Nemzeti kultúrák szerint eltérő vezetői stílusok. Francia német esettanulmány elemzése

Átírás

1 VÁLLALATI MUNKASZERVEZÉS Nemzeti kultúrák szerint eltérő vezetői stílusok. Francia német esettanulmány elemzése Napjainkban vállalatok nemzetközi együttműködése és fúziója során gyakran előfordul, hogy különböző nemzetiségű vezetőknek kell együtt dolgozniuk. A tapasztalat azt mutatja, hogy bevált vezetői stílusok különböző nemzetiségű emberek között nem mindig működnek, sőt még a munka rovására is mehetnek. Összehasonlítás egy esettanulmány kapcsán a francia és a német személyzeti vezetés sajátosságairól. Tárgyszavak: vezetés; vezetői stílusok; különböző nemzetiségű vezetők; eltérő nemzeti hagyományok; tekintélytisztelet. Bevezetés A személyzeti vezetés nemcsak nemzetközi szinten, hanem még egy országon belül is bonyolult terület, amellyel számtalan vezetéselmélet foglalkozik. Nincs egyértelmű válasz arra a kérdésre, hogy milyen a jó vezetés, hiszen minden globalizációs és egységesítési törekvés ellenére a nemzeti sajátosságok, a helyzetek és a személyek egymástól különböznek. Egy 1983-ban végzett vizsgálat az európai és az északamerikai vezetőknek a szervezeti felépítésről és a személyzeti vezetésről alkotott elképzelései között jelentős különbségeket állapított meg. Elsősorban a nemzeti gyökerektől függ, hogy valaki egy vezetőtől milyen magatartást vár el, és mennyire tekint egy szervezetet tekintélyuralminak, ahol a szerepek és a kapcsolatok rendszere szigorúan meghatározott. Így a latin országokból származó munkatársak ellentétben az angol és a német nyelvterületekről származókkal a szervezeteket piramisként képzelik el, ahol a hatalmi központok pontosan körülhatároltak és a piramis felső szintjein helyezkednek el. Van olyan ország, ahol a normális és helyes együttműködésen és vezetésen egészen mást ér-

2 tenek, mint azt, amit a globális vezetésről szóló irodalom a legjobb gyakorlat -ként (Best Practices) említ. Mindezt jól illusztrálja egy németfrancia esettanulmány. Különböző nemzetiségű vezetők együttműködése Egy európai konszern németországi leányvállalatának német személyzeti vezetője fölé egy fúziós eljárás után francia igazgatót helyeznek. A személyzeti vezető 55 éves és 25 éve dolgozik a vállalatnál. Francia főnöke 45 éves és egy francia elit iskolát végzett. Kezdetben az együttműködés a nyelvi problémák ellenére jól indul: a francia főnök konzultál német kollégájával a személyzeti vezetés és adminisztráció kérdéseiről és a számára ismeretlen testületi döntésről. Az európai fúziós eljárás keretében, az integráció meggyorsítása érdekében új értékelési és bérezési rendszert kell kidolgozni. A francia igazgató kéri a német személyzeti vezetőt, hogy erről készítsen elő egy tervezetet az igazgatóság számára. A német vezető hetekig dolgozik, és elkészít egy megalapozott tervezetet anélkül, hogy közben francia elöljárójával konzultálna. Néhány nappal az igazgatósági beterjesztés előtt felkeresi francia főnökét és bemutatja neki a kész tervezetet. A főnök azonban egyáltalán nem elégedett, hanem sok saját javaslatot tesz. Bírálatát a német személyzeti vezető nem érti. Az eset elemzése Az eset elemzéséhez és a vezetési problémák elkerülése érdekében fontos, hogy lássuk az elvárások különbözőségét. Mit ért a vezető és a munkatárs a vezetésen? Erről az 1. táblázat ad eligazítást. A szervezeten belül a szerepek, kapcsolatok és hatáskörök hierarchikusan és egyértelműen ki vannak osztva. A vezetőt és a munkatársat az elvégzendő feladat kapcsolja össze. Mindegyikük elfogadja szerepét és a feladatait, az alá- és fölérendeltséget és a függőséget. A vezető a cél érdekében, meghatározott feltételek mellett, munkafeladatokat ad ki a munkatársaknak. Az elvárások jobban eltérnek egymástól, ha a vezetők különböző országokból érkeztek, mint azonos országból való vezetők

