Stratégiai tervezés és költségvetés-készítés az egészségügyben

Átírás

1 Stratégiai tervezés és költségvetés-készítés az egészségügyben Utópia, cél vagy eszköz? Kiscsordás Attila tanácsadó Dr. Gyüre István tanácsadó Az elmúlt évtized során a hazai egészségügy hatalmas információs technológiai (IT) fejlôdésen ment keresztül. A kilencvenes évek elején csupán izoláltan mûködô és a legtöbb esetben átfogó koncepció nélkül fejlesztett informatikai rendszerelemek álltak a menedzsmentek rendelkezésére. A teljes körûség és az integráltság hiánya miatt ezek csupán egyes részterületeken támogathatták a döntéshozást. Rengeteg energia és tudás befektetésével mára számos intézményben modern és integrált informatikai megoldások segítik a napi munkát mind az egyes funkcionális területek, mind a menedzsment szintjén. A mai modern rendszereknek már alapvetô elemei a kontrolling- és a vezetôi információs rendszermodulok, amelyek lehetôvé teszik, hogy szerencsés esetben késedelem nélkül rendelkezésre álljon minden alapadat annak megválaszolására, hogy Mi történt az intézményben?, sôt a Miért történt? kérdésre is kideríthetjük már a választ több-kevesebb energiával. Annak ellenére, hogy néhány éve ez még szinte a menedzseri vágyálmok kategóriájába tartozott, napjainkra már nem elég, hiszen az elvárások is nôttek! Ma már arra is igény és lehetôség van, hogy feltehessük a Mi lehet holnap? kérdést is. Természetesen, ezt csak a Mi lenne, ha? értelmében tehetjük meg úgy, hogy gondosan megadjuk a feltételezéseinket. A robbanásszerû technológiai fejlôdés immár elérhetô lehetôséget ad arra, hogy megfontoljuk az informatikai rendszerek következô minôségi szintjére való belépést, azaz az integrált és valódi tervezési megoldások bevezetését. A korábbi informatikai fejlesztések sikerei és csalódásai okán, és a minél hatékonyabb megoldás megvalósítsa érdekében a döntéshozók számára újra a Hogyan tovább? válik alapkérdéssé. Ennek megválaszolása nem kis feladat, hiszen azonnal ezernyi kis kérdéssé bomlik: Miért? Mire? Mit? Hogyan? Beszéljünk róla. Azaz, hogyan tovább? A menedzserek örök érvényû hüvelykujj-szabálya lehetne Benjamin Franklin mondása, miszerint Vezesd az üzletedet, ne hagyd, hogy az vezessen téged. Elsô ránézésre egyszerûen követhetô a szabály, hiszen nem kell mást tenni, mint összehangolni a piaci realitásokat, az azokra építô stratégiai és operatív terveket, majd biztosítani a célok megvalósíthatóságához megkövetelt erôforrásokat megfelelô idôben, helyen és mennyiségben. Persze, szükség van egy részletes költségvetésre, hogy pontosan tudjuk, hogy mikor, mire és mennyit kell áldoznunk. S kell még egy monitorrendszer arra, hogy követhessük, hogy a résztervek felelôsei tényleg arra fordították-e az erôforrásokat, amire szántuk, s szükség esetén meg kell tennünk az indokolt korrekciókat. Szóval, mi sem egyszerûbb, mint megfelelni a fenti hüvelykujj-szabálynak. De mint mindig, itt jön a De...! Sajnos, még a fejlett piacgazdasági környezetben sikeresen tevékenykedô vállalatok esetében is szinte folyamatosan kell változtatni a terveken, mindig adaptálva azokat a külsô környezeti változásoknak megfelelôen, nem is beszélve a belsô szervezeti és üzleti folyamat változásoktól. Visszatérve a fenti szabályhoz, feltehetôen Benjamin Franklin is igyekezett volna árnyaltabban fogalmazni, ha a mai magyar egészségügyre (is) alkalmazható hüvelykujjszabályt akarta volna megfogalmazni. Valószínû gondjai lettek volna az olyan kérdésekkel, mint a hosszú távú (stratégiai) tervezés lehetôsége vagy a szükséges erôforrások idôben és megfelelô mennyiségben való rendelkezésre állásának valószínûsége. Feltehetôen Franklin is a fejét vakarná, ha szerves egységbe akarná hozni az egészségügyi szolgáltatások területén is rohamosan teret nyerô piaci elvárásokat, az azokhoz idomuló hosszú távú intézményi célokat ( küldetést ), valamint