatékkal élőknek nyújtandó szolgáltatások költsége magas A vállalatok kevés támogatást kapnak fogyatékkal élőket érintő tevékenységeikre PROBLÉMA -FA CÉL-FA STRATÉGIA KOCKÁZATELEMZÉS A kockázatelemzés akár önállóan, akár más módszerek részeként is tekinthető tervezési eszközként. Célja a tényleges kockázatok felmérése, azok kezelése, a lehetséges megoldási változatok kidolgozása. Mi a kockázat? Olyan bizonytalan esemény vagy körülmény, amely ha bekövetkezik, akkor pozitív vagy negatív hatást gyakorol a projekt céljaira, megvalósulásának valószínűségére. _ Fenntarthatóság 8

9 A kockázati tényezőket különböző kategóriákba sorolhatjuk a jellemzőik alapján: műszaki kockázat (tervezési és kivitelezési hibák); üzemgazdaságossági kockázat (jövedelmezőség, megtérülés); ökológiai kockázat (környezeti ártalmak, energiatakarékosság); szociális és kulturális kockázat (ártalommentesség, személyiség tiszteletben tartása); etikai vagy jogi kockázat (törvényesség, jogszabályi keretek, humán szempontok); politikai kockázat (a műszaki, gazdasági, ökológiai és szociális környezet változásainak konfliktusmentes kezelése). Az egyes kockázatoknak eltérő jellegű és eltérő mértékű hatásai lehetnek a projektünkre. Lehetséges hatások: időben késlelteti a projekt végrehajtását; megdrágítja a projektet, ezért pótlólagos forrás bevonását teszi szükségessé; más műszaki megoldás alkalmazását generálja; ellehetetleníti a projekt végrehajtását; más módon befolyásolja a cél elérését (például: új szakember bevonása szükséges, a jogszabályi előírások miatt további engedélyek beszerzése szükséges). A kockázatelemzés és -kezelés (együtt: kockázatmenedzsment) során azonosítjuk a lehetséges kockázatokat, elemezzük azok hatásait, és megtervezzük a bizonytalanságokra adandó válaszainkat. Az egyes kockázati eseményekhez a következő értékeket kell rendelni: bekövetkezés valószínűsége (%-ban kifejezve); hatása a projektre (pénzben vagy egyéb értékkel kifejezve). Az egyes kockázati tényezők azonosítását és elemzését követően kell meghatározni a konkrét kockázatkezelési taktikát. Amennyiben valamely kockázatra nem adunk kezelési megoldást, abban az esetben a döntésünket indokolni kell (például túl kicsi a bekövetkezési valószínűség, vagy túl kicsi a hatás a projektre, vagy olyan a külső kockázat, amelyet befolyásolni és kezelni sem vagyunk képesek). Kockázatkezelési módok: tartalékképzés (pénz, idő, egyéb erőforrás); alternatív megoldások (műszaki-technológiai megoldási módok); _ Fenntarthatóság 9

10 szerződést biztosító mellékkötelezettségek kikötése az alvállalkozói és beszállító szerződésekben (kötbér, garancia); külső biztosíték bevonása (biztosítás). A kockázatkezelés egyik nem titkolt de nem elsődleges célja lehet az is, hogy az esetleges támogatókat meggyőzzük arról, hogy a lehetséges kockázatokat figyelembe vették, és kezelhetőnek minősülnek. Ezért ennek bemutatása sokszor a pályázatok sarkalatos pontja, hiszen ezzel igazolhatjuk a projekt realitását és fenntarthatóságát. STAKEHOLDER ELEMZÉS A Stakeholder-elemzés során a projektünket az érdekelt személyek vagy csoportok szempontjából értékeljük. Mivel a sikeresség szempontjából a résztvevők kommunikációja kiemelten fontos, ezért ezt már az előkészítés során értékelni és tervezni kell. Kik a projekt érdekeltjei: aki részt vesz a projektben; aki hatással van a projektre; aki érdekelt a projekt eredményeiben. A Stakeholder-elemzés lépései: 1. az érdekeltek azonosítása, felsorolása, csoportosítása (külső vagy belső személy); 2. információgyűjtés az érdekeltekről; 3. rangsorolás (személyek vagy csoportok fontossága a projekt szempontjából annak eldöntésére, hogy szükséges-e egyáltalán foglalkozni az adott személyek viselkedésével); 4. érdekeltek céljainak, szerepének meghatározása (például. előnyt élvezők / hátrányt szenvedők); 5. érdekeltek erős és gyenge pontjainak elemzése; 6. érdekeltek lehetséges cselekvési (reakció) stratégiájának kidolgozása; 7. érdekeltek lehetséges viselkedésének elemzése; _ Fenntarthatóság 10

