Stratégiai tervezés és költségvetés-készítés az egészségügyben

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Stratégiai tervezés és költségvetés-készítés az egészségügyben"

Átírás

1 Stratégiai tervezés és költségvetés-készítés az egészségügyben Utópia, cél vagy eszköz? Kiscsordás Attila tanácsadó Dr. Gyüre István tanácsadó Az elmúlt évtized során a hazai egészségügy hatalmas információs technológiai (IT) fejlôdésen ment keresztül. A kilencvenes évek elején csupán izoláltan mûködô és a legtöbb esetben átfogó koncepció nélkül fejlesztett informatikai rendszerelemek álltak a menedzsmentek rendelkezésére. A teljes körûség és az integráltság hiánya miatt ezek csupán egyes részterületeken támogathatták a döntéshozást. Rengeteg energia és tudás befektetésével mára számos intézményben modern és integrált informatikai megoldások segítik a napi munkát mind az egyes funkcionális területek, mind a menedzsment szintjén. A mai modern rendszereknek már alapvetô elemei a kontrolling- és a vezetôi információs rendszermodulok, amelyek lehetôvé teszik, hogy szerencsés esetben késedelem nélkül rendelkezésre álljon minden alapadat annak megválaszolására, hogy Mi történt az intézményben?, sôt a Miért történt? kérdésre is kideríthetjük már a választ több-kevesebb energiával. Annak ellenére, hogy néhány éve ez még szinte a menedzseri vágyálmok kategóriájába tartozott, napjainkra már nem elég, hiszen az elvárások is nôttek! Ma már arra is igény és lehetôség van, hogy feltehessük a Mi lehet holnap? kérdést is. Természetesen, ezt csak a Mi lenne, ha? értelmében tehetjük meg úgy, hogy gondosan megadjuk a feltételezéseinket. A robbanásszerû technológiai fejlôdés immár elérhetô lehetôséget ad arra, hogy megfontoljuk az informatikai rendszerek következô minôségi szintjére való belépést, azaz az integrált és valódi tervezési megoldások bevezetését. A korábbi informatikai fejlesztések sikerei és csalódásai okán, és a minél hatékonyabb megoldás megvalósítsa érdekében a döntéshozók számára újra a Hogyan tovább? válik alapkérdéssé. Ennek megválaszolása nem kis feladat, hiszen azonnal ezernyi kis kérdéssé bomlik: Miért? Mire? Mit? Hogyan? Beszéljünk róla. Azaz, hogyan tovább? A menedzserek örök érvényû hüvelykujj-szabálya lehetne Benjamin Franklin mondása, miszerint Vezesd az üzletedet, ne hagyd, hogy az vezessen téged. Elsô ránézésre egyszerûen követhetô a szabály, hiszen nem kell mást tenni, mint összehangolni a piaci realitásokat, az azokra építô stratégiai és operatív terveket, majd biztosítani a célok megvalósíthatóságához megkövetelt erôforrásokat megfelelô idôben, helyen és mennyiségben. Persze, szükség van egy részletes költségvetésre, hogy pontosan tudjuk, hogy mikor, mire és mennyit kell áldoznunk. S kell még egy monitorrendszer arra, hogy követhessük, hogy a résztervek felelôsei tényleg arra fordították-e az erôforrásokat, amire szántuk, s szükség esetén meg kell tennünk az indokolt korrekciókat. Szóval, mi sem egyszerûbb, mint megfelelni a fenti hüvelykujj-szabálynak. De mint mindig, itt jön a De...! Sajnos, még a fejlett piacgazdasági környezetben sikeresen tevékenykedô vállalatok esetében is szinte folyamatosan kell változtatni a terveken, mindig adaptálva azokat a külsô környezeti változásoknak megfelelôen, nem is beszélve a belsô szervezeti és üzleti folyamat változásoktól. Visszatérve a fenti szabályhoz, feltehetôen Benjamin Franklin is igyekezett volna árnyaltabban fogalmazni, ha a mai magyar egészségügyre (is) alkalmazható hüvelykujjszabályt akarta volna megfogalmazni. Valószínû gondjai lettek volna az olyan kérdésekkel, mint a hosszú távú (stratégiai) tervezés lehetôsége vagy a szükséges erôforrások idôben és megfelelô mennyiségben való rendelkezésre állásának valószínûsége. Feltehetôen Franklin is a fejét vakarná, ha szerves egységbe akarná hozni az egészségügyi szolgáltatások területén is rohamosan teret nyerô piaci elvárásokat, az azokhoz idomuló hosszú távú intézményi célokat ( küldetést ), valamint a célok eléréséhez szükséges erôforrásokat biztosító finanszírozás mai szûkös lehetôségeit. Miért kell mégis beszélni a stratégiai tervezés és a költségvetés-készítés egységérôl, a közéjük szakadékot vágó finanszírozási anomáliák ellenére? Azért, mert hosszabb távon nincs más lehetôsége a menedzsmenteknek, mint e szakadék áthidalása, illetve rosszabb esetben a felettük való egyensúlyozás. Miként járulhat hozzá e cikk az IME hasábjain ahhoz, hogy a korszerû stratégiai tervezési és költségvetés-készítési metodikák egyre inkább mindennapi menedzsmenteszközzé váljanak abban a magyar egészségügyben, amelynek sokszor a jelen túlélési esélyeit muszáj latolgatnia a jövô lehetôségeinek megvalósítása helyett? Elsô lépésként kérdéseket vethetünk fel, eszmecserét kezdeményezhetünk, hozzászólásokat kérhetünk. Mindezt annak érdekében, hogy minél több nagy tudású és sokat tapasztalt szakembert vonhassunk be a jövô alakításába, hogy a modern tervezési metodikák elterjedése kevesebb energiát emésszen fel, mint amennyit a hét szûk esztendô idején az integrált információs rendszerek és/vagy a kontrolling-megoldások életre hívása igényelt. Az elôbbiek fényében s a cikk limitált terjedelme okán is, nem lehet célunk e nagy tématerület áttekintése. Inkább olyan témákat és kérdéseket vetünk fel, amelyek önmagukban is megérnének egy-egy külön elemzést. Így a teljességre való törekvés igénye nélkül kitérünk néhány 6

