Külföldi tőke Kínában: brit és német vegyesvállalatok tapasztalatai

Átírás

1 MAKROGAZDASÁGI HELYZETKÉP Külföldi tőke Kínában: brit és német vegyesvállalatok tapasztalatai A közös vállalatok hatékonyan segítik a külföldi piacok megszerzését. Sokak szerint még több előnyt kínálnak a 100%-ban külföldi tulajdonú vállalkozások. A közös vállalati stratégia lehetővé teszi a korlátozott gyártási erőforrásokkal és piacismerettel rendelkező kisés középvállalatok (kkv) számára a nemzetközi piacokra lépést. Hogyan működnek és hogyan érvényesülnek a brit és német részvétellel alapított vegyes vállalatok Kínában? A siker kulcsának a partner megválasztása tűnik, korlátozott erőforrásaik miatt a kkv-k segítségre szorulnak a megfelelő partnerek megkeresésében és kiválasztásában. Tárgyszavak: kis- és középvállalatok; közös vállalatok; marketingstratégia; globalizáció; közvetlen külföldi befektetések; Kína. Közvetlen külföldi befektetések A globalizáció a 90-es évektől erős trend, és a cégek, amelyek biztonságban érezték magukat a nemzeti határokon belül, most fokozódó nemzetközi versennyel és piaci lehetőségekkel néznek szembe. Míg a XIX. század elején az összes előállított árunak mindössze 1%-a értékesült nemzetközileg, az 1990-es években ez az arány 15%-ra nőtt, évi 3,7%-os gazdasági növekedés mellett. Ennek következtében a cégek nemzetközibbé váltak és elkötelezettebbé a globális piacok iránt. A kutatások szerint azonban mindez inkább a több mint 500 főt foglalkoztató vállalatokra vonatkozik, mint a kkv-kre. Egyesek ugyan globálisnak születtek, de a kkv-knek gyakran nincsenek meg a külpiacokra lépéshez szükséges erőforrásai vagy vonakodnak globális üzleti tevékenységekkel lekötni magukat. Ha mégis bekapcsolódnak a világkereskedelembe, az export a domináns tevékenységük, a közvetlen külföldi befektetések (foreign direct investment = FDI) terén az aktivitásuk korlátozott.

2 Az FDI a globalizáció hajtóereje. A főszerep a multinacionális nagyvállalatoké (multinational enterprise = MNE), de a kkv-k szerepe is jelentős. A piaci siker a vállalatméret függvénye, a kis globális cég fogalma lényegi ellentmondást tartalmaz. Hogyan válhat egy kisvállalkozásból multinacionális vállalat? A növekedésnek több akadálya van: korlátokba ütköznek és nagyobb kockázatokat vállalnak, ha közvetlen külföldi befektetésre szánják el magukat. Pénzügyi, vezetési és információs erőforrásaik is korlátozottak. Mégis több kis- és középvállalat a kezdeti nehézségek ellenére sikerrel valósított meg külföldi befektetéseket. Megfelelő partnert talált és közös vállalatot (joint venture = JV) alapított, amely lehetőséget kínált a partnervállalat erőforrásainak és kapcsolatrendszerének felhasználására az új piacokra lépés érdekében. Működő tőke Kínában Milyen mértékben támogatja a közös vállalati forma a kkv-k részvételét a globalizációs folyamatban? Milyen stratégiát alkalmaznak és milyen eredményeket értek el a kínai partnerrel közös vállalatot alapított brit és német kkv-k? Kína 1974 óta a nyitott ajtó politikáját folytatja. Az FDI biztosítja az ország modernizálásához szükséges tőke egy részét, a korszerű gyártási technológiákat és vállalatirányítási módszereket ben törvényben szabályozták a közös vállalatok alapításának feltételeit. Két évtized alatt mintegy 300 ezer közös vállalat (külföldi finanszírozású vállalkozás) alakult, az országba több mint 500 Mrd USD tőke áramlott. A kevésbé tőkeerős kis- és középvállalatok is nagy számban alapítottak közös vállalatokat kínai partnereikkel. Brit és német cégek Kínában Egy felmérés során kilenc brit és 12 német érdekeltségű közös vállalat válaszait dolgozták fel. A német cégek háromnegyede, az angolok 89%-a kft. volt. A vállalatok többsége a gép- és az elektronikai iparban, két német cég pedig a szolgáltatások területén működött. A brit cégek egyharmadának, a németek felének a kínai JV volt az egyetlen külföldi vállalkozása. A német cégeknek kettő kivételével volt már üzleti tapasztalata Kínában, export, licenc, JV és vásárlás formájában. Három angol cégnek ilyen tapasztalata nem volt. A vizsgált cégek többségének csak egy JV-partnere volt Kínában. Két brit cégnek szingapúri és tajvani partnere volt. A német kkv-k több-