a célok eléréséhez szükséges erôforrásokat biztosító finanszírozás mai szûkös lehetôségeit. Miért kell mégis beszélni a stratégiai tervezés és a költségvetés-készítés egységérôl, a közéjük szakadékot vágó finanszírozási anomáliák ellenére? Azért, mert hosszabb távon nincs más lehetôsége a menedzsmenteknek, mint e szakadék áthidalása, illetve rosszabb esetben a felettük való egyensúlyozás. Miként járulhat hozzá e cikk az IME hasábjain ahhoz, hogy a korszerû stratégiai tervezési és költségvetés-készítési metodikák egyre inkább mindennapi menedzsmenteszközzé váljanak abban a magyar egészségügyben, amelynek sokszor a jelen túlélési esélyeit muszáj latolgatnia a jövô lehetôségeinek megvalósítása helyett? Elsô lépésként kérdéseket vethetünk fel, eszmecserét kezdeményezhetünk, hozzászólásokat kérhetünk. Mindezt annak érdekében, hogy minél több nagy tudású és sokat tapasztalt szakembert vonhassunk be a jövô alakításába, hogy a modern tervezési metodikák elterjedése kevesebb energiát emésszen fel, mint amennyit a hét szûk esztendô idején az integrált információs rendszerek és/vagy a kontrolling-megoldások életre hívása igényelt. Az elôbbiek fényében s a cikk limitált terjedelme okán is, nem lehet célunk e nagy tématerület áttekintése. Inkább olyan témákat és kérdéseket vetünk fel, amelyek önmagukban is megérnének egy-egy külön elemzést. Így a teljességre való törekvés igénye nélkül kitérünk néhány 6

2 fogalom értelmezésére, tekintettel arra, hogy a menedzserek, pénzügyi szakemberek nem mindig ugyanazt értik egy-egy meghatározáson. Érintjük a költségvetés, mint hatékony irányító és ellenôrzési eszköz alkalmazhatóságát, különös tekintettel a szervezeti célok lebontásának fontosságára, vagy szerepére a hatékony érdekeltségi rendszerek kialakítása során. FOGALMAK STRATÉGIAI ÉS OPERATÍV TERVEZÉS, KÖLTSÉGVETÉS-KÉSZÍTÉS Az egységes fogalomhasználat érdekében érdemes tisztázni, hogy stratégiai tervezési szinten az intézmények jövôképén, küldetésén alapuló, s a hosszú távra meghatározott célok szerinti tervezést értünk. Ilyen hosszú távú cél lehet például az, ha egy intézmény az adottságainak és lehetôségeinek megfelelôen valamely gyógyító-ápoló funkciójára nagyobb hangsúlyt kíván fektetni a jövôben. Ennek egyik oka az lehet, hogy kimondva vagy kimondatlanul egyre inkább tetten érhetô az intézményi speciálizáció, különösen ott, ahol az adott régióban több intézmény közül választhat az egyre inkább vevôként megjelenô beteg. A példánál maradva, a sikeres operatív tervezésen és megvalósításon múlik, hogy sikerül-e az eltervezett specializáció, azaz tudatos fejlesztéssel és a súlypontok eltolásával az intézmény képessé válik-e a kiválasztott területe(ke)n kiemelkedô szolgáltatásra, ezzel szerezve versenyelônyt a régió más intézményeivel szemben. Az operatív tervek megvalósulásához szükséges az erôforrások hatékony felhasználását biztosító költségvetés elkészítése, amely a kívánt cél elérésének érdekében lehetôséget ad a szervezet minden szintjének bevonására és motiválására. Így a költségvetésbe be kell építeni az érdekeltségi rendszer alapelemeit, és számításba kerülnek a változásmenedzselési feladatok által megkívánt extra erôforrások is. A fentieken túl döntô fontosságú, ám rengeteg erôfeszítést is igénylô funkció az elôrejelzés, amelybe (most) beleértjük a visszajelzést és a tervkorrekciót is. Az egyes tervezési szintek funkcióját és fô jellegzetességeit a következô táblázat mutatja be. A KÖLTSÉGVETÉS-KÉSZÍTÉS KÖZPONTI SZEREPE Részletessége, az egész szervezetet átfedô volta miatt a költségvetés-készítés központi szerepet játszik a tervezési ciklusok során. A büdzsé készítését megelôzi a stratégiai célok lebontása piramis logika alapján olyan operatív célokká, amelyek az egyes szervezeti (tervezési) szinteken pontosan értelmezhetôek, s emellett még motiváló hatásúak is (1. ábra). Természetesen, a lebontás csak akkor lehet igazán sikeres, ha a célok harmonizáltak az intézeti szinttôl kiindulva egészen az egyén szintjéig. Bár, ez az elvárás szinte már utópisztikusnak tûnik, ám nem érdemes azonnal kompromisszumokba bocsátkoznunk. