Skaliczki Judit STRATÉGIAI TERVEZÉS

Átírás

1 Skaliczki Judit STRATÉGIAI TERVEZÉS 1

2 TARTALOM Bevezető 1. Általános megjegyzések 1.1 A stratégiai tervezés definíciói 1.2 A stratégiai tervezés érvényességi köre 2. A stratégiai tervezés folyamata - a stratégiai összpontosítás 2.1 Jövőkép (Vision) 2.2 Az átfogó cél (Mission) 2.3 Az elérendő célok (Objectives) 2.4 A kulcsfontosságú területek (Key result areas) 3. A stratégiai tervezés célja és haszna 4. A stratégiai tervezés előkészítésének módszerei 4.1 Általános trendek - PEST analízis 4.2 Néhány elemzési technika 4.3 SWOT analízis 5. A stratégiai terv készítése 6. Stratégiai tervből cselekvési terv 7. A stratégiai terv megvalósulásának ellenőrzése 8. Esettanulmány a stratégiai terv készítéséről 9. Esettanulmány egy könyvtár értékeléséről Bevezető A stratégiai tervezés nem egyszerűen egy megvalósítandó cél érdekében elvégzendő lépések egymásutániságát jelenti, hanem újfajta gondolkodási szemléletet. Ennek a szemléletnek a hatására - a külső környezet megismerése, a könyvtári lehetőségek számbavétele, a munkacsoportok kialakítása során - a könyvtár követni tudja a társadalomban, a gazdasági életben történő változásokat. Ilyen körülmények között van csak esély arra, hogy a könyvtár olyan dinamikus intézmény legyen, amely tevékeny alakítója és nem elszenvedője a változásoknak. A stratégiai tervezés a túlélés egyik alapja. A szakirodalmi szemle végigköveti a stratégiai tervezés előkészítésének, megvalósításának és értékelésének folyamatát. Megmutatja, hogy a stratégiai tervből miként készül a cselekvési terv. A kiadványt elsősorban a gyakorlatban dolgozó könyvtárosoknak, vezetőknek ajánlom. Két fontos esettanulmányt is közlök, hogy mintát adjak a két területről: a könyvtár értékeléséről, és magáról az elkészített stratégiai tervről. Bízom benne, hogy a kiadvány hasznos lesz, és szeretném felhívni mindenki figyelmét arra, hogy "minden stratégiai terv annyit ér, amennyi megvalósul belőle". (Csath, 1994.) Végül szeretnék köszönetet mondani a kötet lektorának, Bobokné dr. Belányi Beátának, aki sok hasznos észrevétele segítette a kötet megszületését. "A 90-es évek változásainak katalizátora a stratégiai tervezés " dr. Skaliczki Judit (Meredith Butler - Hiram Davis) 2

3 1. Általános megjegyzések a stratégiai tervezésről A tervezés minden könyvtári tevékenység kezdetét megelőző folyamat. A könyvtárakban azonban sokszor nem készítenek tervet, a jó terv készítése ugyanis nehéz feladat. Alapos előkészítő munkára, gazdasági, pénzügyi elemzésekre kell, hogy épüljön. Pontosan meg kell határozni azt az időhatárt, ami alatt egy-egy tevékenység elvégezhető, miközben nem tudjuk, hogy milyen váratlan eseményekkel kell számolnunk a terv elkészítésének időszakában. A társadalmi, politikai, gazdasági bizonytalanságok eleve gátló tényezői a tervkészítésnek. Több olyan vélemény van, hogy a század második felének kiszámíthatatlan politikai, gazdasági és társadalmi körülményei között a tervkészítés hatékonysága körülbelül annyi, mintha kristálygömbből jósolnánk meg a jövőt. Ez a tetszetős bonmot azonban csak kibúvó. Le kell szögeznünk, hogy bár a tervezés nehéz feladat, de minden további tevékenység megszervezésének ez az alapja. Meghatározza, hogy honnan hova kívánunk eljutni. A tervezés során alapvetően a következő kérdésekre kell választ adni: - mit kell csinálni? - hogyan kell csinálni? - mikor kell csinálni? - kinek kell csinálni? (Stueart, 1993.) Ugyanakkor a tervezés során a tervet készítőkben újfajta magatartás alakul ki a végzendő tevékenységeket, az elérendő célokat illetően. A terv készítése és előkészítése során az addigi statikus hozzáállásból, aktív magatartásforma válik. A terv készítőinek ez az attitűdje nyomon követhető a tervezési politikában, a tervezéssel kapcsolatos dokumentumokban, projektekben. (Line, 1994, Manchester) A tervezés teszi lehetővé, hogy a naponta meghozandó döntések ne ad hoc döntések legyenek, hanem