3 nyire nem hoztak létre JV-t maguknál kisebb kínai partnerekkel, míg az UK-cégek partnerei között kisebbek és nagyobbak is voltak. A brit cégek közül háromnak magántulajdonú, négynek állami tulajdonú vállalat volt a partnere. Nyolc német cégnek állami tulajdonú JV-partnere volt, és csak kettőnek helyi magáncég. A brit cégek befektetései 0,4 14 millió USD között voltak, a németeké pedig 0,36 és 10,8 millió USD között. A brit JV-k átlagos létszáma 102 fő volt, a németeké 56 fő. A legnépszerűbb terület Kelet-Kína volt, a fejletlenebb délkeleti és a távolabbi nyugati régióban csak egy-egy cég működött (1. táblázat). A helyválasztás szempontjai 1. táblázat Szempont Brit kkv-k Német kkv-k fontosság besorolás fontosság besorolás A képzett munkaerő jelenléte 1,3 1 1,5 1 A partner elhelyezkedése 2,0 2 2,7 6 Olcsó munkaerő jelenléte 2,0 2 2,2 3 Infrastruktúra 2,3 4 2,0 2 Közeli célpiac 2,7 5 2,5 4 Nyersanyagforrások 2,7 5 3,0 7 Beruházási ösztönzők 2,7 5 2,6 5 Értékelés ötpontos skála alapján, ahol az 1 a legjobb, az 5 a legrosszabb minősítés. Az FDI-projektek fő célja a piac jobb elérhetősége volt. Lényeges szempontnak számított az olcsó munkaerő és a stratégiai pozíció az adott régióban (2. táblázat). A britek magasra értékelték a kínai partner piacismeretét és üzleti tapasztalatait, valamint azt a képességüket, hogy el tudnak igazodni a kínai bürokrácia útvesztőiben. A németek fő érve a pénzügyi és menedzseri erőforrások megtakarítása volt. Kisebb súllyal esett latba a kínai partner technológiája, a dolgozók szervezettsége (a szakszervezet) és a vállalat felkészültsége. Nem voltak meggyőződve arról, hogy a kínai partner politikai szempontból jelent-e számukra és a JV számára valamilyen biztosítékot (3. táblázat).

4 Kínai FDI-projektben való részvétel motivációi 2. táblázat Motiváció Brit kkv-k Német kkv-k fontosság besorolás fontosság besorolás Potenciális piac 1,3 1 1,50 1 Stratégiai pozíció a térségben 1,8 2 2,02 3 Olcsó munkaerő 2,2 3 1,97 2 Gyorsabb belépés a piacra 2,4 4 2,34 5 Gazdasági érdek 2,9 5 2,84 4 Az importvám elkerülése 2,9 5 3,18 7 A szokások követése 3,0 7 4,12 9 Nyersanyagok 3,1 8 2,75 6 Megkeresés a kínai partner részéről 3,1 8 4,00 8 A JV-k képzésének motivációi 3. táblázat Motiváció Brit kkv-k Német kkv-k fontosság besorolás fontosság besorolás A partner jártassága a kínai üzleti életben 1,8 1 2,8 12 Állami érdekek 2,0 2 2,7 10 Sima út a bürokrácián át 2,2 3 2,2 4 A partner vevőismerete 2,3 4 2,1 3 Kisebb pénzszükséglet 2,4 5 1,7 1 Stratégiai akció a verseny megelőzésére 2,4 5 3,0 15 Kedvezőbb kormányzati bánásmód 2,6 7 2,6 9 A kockázat korlátozása 2,6 7 2,4 5 Kevesebb vezető szükséges 2,8 9 2,0 2 A nemzeti előítélet leküzdése 3,0 10 2,4 5 Hozzáférés a nyersanyagokhoz 3,1 11 2,5 7 Politikai biztonság 3,2 12 2,8 12 Az elosztási csatornák megosztása 3,3 13 2,5 7 Hozzáférés a partner szakmai ismereteihez 3,7 14 2,7 10 Szakszervezeti kapcsolat 4,1 15 4,2 16 Hozzáférés a partner technológiájához 4,2 16 2,9 14