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy nincsenek vesztesei egy tervezési folyamatnak, hiszen bármilyen változásmenedzselési feladat az erôforrások újraosztását jelenti, ami csak nagyon ritka esetben nem jár érdeksérelemmel. Miért? Mit? Hol? Hogyan? 1. ábra A célok piramisa Jövôkép és küldetés Stratégiai célok Operatív célok Célok és mindennapi tevékenységek Fô, általános cél Specifikus és azonnali célok A költségvetés-készítés folyamata során számos vezetô esik túlzásokba, figyelmen kívül hagyva, hogy mindig csak olyan részletezettségû költségvetést célszerû megkövetelni, amely révén már lehetségessé válik a célok elérése. Azaz optimálni kell az erôfeszítéseket az azokból várható eredményekkel. Érdemes figyelembe venni a 80/20-as tapasztalati szabályt, miszerint az eredményeink 80%-át erôfeszítéseink 20%-ával már el tudjuk érni, azaz nagyon meggondolandó, hogy érdemes-e még négyszer annyit erôlködni a maradék 20%-nyi eredményjavítás érdekében. A közös munkálkodás és siker élménye érdekében a költségvetés- Funkció Lényege és jellege Részletessége Gyakorisága Stratégiai tervezés A misszió és a hosszú távú (stratégiai) Összefoglaló Ritkán célok leképezése centralizált Operatív tervezés A stratégiai célok lebontása rövid távra Részletes Gyakran és/vagy kisebb szervezeti egységre centralizált Költségvetés- A célok eléréséhez szükséges erôforrások felosztása Legrészletesebb Évente készítés decentralizált (igény szerint) Elôrejelzés A célok és keretfeltételek változásai szerinti korrekció Területenként Általában centralizált és decentralizált elemeket is tartalmaz változó havonta részletezettségû 1. táblázat 7

3 készítést és elôrejelzést minden szinten olyan adattartalommal és részletezettséggel érdemes megkövetelni, amely felett az adott szint vezetôi irányítással bírnak, és amelyek jelentését pontosan ismerik. A pénzügy-számviteli terület feladata Érdemes kitérni a pénzügy-számviteli terület (beleértve a kontrolling-funkciókat is) megváltozott szerepére! E területek meghatározó funkciója a pénzbeni értékek naturáliákhoz való hozzárendelése optimális esetben az integrált erôforrás-menedzsment (enterprise resources planning; ERP) rendszerek megalapozott (tény)adatai és információ alapján. A végeredmény maga a pénzügyi terv, amelynek csúcsán a modern tervezô rendszerek automatikus frissítési funkcióval megjelenítik a mérleget, az eredménykimutatást és a cash flowt is. E kimutatások jellegüknél fogva nem (feltétlenül) azonosak a mindenkori mûködés tényadatainak gyûjtését és a kapcsolódó jelentések biztosítását végzô ERP-rendszerek azonos nevû tábláival! A tervezésnél ugyanis alapelvárás, hogy lehetôség legyen. az összegzett adatok felülrôl lefelé (top-down) történô leés felosztására a tervezett(!) szervezeti struktúrának, üzleti folyamatoknak és prioritásoknak megfelelôen (az ERP-rendszerek mindig csak az aktuális struktúra szerinti alulról felfelé történô adatösszegzést végzik), illetve a tervezési alapfeltételek rugalmas, korlátok nélküli változtatásával gondolatkísérletek végzésére, alternatívaelemzésre, mindezt úgy, hogy a változtatások hatását minden vezetô gyorsan láthassa a saját szintjén, a csúcsvezetôk pedig a gondolatkísérlet pénzügyi vetületét a cash flow vagy az eredménykimutatás tábláiban. Az ellenôrzés funkció Mindenképpen meg kell említeni a költségvetés-készítés irányító és ellenôrzô menedzsment-funkcióját! Eszerint a költségvetés stratégiai alapgondolata a felelôsségi körökre bontott hatalomdelegálás, azaz össze kell kapcsolni a költségeket, a bevételeket, az eszközöket és a kötelezettségeket az egyes tervezési szintek