egy rendszer szerves részét képezzék. Ezért fontos, hogy az intézmény minden szintjén ennek az elképzelésnek ennek a stratégiának az értelmében döntsenek. Ez azonban csak akkor képzelhető el, ha a tervezés folyamata áthatja a könyvtár egész szervezetét, ha a terv a munkatársak elképzeléseit tartalmazza, és nem néhány vezetőét. Még ha nem is lehet mindenkit bevonni a tervkészítés folyamatába, a siker érdekében törekedni kell rá. A tervezés elkezdésekor négy alaptényezőre kell figyelemmel lennünk: - milyen távra készítjük a tervet? ( év; rövid távú, hosszú távú terv) - milyen érvényességi körre készítjük a tervet? (az egész könyvtárra, egy osztályra, vagy csak egy tevékenységre?) - milyen adatokra és elemzésekre van szükségünk? (statisztikák, külső és belső környezeti elemzések, stb.) - mennyire rugalmas a terv, mennyire tesz eleget a flexibilitás követelményeinek? ( ha változnak a körülmények, változtatni lehet-e a tervet is?) A négy tényező közül az időhatárt kiemelve megtaláljuk a stratégiai tervezés egyik meghatározóját. Van, aki ugyanis a stratégiai tervezést a hosszú távú (5-10 éves) tervezés szinonimájaként használja.(stueart, 1993.) Az 1980-as 1990-es évek szakirodalma szerint azonban nagy hiba lenne azt mondani, hogy a stratégiatervezés nem más, mint korszerű, divatos elnevezése azoknak a terv-készítési folyamatoknak, amelyeket a könyvtárak már sok évtizede csinálnak, csak akkor hosszú távú tervnek hívták. Egyáltalán nem erről van szó. A stratégiai tervezés nem új elnevezés, hanem új módszer. (Butler - Davis, 1992.) 3

4 Az 1990-es évekre nyilvánvalóvá vált, hogy az 5-10 éves tervezések ideje lejárt. Nem véletlen, hogy az ilyenfajta tervezéseket leginkább a volt kommunista országokban készítettek. Ezek a tervek ugyanis egy változatlan, statikus világképből indultak ki. Ma a stratégiai terv 1, 5-3 évre szól. (Corrall, 1994.) A stratégiai tervezés és a taktikai lépések között éppen az időtartam az egyik meghatározó különbség. A hosszabb távra szóló stratégiai tervezés különbözik a rövidtávra szóló taktikai lépésektől, jóllehet a taktikai lépéseknek illeszkednie kell a hosszú tervezés folyamatába A stratégiai tervezés definíciói A stratégiai tervezést sokféleképpen definiálják, többféle megközelítés létezik. A stratégiai tervezés mindig egy meghatározott cél érdekében megvalósítandó összetett folyamat. A tervezés lényege, hogy az intézményt, a könyvtárat olyanná alakítsa, ami megfelel a vele szemben támasztott igényeknek. A stratégiai tervezés a környezeti változások és a könyvtár lehetőségeinek összevető vizsgálatán alapszik. (Line, 1994.) A stratégiai tervezés a jövő építésének feltétele. A stratégiai tervezés folyamatos tevékenység, amely mindig hosszabb távot fog át. A hosszabb táv tényleges hosszát a vállalkozás által kitűzött célok elérhetősége és a tevékenységek jellege határozza meg. A stratégiai tervezés olyan folyamatosan végzendő komplex folyamat, amely a jövőben megvalósítandó tényleges stratégián alapszik. Olyan összefüggő célok együttese, amely a kitűzött időszak alatt valósítható meg. A stratégiai tervezésben minden tevékenység, minden taktikai lépés a végső cél elérését szolgálja. (Abegg - Goldberg, 1991.) A stratégiai tervezés a dinamikus tervezés eszköze. A könyvtári makro és mikrokörnyezet megismerése az első lépés. Az ismeretekből levont következtetéseket kell alkalmazni az alapvető cél szem előtt tartásával, és folyamatosan szembesíteni a kitűzött célok megvalósíthatóságával. A stratégiai tervezés, ha megfelelően alkalmazzuk, cselekvés és jövő orientációjú, és az innovatív könyvtári menedzsment eszköze. (Getch - Wood, 1991.) A stratégiai tervezés legfontosabb jellemzői: - jövőbe tekintő, - cselekvés orientált, - aktív, - rugalmas, - változtatásokra orientált, - tartós sikert biztosít. (Csath, 1994.) A stratégiai tervezés legpontosabb és legkomplexebb definícióját Sheila Corrall adja: A stratégiai tervezés olyan folyamat, amelyben