2 fogalom értelmezésére, tekintettel arra, hogy a menedzserek, pénzügyi szakemberek nem mindig ugyanazt értik egy-egy meghatározáson. Érintjük a költségvetés, mint hatékony irányító és ellenôrzési eszköz alkalmazhatóságát, különös tekintettel a szervezeti célok lebontásának fontosságára, vagy szerepére a hatékony érdekeltségi rendszerek kialakítása során. FOGALMAK STRATÉGIAI ÉS OPERATÍV TERVEZÉS, KÖLTSÉGVETÉS-KÉSZÍTÉS Az egységes fogalomhasználat érdekében érdemes tisztázni, hogy stratégiai tervezési szinten az intézmények jövôképén, küldetésén alapuló, s a hosszú távra meghatározott célok szerinti tervezést értünk. Ilyen hosszú távú cél lehet például az, ha egy intézmény az adottságainak és lehetôségeinek megfelelôen valamely gyógyító-ápoló funkciójára nagyobb hangsúlyt kíván fektetni a jövôben. Ennek egyik oka az lehet, hogy kimondva vagy kimondatlanul egyre inkább tetten érhetô az intézményi speciálizáció, különösen ott, ahol az adott régióban több intézmény közül választhat az egyre inkább vevôként megjelenô beteg. A példánál maradva, a sikeres operatív tervezésen és megvalósításon múlik, hogy sikerül-e az eltervezett specializáció, azaz tudatos fejlesztéssel és a súlypontok eltolásával az intézmény képessé válik-e a kiválasztott területe(ke)n kiemelkedô szolgáltatásra, ezzel szerezve versenyelônyt a régió más intézményeivel szemben. Az operatív tervek megvalósulásához szükséges az erôforrások hatékony felhasználását biztosító költségvetés elkészítése, amely a kívánt cél elérésének érdekében lehetôséget ad a szervezet minden szintjének bevonására és motiválására. Így a költségvetésbe be kell építeni az érdekeltségi rendszer alapelemeit, és számításba kerülnek a változásmenedzselési feladatok által megkívánt extra erôforrások is. A fentieken túl döntô fontosságú, ám rengeteg erôfeszítést is igénylô funkció az elôrejelzés, amelybe (most) beleértjük a visszajelzést és a tervkorrekciót is. Az egyes tervezési szintek funkcióját és fô jellegzetességeit a következô táblázat mutatja be. A KÖLTSÉGVETÉS-KÉSZÍTÉS KÖZPONTI SZEREPE Részletessége, az egész szervezetet átfedô volta miatt a költségvetés-készítés központi szerepet játszik a tervezési ciklusok során. A büdzsé készítését megelôzi a stratégiai célok lebontása piramis logika alapján olyan operatív célokká, amelyek az egyes szervezeti (tervezési) szinteken pontosan értelmezhetôek, s emellett még motiváló hatásúak is (1. ábra). Természetesen, a lebontás csak akkor lehet igazán sikeres, ha a célok harmonizáltak az intézeti szinttôl kiindulva egészen az egyén szintjéig. Bár, ez az elvárás szinte már utópisztikusnak tûnik, ám nem érdemes azonnal kompromisszumokba bocsátkoznunk. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy nincsenek vesztesei egy tervezési folyamatnak, hiszen bármilyen változásmenedzselési feladat az erôforrások újraosztását jelenti, ami csak nagyon ritka esetben nem jár érdeksérelemmel. Miért? Mit? Hol? Hogyan? 1. ábra A célok piramisa Jövôkép és küldetés Stratégiai célok Operatív célok Célok és mindennapi tevékenységek Fô, általános cél Specifikus és azonnali célok A költségvetés-készítés folyamata során számos vezetô esik túlzásokba, figyelmen kívül hagyva, hogy mindig csak olyan részletezettségû költségvetést célszerû megkövetelni, amely révén már lehetségessé válik a célok elérése. Azaz optimálni kell az erôfeszítéseket az azokból várható eredményekkel. Érdemes figyelembe venni a 80/20-as tapasztalati szabályt, miszerint az eredményeink 80%-át erôfeszítéseink 20%-ával már el tudjuk érni, azaz nagyon meggondolandó, hogy érdemes-e még négyszer annyit erôlködni a maradék 20%-nyi eredményjavítás érdekében. A közös munkálkodás és siker élménye érdekében a költségvetés- Funkció Lényege és jellege Részletessége Gyakorisága Stratégiai tervezés A misszió és a hosszú távú (stratégiai) Összefoglaló Ritkán célok leképezése centralizált Operatív tervezés A stratégiai célok lebontása rövid távra Részletes Gyakran és/vagy kisebb szervezeti egységre centralizált Költségvetés- A célok eléréséhez szükséges erôforrások felosztása Legrészletesebb Évente készítés decentralizált (igény szerint) Elôrejelzés A célok és keretfeltételek változásai szerinti korrekció Területenként Általában centralizált és decentralizált elemeket is tartalmaz változó havonta részletezettségû 1. táblázat 7

3 készítést és elôrejelzést minden szinten olyan adattartalommal és részletezettséggel érdemes megkövetelni, amely felett az adott szint vezetôi irányítással bírnak, és amelyek jelentését pontosan ismerik. A pénzügy-számviteli terület feladata Érdemes kitérni a pénzügy-számviteli terület (beleértve a kontrolling-funkciókat is) megváltozott szerepére! E területek meghatározó funkciója a pénzbeni értékek naturáliákhoz való hozzárendelése optimális esetben az integrált erôforrás-menedzsment (enterprise resources planning; ERP) rendszerek megalapozott (tény)adatai és információ alapján. A végeredmény maga a pénzügyi terv, amelynek csúcsán a modern tervezô rendszerek automatikus frissítési funkcióval megjelenítik a mérleget, az eredménykimutatást és a cash flowt is. E kimutatások jellegüknél fogva nem (feltétlenül) azonosak a mindenkori mûködés tényadatainak gyûjtését és a kapcsolódó jelentések biztosítását végzô ERP-rendszerek azonos nevû tábláival! A tervezésnél ugyanis alapelvárás, hogy lehetôség legyen. az összegzett adatok felülrôl lefelé (top-down) történô leés felosztására a tervezett(!) szervezeti struktúrának, üzleti folyamatoknak és prioritásoknak megfelelôen (az ERP-rendszerek mindig csak az aktuális struktúra szerinti alulról felfelé történô adatösszegzést végzik), illetve a tervezési alapfeltételek rugalmas, korlátok nélküli változtatásával gondolatkísérletek végzésére, alternatívaelemzésre, mindezt úgy, hogy a változtatások hatását minden vezetô gyorsan láthassa a saját szintjén, a csúcsvezetôk pedig a gondolatkísérlet pénzügyi vetületét a cash flow vagy az eredménykimutatás tábláiban. Az ellenôrzés funkció Mindenképpen meg kell említeni a költségvetés-készítés irányító és ellenôrzô menedzsment-funkcióját! Eszerint a költségvetés stratégiai alapgondolata a felelôsségi körökre bontott hatalomdelegálás, azaz össze kell kapcsolni a költségeket, a bevételeket, az eszközöket és a kötelezettségeket az egyes tervezési szintek vezetôivel. Így valósítható meg, hogy a döntési pontok szervezeten belül ott lehessenek, ahol az esetleges beavatkozáshoz szükséges információk rendelkezésre állnak, és ahol a nem kívánt folyamatokba való beavatkozás a felelôs vezetônek alapvetô érdeke. Ennek az alapelvnek az alkalmazása alapvetô a hatékony érdekeltségi rendszerek megvalósításához is, nem is beszélve az üzleti folyamatok hatékonyságának intézményi szintû növelésében játszott szerepérôl. Habár a felelôsségi körökre bontott számvitel elve eléggé egyértelmû, a gyakorlatban történô megvalósítása gyakran nehéz. Elvben a különbözô szintekért felelôs vezetôk csak azokkal a költségekkel és bevételekkel kapcsolatban vonhatók felelôsségre, amelyekre képesek (jelentôs) befolyást gyakorolni. A vezetés gyakori problémája, hogy a nagyobb felelôsség ellentételezéseként a beosztott vezetôk elvárják, hogy a költségvetés készítésénél is erôs befolyást tudjanak kifejteni azokra a tételekre, amelyekért majd felelôsek lesznek. Különösen igaz ez azoknak a költségvetési elemeknek az esetében, amelyek kulcsszerepet játszanak az érdekeltségi rendszerben is. Az elôbbiekbôl leszûrhetjük, hogy a tervezés a teljes folyamatnak csupán egy része. A célok elérése érdekében végre kell hajtanunk tevékenységeinket, majd ellenôriznünk kell elôrehaladásunkat, és mérnünk kell teljesítményünket. Tevékenységeink végrehajtása során szükségünk van egy olyan mechanizmusra, amely biztosítja, hogy irányítani tudjuk az eseményeket. A siker érdekében alapvetô egy tevékenységi terv készítése! De nem csupán egyes területekre projektszerûen, hanem az intézmény egészére! Ez az elvárás banalitásnak tûnik? Nem az, mivel tapasztalatok szerint az átfogó tevékenységi terv hiánya az egyik leggyakoribb probléma. Költségvetési rendszerelem Tervezés Realitás Összehasonlítás Jóváhagyás Közbelépés 2. táblázat Tevékenység Egy adott idôszakra vonatkozóan költségvetés készül; a tervben az szerepel, aminek történnie kellene. Ugyanabban az idôszakban bizonyos események történnek; ezek a tényleges történések. A tervezett és a tényleges tevékenységeket összevetik; így feltárhatók a különbségek, végrehajtható a fejlôdés és a teljesítmény mérése. A különbségekre magyarázatokat keresnek. Ahol szükséges, korrekciós lépéseket tesznek. A MA HASZNÁLATOS KÖLTSÉGVETÉSI MÓDSZEREK KORLÁTAI Sajnos, sokszor kiderül, hogy a sok munkával elkészített költségvetésünk nem a várt eredményt szolgáltatja. Ennek oka rendszerint nem csupán a hibás adatokban, hanem a használt módszer adott területen való korlátozott alkalmazhatóságában keresendô. Inkrementális (növekményes) költségvetés: E módszer a következô év költségvetését az elôzô év tényleges (esetenként tervezett) adataira, plusz, mondjuk egy inflációs ráhagyásra és/vagy a költségcsökkentés ösztönzése céljából egy százalékos levonásra alapozza. A hozzáadás vagy levonás növekményes alapon történik. A módszer bázis-plusz néven is ismert. E metodika alkalmazásakor sokan egyszerûen elôveszik az elôzô év tényadatait, és tetszés szerinti változtatásokat végeznek el rajtuk. Itt kell megjegyezni, hogy ennek a megközelítésnek akkor van csak létjogosultsága, ha az üzlet egy stabil, vagy akár szabályozott piacon mûködik. Napjainkban azonban a deregulált, csökkenô piaci korlátokkal rendelkezô, globális versenyhelyzetben nem sok vállalkozás/intézmény mûködhet nyugodt környezetben, 8