vezetôivel. Így valósítható meg, hogy a döntési pontok szervezeten belül ott lehessenek, ahol az esetleges beavatkozáshoz szükséges információk rendelkezésre állnak, és ahol a nem kívánt folyamatokba való beavatkozás a felelôs vezetônek alapvetô érdeke. Ennek az alapelvnek az alkalmazása alapvetô a hatékony érdekeltségi rendszerek megvalósításához is, nem is beszélve az üzleti folyamatok hatékonyságának intézményi szintû növelésében játszott szerepérôl. Habár a felelôsségi körökre bontott számvitel elve eléggé egyértelmû, a gyakorlatban történô megvalósítása gyakran nehéz. Elvben a különbözô szintekért felelôs vezetôk csak azokkal a költségekkel és bevételekkel kapcsolatban vonhatók felelôsségre, amelyekre képesek (jelentôs) befolyást gyakorolni. A vezetés gyakori problémája, hogy a nagyobb felelôsség ellentételezéseként a beosztott vezetôk elvárják, hogy a költségvetés készítésénél is erôs befolyást tudjanak kifejteni azokra a tételekre, amelyekért majd felelôsek lesznek. Különösen igaz ez azoknak a költségvetési elemeknek az esetében, amelyek kulcsszerepet játszanak az érdekeltségi rendszerben is. Az elôbbiekbôl leszûrhetjük, hogy a tervezés a teljes folyamatnak csupán egy része. A célok elérése érdekében végre kell hajtanunk tevékenységeinket, majd ellenôriznünk kell elôrehaladásunkat, és mérnünk kell teljesítményünket. Tevékenységeink végrehajtása során szükségünk van egy olyan mechanizmusra, amely biztosítja, hogy irányítani tudjuk az eseményeket. A siker érdekében alapvetô egy tevékenységi terv készítése! De nem csupán egyes területekre projektszerûen, hanem az intézmény egészére! Ez az elvárás banalitásnak tûnik? Nem az, mivel tapasztalatok szerint az átfogó tevékenységi terv hiánya az egyik leggyakoribb probléma. Költségvetési rendszerelem Tervezés Realitás Összehasonlítás Jóváhagyás Közbelépés 2. táblázat Tevékenység Egy adott idôszakra vonatkozóan költségvetés készül; a tervben az szerepel, aminek történnie kellene. Ugyanabban az idôszakban bizonyos események történnek; ezek a tényleges történések. A tervezett és a tényleges tevékenységeket összevetik; így feltárhatók a különbségek, végrehajtható a fejlôdés és a teljesítmény mérése. A különbségekre magyarázatokat keresnek. Ahol szükséges, korrekciós lépéseket tesznek. A MA HASZNÁLATOS KÖLTSÉGVETÉSI MÓDSZEREK KORLÁTAI Sajnos, sokszor kiderül, hogy a sok munkával elkészített költségvetésünk nem a várt eredményt szolgáltatja. Ennek oka rendszerint nem csupán a hibás adatokban, hanem a használt módszer adott területen való korlátozott alkalmazhatóságában keresendô. Inkrementális (növekményes) költségvetés: E módszer a következô év költségvetését az elôzô év tényleges (esetenként tervezett) adataira, plusz, mondjuk egy inflációs ráhagyásra és/vagy a költségcsökkentés ösztönzése céljából egy százalékos levonásra alapozza. A hozzáadás vagy levonás növekményes alapon történik. A módszer bázis-plusz néven is ismert. E metodika alkalmazásakor sokan egyszerûen elôveszik az elôzô év tényadatait, és tetszés szerinti változtatásokat végeznek el rajtuk. Itt kell megjegyezni, hogy ennek a megközelítésnek akkor van csak létjogosultsága, ha az üzlet egy stabil, vagy akár szabályozott piacon mûködik. Napjainkban azonban a deregulált, csökkenô piaci korlátokkal rendelkezô, globális versenyhelyzetben nem sok vállalkozás/intézmény mûködhet nyugodt környezetben, 8