a könyvtár küldetésének (mission) megfelelően megfogalmazzák a megvalósítandó célokat (objectives) és a kulcsfontosságú területeket (key result areas). Mind a tervet, mind a megvalósítást állandóan értékelni kell és a változó körülményekhez igazítani. A stratégiai tervezés jövő- és változás orientációjú tevékenység. Összetett, komplex folyamat, amelyben számba kell venni, és egységbe kell hozni az egymást erősítő, összetartó és az egymást gyengítő, széttartó folyamatokat A stratégiai tervezés érvényességi köre A stratégiai tervezés vonatkozhat a könyvtár egész feladatrendszerére, vagy egy-egy részterületére. A tervezés folyamatával tehát nemcsak a vezetőknek, és még csak nem is egy-egy 4

5 osztály, munkaterület vezetőjének kell foglalkoznia, hanem minden munkaterület minden munkatársának. Stratégiai terv készíthető tehát az állomány, a gyűjtemény fejlesztésére, új szolgáltatások bevezetésére, illetve a régiek hatékonyabbá tételére, a könyvtár információs technológiájára, a dokumentum-feltárásra, stb. Stratégiai tervet kell készítenünk minden olyan könyvtári területen, ahol az eddigiekhez képest változtatást kívánunk bevezetni. Mi indokolhatja a változtatást? - kevesebb a pénzügyi forrás - több a használó - új használói igények jelennek meg - a változó kormányzati politika - az intézményben történő változások - az új elektronikus technológia - a privát információs szektor kialakulása. (Line, Manchester) Amennyiben a stratégiai terv színtere pl. az olvasószolgálat, célja, pedig annak hatékonyabbá tétele, a tervezés során olyan vizsgálatokat kell végeznünk, amelyek választ adnak arra, hogy: - mit akarnak jelenleg az olvasók? - mit szeretnének még? Ezekre a kérdésekre választ kaphatunk: - már meglévő információinkból, - a szolgáltatások elemzése során, - kérdőívekből, - interjúk készítésével, - megfigyelések, vizsgálatok végzésével, - kisebb, úgynevezett fókusz csoportok létrehozásával. (Corrall, Manchester) 2. A stratégiai tervezés folyamata - a stratégiai összpontosítás A stratégiai tervezéskor a következő elemeket kell meghatározni: - jövőkép (vision) - átfogó cél (mission) - alapvető célok (objectives) - kulcsfontosságú területek (key result areas) - irányvonalak (goals) A jövőkép annak a meghatározása, hogy a jövőben hová kíván eljutni a könyvtár. Absztrakt, idealisztikus, inspiráló, hosszú távú elképzelés. Az átfogó cél arra ad választ, hogy mi a szerepe, mi a küldetése a könyvtárnak. Miért van rá szükség? Az átfogó cél mindig konkrét, realisztikus, egy-egy intézményre szabott. Általában 3-5 évre szól. 5

6 Az alapvető vagy elérendő célok a könyvtár funkcionális működésére vonatkozó célok. Arra adnak választ, hogy milyen feladatai vannak a könyvtárnak, milyen szolgáltatásai, stb. Általában 5-8 pontban megfogalmazott közép és hosszú távú célmeghatározás. Az elérendő célok meghatározása után számba kell venni, hogy melyek a könyvtár kulcsfontosságú területei, Hol és milyen változtatásokra van szükség, és ezen belül mi a rangsor? Mindez általában 5-10 pont a rövid és a hosszú távú tervben. Az irányvonalak meghatározása arra ad választ, hogy mit kell elérnie a könyvtárnak a fejlesztések segítségével? Egy-egy kulcs-fontosságú terület esetében ez 4-6 pont. "A stratégiai tervezés a következő kulcslépésekből áll: a tervezési folyamat kialakítása; a környezet tanulmányozása és elemzése; a stratégiai fókusz (mire vonatkozik a stratégiánk!) meghatározása, jövőkép, átfogó cél, elérendő célok, irányvonalak; a stratégiák, cselekvési tervek és források meghatározása, kiválasztása és bevezetése; monitorozás, értékelés, az addigiak vizsgálata, amennyiben szükséges változtatások; az eredmények szétsugárzása. Lényeges megjegyzés: a tervezés nem lineáris folyamat, hanem ismétlődő interaktív, felülről lefelé és alulról felfelé egyaránt kialakítható. A stratégiai tervezés a célok és feladatok folyamatos meghatározása, decentralizált részvételi formában." 2. 