3 esetében. A 2. táblázat mutatja, hogy a fenti esetben mi volt a vezető elvárása, amelyet azonban szóban nem közölt, mert természetes -nek vélt. 1. táblázat Munkakapcsolati problémák különböző nemzetiségű vezető és munkatárs esetén Vezetési stílus A munkatárs elvárásai Eltérés A vezető elvárásai A tekintéllyel A részvétellel A célkitűzéssel A formák betartásával Az önálló döntéssel kapcsolatban Vezetési konfliktusok és problémák A tekintéllyel A részvétellel A célkitűzéssel A formák betartásával Az önálló döntéssel kapcsolatban Bizonytalanság/túlzott követelés/frusztráció csökkenő motiváció és teljesítmény, növekvő fluktuáció Eltérő vezetői elvárások 2. táblázat Német személyzeti vezető A munkatársak bevonásán, egyetértésén alapuló vezetés A feladatok és a felelősség delegálása a munkatársakra Munkáját a feladatra összpontosítva önállóan végzi (Mint vezető) nincs hozzászokva ahhoz, hogy felettesétől visszakérdezzen Szükségtelen a rendszeres konzultáutal, és időt vesz ció, amely szakmai bizonytalanságra igénybe Francia igazgató Utasításon, tekintélyen alapuló vezetés A feladatok delegálása. A felelősséget a vezető viseli. Megkívánja, hogy mint vezetőt értékeljék és kérjék ki véleményét Rendszeres megbeszéléseket kíván tartani, ötleteket és tanácsokat kíván adni Igényt tart rendszeres konzultációra, amely tiszteletet fejez ki a főnök iránt, aki erre időt szakít

4 Az eltérő vezetési stílusra utal a vezető értelemben használt francia cadre = káder, azaz, keret szó is, amely kifejezi, hogy a felettes a beosztott vezetőnek bizonyos keretek között enged mozgásteret. A francia vezető beosztottját irányítja és védelmezi. Németországban a feladatok delegálása nagyobb fokú, mint Franciaországban, és a munkatársak önálló kezdeményezésén és felelősségén alapul. A célokat, feladatokat és a felelősséget a vezető átruházza arra a személyre, aki szakmailag illetékes. A beosztott a feladatokat mellőzve a megbeszélést felettesével teljesíti, és munkájáért a felelősséget maga viseli. A francia vezető kiadja ugyan a feladatokat, de azokért továbbra is ő marad a felelős. Ezért igényt tart arra, hogy rendszeresen tájékoztassák a projekt állásáról, és ahhoz hozzáfűzze saját, főnöki észrevételeit. Fontos, mert következményekkel jár, hogyan fogadja és értelmezi a beosztott a vezető magatartását. A fenti példában a francia vezetési módot és a konzultáció iránti igényt a német személyzeti vezető csodálkozással fogadja. A francia vezető kinyilvánítja tekintélyét úgy, ahogy ő azt természetesnek és eredményesnek tartja. A személyzeti vezető a francia munka- és vezetési stílust önkényesnek, korlátozónak, szinte arrogánsnak találja. Úgy érzi, hogy igazságtalanul bántak vele és gyámkodnak felette. A francia főnök viszont a német viselkedést tartja túl önállónak, illojálisnak, szinte tiszteletlennek. Francia szemszögből nézve a német vezető túllépte hatáskörét, és megfosztotta a francia vezetőt attól, hogy a feladat megoldásába beleszóljon és befolyását érvényesítse. Különböző nemzeti hagyományokról akkor beszélünk, ha ugyanabból a viselkedésből különböző viszonylatokban teljesen ellentétes következtetést vonnak le. Ilyen esetben a félreértések bekövetkezése törvényszerű. Franciaországban fontosnak tartják és elvárják, hogy a beosztott a főnökkel rendszeresen konzultáljon. (Ha a főnök semmit sem hall, akkor valami nincs rendben.) Ezzel ellentétben, Németországban a rendszeres konzultációt inkább a bizonytalanság jelének vagy a szakértelem hiányának tekintik. A munkatársat szakértőként kezelik, aki maga felel munkájáért, a főnököt csak probléma esetén illik megkérdezni. (Ha a főnök semmit sem hall, akkor minden jól megy.) Világosan látható, hogy nincs objektív igazság, minden a résztvevők nézőpontjától és értelmezésétől függ. Eltérő nemzeti hagyománnyal rendelkező vezetők azonban a viselkedési módokat félreértik. A helyzet további elemzésekor felmerül a kérdés, hogy mi a viselkedés alapja. A szóban forgó példában a tekintélytisztelet (Machtdistanz = a hatalomtól való távolságtartás) a kulcskifejezés. A tekintélytisztelet annak a mértéke, amennyire egy ország intézményeinek ill. szervezeteinek