4 azaz a tervezés axiómái is gyakran megváltoznak, így pl. a célok, a külsô események, infláció, vagy az erôforrások rendelkezésre állása. Nulla-bázisú költségvetés (Zero-base budgeting ZBB): A módszer közvetlenül a célok, ráfordítások, eredmények és tevékenységek közötti összefüggéseket vizsgálja. A költségvetés tulajdonosának szintjén a vezetôket arra kérik, hogy felejtsék el az elmúlt évet és az azt megelôzô éveket, és csak a következô évre koncentráljanak. Feladatuk az, hogy meghatározzák céljaikat és megállapítsák, hogy azokhoz most az erôforrások milyen szintjére van szükség. Itt több tevékenységi szintre készítenek költségvetést a minimális szolgáltatási szintrôl kiindulva, majd részletezik azokat a többlet erôforrásokat, amelyekre a szolgáltatások szintjeinek növekedésekor szükség van. A különbözô szintek terveinek felgyûjtését követôen a stratégiai tervezés szintjén ki lehet alakítani a tevékenységek olyan szerkezetét, amely egyszerre képes tükrözni a rendelkezésre álló erôforrásokat és a szervezeti célokkal harmonizáló, de a szervezet minden szintjét reprezentáló célrendszert. A módszer hátránya, hogy a menedzserek esetleg túl sok idôt töltenek aprólékos részletekkel és vad találgatásokkal olyan értékekrôl, amelynek mibenlétérôl csak keveset tudnak. Így, a költségvetés ismét pontatlan lesz és nem kapcsolódik szervesen a vállalat stratégiai céljaival. Merre tovább? Néhány kifinomultabb technikával, mint például a tevékenység alapú költséggazdálkodással (ABC) nagy arányú fejlôdés érhetô el a pontosság terén, azonban ez csak izolált területeket érint. Míg világossá teszik az általános költségeket, addig az értékesítéssel, fedezettel, készpénzigénnyel és több más fontos mutatóval nem súlyuknak megfelelôen foglalkoznak. Sajnálatosan, az említett hiányosságok miatt a vezetôk gyakran feladják a küzdelmet és ráerôltetik a költségvetést a szervezetre. Így a költségvetések lehet, hogy jól kapcsolódnak a stratégiai tervhez, azonban pontosságuk megkérdôjelezhetô lesz, és nem rendelkeznek a részköltségvetések gazdáinak támogatásával. EGY ÚJ MODELL A KÖLTSÉGVETÉSEKHEZ A LEGJOBB GYAKORLAT A fentiek felvetik a kérdést: Milyen a helyes költségvetés-készítési folyamat? Sajnos, azonban nincs helyes válasz erre a kérdésre. Bár a szervezetek sajátságaiktól, így például iparági hovatartozásuktól és céljaiktól függôen teljesen különbözô költségvetési modellt alkalmazhatnak, azonban vannak olyan sajátságok, amelyek hasonlóak az összes költségvetési-gyakorlatban. Költségvetés beépítése a tervezési ciklusba Az üzleti tervezés célja, hogy különbözô alapfeltételezésekre épülô üzleti forgatókönyveket mutasson be a felsô vezetôk számára, mindezt folyamatosan és a gyors reagálási képesség igényével. Célszerûen a legvalószínûbb üzleti tervvariáció gyakran a következô költségvetési ciklus célkitûzésévé válik. A költségvetés-készítés során az üzleti terv kumulált számait a célok lebontásával párhuzamosan olyan részletességûre bontjuk le (top down felosztás), amely minden szervezeti szinten elegendô az üzleti folyamatok követésére, értékelésére és szükség esetén korrekciójára. A stratégiai célok operatív célokká való lebontásával az egyes szervezeti egységek vagy funkciók a menedzsment látókörébe kerülnek, különös tekintettel a terv megvalósításához rendelt erôforrásokra és azok felhasználására. A megvalósítás során a modern információs (gazdasági, orvosi és tervezô) rendszerek integrálása révén szinte valós idôben van lehetôség a terv és tényadatok összevetésére, s ebbôl az eltérések elemzésére. Itt is hangsúlyozzuk, hogy nem csupán az eltérések kimutatására van szükség! Igazi menedzsment-eszközt akkor jelent a költségvetés, ha a tényleges üzleti folyamatokat képezi le, azaz lehetôség van arra, hogy ne csak számszerûsítsék az eltéréseket, hanem az üzleti folyamat szintjén lehessen azonosítani a felmerülésük okát is! Ideális esetben a tranzakciók szintjéig való visszafejtésre (lefúrás, drill down) is lehetôséget adnak a modern integrált információs rendszerek. Így például, ha egy sebészeti osztály folyamatosan optimális szinten kívánja tartani az árbevételét, úgy szabad erôforrásainak (orvos, rendelkezésre álló intenzív ágyak aránya stb.) elôre jelzett szintjét folyamatosan és részletekbe menôen harmonizálnia kell az adott idôszakra elôjegyzett mûtéti portfolióval. Sajnos, a menedzsment