1 Jövőkép (Line, Lakitelek) A jövőkép kialakítása és megrajzolása egyrészt tudományos kutatás eredményeként születhet meg, másrészt a képzelet szülötte, vágyálmok és félelmek megfogalmazása. Tehát egyrészt elemzéseken, adatok analizálásán, fejlődésvonalak felvázolásán nyugszik, másrészt a jelen ismereteihez adja hozzá az elrugaszkodó képzelet vízióját, nem utópisztikus, de nem is mindig realisztikus. A jövőkép megrajzolásának kettős célja van. Felkészítheti az intézményeket, hogy milyen feladatokkal kell majd szembenézniük, mihez kell az intézmény szerkezetét átalakítani. Ugyanakkor a jelenlegi helyzettől eltekintve lehetőséget ad egy optimális elképzelés megrajzolására, amit ütköztetve a lehetőségekkel, a fejlődés, a fejlesztés irányvonalait kaphatjuk meg. Lehet-e egy állandóan változó világban jövőképpel foglalkozni? Lehet, sőt kell is, ha az az alapállásunk, hogy az általunk "megjósolt" változás bármikor éppen az ellenkezőjére változhat. John Martin, a British Library Information UK 2000 projekt egyik kidolgozója a vizsgálat elkészülte után a következőket mondta: "Az eseményeket nem lehet pontosan megjósolni, az előre láthatatlan dolgok valóban nem láthatók. A legtöbb, amit tehetünk, hogy abból az álláspontból indulunk ki, hogy 'amennyiben a folyamatok a továbbiakban is így folytatódnak, akkor...' A vizsgálat megkezdése és a jelentés publikálása között megdőlt a kommunista rendszer Kelet-Európa országaiban, Németország egyesült, mélyült a gazdasági recesszió, nőtt a munkanélküliek száma, megbukott Mrs Thacher, lezajlott az Öbölháború..." A körülmények tehát megjósolhatatlanul változnak körülöttünk s nekünk az a feladatunk, hogy a szakemberek segítségével számba vegyük azokat a tényezőket, amelyek a jövő könyvtár- és információtudományát befolyásolják, és - újra és újra felülvizsgálva elképzeléseinket - felvázoljuk a jövő könyvtárügyét, a jövő könyvtárát. A jövő elképzelése nélkül, a megvalósítandó cél meghatározása nélkül nem lehet eleget tenni a jelen feladatainak sem. A jelen stratégiáját ugyanis minden esetben az elérendő cél 6

7 érdekében, a jövő érdekében kell kialakítanunk. A jövő kialakítása tehát a jelen feladatainak is megszabja az irányvonalait. Jóllehet a jövőkép kialakítása, a jövő kutatása végigvonul a világ közgondolkodásának egész történetén, a jövőkutatások akkor erősödnek fel, amikor a jelen gondjai megszaporodnak, az eddigi belátható változások beláthatatlanná válnak Az átfogó cél (mission) meghatározása (Skaliczki, 1995.) Az átfogó cél a könyvtáraknak azt az alapfeladatát határozza meg, aminek teljesítése érdekében fogalmazzák meg az alapvető céljaikat (objects) és azokat az irányvonalakat, amelyeket a könyvtár kitűz maga elé. Néhány példa az átfogó célra. Nagy-Britanniában a közművelődési könyvtárak számára a LISC (Library and Information Services Council = A Könyvtári és Információs Szolgáltatások Tanács) 1991-ben a következőképpen határozta meg a közművelődési könyvtári szolgáltatás átfogó célját az egész ország számára: "A közművelődési könyvtár a lakosságnak olyan fontos eszköze, amelynek célja, hogy képessé tegye és bátorítsa az egyéneket vagy az egyének csoportját, hogy korlátozás nélkül hozzájuthassanak könyvekhez, információhoz, hogy olyan tudást szerezhessenek bármely tudomány területén, amely a kreatív képzelőerejüket fejleszti: aktív részvételre buzdítson a kultúra, a gazdaság területein és a demokrácia gyakorlásában; tegye lehetővé az oktatási programokban való részvételüket és ezen keresztül az egyéni fejlődésüket formális és informális úton; segítsen a szabadidő hasznos eltöltésében; segítse elő a literátusi (írni-olvasni tudás) létét és fejlessze mindazokat a készségeket, amelyek az előbbiek aktív használatához szükségesek; bátorítson információ-használatra és tudatosítsa az információ hasznát és értékét." (Line, Manchester) A Lancashire Polítechnic (Nagy-Britannia) Könyvtárának átfogó célja: "A dokumentumok és információ szolgáltatásán