11 8. saját cselekvési terv kidolgozása. Az elemzés célja, hogy meghatározzuk azokat a személyeket, illetve személyek csoportját, akik a projekt szempontjából fontosak, így a velük való viszony meghatározza a projekt kimenetelét. Saját cselekvési stratégiánkat elsődlegesen az befolyásolja, hogy az érintett személy a projektből előnyt élvez, vagy pedig hátrányt szenved. Előbbi esetben a partnerségre, míg utóbbi esetben a megfelelő kompenzációra kell törekedni. Az érdekeltek partneri szintű bevonása sokszor az esetleges pályázatra is kedvező befolyással bír. Fontos, hogy már az elemzés során térjünk ki az érdekeltekkel való kommunikációra, a kommunikációs csatornák kiépítésére (kapcsolattartók kijelölése a partnerek részére, elérhetőségek megadása a résztvevők számára, médiaeszközök alkalmazása az érintett lakosság vagy célcsoport tájékoztatására). LOGIKAI KERETMÁTRIX (LOGICAL FRAMEWORK APPROACH LFA) Leggyakrabban alkalmazott (vagy a pályázatokban megkövetelt) komplex projekttervezési módszer a logikai keretmátrix. A logikai keretmátrix lényegében több projekttervezési technika integrálása annak érdekében, hogy a projekt átgondolása és tervezése során minden problémát, kockázatot és lehetséges célt számba vegyünk, így biztosítva annak sikerét és eredményességét. A logikai keretmódszer segít: tisztázni a projekt célját és létjogosultságát; világosan meghatározni a projekt elemeit; az előkészítés korai szakaszában elemezni a projekt környezetét; meghatározni azt, hogy miként mérhető a projekt előrehaladása, a célok elérése. A logikai keretmátrix összevontan tartalmazza: a projekt céljait; a hozzárendelt mutatókat; a megvalósítás kockázatait; a szükséges erőforrásokat; a lehetséges eredményeket, továbbá megmutatja ezek összefüggéseit, kapcsolatát. A módszer két elemből áll: _ Fenntarthatóság 11

12 a projekt átgondolása: a probléma okainak számbavétele az elemzési fázisban; az elemzés dokumentálása: a tényleges tervezés fázisa, amelyben a projektötletből részletes projektterv készül (logikai keretmátrix formájában). A logikai keretmátrix egy olyan 4 4-es táblázat, amelyben egy projekt legfontosabb részeit foglaljuk össze. A logikai keretmátrix a következőképpen épül fel: Beavatkozási Indikátorok Indikátorok Feltételezések stratégia forrása Stratégiai célok Projektcél Eredmények Tevékenységek források / költségek eszközök előfeltétel Főbb kategóriái, fogalmai a következők: logikusan egymásra épülő, a projekt tevékenységeiből, eredményeiből, céljából és a megfogalmazott stratégiai célból álló beavatkozási stratégia; az egyes célokhoz tartozó mennyiségi és minőségi mutatók, indikátorok, amelyeknek mindig hiteleseknek és mérhetőknek kell lenniük; az indikátorok teljesüléséről képet adó információforrások meghatározása (azaz hogy ki és hogyan méri az indikátorokat); _ Fenntarthatóság 12