munkáját nehezíti, hogy a tervek, költségvetések és elôrejelzések és tényleges adatok különbözô felhasználásait alapul véve, az intézmények különbözô profilú osztályai különbözô modelleket igényelnek. Így olyan tervezési eszközre van szükség, amely képes a különbözô modellek adatainak integrálásához és összekapcsolásához. Itt ismét jeleznünk kell, hogy a klasszikus ERP-rendszerek nem alkalmasak arra, hogy rugalmasan leképezzék az egyes osztályok megannyi tervezési modelljét. Milyen eszközt válasszunk a tervezésre? Ma sok intézmény számára valamilyen táblázatkezelô eszköz a költségvetés-készítés során alkalmazott eszköz. Bár a táblázatkezelôk évekkel ezelôtti megjelenésével a hatékonyság jelentôs mértékben növelhetô volt, azonban sok olyan tökéletlenséggel rendelkeznek, amelyek megakadályozzák, hogy egy bonyolult felépítésû szervezet költségvetési rendszerét képesek legyenek megfelelôen kezelni. Korlátaik a következôk: Csak kétdimenziós adatkezelésre képesek A költségvetés készítés legjobb gyakorlata jellemzôen több dimenziós. Például nem alkalmasak a bevételek betegségcsoport, szolgáltatás, idôszak és verzió szerinti felosztására. A táblázatkezelôben készült modelleket nehéz karbantartani A sebesség és a könnyû kezelhetôség a költségvetési modell frissítése során elengedhetetlen! Így egy táblázatkezelôben készült, közepes bonyolultságú modell esetében is hatalmas munkát jelent, ha egy új 9

5 szervezeti egységet vagy egy új elemzési dimenziót kell integrálni. Nem integráltak eléggé más rendszerekkel A költségvetési adatok exportálása és importálása más rendszerekbe és rendszerekbôl körülményes és lassú. A modelleket nehéz megosztani A táblázatkezelôk jellemzôen egy-felhasználós alkalmazások, így az adatok más rendszerekkel való megosztása nehézkes, de ez igaz az egy modellen belüli munkafüzetek és táblázatok esetében is. A több felhasználó felôl érkezô inputokat konszolidáló modell készítése és karbantartása nagyon idôigényes. A táblázatkezelô-modelleket nehéz átlátni, és megérteni Ha Ön már használt más által készített, komplex táblázatkezelô-modellt, akkor tudja milyen nehéz lehet megérteni annak racionalitását, szerkezetét és céljait. Például, a cella referenciák munkalapokon és táblázatokon keresztüli nyomon követése egyetlen képlet megértéséhez is már frusztráló lehet. A költségvetés-készítés legjobb gyakorlata csak olyan eszköz alkalmazásával valósítható meg, amely rugalmasságot kínál az intézmény folyamatait leképezô modell felépítésére, megbirkózik több felhasználó egyidejû kiszolgálásával is, és könnyen átvezethetôk rajta a változások. Az ilyen eszközzel (szoftverrel) szembeni fô elvárások: Több dimenziós költségvetés-készítés (adatkezelés) Szükség lehet például a bevételek idôszakok, betegségcsoportok, osztályok vagy régió szerinti csoportosítására. Gyors alkalmazkodás a változó korlátokhoz, feltevésekhez és struktúrákhoz így ha Önnek, mint felelôs vezetônek lehetôsége van egy nagy értékû képalkotó diagnosztikai centrumot rendszerbe állítani, úgy alapvetô elvárása lehet, hogy késedelem nélkül elkészíthesse az új egység mûködési modelljét, és megtervezhesse költségvetését. Sôt, nem halasztható azon osztályok terveinek frissítése sem, akik eddig külsô szolgáltatótól más feltételek mellett vették igénybe az új labor által nyújtott szolgáltatásokat. De még két jellemzô példát említve, Ön bizonyára nem akar napokat várni a tervek frissítésére, ha arra kíváncsi, hogy a finanszírozási rendszer változása vagy egy jelentôsebb béremelés vajon hogyan befolyásolja az intézmény pénzügyi helyzetét. Könnyû adatexportálás és importálás Olyan költségvetés-készítô rendszer használata ajánlott, amely könynyen integrálható a népszerû gazdasági és orvosi rendszerekkel és adatbázisokkal. Egyszerûség a programozási tudással rendelkezô modellépítô felhasználók számára is A megfelelô