4 azaz a tervezés axiómái is gyakran megváltoznak, így pl. a célok, a külsô események, infláció, vagy az erôforrások rendelkezésre állása. Nulla-bázisú költségvetés (Zero-base budgeting ZBB): A módszer közvetlenül a célok, ráfordítások, eredmények és tevékenységek közötti összefüggéseket vizsgálja. A költségvetés tulajdonosának szintjén a vezetôket arra kérik, hogy felejtsék el az elmúlt évet és az azt megelôzô éveket, és csak a következô évre koncentráljanak. Feladatuk az, hogy meghatározzák céljaikat és megállapítsák, hogy azokhoz most az erôforrások milyen szintjére van szükség. Itt több tevékenységi szintre készítenek költségvetést a minimális szolgáltatási szintrôl kiindulva, majd részletezik azokat a többlet erôforrásokat, amelyekre a szolgáltatások szintjeinek növekedésekor szükség van. A különbözô szintek terveinek felgyûjtését követôen a stratégiai tervezés szintjén ki lehet alakítani a tevékenységek olyan szerkezetét, amely egyszerre képes tükrözni a rendelkezésre álló erôforrásokat és a szervezeti célokkal harmonizáló, de a szervezet minden szintjét reprezentáló célrendszert. A módszer hátránya, hogy a menedzserek esetleg túl sok idôt töltenek aprólékos részletekkel és vad találgatásokkal olyan értékekrôl, amelynek mibenlétérôl csak keveset tudnak. Így, a költségvetés ismét pontatlan lesz és nem kapcsolódik szervesen a vállalat stratégiai céljaival. Merre tovább? Néhány kifinomultabb technikával, mint például a tevékenység alapú költséggazdálkodással (ABC) nagy arányú fejlôdés érhetô el a pontosság terén, azonban ez csak izolált területeket érint. Míg világossá teszik az általános költségeket, addig az értékesítéssel, fedezettel, készpénzigénnyel és több más fontos mutatóval nem súlyuknak megfelelôen foglalkoznak. Sajnálatosan, az említett hiányosságok miatt a vezetôk gyakran feladják a küzdelmet és ráerôltetik a költségvetést a szervezetre. Így a költségvetések lehet, hogy jól kapcsolódnak a stratégiai tervhez, azonban pontosságuk megkérdôjelezhetô lesz, és nem rendelkeznek a részköltségvetések gazdáinak támogatásával. EGY ÚJ MODELL A KÖLTSÉGVETÉSEKHEZ A LEGJOBB GYAKORLAT A fentiek felvetik a kérdést: Milyen a helyes költségvetés-készítési folyamat? Sajnos, azonban nincs helyes válasz erre a kérdésre. Bár a szervezetek sajátságaiktól, így például iparági hovatartozásuktól és céljaiktól függôen teljesen különbözô költségvetési modellt alkalmazhatnak, azonban vannak olyan sajátságok, amelyek hasonlóak az összes költségvetési-gyakorlatban. Költségvetés beépítése a tervezési ciklusba Az üzleti tervezés célja, hogy különbözô alapfeltételezésekre épülô üzleti forgatókönyveket mutasson be a felsô vezetôk számára, mindezt folyamatosan és a gyors reagálási képesség igényével. Célszerûen a legvalószínûbb üzleti tervvariáció gyakran a következô költségvetési ciklus célkitûzésévé válik. A költségvetés-készítés során az üzleti terv kumulált számait a célok lebontásával párhuzamosan olyan részletességûre bontjuk le (top down felosztás), amely minden szervezeti szinten elegendô az üzleti folyamatok követésére, értékelésére és szükség esetén korrekciójára. A stratégiai célok operatív célokká való lebontásával az egyes szervezeti egységek vagy funkciók a menedzsment látókörébe kerülnek, különös tekintettel a terv megvalósításához rendelt erôforrásokra és azok felhasználására. A megvalósítás során a modern információs (gazdasági, orvosi és tervezô) rendszerek integrálása révén szinte valós idôben van lehetôség a terv és tényadatok összevetésére, s ebbôl az eltérések elemzésére. Itt is hangsúlyozzuk, hogy nem csupán az eltérések kimutatására van szükség! Igazi menedzsment-eszközt akkor jelent a költségvetés, ha a tényleges üzleti folyamatokat képezi le, azaz lehetôség van arra, hogy ne csak számszerûsítsék az eltéréseket, hanem az üzleti folyamat szintjén lehessen azonosítani a felmerülésük okát is! Ideális esetben a tranzakciók szintjéig való visszafejtésre (lefúrás, drill down) is lehetôséget adnak a modern integrált információs rendszerek. Így például, ha egy sebészeti osztály folyamatosan optimális szinten kívánja tartani az árbevételét, úgy szabad erôforrásainak (orvos, rendelkezésre álló intenzív ágyak aránya stb.) elôre jelzett szintjét folyamatosan és részletekbe menôen harmonizálnia kell az adott idôszakra elôjegyzett mûtéti portfolióval. Sajnos, a menedzsment munkáját nehezíti, hogy a tervek, költségvetések és elôrejelzések és tényleges adatok különbözô felhasználásait alapul véve, az intézmények különbözô profilú osztályai különbözô modelleket igényelnek. Így olyan tervezési eszközre van szükség, amely képes a különbözô modellek adatainak integrálásához és összekapcsolásához. Itt ismét jeleznünk kell, hogy a klasszikus ERP-rendszerek nem alkalmasak arra, hogy rugalmasan leképezzék az egyes osztályok megannyi tervezési modelljét. Milyen eszközt válasszunk a tervezésre? Ma sok intézmény számára valamilyen táblázatkezelô eszköz a költségvetés-készítés során alkalmazott eszköz. Bár a táblázatkezelôk évekkel ezelôtti megjelenésével a hatékonyság jelentôs mértékben növelhetô volt, azonban sok olyan tökéletlenséggel rendelkeznek, amelyek megakadályozzák, hogy egy bonyolult felépítésû szervezet költségvetési rendszerét képesek legyenek megfelelôen kezelni. Korlátaik a következôk: Csak kétdimenziós adatkezelésre képesek A költségvetés készítés legjobb gyakorlata jellemzôen több dimenziós. Például nem alkalmasak a bevételek betegségcsoport, szolgáltatás, idôszak és verzió szerinti felosztására. A táblázatkezelôben készült modelleket nehéz karbantartani A sebesség és a könnyû kezelhetôség a költségvetési modell frissítése során elengedhetetlen! Így egy táblázatkezelôben készült, közepes bonyolultságú modell esetében is hatalmas munkát jelent, ha egy új 9