keresztül ellátni és továbbterjeszteni az egyetemen folyó oktatást, tanulást és kutatást, a gyűjtemények és szolgáltatások aktív használatának segítségével, és tanácsadást, segítséget és képzést nyújtson az információs ismeretekben. Ilyen módon szolgálja a könyvtár a főiskolán folyó munkát, mint oktatási központ." (Brophy, 1991.) A dublini egyetemi könyvtár: "Szolgálja a Dublini Egyetem információs szükségleteit a szolgáltatások szakszerűségével a források minőségével és azzal a szakértelemmel, ami lehetővé teszi a források használatát. Az egyetem tagjai számára lehetővé teszi a tudomány világának széles ismeretét a gyűjteményhez és az információs forrásokon keresztül, és ugyanakkor az országos és a nemzetközi együttműködés segítségével hozzájárul ahhoz, hogy a tudomány teljes világa hozzáférhető legyen." (Donlon, 1992.) Az astoni egyetemi könyvtár: "Az információ minden megjelenési formájához hozzáférést biztosít, az alábbiak folyamatos fejlesztésével, javításával: az információs forrásaival és szakértői gárdájával az ügyfelek igényeihez igazodik, fejleszti az egyetem minden polgárának információs menedzsment készségét, helyi, nemzeti és nemzetközi hálózati együttműködést biztosít. 7

8 Mindezt az egyetemen folyó tanulmányi és kutatómunka, valamint egyéb egyetemi tevékenység támogatása érdekében cselekszi." (Corrall, 1994.) 2. 3 Az elérendő célok (objectives) A célok lényege és haszna, hogy irányt mutasson a cselekvéshez, tisztázza, hogy kinek mi a szerepe, mi a felelőssége, lehetővé teszi a teljesítménymérést. A célkitűzések során mindig az elért tevékenység a fontos, nem maga a tevékenység. Mivel a stratégiai tervkészítés "szülő" országainak nyelve, az angol a cél kifejezésére igen sok fogalmat használ, minden esetben pontosan tisztázni kell, hogy a terv készítői milyen értelemben használják a kifejezést (elérendő cél, átfogó cél, célkitűzések, stb.). Az elérendő cél csoportosítható aszerint, hogy a célkitűzéssel mire kívánunk választ kapni. Eszerint lehetnek: Szándékra orientált célok. A kérdés: miért vagyunk, mi a dolgunk? A válasz például, hogy támogassuk a kutatást, biztosítsuk a dokumentumokhoz való hozzáférést, stb. Iránymutatásra vonatkozó célok. A kérdés: merre felé tartunk? A válasz például, hogy fejlesztjük, vagy bevezetjük, vagy javítjuk a szolgáltatásokat, stb. Eredményre összpontosító célok. A kérdés: mit akarunk elérni? A válasz például: átképzünk ennyi és ennyi munkatársat, ennyi és ennyi idő alatt. Feladatra összpontosító célok. A kérdés: hogyan teljesítjük a kitűzött célokat? A válasz például: átképző tanfolyamot szervezünk. 8 (Line, Lakitelek) Néhány példa az elérendő célkitűzésekre A Library Association (UK) által kiadott Az Egyetemi könyvtárak irányelvei 1990-ben a következőképpen határozta meg az egyetemi könyvtárak céljait: Az intézmény tevékenységéhez igazodva határozza meg a szolgáltatásait és biztosítson hozzáférést a dokumentumokhoz és az információkhoz; Határozza meg azon szolgáltatások körét, amelyek segítik a tanulmányi munkát, az oktatást, a kutatást és menedzselje úgy ezeket a forrásokat, hogy hozzáférhetőek legyenek; Teremtsen olyan környezetet és légkört, mely kedvez mind az egyéni, mind a csoportos tanulásnak; Alakítson ki és ápoljon kapcsolatokat a tanszékekkel, a diákönkormányzatokkal és az intézmény vezetésével, hogy jobban megértse igényeiket és működjön együtt az intézmény más szervezeteivel is; Tanítsa meg az oktatókat és hallgatókat a könyvtár és az információs források használatára; Végezzen kutatómunkát és fejlesztést a könyvtártudomány területén. (Guidelines for college and polítechnic libraries. LA 1990.) "Az Aston Egyetem könyvtárának elérendő céljai re és ra: Alakítson ki a könyvtár célirányos információs csomagokat az egyetem mindenkori igényének megfelelően. Segítse elő az egyetem egész területén ezek könnyű hozzáférhetőségét. Biztosítson gyors hozzáférést a dokumentum-szolgáltatás széles skálájához.