költségvetési szoftvernek biztosítania kell ugyanazt az intuitív felületet és mûködést, amelyet a pénzügyi szakemberek éveken át használtak a táblázatkezelôkben. Azok a rendszerek, amelyek csak programozási tudással módosíthatóak, kiszolgáltatják a tervezéssel foglalkozó, de programozni nem tudó szakembert. Kétirányú aritmetika Ez meghatározó alapkövetelménye az egyidejû alulról-felfelé és felülrôl-lefelé történô költségvetés-készítésnek, mivel megteremti annak a lehetôségét, hogy beírjon egy adatot az Összeg szinten, és a szoftver akár több dimenzió mentén is automatikusan kiszámítja azokat a részletes adatokat, amelyek megfelelnek ennek az új összegnek. Moduláris és több dimenziós költségvetés-készítés A költségvetés-készítési folyamat könnyen válhat túlterhelô feladattá, különösen akkor, ha nehézséget okoz a teljes modell több feladattá és részmodellekké való szétválasztása. Ezen túlmenôen, a szervezet különbözô területei különbözô igényekkel rendelkeznek. A moduláris költségvetés felismeri ezeket a változó követelményeket és lehetôségeket, könnyebbé téve a költségvetés minden érintettre való felosztását. Néhány a fô elônye közül: Különbözô felkészültségû, rálátású emberek a költségvetés különbözô moduljait készíthetik el. A költségvetés készítési folyamat felosztása szignifikánsan csökkenti a szükséges idô mennyiségét. Befejezheti a legfontosabb modulokat, és a kevésbé kritikusakra akkor fordíthatja figyelmét, mikor ideje engedi. Az új munkatársak a költségvetést modulról modulra sajátíthatják el. A modell karbantartása és fejlesztése könnyebb egy moduláris struktúra segítségével. Nagyon fontos egy több dimenziós költségvetési modell implementálása is, mivel ez tükrözi igazán vissza azt, ahogy az emberek gondolkodnak. Például, amikor a bevételeket elemzi, akkor ezt betegségcsoportok, idôszakok, vagy osztályok szerint is megteheti. A több dimenziós modellek egyik kulcsa a hozzátartozó folyamatábra, amely megmutatja, hogyan kapcsolódnak logikailag a modulok azaz hasznos eszköz a költségvetés áttekintése és bemutatása során. Míg a folyamatábra egy hasznos eszköz különbözô költségvetési modulok adatáramának elemzésére, addig a költségvetés gazdái számára egy olyan személyes feladatütemterv felépítése ajánlott, amely lépésenként végigvezeti ôket a megteendô akciók sorozatán. Nem szabad, hogy az kérdés lehessen, hogy Melyik makrót kell lefuttatnom?, vagy Melyik modellt nyissam meg?. Ne merüljön el a részletekben találja meg az Optimális Pontot A könyvelôk és költségvetés-gazdák legnagyobb feladata hogy a tôlük elvárt részletezettséggel biztosítsák az adatokat és információkat. Ahogyan a szoftverek és a hardverek fejlôdnek úgy ez a probléma is egyre súlyosbodik, mivel a túlbuzgó költségvetési-modellezôk egyre több és több részletet akarnak beilleszteni. Ennek áldozatai a szervezeti egységek felelôs vezetôi, azaz a részköltségvetések gazdái, akiknek egyre több idejét veszi el az értelmetlen, és haszontalan mikro-részletekig lebontott költségvetés tervezése. Amint a 2. ábra mutatja, addig érdemes a költségvetés részletezettségét növelni, amíg az a rálátást minimálisan tartott költségek mellett maximalizálja. 10

6 Információ költsége Információ optimális tartománya 2. ábra Az információ optimális tartománya Az információ költsége Az információrészletezettség foka Természetesen, megvan annak a veszélye, hogy a költségvetés túl összefoglalóvá válik, kevés részletet tartalmazva. A menedzsment legnehezebb feladata, és egyben a költségvetés-készítés mûvészete a részletezettség optimális pontjának megtalálása, amely különbözô minden szervezetben. ÖSSZEGZÉS(?) Eljutottunk oda, hogy a tervezés, és azon belül a költségvetés-készítés szinte már nem is szakma, hanem mûvészet, sôt a mai magyar egészségügy lehetôségeit ismerve némi akrobatikus adottság sem árt a sikerre áhítozó menedzser számára a