5 szervezeti egységet vagy egy új elemzési dimenziót kell integrálni. Nem integráltak eléggé más rendszerekkel A költségvetési adatok exportálása és importálása más rendszerekbe és rendszerekbôl körülményes és lassú. A modelleket nehéz megosztani A táblázatkezelôk jellemzôen egy-felhasználós alkalmazások, így az adatok más rendszerekkel való megosztása nehézkes, de ez igaz az egy modellen belüli munkafüzetek és táblázatok esetében is. A több felhasználó felôl érkezô inputokat konszolidáló modell készítése és karbantartása nagyon idôigényes. A táblázatkezelô-modelleket nehéz átlátni, és megérteni Ha Ön már használt más által készített, komplex táblázatkezelô-modellt, akkor tudja milyen nehéz lehet megérteni annak racionalitását, szerkezetét és céljait. Például, a cella referenciák munkalapokon és táblázatokon keresztüli nyomon követése egyetlen képlet megértéséhez is már frusztráló lehet. A költségvetés-készítés legjobb gyakorlata csak olyan eszköz alkalmazásával valósítható meg, amely rugalmasságot kínál az intézmény folyamatait leképezô modell felépítésére, megbirkózik több felhasználó egyidejû kiszolgálásával is, és könnyen átvezethetôk rajta a változások. Az ilyen eszközzel (szoftverrel) szembeni fô elvárások: Több dimenziós költségvetés-készítés (adatkezelés) Szükség lehet például a bevételek idôszakok, betegségcsoportok, osztályok vagy régió szerinti csoportosítására. Gyors alkalmazkodás a változó korlátokhoz, feltevésekhez és struktúrákhoz így ha Önnek, mint felelôs vezetônek lehetôsége van egy nagy értékû képalkotó diagnosztikai centrumot rendszerbe állítani, úgy alapvetô elvárása lehet, hogy késedelem nélkül elkészíthesse az új egység mûködési modelljét, és megtervezhesse költségvetését. Sôt, nem halasztható azon osztályok terveinek frissítése sem, akik eddig külsô szolgáltatótól más feltételek mellett vették igénybe az új labor által nyújtott szolgáltatásokat. De még két jellemzô példát említve, Ön bizonyára nem akar napokat várni a tervek frissítésére, ha arra kíváncsi, hogy a finanszírozási rendszer változása vagy egy jelentôsebb béremelés vajon hogyan befolyásolja az intézmény pénzügyi helyzetét. Könnyû adatexportálás és importálás Olyan költségvetés-készítô rendszer használata ajánlott, amely könynyen integrálható a népszerû gazdasági és orvosi rendszerekkel és adatbázisokkal. Egyszerûség a programozási tudással rendelkezô modellépítô felhasználók számára is A megfelelô költségvetési szoftvernek biztosítania kell ugyanazt az intuitív felületet és mûködést, amelyet a pénzügyi szakemberek éveken át használtak a táblázatkezelôkben. Azok a rendszerek, amelyek csak programozási tudással módosíthatóak, kiszolgáltatják a tervezéssel foglalkozó, de programozni nem tudó szakembert. Kétirányú aritmetika Ez meghatározó alapkövetelménye az egyidejû alulról-felfelé és felülrôl-lefelé történô költségvetés-készítésnek, mivel megteremti annak a lehetôségét, hogy beírjon egy adatot az Összeg szinten, és a szoftver akár több dimenzió mentén is automatikusan kiszámítja azokat a részletes adatokat, amelyek megfelelnek ennek az új összegnek. Moduláris és több dimenziós költségvetés-készítés A költségvetés-készítési folyamat könnyen válhat túlterhelô feladattá, különösen akkor, ha nehézséget okoz a teljes modell több feladattá és részmodellekké való szétválasztása. Ezen túlmenôen, a szervezet különbözô területei különbözô igényekkel rendelkeznek. A moduláris költségvetés felismeri ezeket a változó követelményeket és lehetôségeket, könnyebbé téve a költségvetés minden érintettre való felosztását. Néhány a fô elônye közül: Különbözô felkészültségû, rálátású emberek a költségvetés különbözô moduljait készíthetik el. A költségvetés készítési folyamat felosztása szignifikánsan csökkenti a szükséges idô mennyiségét. Befejezheti a legfontosabb modulokat, és a kevésbé kritikusakra akkor fordíthatja figyelmét, mikor ideje engedi. Az új munkatársak a költségvetést modulról modulra sajátíthatják el. A modell karbantartása és fejlesztése könnyebb egy moduláris struktúra segítségével. Nagyon fontos egy több dimenziós költségvetési modell implementálása is, mivel ez tükrözi igazán vissza azt, ahogy az emberek gondolkodnak. Például, amikor a bevételeket elemzi, akkor ezt betegségcsoportok, idôszakok, vagy osztályok szerint is megteheti. A több dimenziós modellek egyik kulcsa a hozzátartozó folyamatábra, amely megmutatja, hogyan kapcsolódnak logikailag a modulok azaz hasznos eszköz a költségvetés áttekintése és bemutatása során. Míg a folyamatábra egy hasznos eszköz különbözô költségvetési modulok adatáramának elemzésére, addig a költségvetés gazdái számára egy olyan személyes feladatütemterv felépítése ajánlott, amely lépésenként végigvezeti ôket a megteendô akciók sorozatán. Nem szabad, hogy az kérdés lehessen, hogy Melyik makrót kell lefuttatnom?, vagy Melyik modellt nyissam meg?. Ne merüljön el a részletekben találja meg az Optimális Pontot A könyvelôk és költségvetés-gazdák legnagyobb feladata hogy a tôlük elvárt részletezettséggel biztosítsák az adatokat és információkat. Ahogyan a szoftverek és a hardverek fejlôdnek úgy ez a probléma is egyre súlyosbodik, mivel a túlbuzgó költségvetési-modellezôk egyre több és több részletet akarnak beilleszteni. Ennek áldozatai a szervezeti egységek felelôs vezetôi, azaz a részköltségvetések gazdái, akiknek egyre több idejét veszi el az értelmetlen, és haszontalan mikro-részletekig lebontott költségvetés tervezése. Amint a 2. ábra mutatja, addig érdemes a költségvetés részletezettségét növelni, amíg az a rálátást minimálisan tartott költségek mellett maximalizálja. 10