9 Biztosítson személyes segítségnyújtást a használók igényeinek megfelelő kielégítése érdekében. Készítse fel az egyetem közösségét az információ visszakeresés és az információs menedzsment készségeire. Vállaljon vezető szerepet az országos és nemzetközi szintű könyvtári és információs szolgáltatások fejlesztésében." (Corrall, 1994.) 2. 4 Az elérendő célok meghatározását segíti a kulcsfontosságú területek számbavétele A kulcsfontosságú területek a siker szempontjából fontos tényezők, azok a tevékenységek, azok a szerepek, amelyeket egy-egy intézménynek meg kell valósítania. Nézzük példaként a közművelődési könyvtárak lehetséges kulcs-tevékenységeit. A Library and Information Services Council (LISC) 1991-ben a következőképpen fogalmazta meg a nagy-britanniai közművelődési könyvtárak kulcstevékenységeit: "A lakóközösség központi intézménye: - közösségi hely - a helyi önkormányzatot támogatja - állománnyal rendelkezik - hozzáférhető - helyismereti gyűjteménnyel rendelkezik Kulturális intézmény Információs intézmény - közhasznú helyi információ - referensz szolgálat - a gazdasági fejlődéshez való hozzájárulás Oktatási intézmény - önálló tanulás színtere lehet - olvasás-írástudás segítő helye Szórakoztató intézmény Hálózat" Példa a közművelődési könyvtárak vállalt szerepeire: - Az adott közösség tevékenységeinek központja - Az adott közösség információs központja - Oktatást segítő intézmény - Önálló tanulási központ - A népszerű irodalom könyvtára - Iskola-előkészítő hely - Referensz könyvtár - Kutatóközpont" (LISC. Setting objectives for public libraries, 1991.) (McClure, 1987.) 9

10 A stratégiai tervezés során a kulcsfontosságú tényezők, a szerepek rangsorát meg kell határozni, és egy vagy két elsődleges és egy vagy két másodlagos szerepet kell kijelölni. 3. A stratégiai tervezés célja és haszna A tervezés folyamatának célját a következőkben lehet összefoglalni: - tisztázza a könyvtári alapfeladatokat és célkitűzéseket, - meghatározza a könyvtár irányvonalát és prioritásait, - keretét adja az intézményi politikának és döntéseknek, - segíti a pénzügyi alapok megteremtését, a pénzügyi források megfelelő felhasználását, - figyelmeztet a tervezésnél figyelembe veendő kritikus pontokra. 10 (Corrall, Lakitelek) Másik megközelítés szerint a tervezés legfontosabb célja - és egyben haszna is - hogy a könyvtár munkatársaiból az intézmény iránt elkötelezett, az intézmény érdekeivel egyetértő, azokat szem előtt tartó munkatársi közösséget teremtsen. A könyvtár minden olyan munkatársában, akit bevonnak a tervkészítés folyamatába, kialakul a "mi" tudat. S mind e mellett a stratégiai terv hozzásegíti a munkatársakat és a vezetőket, hogy: - friss, új szemmel nézzék a könyvtár céljait és feladatait, - megállapítsák a jövőben elérendő irányvonalakat, - meghatározzák az új célokat, - kialakítsák az új stratégiát, amivel a célokat megvalósíthatják, - rangsorolják a célokat és feladatokat. A stratégiai terv tehát a jövő alakításának eszköze. Segítségével a könyvtárosoknak esélyük van arra, hogy kézbe vehessék jövőjüket. Esélyük van arra, hogy ne kiszolgáltatottjai legyenek a változtatásoknak, hanem alakítói. (Line, Manchester) A munkatársak attitűdjének változása visszahat a könyvtár egész szervezetére is. A hierarchikus könyvtári struktúra helyett egymással lazán összefüggő, célokra orientált munkacsoportok jönnek létre a könyvtárakban. A dinamikus terv dinamikus szervezetet hoz létre, átjárható szervezeti egységekkel. A jövőt szem előtt tartó magatartásforma megerősíti a könyvtárosokban fontosságuk tudatát, azt az attitűdöt, hogy intézményük csak az ő segítségükkel találja meg és alkalmazza a túlélési stratégiát. A könyvtárakban a visszahúzódó, introvertált munkatársak mellett egyre nagyobb számban lesznek olyan dinamikus emberek, akik az időnként szükséges konfrontációt is vállalják környezetükkel a könyvtár stratégiájának megvalósítása érdekében. (Butler - Davis, 1992.) Összességében a stratégiai tervezés haszna: - általában növeli a könyvtár vezetésének hatékonyságát, - erősíti a könyvtár pozícióját a fenntartó intézményen belül, - erősíti a munkatársak elkötelezettségét a változások iránt és a szolgáltatások fejlesztésére, - a könyvtár társadalmi környezetében megerősíti a könyvtár iránti bizalmat, - a könyvtáron belül jobb munkakapcsolatok épülnek, - javítja a munkatársak elkötelezettségét és morálját, motiválja őket, - növekszik a munkával kapcsolatos elégedettség, - hatékonyabb, relevánsabb szolgáltatásokat eredményez, - növeli a könyvtárhasználók elégedettségét,