megmaradás érdekében. A fentiekben a kitûzött célunknak megfelelôen azokat a fô szempontokat és elvárásokat érintettük, amiket követve, illetve amelyeknek megfelelve érdemes a tervezési és költségvetés-készítési rendszert kialakítani és alkalmazni. Témafelvetésünk aktualitását az adja, hogy megfelelô források és vállalkozókedv mellett számos intézményben Információ részletezettsége akár már ma is lehetséges lenne az integrált ERP-rendszerekhez illesztett tervezô és költségvetés-készítô rendszerek bevezetése. Benjamin Franklin mondásával kezdtük cikkünket, miszerint Vezesd az üzletedet, ne hagyd, hogy az vezessen téged, s ezzel is zárhatunk, bár másként értelmezve, mint korábban. Így legyen a mottó: Határozzuk meg mi, hogy milyen hasznokat szeretnénk meríteni egy költségvetés-készítô rendszer alkalmazása révén, s ne hagyjuk, hogy haszontalan kompromisszumok korlátozzák azokat a lehetôségeinket, amelyek akár néhány éve is utópisztikusak voltak! E gondolat jegyében helyesebb lenne e fejezet címéül az Összegzés helyett, inkább a Bevezetôt adni. Hiszen bízunk abban, hogy e cikk (is) hozzájárul ahhoz, hogy az egészségügyi információs rendszerek evoluciós fejlôdésének két meghatározó lépését azaz az integrált ERP-rendszerek majd a kontrolling-megoldások rendszerbeállítását követôen immár jöhessen a következô minôségi lépcsôfok, a modern és rugalmas tervezô rendszerek integrálása. Ha belegondolunk, hogy a versenyszféra fejlett vállalatai is csak a közelmúltban léptek e fejlôdési szakaszba, úgy a magyar egészségügy büszke lehet arra, hogy az elmúlt évtizedben milyen jelentôs mértékû információs és kommunikációs technológiai fejlôdésre volt képes! Bízunk benne, hogy az elmúlt években összegyûjtött hatalmas tudásnak és tapasztalatnak akár az IME lap hasábjain való megosztásával, a közös gondolkozással már a közeljövôben áhított cél helyett naponta alkalmazott eszközzé válnak a korszerû, minôségileg új tervezô-megoldások. A SZERZÔK BEMUTATÁSA Kiscsordás Attila a Budapesti Mûszaki Egyetem Termelési Rendszer szakának elvégzését (1987) követôen három évig a Vállalati Vezetés és Gazdaságtan Tanszéken Vezetéselméletet és Döntéselméletet oktat. Ösztöndíjasként a Pforzheimi Gazdasági Fôiskola (FHW) Logisztikai Rendszerlaboratórium kiépítésében vesz részt (1990) tôl az Open University Business School magyarországi képviselete (Euro-Contact Business School) tantárgyainak kialakításában, adaptációjában és oktatásában vesz Dr. Gyüre István 1984-ben végzett a Debreceni Egyetem biológia-kémia tanárszakán, majd ugyanitt nyolc éven át szteroid biotechnológiai kutatást végzett, közben tanársegédként a Biotranszformáció szakkollégium oktatója volt és 1997 között a Richter Rt. kutatója. Ebben az idôszakban doktorált, illetve a Euro-Contact Business részt. Itt a Számviteli és Gazdasági Ismeretek Menedzsereknek tárgy tantárgyfelelôse. Emellett pénzügyi tanácsadóként részt vesz az egykori Állami Vagyonügynökség 24 cégének privatizációjában, és a Csôdmenedzser Program egyik kidolgozója tól saját alapítású cégben pénzügyi tervezési rendszereket modellez között a Szent István Egyetemen Gazdasági informatikát is oktat ben megszerzi az okleveles könyvvizsgálói képesítést. Fontosabb publikációi a humánerôforrás menedzsment (1989), változásmenedzsment (1991, 1999), projektmenedzsment (1992, 1993, 1998), és vezetôi számvitel (1993, 1998, 1999, 2001) területen jelentek meg. School hallgatójaként menedzsmentet, gazdasági ismereteket és marketinget tanult és 2000 között a Schwar Rendszerfejlesztési és Szervezési Kft. marketing menedzsere, s emellett részt vett az egyik vezetô üzleti tervezési rendszer magyarországi bevezetésének marketing feladataiban tôl önálló marketing tanácsadóként dolgozik; partnere többek között a Process Solutions Kft. (korábban az Andersen üzleti Folyamat Outsourcing divíziója) és a Larix Kiadó Kft. 11