6 Információ költsége Információ optimális tartománya 2. ábra Az információ optimális tartománya Az információ költsége Az információrészletezettség foka Természetesen, megvan annak a veszélye, hogy a költségvetés túl összefoglalóvá válik, kevés részletet tartalmazva. A menedzsment legnehezebb feladata, és egyben a költségvetés-készítés mûvészete a részletezettség optimális pontjának megtalálása, amely különbözô minden szervezetben. ÖSSZEGZÉS(?) Eljutottunk oda, hogy a tervezés, és azon belül a költségvetés-készítés szinte már nem is szakma, hanem mûvészet, sôt a mai magyar egészségügy lehetôségeit ismerve némi akrobatikus adottság sem árt a sikerre áhítozó menedzser számára a megmaradás érdekében. A fentiekben a kitûzött célunknak megfelelôen azokat a fô szempontokat és elvárásokat érintettük, amiket követve, illetve amelyeknek megfelelve érdemes a tervezési és költségvetés-készítési rendszert kialakítani és alkalmazni. Témafelvetésünk aktualitását az adja, hogy megfelelô források és vállalkozókedv mellett számos intézményben Információ részletezettsége akár már ma is lehetséges lenne az integrált ERP-rendszerekhez illesztett tervezô és költségvetés-készítô rendszerek bevezetése. Benjamin Franklin mondásával kezdtük cikkünket, miszerint Vezesd az üzletedet, ne hagyd, hogy az vezessen téged, s ezzel is zárhatunk, bár másként értelmezve, mint korábban. Így legyen a mottó: Határozzuk meg mi, hogy milyen hasznokat szeretnénk meríteni egy költségvetés-készítô rendszer alkalmazása révén, s ne hagyjuk, hogy haszontalan kompromisszumok korlátozzák azokat a lehetôségeinket, amelyek akár néhány éve is utópisztikusak voltak! E gondolat jegyében helyesebb lenne e fejezet címéül az Összegzés helyett, inkább a Bevezetôt adni. Hiszen bízunk abban, hogy e cikk (is) hozzájárul ahhoz, hogy az egészségügyi információs rendszerek evoluciós fejlôdésének két meghatározó lépését azaz az integrált ERP-rendszerek majd a kontrolling-megoldások rendszerbeállítását követôen immár jöhessen a következô minôségi lépcsôfok, a modern és rugalmas tervezô rendszerek integrálása. Ha belegondolunk, hogy a versenyszféra fejlett vállalatai is csak a közelmúltban léptek e fejlôdési szakaszba, úgy a magyar egészségügy büszke lehet arra, hogy az elmúlt évtizedben milyen jelentôs mértékû információs és kommunikációs technológiai fejlôdésre volt képes! Bízunk benne, hogy az elmúlt években összegyûjtött hatalmas tudásnak és tapasztalatnak akár az IME lap hasábjain való megosztásával, a közös gondolkozással már a közeljövôben áhított cél helyett naponta alkalmazott eszközzé válnak a korszerû, minôségileg új tervezô-megoldások. A SZERZÔK BEMUTATÁSA Kiscsordás Attila a Budapesti Mûszaki Egyetem Termelési Rendszer szakának elvégzését (1987) követôen három évig a Vállalati Vezetés és Gazdaságtan Tanszéken Vezetéselméletet és Döntéselméletet oktat. Ösztöndíjasként a Pforzheimi Gazdasági Fôiskola (FHW) Logisztikai Rendszerlaboratórium kiépítésében vesz részt (1990) tôl az Open University Business School magyarországi képviselete (Euro-Contact Business School) tantárgyainak kialakításában, adaptációjában és oktatásában vesz Dr. Gyüre István 1984-ben végzett a Debreceni Egyetem biológia-kémia tanárszakán, majd ugyanitt nyolc éven át szteroid biotechnológiai kutatást végzett, közben tanársegédként a Biotranszformáció szakkollégium oktatója volt és 1997 között a Richter Rt. kutatója. Ebben az idôszakban doktorált, illetve a Euro-Contact Business részt. Itt a Számviteli és Gazdasági Ismeretek Menedzsereknek tárgy tantárgyfelelôse. Emellett pénzügyi tanácsadóként részt vesz az egykori Állami Vagyonügynökség 24 cégének privatizációjában, és a Csôdmenedzser Program egyik kidolgozója tól saját alapítású cégben pénzügyi tervezési rendszereket modellez között a Szent István Egyetemen Gazdasági informatikát is oktat ben megszerzi az okleveles könyvvizsgálói képesítést. Fontosabb publikációi a humánerôforrás menedzsment (1989), változásmenedzsment (1991, 1999), projektmenedzsment (1992, 1993, 1998), és vezetôi számvitel (1993, 1998, 1999, 2001) területen jelentek meg. School hallgatójaként menedzsmentet, gazdasági ismereteket és marketinget tanult és 2000 között a Schwar Rendszerfejlesztési és Szervezési Kft. marketing menedzsere, s emellett részt vett az egyik vezetô üzleti tervezési rendszer magyarországi bevezetésének marketing feladataiban tôl önálló marketing tanácsadóként dolgozik; partnere többek között a Process Solutions Kft. (korábban az Andersen üzleti Folyamat Outsourcing divíziója) és a Larix Kiadó Kft. 11

Üzleti tervezés, modellezés és többváltozatú előrejelzés Somfai Zoltán Brand Manager

Üzleti tervezés, modellezés és többváltozatú előrejelzés Somfai Zoltán Brand Manager Üzleti tervezés, modellezés és többváltozatú előrejelzés Somfai Zoltán Brand Manager 1 The Cost Busters Max. 3-6 hónap bevezetési idő 9-12 hónapos megtérülés Azonnali költségcsökkentő hatás Kalkulálható

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8 VIIR Vállalatirányítási Integrált Információs rendszerek I. (Történeti áttekintés - TEI) Szent István Egyetem Információgazdálkodási Tanszék 2006. 1 Ki mikor kapcsolódott be az információs társadalomba?

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 1 Tantárgy megnevezése: HALADÓ VEZETŐI SZÁMVITEL Tantárgy kódja: Tanterv szerinti óraszám:

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Nyílt forráskódú integrált vállalatirányítási rendszerek. Pető István Vállalatirányítási rendszerek 2015. március 10.

Nyílt forráskódú integrált vállalatirányítási rendszerek. Pető István Vállalatirányítási rendszerek 2015. március 10. Nyílt forráskódú integrált vállalatirányítási rendszerek Pető István Vállalatirányítási rendszerek 2015. március 10. Integrált vállalatirányítási rendszerek Vezetői szintek és információs igényük Alsó

Részletesebben

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual. Rózsa Tünde Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.jpg 2 Kutatási célok Tématerület rövid áttekintése A kiválasztást

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

1. táblázat: a vezetői, stratégiai és menedzsment szinten végbemenő folyamatok Vezetés Stratégia Menedzsment

1. táblázat: a vezetői, stratégiai és menedzsment szinten végbemenő folyamatok Vezetés Stratégia Menedzsment Klinikai audit-rendszer helye a járó- és a fekvőbeteg szakellátásban résztvevő egészségügyi szervezetek irányításában, stratégiájában-a stratégiai tervezésben és a menedzsmenti tevékenységekben Dr. Zsuga

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Vezetői számvitel fogalma

Vezetői számvitel fogalma MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Vezetői számvitel fogalma Dr. Musinszki Zoltán Vezetői számvitel - kontrolling Vezetői

Részletesebben

Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80

Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80 Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80 Herczeg Iván Mesteroktató Semmelweis Egyetem. Szervező mérnök First

Részletesebben

Infor PM10 Üzleti intelligencia megoldás

Infor PM10 Üzleti intelligencia megoldás Infor PM10 Üzleti intelligencia megoldás Infor Üzleti intelligencia (Teljesítmény menedzsment) Web Scorecard & Műszerfal Excel Email riasztás Riportok Irányít Összehangol Ellenőriz Stratégia Stratégia

Részletesebben

A HORIZONT 2020 ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI

A HORIZONT 2020 ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI A HORIZONT 2020 ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI Ki pályázhat? A kedvezményezett lehet: Konzorcium Önálló jogi entitás Országokra vonatkozó szabályok Kutatók Kutatói csoportok Együttműködés Párhuzamos finanszírozások

Részletesebben

ENELFA - ENtrepreneurship by E-Learning For Adults. Az ENELFA projekt eredményeinek hasznosítása, értékesítése

ENELFA - ENtrepreneurship by E-Learning For Adults. Az ENELFA projekt eredményeinek hasznosítása, értékesítése Az ENELFA projekt eredményeinek hasznosítása, értékesítése A projekt jövőbeni hasznosíthatósága kétirányú: egyrészről a Továbbképzési és Szakképzési Központ segítségével külső körnek történő értékesítés,

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

3.1. Alapelvek. Miskolci Egyetem, Gyártástudományi Intézet, Prof. Dr. Dudás Illés

3.1. Alapelvek. Miskolci Egyetem, Gyártástudományi Intézet, Prof. Dr. Dudás Illés 3. A GYÁRTERVEZÉS ALAPJAI A gyártervezési folyamat bemutatását fontosnak tartottuk, mert a gyártórendszer-tervezés (amely folyamattervezés) része a gyártervezési feladatkörnek (objektumorientált tervezés),

Részletesebben

LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE

LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE A KÉPZÉSRŐL Gyakori probléma, hogy a munkatársak nem rendelkeznek áttekintéssel a komplex vállalati logisztikai rendszer és tágabban az ellátási lánc egészének működéséről,

Részletesebben

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II.