13 a projekt megvalósításához meglévő források és még szükséges feltételek, amelyek projekten kívüliek, és gyakran nem állnak rendelkezésre (ettől eltérően az előfeltételnek mindig rendelkezésre kell állnia, már a tevékenységek megkezdése előtt); a megvalósítás költségigénye. A beavatkozási logika felépítése: átfogó stratégiai cél a célfa csúcsán lévő sokszor a pályázati kiírásban is szereplő alapprobléma, magasabb szintű célkitűzés (például a munkanélküliség csökkentése); a projekt központi célja a stratégiai cél megvalósulását szolgáló, az eredmény következményeként létrejövő konkrét cél (például a munkanélküliek ismereteinek bővítése a jobb elhelyezkedés reményében); eredmény: a projekt során elvégzett tevékenységek kézzelfogható hozadéka, közvetlen outputja (oktatócég alapítása, képzések beindítása); tevékenységek a projekt végrehajtása során az eredmény elérése érdekében elvégzendő feladatok (például a cégalapítás, az ingatlanbérlés, az eszközvásárlás, a képzési programok kidolgozása). Ezek a szintek szorosan egymásra épülnek, és egymást feltételezik. Indikátorok és azok forrásai: Az indikátorok olyan objektíven mérhető jelzőszámok és tulajdonságok, amelyek az eredmények mennyiségi (db, fő, m, kg, Ft, %); minőségi (kategória, szint vagy valamely funkcióra/ helyre/ témára utaló jelző); időbeni (állandó, időszakos, évi) meghatározását adják. Az indikátorok mellett az azok ellenőrzésére alkalmas információforrásokat is meg kell határozni. Az indikátoroknak és forrásaiknak meg kell felelniük az úgynevezett SMART-elvnek: S (Specific) konkrét, részletes; M (Measurable) mérhető; A (Achievable) elérhető, rendelkezésre álló; R (Realistic) reális, hiteles; T (Time-based) időhöz kötött, a projekt időszakához igazodó. _ Fenntarthatóság 13

14 Az információk forrásai leggyakrabban a saját belső nyilvántartások és a nyilvános hivatalos statisztikák. Ez utóbbi megszerzésénél manapság az internet kiemelt szerepet játszik. Azonban gyakran önálló adatgyűjtésre is szükség van. Ilyenkor a SMART- kritériumokat követni kell, de lehetőség szerint kerüljük a költséges kutatómunkát. Az indikátorok legalsó szintjét a források/eszközök jelentik, amelyek már rendelkezésre állnak, és amelyekkel feltétel nélkül számolhatunk a projekt megvalósítása során (például: meglévő ingatlanok, eszközök, munkatársak). Feltételezések: A feltételezések a projekt sikere szempontjából fontos külső tényezők, amelyeket a program végrehajtói nem képesek befolyásolni, és amelyek vagy már rendelkezésre állnak, vagy még szükségesek. Elemzésük szerepe kettős: segítségével fel tudjuk mérni a projekt kockázatait (kockázatelemzés); előkészítik a projekt végrehajtása során szükséges monitoringot annak érdekében, hogy jelezzék az esetleges beavatkozások szükségességét. Feltételezések logikája: ne vegyük bele a logikai keretmátrixba azokat a feltételezéseket, amelyek a projekt szempontjából érdektelenek, vagy amelyek biztosan teljesülni fognak; vegyük bele a keretmátrixba azokat a feltételezéseket, amelyek valószínűleg de nem teljesen biztosan teljesülni fognak; ha olyan feltételbe akadunk, amely várhatóan nem fog teljesülni, akkor a projekteket át kell tervezni olyanra, hogy ez ne legyen feltétele a sikerességnek => ha ez: lehetséges: további tevékenységek hozzáadásával váltsuk ki a problémás feltételt, így adva esélyt a projekt megvalósítására; nem lehetséges: a problémás feltétel olyan gyilkos tényezőnek bizonyul, amely miatt a projekt megvalósíthatatlan. A logikai keretmátrix elkészítésének menete: _ Fenntarthatóság 14