11 - jobb kapcsolat alakul ki a könyvtáros és a könyvtárhasználó között, - javítja az adatgyűjtés és elemzés technikáinak megismerését, - erősíti a kreatív gondolkodás, az írásbeli és szóbeli kommunikációs készségeket és képességeket, - a könyvtár képe pozitívan alakul a döntéshozókban és a vélemény-alkotókban, - javítja a könyvtár pénzügyi kilátásait. (Corrall, 1994.) A stratégiai tervezés előnyei mellett nem lehet figyelmen kívül hagyni, hogy többen írnak a buktatókról is. Általában két típushibát említenek. Az egyik, hogy az állandó változások korában sosem lehet megbízható kiindulópont a környezet elemzése. Azaz megbízhatatlan a tervezés kiindulópontja. Így azt is lehet mondani, hogy bizonyos szempontból egy stratégia csaknem mindig elavulttá válik abban a pillanatban, amikor megszületik. A környezeti változások, mozgások a stratégiai tervezést terméketlen gyakorlattá teszik. Másik hibaként arra hívják fel a figyelmet, hogy a stratégiai tervet sok esetben csupán a könyvtár vezetése készíti, nem vonják be a folyamatba a munkatársakat. Ennek következtében a könyvtárosok nem érzik magukénak a tervet, nincsenek motiválva a végrehajtásában. Sőt, bizonyos esetekben a vezetés sem akar lényeges változásokat, hiszen adott esetben a saját pozíciójukat kellene megkérdőjelezni. Egy új szervezetben ugyanis feleslegessé válhat több mostani vezető munkája. Azaz a stratégiai tervezés sikerének záloga a dinamikus munkatársak és a dinamikus vezetés összetalálkozása. A stratégiai tervezés sikerességében kételkedők arra ösztönzik a szervezeteket, hogy a tervezés helyett a lényegi, forradalmi változásoknak adjanak teret. Ennek érdekében az intézmények szerkezetét minél egyszerűbb és rugalmasabb módon kell kialakítani. (Kaye, 1993.) 4. A stratégiai tervezés módszerei A stratégiai tervezés jelentős haszna, hogy elkészítéséhez elengedhetetlenül szükséges a makro és mikrokörnyezet elemzése. A makro környezet elemzésének módszere a PEST analízis, a mikrokörnyezet elemzésének különböző technikái vannak. A könyvtár környezetének és belső világának egyik leghatékonyabb vizsgálati eszköze a SWOT analízis. 4.1 Az általános trendek megállapítása - a PEST analízis (Corrall, Környezetelemzés - ábra) A PEST mozaikszó a következő angol szavakat rejti magában P (Politics), E (Economics), S (Society), T (Technology), azaz politikai, gazdasági, technológiai és társadalmi tényezők. Ezeknek a trendeknek a megismerése azt a szélesebb közeget mutatja meg, amelyben a könyvtár, mint intézmény dolgozik, és azokat a trendeket vázolja fel, amelyek iránymutatóak és meghatározóak a könyvtárak számára is. Részletezve: - politikai tényezők; - gazdasági tényezők; - társadalmi tényezők; - technológiai tényezők. 11

12 Ismerni kell a politikai pártok érdekeit, a politikai erővonalak alakulását; a politikai döntéseket, a prioritásokat, a politikai érdekek jelenlétét vagy hiányát a kulturális szférában; politikai döntéseket a kultúra, a tudomány és az oktatás fejlesztésének kérdéseiről; a könyvtárügy jelenlétét a politikai programokban. A gazdasági terület, a gazdasági érdekek egészen közvetlenül érintik a könyvtárakat és az információs intézményeket. Napjainkban nyomon követhető a gazdasági recesszió hatása e területen. Megjelenik a piacorientáltság a könyvtárakban is. A költségvetés nem tud lépést tartani a növekvő kiadásokkal: a dokumentumok árainak növekedése, az energiaárak, a fenntartási költségek növekedése miatt fontossá válik az intézmények többcsatornás finanszírozása. Az erőteljes privatizáció következtében felmerül a könyvtárak magánkézbe adásának gondolata is. Az állam "szabadulni" igyekszik a kötelezettségei alól. A közszolgálati szféra láthatóan háttérbe szorul a gazdasági terület előtérbe jutása miatt. A társadalmi tényezők között számba kell venni, a társadalom szerkezetének a változását, a társadalmi mobilitás irányát. A demográfiai tényezők is meghatározóak. Elemezni kell a civil szerveződések fejlettségét, a civil társadalom erősödését, a közigazgatási változásokat. A humán világ változása, azaz a társadalom és az egyén reakciója az előbb említett változásokra, az egyik legkevésbé belátható és ugyanakkor a legmeghatározóbb elem. Az információs technológia fejlődése beláthatatlan távlatokat nyitott. A virtuális, a falak nélküli könyvtárak létrejötte a számítógépes hálózatok következtében, a legtávolabbi adatbankok használatának lehetősége, az elektronikus könyvtár, az elektronikus sajtó, a CD-ROM, a CD- WORM, a törölhető CD és a multimédiák nyitotta új és még fejlődő lehetőségek, az