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. dr. Baráth Lajos SZTE mesteroktató Gazdasági igazgató Károlyi Sándor Kórház MEN Debrecen

Részletesebben

ÜZLETI TERV. vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv

ÜZLETI TERV. vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv ÜZLETI TERV vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv 1 Rövid leírása a cégnek, a várható üzletmenet összefoglalása. Az üzleti terv céljai szerint készülhet: egy-egy ötlet

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

Kontrolling és szervezetfejlesztés

Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés

Részletesebben

MICROSOFT DYNAMICS NAV RENDSZER SAAS MODELLBEN

MICROSOFT DYNAMICS NAV RENDSZER SAAS MODELLBEN Az ERP bevezetések 30%-a amiatt hiúsul meg, mert a bevezetést tervező vállalat nem tudja előteremteni az igényeinek megfelelő ERP rendszer bevezetéséhez szükséges erőforrást, vagy úgy gondolja, hogy az

Részletesebben

Tartalom. Konfiguráció menedzsment bevezetési tapasztalatok. Bevezetés. Tipikus konfigurációs adatbázis kialakítási projekt. Adatbázis szerkezet

Tartalom. Konfiguráció menedzsment bevezetési tapasztalatok. Bevezetés. Tipikus konfigurációs adatbázis kialakítási projekt. Adatbázis szerkezet Konfiguráció menedzsment bevezetési tapasztalatok Vinczellér Gábor AAM Technologies Kft. Tartalom 2 Bevezetés Tipikus konfigurációs adatbázis kialakítási projekt Adatbázis szerkezet Adatbázis feltöltés

Részletesebben

ERP projektek gazdasági. esettanulmány ny egy mobil kiegészítés értékelésérőlrtékel

ERP projektek gazdasági. esettanulmány ny egy mobil kiegészítés értékelésérőlrtékel ERP projektek gazdasági gi értékelése: rtékelése: esettanulmány ny egy mobil kiegészítés értékelésérőlrtékel Rózsa TündeT egyetemi tanárseg rsegéd Debreceni Egyetem AMTC AVK GAIT Kutatásom Gazdaságossági

Részletesebben

Nagykálló Város Önkormányzata

Nagykálló Város Önkormányzata HATÉKONYABB MŰKÖDÉSRE IRÁNYULÓ SZERVEZETI JAVASLATOK Nagykálló Város Önkormányzata Készült a,,teljesítmény, minőség, hatékonyság 2.0 ÁROP-1.A.5-2013-2013-0114 projekt keretében KÉSZÍTETTE: MEGAKOM STRATÉGIAI

Részletesebben

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ HUMÁNGAZDÁLKODÁS ÉS MENEDZSMENT SZAK NAPPALI TAGOZAT

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ HUMÁNGAZDÁLKODÁS ÉS MENEDZSMENT SZAK NAPPALI TAGOZAT Számvitel Intézeti Tanszék /fax: 383-8480 Budapest 72. Pf.: 35. 1426 III. ÉVFOLYAM TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ HUMÁNGAZDÁLKODÁS ÉS MENEDZSMENT SZAK NAPPALI TAGOZAT Humán kontrolling c. tárgy tanulmányozásához 2014/2015.tanév

Részletesebben

A CONTROLLING FOGALMI KERETE A VEZETŐI SZÁMVITEL

A CONTROLLING FOGALMI KERETE A VEZETŐI SZÁMVITEL A CONTROLLING FOGALMI KERETE A VEZETŐI SZÁMVITEL Controlling, vezetői számvitel 1.előadás 2013. Február 14. BGF KKK Dr. Forgács Anna Előadás vázlata I. A controlling fogalma II. A controlling rendszer

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

A főnökön is lehet változtatni

A főnökön is lehet változtatni A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt

Részletesebben

INFORMÁCI CIÓS ERŐFORRÁSOK ÉS RENDSZEREK

INFORMÁCI CIÓS ERŐFORRÁSOK ÉS RENDSZEREK INFORMÁCI CIÓS ERŐFORRÁSOK ÉS INFORMÁCI CIÓS RENDSZEREK Milyen ismereteket sajátítunk tunk el e téma keretében? Adat Információ Tudás Az információ mint stratégiai erőforrás A vállalat információs rendszere

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

Rendszerszemlélet let az informáci. cióbiztonsági rendszer bevezetésekor. Dr. Horváth Zsolt INFOBIZ Kft. www.infobiz.hu

Rendszerszemlélet let az informáci. cióbiztonsági rendszer bevezetésekor. Dr. Horváth Zsolt INFOBIZ Kft. www.infobiz.hu Rendszerszemlélet let az informáci cióbiztonsági rendszer bevezetésekor Dr. Horváth Zsolt INFOBIZ Kft. www.infobiz.hu Informáci cióbiztonsági irány nyítási rendszer (IBIR) részeir Információs vagyon fenyegetettségeinek

Részletesebben

Költség. A projekt költségeinek mérése, elszámolása, felosztása. Költségek csoportosítása. Költségek csoportosítása. Költségek csoportosítása

Költség. A projekt költségeinek mérése, elszámolása, felosztása. Költségek csoportosítása. Költségek csoportosítása. Költségek csoportosítása MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék A projekt költségeinek mérése, a, felosztása Költség Költségnek tekintjük a tevékenység

Részletesebben

SDL Trados szervermegoldások. Szekeres Csaba SDL Trados partner szekeres.csaba@m-prospect.hu M-Prospect Kft.

SDL Trados szervermegoldások. Szekeres Csaba SDL Trados partner szekeres.csaba@m-prospect.hu M-Prospect Kft. SDL Trados szervermegoldások Szekeres Csaba SDL Trados partner szekeres.csaba@m-prospect.hu M-Prospect Kft. Fókuszban A fájlalapú fordítási memória korlátai SDL TM Server 2009 A fájlalapú terminológiai

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Pénzügy mesterszak Tantárgyi útmutató

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Pénzügy mesterszak Tantárgyi útmutató Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Pénzügy mesterszak Nappali tagozat Tantárgyi útmutató Pénzügyi kontrolling 1 Tantárgy megnevezése: PÉNZÜGYI KONTROLLING Tantárgy kódja:

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

A projektvezetési eszköz implementációja hazai építő-, szerelőipari vállalkozásoknál

A projektvezetési eszköz implementációja hazai építő-, szerelőipari vállalkozásoknál A projektvezetési eszköz implementációja hazai építő-, szerelőipari vállalkozásoknál Előadó: Ulicsák Béla műszaki igazgató BRIT TECH Üzleti Tanácsadó Kft. Napirend 1. Az építő-, szerelőipar érdekcsoportjai

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb

Részletesebben

INFORMATIKAI VÁLLALKOZÁSOK LEHETŐSÉGTÁRA

INFORMATIKAI VÁLLALKOZÁSOK LEHETŐSÉGTÁRA INFORMATIKAI VÁLLALKOZÁSOK LEHETŐSÉGTÁRA 2014-2020 Forrás: Operatív Programok, palyazat.gov.hu Tartalomjegyzék Bevezető 2 Az Operatív Programok szerkezete 3 Informatikai vállalkozásoknak szóló pályázatok

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Budapesti Mûszaki Fõiskola Rejtõ Sándor Könnyûipari Mérnöki Kar Médiatechnológiai Intézet Nyomdaipari Tanszék. Karbantartás-szervezés a nyomdaiparban

Budapesti Mûszaki Fõiskola Rejtõ Sándor Könnyûipari Mérnöki Kar Médiatechnológiai Intézet Nyomdaipari Tanszék. Karbantartás-szervezés a nyomdaiparban Budapesti Mûszaki Fõiskola Rejtõ Sándor Könnyûipari Mérnöki Kar Médiatechnológiai Intézet Nyomdaipari Tanszék Karbantartás-szervezés a nyomdaiparban 6. előadás Karbantartás irányítási információs rendszer

Részletesebben

Projektek monitorozása. Elvek és módszerek. dr. Koós Tamás 2013. szeptember 18. Budapest

Projektek monitorozása. Elvek és módszerek. dr. Koós Tamás 2013. szeptember 18. Budapest Projektek monitorozása. Elvek és módszerek dr. Koós Tamás 2013. szeptember 18. Budapest Monitorozás, audit és értékelés Monitorozás: a projektre vagy programra vonatkozó információk rendszeres vagy időszakos

Részletesebben

A KÜRTrükk, avagy hogyan tanultunk meg ott viszketni, ahol vakarózni kell

A KÜRTrükk, avagy hogyan tanultunk meg ott viszketni, ahol vakarózni kell A KÜRTrükk, avagy hogyan tanultunk meg ott viszketni, ahol vakarózni kell Előadó Dr. Kürti Sándor elnök Sandor.Kurti@kurt.hu Cégprofil A Kürti testvérek (Sándor és János) alapították 1989-ben Nemzetközi

Részletesebben

Közlekedésbiztonsági célrendszer, célok, prioritások ismerete. Feladatok meghatározása. Intézményi szerep és fejlődés irányai 2010. 11. 30.