15 Beavatkozási Indikátorok Indikátorok Feltételezések stratégia forrása Stratégiai célok Projektcél Eredmények Tevékenységek A keretmátrix logikai összefüggése: Beavatkozási Indikátorok Indikátorok Feltételezések stratégia forrása Stratégiai célok Projektcél Eredmények Tevékenységek források költségek előfeltétel _ Fenntarthatóság 15

16 BCG mátrix A piaci részesedés növekedési üteme MAGAS KÉRDŐJELEK SZTÁROK ALACSONY DÖGLÖTT KUTYÁK FEJŐS TEHENEK MAGAS ALACSONY A piaci részesedés aránya BCG-MÁTRIX= Boston Consultiny Group Piaci növekedés Magas piaci? vagy problémás gyerek sztárok növekedés Alacsony piaci döglött kutyák fejős tehén növekedés Alacsony magas piaci részesedés piaci piaci részesedés részesedés? vagy problémás gyerek elemzése: alacsony piaci részesedés, magas piaci növekedés kicsi a piacra gyakorolt hatása, ígéretes a piac sok a versenytársa az adott terméknek a fogyasztó a versenytárs termékét részesíti előnyben (helyettesítő termékek) a termelő növeli a piacbefolyásolási ráfordításait javítja a termék minőségét, így el tudja érni, hogy ezek a termékek sztárok legyenek de lehet, hogy nem válik be, így döglött kutya lesz a szervezet lépéseit az anyagi erőforrások határozzák meg. _ Fenntarthatóság 16

17 Sztárok elemzése: magas piaci részesedés, magas piaci növekedés a szervezet piacvezető szerepet játszik a szervezet fő célja megkülönböztethetőség fenntartása a támadó versenytársakkal szemben a potenciális profit nagy a gyors növekedés és a védekezés jelentős anyagi erőforrás koncentrációt igényel cselekvési lehetőségei intenzív reklám, új termékváltozat bevezetése jó esetben fejős tehén lesz belőle fejős tehén elemzése: a szervezet piacvezető, de a piac hanyatlik cél: a márka-hű fogyasztók megtartása emlékeztető reklámokat vet be, árleszállítások alkalmazása az értékesítési lánc stabil- a fogyasztókat újra vásárlásra próbálják ösztönözni döglött kutya elemzése: a piac erősen hanyatlik nincs megfelelő számú vevő, mert a versenytárs minden téren előttünk jár nagyok a költséghátrányok a szervezet célja az aratás, vagyis maximalizálja az elérhető árakat Egyéb specifikus tervezési módszerek: Ezek általában nem önállóan, hanem a többi módszer mellett, vagy azok részeként jelennek meg. Alkalmazhatóságuk függ a projekt jellegétől és méretétől. Leginkább alkalmazott módszerek: o o piackutatás (új termék vagy szolgáltatás kifejlesztése és bevezetése előtt javasolt); pilotprojekt (a tervezett projekthez hasonló, de egyszerűbb és méreteiben jóval kisebb projekt tesztszerű lefuttatása); _ Fenntarthatóság 17

18 o számítógépes szimuláció (műszaki megoldások esetén, vagy társadalmi-demográfiai változások elemzésére). o Pert, vagy Pert/Cost módszer (az időtényezők és/vagy költségadatok három lehetséges kimenetelére optimista/ pesszimista/ realista változatára végezzük el a becsléseket _ Fenntarthatóság 18