5 Tulajdon és irányítás A britek tulajdonhányada a közös vállalatokban 45%, a németeké 47% volt. Az igazgatótanácsokban (IT) a partnerek a helyeket egyenlően osztották meg vagy a kínai félnek volt eggyel több helye. Az IT elnökét a közös vállalatok többségénél a nyugati (rendszerint német) fél nevezte ki. A tapasztalatok szerint sem a brit, sem a német kkv-k nem szívesen mondanak le kutatási-fejlesztési (K+F) hatásköröket, mint ahogyan a termelésirányítást is igyekeznek megtartani. A marketingtevékenységet viszont rendszerint átengedik a kínai partnernek, ami logikusnak tűnhet, tekintettel a helyi partner kapcsolataira és piacismeretére. A személyzeti és a pénzügyi funkciók a felek között arányosan oszlanak meg (4. táblázat). 4. táblázat Az igazgatási hatáskörök megoszlása Hatáskör Brit kkv-k Német kkv-k Teljes minta brit kínai német kínai brit/német kínai Termelés Marketing 4 4* 4 9* 8 13 Pénzügy Személyzet K+F * Közös irányítás két JV esetében. A siker tényezői A kkv-k többsége elégedett közös vállalata működésével, a brit cégek inkább, mint a németek. Ötpontos skálán, amelyben az 1 nagyon elégedettet, az 5 pedig egyáltalán nem elégedettet jelöl, az UK-cégek értékelése 2,4, a németeké pedig 2,9 volt (5. táblázat). Az UK- és a német cégek egyaránt az őszinteséget és a türelmet tartották a siker legfontosabb követelményeinek. Mind a két csoport nagyon fontosnak tartotta a kínai piachoz való alkalmazkodást és a jó üzleti kapcsolatokat, kevésbé fontosnak a kínai üzleti gyakorlat ismeretét és a hivatalos személyekkel kialakított kapcsolatokat.

6 A JV-k problémái 5. táblázat Probléma Brit kkv-k Német kkv-k A teljes minta Minőségi hiányosságok 1,5 1 1,7 2 1,6 1 Munkaerő-toborzás 1,6 2 2,4 10 2,1 5 A személyzet motiválása 1,9 3 2,0 6 1,9 3 A nyereség repatriálása 1,9 3 1,4 1 1,6 1 A helyi források elérhetősége 2,0 5 2,8 12 2,5 12 A kínai menedzserek elégtelen képzettsége fontosság besorolás fontosság besorolás fontosság besorolás 2,0 5 2,4 10 2,2 7 Alacsony termelékenység 2,1 7 3,0 21 2,6 15 A kommunikáció a helyi személyzettel 2,1 7 2,3 8 2,2 7 Technológiai transzfer 2,3 9 1,7 2 2,0 4 Az irányítás elvesztése 2,3 9 2,3 8 2,3 10 Eltérő vezetési stílus 2,3 9 2,4 10 2,3 10 Osztalékpolitika 2,3 9 2,9 19 2,7 19 A jó hírnév károsodása 2,4 13 2,0 6 2,2 7 Bürokrácia 2,4 13 2,6 16 2,9 21 A kínai kereskedelmi gyakorlat 2,4 13 3,0 21 2,7 19 A korrupció 2,4 13 1,9 4 2,1 5 A valutakorlátozások 2,6 17 2,5 15 2,5 13 A transzfer árazása 2,6 17 2,4 10 2,5 13 Az infrastruktúra 2,7 19 2,4 10 2,6 16 Az értékesítés és az import korlátozása 2,7 19 2,6 16 2,6 16 A nem tisztességes verseny 2,7 19 1,9 4 2,3 10 A politikai kockázat 2,9 22 3,8 24 3,4 23 A részletes befektetési törvény hiánya Az új versenytársak megjelenése 3,0 23 2,9 19 2,9 21 3,1 24 3,5 12 3,4 23