Közlekedésbiztonsági célrendszer, célok, prioritások ismerete. Feladatok meghatározása. Intézményi szerep és fejlődés irányai 2010. 11. 30. A KTI az EU és a hazai közlekedéspolitika irányelveit követve a fenntartható fejlődés szempontjait figyelembe véve folyamatosan fejlődő, biztonságos és versenyképes közlekedési környezet kialakítását tekinti

Részletesebben

innovációra és nemzetközi együttműködések

innovációra és nemzetközi együttműködések Tények és adatok Alapítás 1993 Tulajdonosok 100%-ban magyar tulajdonosi kör Éves forgalom 300 millió Forint C é g p r o fi l A 1993-ban alapított vállalkozás, fő profilja üzleti informatikai megoldások

Részletesebben

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos

Részletesebben

A TDM modell A TDM modell kialakítása a Balaton régióban

A TDM modell A TDM modell kialakítása a Balaton régióban A modell A modell kialakítása a Balaton régióban A Balaton turizmusának intézményi-, szervezeti rendszerének megreformálása Szakály Szabolcs Heller Farkas Főiskola MATUR Balatoni vendégéjszaka forgalom

Részletesebben

KUTATÓHELYEK LEHETŐSÉGTÁRA

KUTATÓHELYEK LEHETŐSÉGTÁRA KUTATÓHELYEK LEHETŐSÉGTÁRA 2014-2020 Forrás: Operatív Programok, palyazat.gov.hu Tartalomjegyzék Bevezető 2 Az Operatív Programok szerkezete 3 Kutatóhelyeknek szóló pályázatok az egyes Operatív Programokban

Részletesebben

RAKTÁROZÁS MENEDZSMENT

RAKTÁROZÁS MENEDZSMENT RAKTÁROZÁS MENEDZSMENT A KÉPZÉSRŐL Raktározás menedzsment kurzusunkban az operatív szintű Raktározási ismeretek képzésnél magasabb szintre, a raktározás működtetésével, menedzsmentjével kapcsolatos kérdésekre

Részletesebben

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar)

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) 1/15 Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) Az üzleti tervnek három funkciója van: egy terv, amely segít az üzlet vezetésében, egy eszköz arra, hogy a múlt eseményeit figyelembe

Részletesebben

Professzionális üzleti kapcsolatépítés

Professzionális üzleti kapcsolatépítés Professzionális üzleti kapcsolatépítés Üzleti kapcsolatépítés, mint ÉLETFORMA Mi Szomszéd Sógor Nagy cég Az üzleti kapcsolatépítés felértékelődésének okai Az üzleti kapcsolatépítés fogalma Üzleti kapcsolatépítés

Részletesebben

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA Dőry Tibor REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA KIHÍVÁSOK AZ EURÓPAI UNIÓBAN ÉS MAGYARORSZÁGON DIALÓG CAMPUS KIADÓ Budapest-Pécs Tartalomj egy zék Ábrajegyzék 9 Táblázatok jegyzéke 10 Keretes írások jegyzéke

Részletesebben

Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben

Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben A múlt EU Távlatok, lehetőségek, feladatok A múlt Kapcsolt energia termelés előnyei, hátrányai 2 30-45 % -al kevesebb primerenergia felhasználás

Részletesebben

EGY ONLINE CÉG SIKERES ÉRTÉKESÍTÉSE A HABOSTORTA.HU PÉLDÁJA

EGY ONLINE CÉG SIKERES ÉRTÉKESÍTÉSE A HABOSTORTA.HU PÉLDÁJA EGY ONLINE CÉG SIKERES ÉRTÉKESÍTÉSE A HABOSTORTA.HU PÉLDÁJA NAGY KÁLMÁN ügyvezető igazgató CONCORDE VÁLLALATI PÉNZÜGYEK KFT. Alkotás Point Irodaház 1123 Budapest Alkotás utca 50. Telefon: 06 1 489-2310

Részletesebben

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT INTEGRÁLT TERÜLETI BEFEKTETÉS KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT Az EU kohéziós politikájának következő, 2014 és 2020 közötti időszakával kapcsolatos új szabályokat és jogszabályokat 2013 decemberében

Részletesebben

MTA Regionális Kutatások Központja

MTA Regionális Kutatások Központja A vidékfejlesztés kívánatos helye, szerepe a következő programozási időszak stratégiájában és szabályozásában Dr. Finta István Ph.D. finta@rkk.hu 1 Alapkérdések, alapfeltételezések Mi szükséges ahhoz,

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

MÉRLEG- ÉS EREDMÉNYELEMZÉS c. tárgy tanulmányozásához

MÉRLEG- ÉS EREDMÉNYELEMZÉS c. tárgy tanulmányozásához Számvitel Intézeti Tanszék /fax: 469-6798 Budapest 72. Pf.: 35. 1426 TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ NAPPALI TAGOZAT MÉRLEG- ÉS EREDMÉNYELEMZÉS c. tárgy tanulmányozásához Gazdálkodási és menedzsment szak Statisztikus

Részletesebben

Hogyan hozzuk ki a CLLD-ből a lehető legjobbat? A CLLD Partnerségi Megállapodásban. tisztázása. CLLD 2014-2020 szeminárium

Hogyan hozzuk ki a CLLD-ből a lehető legjobbat? A CLLD Partnerségi Megállapodásban. tisztázása. CLLD 2014-2020 szeminárium Hogyan hozzuk ki a CLLD-ből a lehető legjobbat? A CLLD Partnerségi Megállapodásban játszott stratégiai szerepének tisztázása CLLD 2014-2020 szeminárium Brüsszel, 2013. február 06. 1 Emlékeztetőül: a Partnerségi

Részletesebben

Vállalati pénzügyek alapjai I.

Vállalati pénzügyek alapjai I. Vállalatgazdaságtan II. Vállalati pénzügyek alapjai I. Tantárgyfelelős: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár Előadó: Vida Adrienn, PhD hallgató 2007. december 10. Tematika Pénzügyi tervezés Pénzügyi tervek

Részletesebben

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának

Részletesebben

TM Magyarország. Nehezített pálya

TM Magyarország. Nehezített pálya TM Magyarország Nehezített pálya Tematika Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara köszöntője Bemutatkozás Miért vagyunk itt? Működés optimalizálás és kríziskezelés projekt bemutatása SZÜNET Vendég előadó

Részletesebben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Berta Zsolt 2011. november 9-11. Miben segítenek a szabványok? Tartalom Létesítménygazdálkodás EN szabványok Létesítménygazdálkodási szabványok A

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

Suliprogram. Vizsgakövetelmények

Suliprogram. Vizsgakövetelmények Suliprogram Vizsgakövetelmények az Egységes Európai Gazdasági Oklevél - EBC*L (angolul: European Business Competence* License, németül: Wirtschaftsführerschein ) vizsgához 2006. TÉMAKÖR: Mérleg összeállítás

Részletesebben

A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben

A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben Gion Gábor, Deloitte vezérigazgató Balatonalmádi, 2012. szeptember 6. Könyvvizsgálói szakma kilátásai A jelen és jövő kihívásai Az auditált

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

IT üzemeltetés és IT biztonság a Takarékbankban

IT üzemeltetés és IT biztonság a Takarékbankban IT üzemeltetés és IT biztonság a Takarékbankban Előadó: Rabatin József Üzleti stratégia igények Cél? IT és IT biztonsági stratégia Mit? Felmérés, Feladatok, Felelősség Minőségbiztosítás Mennyiért? Hogyan?