19 PROBLÉMAMEGOLDÁS A probléma Venn-diagrammja A probléma A tényleges jelenlegi helyzet Kívánatosnak észlelt helyzet célállapot Az észlelt jelenlegi helyzet A probléma az észlelt és a kívánt állapot közötti eltérés. Relatív és szubjektív kategória. Probléma Általános Egyedi JSP (jól strukturált probléma) RSP (rosszul strukturált probléma) programozott programozatlan rutinmegoldások egyedi megoldás, nincs rutin azonnali válasz későbbi válasz A problémamegoldó folyamat és a döntés összefüggése A probléma felismerése A probléma elemzése Alternatívák felállítása és értékelési szempontok meghatározása Alternatívák közül választás Választott alternatíva megvalósítása Visszacsatolás, ellenőrzés Döntés = választás Döntés-előkészítés Döntés Végrehajtás Ellenőrzés A döntéshozatal feltételei: A döntési helyzet: a probléma felismerése Alternatívák _ Fenntarthatóság 19

20 Kritériumok Kompetencia Személyes felelősség Döntési bizonytalanság = információ hiány bizonyosság bizonytalanság teljes informáltság teljes információhiány nincs kockázat abszolút kockázat Kockázat: információval csökkenthető a bizonytalanság és a kockázat Negatív alternatívák A bekövetkezés valószínűsége ismert A kockázat és bizonytalanság összefüggései: minél kevesebb az információ, annál nagyobb a kockázat bizonytalansága. AZ ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE, RÉSZEI (ÜZLETI TERV MINTA) A terv részeinek a készítési sorrendje: A alább látható az üzleti terv felépítése. A terv első részét, a Vezetői összefoglalót kell legutoljára megírni. Ez egy rövid összefoglaló magáról a tervről. A terv többi részének a megírásakor törekedjünk arra, hogy az egyes részek egymásra épüljenek, ne legyenek logikai bukfencek. Az üzleti terv részei: 1.) Vezetői összefoglaló 2.) A vállalkozás általános bemutatása 3.) Marketing Terv 5.) Vezetőség és szervezeti felépítés 6.) Pénzügyi terv 7.) Mellékletek I. VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ A vállalkozás rövid bemutatása, története. Cég hitvallása, filozófiája. Termékek, szolgáltatások rövid bemutatása. A vállalkozás piacon elfoglalt helye, versenytársak, piaci helyzetelemzés. Célpiacok. _ Fenntarthatóság 20

21 Marketing stratégia. A vállalkozás felépítése, működése. Önálló vállalkozás-e, franchise, leányvállalat? Kik a fő beszállítók? A közeljövőt érintő célkitűzések, intézkedések, amiket meg kell tenni. A vállalkozás pénzügyi helyzete. Miért van szükség tőkebevonásra? Hogyan kerül felhasználásra? II. A VÁLLALKOZÁS ÁLTALÁNOS BEMUTATÁSA 1.) A vállalkozás alapadatai működési forma: önálló cég, franchise, leányvállalat, egyéb tulajdonosok (név, cím) - törvényes képviselők (név, cím) a vállalkozás pontos neve a vállalkozás székhelye, telephelye a vállalkozás mikor lett bejegyezve a vállalkozás fő tevékenysége a vállalkozás melléktevékenységei elérhetőségi adatok (telefon, fax, internet cím, cím, postacím) a vállalkozás könyvvezetését végző cég neve a vállalkozás jogi képviseletét ellátó cég neve egyéb, a vállalkozás működése szempontjából fontos tanácsadó cégek neve 2.) A vállalkozás története a) már működő vállalkozás esetén: a vállalkozás alapításának ideje és oka, mi céllal jött létre cégfilozófia, a vállalat küldetése a működésének története, áttörő sikerek, mélypontok díjak, szakmai elismerések folyamatban lévő fejlesztések, jövőre vonatkozó célkitűzések b) most induló vállalkozás esetén: rögzíteni kell, hogy az üzleti terv megírását mi ösztönözte hitelfelvételi kérelem, befektető keresése, pályázat elnyerése, egyéb miért érné meg a befektetőnek, hitelnyújtónak stb. a vállalkozás támogatása, hogyan profitálhat belőle cégfilozófia, a vállalat küldetése, mit szeretne elérni III. MARKETING TERV _ Fenntarthatóság 21