7 Két konkrét példa Egy német vállalat magas technológiai követelményeket kielégítő gépalkatrészeket állít elő a vegyi és petrokémiai, kőolajipari, gépipari, szénfeldolgozó, energetikai, hajózási, iszapkezelő, cukorgyártó és más ágazatok részére. Jelentős, 13%-ot meghaladó a piaci részesedése a felsorolt területek alkatrészellátásában. Termékeinek több mint a felét (57%-át) Európán kívüli célországokba exportálja. Afrikán kívül minden kontinensen vannak leányvállalatai. Kínai közös vállalatát 1995-ben alapította, első lépésként ahhoz, hogy a profiljában vezető szállítóvá váljon. Már 1982-ben know-how szerződést kötött egy állami tulajdonú vállalattal: 1 M USD ellenében a kínai cég a betanítást követően jogot kapott néhány gépalkatrész gyártására. A szerződés 1992-ben járt le, a német fél nem akarta meghosszabbítani, mert nem volt megelégedve a helyi körülményekkel. Gépipari alkatrészgyártás, K+F és értékesítés A 90-es évek elején azonban javult a helyzet, és a cég megvizsgálta a további együttműködés lehetőségeit. Végül újabb partnerek bevonásával két közös vállalat létesítését javasolták, gépek illetve alkatrészek gyártására. További vizsgálatok után úgy döntöttek, hogy először egy alkatrészgyártó JV-t létesítenek, elsősorban a potenciális piachoz való hozzáférés érdekében. A kínai partner egy állami tulajdonú nagyvállalat volt, több mint 2000 alkalmazottal, akik közül kétszázan dolgoztak a gépalkatrész-divízióban. A vagyonkezelő JV kft. formájában létesült, 95 főnyi létszámmal, a kínai jognak megfelelően. A kínai vállalat mint gép- és alkatrészgyártó ezzel megszűnt, de 1996-ban a helyi kormányzat az újjáélesztése mellett döntött, hogy alternatív foglalkoztatást nyújtson azoknak, akiket a JV nem vett át. Ezért eladta a két JV-ben birtokolt részvényeit egy holdingnak, amely három tucat kínai és külföldi cégből állt. A JV-ben 51%-os részesedése volt, de ragaszkodott ahhoz, hogy a vezérigazgató is kínai legyen. A négytagú igazgatótanács félévente tart egy-két napos kibővített ülést. A napi döntéseket az illetékes igazgatók hozzák. A közös vállalat sikeresen működik: az első két év vesztesége kisebb volt a vártnál, az értékesítés 25%-kal meghaladta a tervezettet. Egy angliai kft. elektronikai gyártással, K+F-fel és értékesítéssel foglalkozik. A vállalkozás mindössze tíz főt foglalkoztat. A vállalkozás 1986-

8 ban alakult és ma már több mint 60 országba exportál, fejlesztési munkát végez Ausztráliában, Kanadában és Németországban. A kínai piacon nem volt jelen, csak ausztráliai tapasztalatai voltak. A vezetők olcsó gyártási területet kerestek, és eredetileg Koreára gondoltak, mivel a munkaerő minőségét ott a kínainál jobbnak ítélték. Jelenlegi kínai partnerük egy magántulajdonú cégcsoport, amely öt társaságból áll. Ezek közül három JV, külföldi brit és thaiföldi partnerekkel. Textilipari gépeket gyártanak, a létszám mintegy 500 fő, az éves forgalom 5 M USD. Harmonikus együttműködés A közös vállalatot 1994-ben hozták létre, a társasági forma kft., a törzstőke 174 ezer USD. Elektronikus készülékek fődarabjait gyártják, az alkatrészek 30%-át Kínában szerzik be. A készterméket Angliába exportálják, de helyi és délkelet-ázsiai értékesítést is terveznek. A bérköltségek az értékesítés alig 1%-át teszik ki, szemben az angliai 5%-kal. A közös vállalatban a kínai tulajdonrész 67%-os. Az IT öt tagja közül három kínai, köztük az IT elnöke is. Kínai vezető felel a marketingért és a termékfejlesztésért. A JV az első időszakban havonta küldött jelentést Angliába, de mivel semmilyen probléma nem merült fel jelenleg csak évente jelentik a mérleget, és az IT is csak évente egyszer ül össze. A felek elégedettek, a forgalom nő. A kínai igazgatók szerint az üzlet sikeres, nem csak partnert, barátokat is szereztek. Irodalom: Összeállította: Szende György [1] Kirby, D.; Kaiser, S.: Joint ventures as an internationalisation strategy for SMEs. = Small Business Economics, 21. k. 3. sz nov. p [2] Gale, A.; Luo, J.: Factors affecting construction joint ventures in China. = International Journal of Project Management, 22. k. 1. sz p [3] Ng, L.; Tuan, C.: Location decisions of manufacturing FDI in China: implications of China's WTO accession. = Journal of Asian Economics, 14. k. 1. sz febr. p [4] Chadee, D.; Qiu, F.; Rose, E.: FDI location at the subnational level: a study of EJVs in China. = Journal of Business Research, 56. k. 10. sz p