Részletesebben

A vezetői jelentésrendszer alapjai. Információs igények, irányítás, informatikai támogatás

A vezetői jelentésrendszer alapjai. Információs igények, irányítás, informatikai támogatás A vezetői jelentésrendszer alapjai Információs igények, irányítás, informatikai támogatás Tartalomjegyzék Döntéstámogató információs rendszer piramisa Integrált rendszer bevezetésének céljai Korszerű információ-szolgáltatási

Részletesebben

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK BEMUTATKOZÁS Iparágtól függetlenül három egymással szorosan összefüggő terület játszik komoly szerepet a vállalatok sikerességében:az

Részletesebben

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár Gábor Dénes Fıiskola www.gdf.hu e-mail: tasnadi@gdf.hu Magyar Tudomány Napja - 2008 1 Tartalom Bevezetés Fogalom

Részletesebben

FIRST LINE BI START CSOMAG

FIRST LINE BI START CSOMAG FIRST LINE BI START CSOMAG Termék ismertető Készítette: Fájl név: Verzió: First Line Experts Kft. First_Line_BI_start_csomag_termek_ismerteto v1 1 / 6 1. Dokumentum célja Az Oracle Business Intelligence

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Rabi Ákos 2014.02.18. Tartalom 1. Problémafelvetés Informatikai projekteredmények elfogadottsága 2. Informatikai projektek sikertényezői 3. Szoftverek

Részletesebben

ÉRDEKKÉPVISELETI SZERVEZETEK ÉS KAMARÁK LEHETŐSÉGTÁRA

ÉRDEKKÉPVISELETI SZERVEZETEK ÉS KAMARÁK LEHETŐSÉGTÁRA ÉRDEKKÉPVISELETI SZERVEZETEK ÉS KAMARÁK LEHETŐSÉGTÁRA 2014-2020 Forrás: Operatív Programok, palyazat.gov.hu Tartalomjegyzék Bevezető 2 Az Operatív Programok szerkezete 3 Érdekképviseleti szervezeteknek

Részletesebben

A tanfelügyelet: a vezető mint pedagógus, a vezető mint vezető ellenőrzése

A tanfelügyelet: a vezető mint pedagógus, a vezető mint vezető ellenőrzése A tanfelügyelet: a vezető mint pedagógus, a vezető mint vezető ellenőrzése A tanfelügyeleti standardok fajtái 1. Az ellenőrzés területeinek megfelelő A vezető ellenőrzése - értékelése A pedagógusok ellenőrzése

Részletesebben

Integrált tervezés bevezetése (MKB Bank Zrt.)

Integrált tervezés bevezetése (MKB Bank Zrt.) Integrált tervezés bevezetése (MKB Bank Zrt.) Előadó: Martzy Antal Tartalom A tervezés hangsúlyainak alakulása A Baseli kihívások, paradigma váltás Top down és bottom up megközelítés harmonizációja Integrált

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

IFRS 5 nap tematika Ipacs Laura

IFRS 5 nap tematika Ipacs Laura IFRS 5 nap tematika Ipacs Laura 1. nap (360 perc) 1. IFRS háttere 1.1. Az IFRS (Nemzetközi számviteli szabványok) általános áttekintése, története, elvei 1.1.1. Számviteli rendszerek a világban milyen

Részletesebben

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei Dr. Bokor Zoltán MTA KTB közgyűlési képviselő 1 Tartalom Célok Az együttműködés

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés Pénzügy menedzsment Hosszú távú pénzügyi tervezés Egy vállalat egyszerűsített mérlege és eredménykimutatása 2007-ben és 2008-ban a következőképpen alakult: Egyszerűsített eredménykimutatás (2008) Értékesítés

Részletesebben

IV/8. sz. melléklet: Internetes megjelenés (vállalati portál) funkcionális specifikáció

IV/8. sz. melléklet: Internetes megjelenés (vállalati portál) funkcionális specifikáció IV/8. sz. melléklet: Internetes megjelenés (vállalati portál) funkcionális specifikáció 1. A követelménylista céljáról Jelen követelménylista (mint a GOP 2.2.1 / KMOP 1.2.5 pályázati útmutató melléklete)

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2658-06/3 Egy aktuális gazdaságpolitikai esemény elemzése a helyszínen biztosított szakirodalom alapján

Részletesebben

Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar. Felvételi tájékoztató. F a c u l t y o f E c o n o m i c s

Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar. Felvételi tájékoztató. F a c u l t y o f E c o n o m i c s Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Felvételi tájékoztató G a z d a s á g t u d o m á n y i K a r / G T K F a c u l t y o f E c o n o m i c s 1 G a z d a s á g t u d o m á n y i K a r / G T K ALAPKÉPZÉSEK

Részletesebben

Minőségmenedzsment: azért felel, hogy a projekt teljesítse az elvárt feladatát és a követelményeket.

Minőségmenedzsment: azért felel, hogy a projekt teljesítse az elvárt feladatát és a követelményeket. Jelölje be a helyes választ: ely projektszereplőhöz tartoznak az következő feladatok: sikeresnek vagy sikertelennek nyilvánítja a projektet a megvalósítás során a változtatások engedélyezése a megvalósítás

Részletesebben

Beszállítók integrálása és szolgáltatások optimalizálása ITIL szemüvegen keresztül

Beszállítók integrálása és szolgáltatások optimalizálása ITIL szemüvegen keresztül Beszállítók integrálása és szolgáltatások optimalizálása ITIL szemüvegen keresztül Tamásy Dániel, Delta Services Kft. Tematika Delta csoport bemutatása A Kezdet - Delta IT szervezeti működés ismertetése

Részletesebben

A 365 Solutions Kft. büszke a teljesítményére, az elért sikereire és a munkatársai képességeire. Kamatoztassa ön is a tapasztalatainkat és a

A 365 Solutions Kft. büszke a teljesítményére, az elért sikereire és a munkatársai képességeire. Kamatoztassa ön is a tapasztalatainkat és a 365 365 A 365 Solutions Kft. büszke a teljesítményére, az elért sikereire és a munkatársai képességeire. Kamatoztassa ön is a tapasztalatainkat és a tökéletesre való törekvésünket: Legyen a partnerünk,

Részletesebben

ig - a képzés (projekt)menedzsmentje A marketingtől l a vizsgáig llősi Zsuzsa Hajduszoboszló, 2007. december 5-7. ; Szöllősi Zsuzsa 2008.01.04.

ig - a képzés (projekt)menedzsmentje A marketingtől l a vizsgáig llősi Zsuzsa Hajduszoboszló, 2007. december 5-7. ; Szöllősi Zsuzsa 2008.01.04. A marketingtől l a vizsgáig ig - a képzés (projekt)menedzsmentje Szöll llősi Zsuzsa 1 A szekció célja - párbeszéd A szekció témában jelzett tevékenység rendszerszerű megközelítése Fogalmak közös értelmezése

Részletesebben

Iparágak. Integrált vállalatirányítás. Ügyfélkapcsolat-kezelés. Jelentéskészítés. Üzleti intelligencia. Döntéstámogatás. Üzleti folyamatmenedzsment

Iparágak. Integrált vállalatirányítás. Ügyfélkapcsolat-kezelés. Jelentéskészítés. Üzleti intelligencia. Döntéstámogatás. Üzleti folyamatmenedzsment Ügyfélkapcsolat-kezelés Integrált vállalatirányítás Iparágak Üzleti intelligencia Üzleti folyamatmenedzsment Rendszerfejlesztés Logisztika és disztribúció Rendszerintegráció Üzleti tanácsadás, oktatás

Részletesebben