22 1.) Ágazati áttekintés o az iparágat érintő társadalmi változások o technológiai változások, újítások o politikai környezet, jogszabályi keretek változása o demográfiai változások o gazdasági változások (makrogazdasági mutatók, kamatlábak, adók, lakossági fogyasztások és megtakarítások) o környezeti változók (időjárás, nyersanyagok, környezetszennyezés, környezetvédelem) o az iparágban tapasztalható trendek, azok hatása a vállalkozás tevékenységére, eredményességére o új vállalkozás esetén mennyire nehéz belépni a piacra, a már jelenlévő szereplők mennyire akadályozhatják a belépésünket, milyen magas költségekkel járhat ez 2.) Termékek, szolgáltatások a vállalkozás által kínált termékek és szolgáltatások fő jellemzői milyen értéktöbblettel bír a termék / szolgáltatás a vásárló számára hová vannak a termékek / szolgáltatások pozícionálva a versenytársakéhoz képes miben különböznek a saját termékek / szolgáltatások a már piacon lévő hasonló termékékektől / szolgáltatásoktól mennyire volt eddig sikeres a saját termék / szolgáltatás vagy a piacon lévő hasonló termék / szolgáltatás további információk a vállalkozás által kínált termékekről, szolgáltatásokról: fotók, technikai specifikációk, diagrammok. 3.) Piaci szegmentáció a) a célcsoport demográfiai jellemzői: életkor anyagi helyzet / jövedelem nem családi állapot eltartottak száma foglalkozás lakóhely átlagosan milyen értékben vásárol (Ft) vásárlások gyakorisága b) a célcsoport pszichológiai jellemzői: o a célcsoport által követett életmód rövid leírása o milyen életmódbeli igényeket elégítenek ki a vállalkozás által kínált termékek /szolgáltatások _ Fenntarthatóság 22

23 o o o o o mik a célcsoport vásárlási döntéseit legjobban befolyásoló tényezők a piacon növekedés, csökkenés vagy stagnálás tapasztalható-e mekkora a célpiac mérete a célpiac hány százalékát tudja megszerezni a vállalkozás fél éven belül a célpiac hány százalékát tudja megszerezni a vállalkozás 5 éven belül léteznek-e másodlagos célpiacok a vállalkozás számára (ha igen, mik a jellemzői) 4.) Versenytársak vizsgálata A legnagyobb versenytársak elemzése a következő szempontok szerint: a versenytárs által kínált termékek / szolgáltatások leírása a versenytárs célcsoportjának körülírása, jellemzése a versenytárs célcsoportjának vásárlási szokásai a versenytárs árpolitikája, milyen árakkal dolgozik a versenytárs marketing, reklámtevékenysége a versenytárs erős és gyenge pontjai: miben jobbak ők és miben rosszabbak mik azok a tényezők, amikkel át lehetne csábítani a versenytárs vásárlóit mióta van a versenytárs a piacon, milyen a renoméja kik a versenytárs beszállítói milyen értékesítési csatornákat használ a versenytárs 5.) Marketing Mix a) Promóció: online hirdetési módok szórólapok a vállalkozás által kiírt pályázatok, versenyek (PR) DM levél hirdetés a nyomtatott sajtóban rádióban televízióban személyes eladás szponzorráció eladásösztönző akciók (ingyen termékminta, "egyet fizet, kettőt kap" stb) b) Disztribúció: a vállalkozás területi elhelyezkedés marketing szempontból milyen előnyökkel bír a választott helyszín disztribúciós szempontból milyen előnyökkel bír a választott helyszín milyen költségvonzatai vannak a jelenlegi értékesítési módnak _ Fenntarthatóság 23