5 kevesebb hatalommal rendelkező tagjai elvárják és elfogadják azt a tényt, hogy a hatalom nincs egyenlően elosztva. Ezt vállalatok és munkatársak esetében a 3. táblázat illusztrálja. A fenti példában a tekintélytisztelet különbözősége (Franciaországban nagy, Németországban kicsi) okozhatta a vezetési problémát. A franciák a vállalatot személyek hierarchikusan megszervezett társadalmi rendszerének tekintik, amelynek szerkezete a beosztásokon és a hatalmi szinteken alapul. A németeknél a tekintélyt funkcionális, szakmai kapcsolat határozza meg, a franciáknál pedig hierarchikus személyi kapcsolat. Egy francia vezető akkor jó, ha tud lelkesedni, diplomatikus, ha alkalmazkodóképesség, intuíció, empátia, ékesszólás, karizma jellemzi, és ha kellő határozottsággal tudja megszabni a feladatok teljesítésének keretfeltételeit. A jó francia vezető szinte maga után csábítja a beosztottakat, emberi tulajdonságai enyhítik a merev tekintélytiszteletet és elősegíthetik kellemes munkahelyi légkör kialakulását. 3. táblázat A tekintélytisztelet jellemzői Kis tekintélytisztelet Decentralizációra való törekvés A munkatársak elvárják, hogy bevonják őket a döntéshozatalba Az ideális főnök ötletekben gazdag és demokratikus Nagy tekintélytisztelet Centralizációs törekvés A munkatársak elvárják, hogy utasításokat kapjanak Az ideális főnök jóakaratú egyeduralkodó vagy jóságos atya Megoldási javaslatok Az esettanulmányból világosan látszik a kultúrák és a személyiségek különbözősége. A különböző kultúrák egyre nagyobb teret kapnak a személyzeti vezetésben, és egyre inkább tudatosodik, hogy itt különböző rendszerek találkoznak és közelednek egymáshoz. Ezek a különbözőségek kiegészíthetik és segíthetik egymást, de csak akkor, ha megértjük működésüket és lehetővé tesszük kombinációjukat. Mit lehet hát tenni a különböző vezetői magatartások jobb megértése érdekében? 1. Tudatosítani kell, hogy nemcsak azonosságok, hanem sajátosságok, különbözőségek is vannak, például a döntéshozatalban való részvétel, a feladatok kiadása és a státusz terén.

6 2. Nyílt tapasztalatcserét kell kezdeményezni a sajátosságokról és a különbözőségekről, anélkül, hogy azokat értékelnénk. Mi jellemzi az egyes vezetési stílusokat? Melyek az erősségeik? 3. Kombinálni kell az erősségeket a közös célok érdekében: Hogyan képezhetnek a sajátosságok értéktöbbletet a vezetési helyzetekben és folyamatokban? A nemzetközi káderfejlesztés feladata, hogy a gyakorlati tapasztalatokat és indítványokat összevesse az elméleti elgondolásokkal és módszerekkel, majd mindezt a dolgozók képzésében és továbbképzésében kifejezésre juttassa. Összefoglalás Más országokból származó munkatársak vezetése a vállalatoknál egyre megszokottabbá válik. A bevált vezetési stílusok és módszerek azonban nem mindenütt alkalmazhatók egyformán sikeresen, ahogy ezt a cikk egy német-francia esettanulmányon bemutatja. A vezetés nemzeti kultúráktól való függőségének tudatosítása segítséget nyújt ahhoz, hogy a vezetők és az emberi erőforrás gazdálkodás felelősei csökkentsék a vezetési problémákat és együttműködjenek a cél érdekében. Összeállította: Szabó Ildikó Barmeyer, C. I.: Interkulturelle Personalführung Frankreich-Deutschland. = Personal, 55. k. 6. sz p Graf, A.: Interkulturelle Kompetenz als Herausforderung. = Personal, 55. k. 6. sz p