információhoz való szabad hozzáférés új távlatai arra kell, hogy késztessék a könyvtárosokat, hogy újrafogalmazzák könyvtárképüket. A makro összefüggések feltárása mellett elemezni kell a közvetlen környezetet is, amelyben a könyvtár működik - a társadalmi közeget. A társadalmi környezeten belül az oktatás - köz- és felsőoktatás -, az írás és könyvkultúra helyzetét és fejlődésének lehetőségeit, az egész könyvtári rendszer helyzetét, stb. - a település, a város fejlődési trendjét - a település, a város kulturális stratégiáját - az ellátandó könyvtárhasználók gazdasági, szociális stb. helyzetét - a könyvtár információs technológiai fejlettségét - a könyvtár vezetését és munkatársi gárdáját. Az általánosan figyelembe veendő tényezők azt a makro és mikrovilágot jellemzik, amelyben a könyvtárak jelenleg élnek, és elemzésük ahhoz ad segítséget, hogy a könyvtárakat, a könyvtárügyet befolyásoló tényezők - változásuk, fejlődésük révén - miképpen alakítják majd a könyvtárakat. Emellett fontos azt is tudni, hogy a könyvtári és információs területen általában milyen trendek érvényesülnek. Néhány ezek közül: - egységesedés - a "pénzért értéket" szemlélet térhódítása - a dokumentumok mellett - helyett - az információ fontossága Az egységesedési folyamatot segíti és táplálja az IFLA öt jelentős nemzetközi programja, az Európai Közösség és az Európai Tanácsnak a könyvtárakat érintő ajánlásai (pl. a szerzői jog területén), az egységes adatátviteli lehetőségek, az azonos adatbázisok, azonos források használata, stb. A "pénzért értéket" szemlélet, a piaci elvárások megjelenését jelenti a kulturális területen, a könyvtárakban is. Az adófizető állampolgárnak jogában áll tudni, hogy az adóját mire költi az 12

13 állam; joga, hogy számon kérje, miért nem a közszolgálati szférát fejlesztik belőle - a könyvtárakat -, és joga, hogy minőségi, számára fontos szolgáltatást, "árut" kapjon a könyvtáraktól. Ennek a trendnek eredményeként a könyvtárak megbizonyosodtak arról, hogy megmaradásuk és megfelelő szintű fejlődésük az állampolgárok érdekeltségén alapul. A könyvtárak megmaradásának és fejlődésének záloga, ha a használók könyvtárává válnak. A dokumentumok jelentősége mellett fontosabbá válik az információ, az információhoz való hozzájutás. Ez egyben a privát szektor előretörését is jelenti. Nem az a fontos, hogy az információt könyvtár vagy információs cég terjeszti-e, csupán az, hogy az információt miképpen lehet megszerezni. Amennyiben magán kézben van, illetve magán kézbe kerül, akkor ez a terület megelőzi a könyvtárakat. Az információs társadalomban az a szervezet marad meg - mindegy, hogy ki tartja fenn, mindegy, hogy mi a neve -, amely az információt birtokolja. Az információhoz való hozzáférés nem a könyvtárak privilégiuma lesz. (Line, Manchester) A jövő közművelődési könyvtárképének lehetséges változatai A jövő könyvtárképével foglalkozó szakemberek megállapításai szerint a jelenlegi könyvtárvezetők kulcshelyzetben vannak, hiszen még lehetőségük van arra, hogy eldöntsék, hatni akarnak-e a változásokra, cselekvő részesei akarnak-e lenni a változásoknak, vagy csak elszenvedői. Robert Olson futurológus 1989-ben az OCLC (Online Computer Library Center) által rendezett, a közművelődési könyvtárak jövőképéről szóló konferencián 50 nagy közművelődési könyvtár igazgatójától azt kérte, hogy írják le a jövőbeli elképzeléseiket optimista megközelítésből, azaz fogalmazzák meg a reményeiket, és fogalmazzák meg a félelmeiket is. 4.2 Néhány elemzési technika Amennyiben a makro környezet elemzése, a felvázolt trendek megerősítenek abban, hogy a könyvtáron belül is változtatni kell - figyelembe véve az eddig írottakat, hogy mikor kell változtatni a könyvtári szervezetben, szolgáltatásokban stb. - a következő folyamatot kell elvégeznünk: - Ismernünk kell: A pénzügyi forrás szétosztását. Tudnunk kell, hogy a forrásoknak mi az optimális megoszlása a szerzeményezés, a bérek, a berendezések, stb. között. További bontásban mi az optimális megoszlás, pl. a könyvekre és a folyóiratokra és audiovizuális dokumentumokra szánt pénzösszegek között. - A pénzügyi források hasznosítását, a rendelkezésünkre álló pénzügyi lehetőségek maximális kihasználását. - A könyvtár által nyújtott szolgáltatások minőségét és milyenségét. A használók elégedettségét, a dokumentumokhoz való hozzáférés gyorsaságát, milyenségét, a referensz szolgáltatást, a nyitvatartási időt, stb. - A könyvtár hatékonyságát. A dokumentumokhoz való hozzáférés időtartamát, az új dokumentum polcra és katalógusba kerülésének időtartamát, a könyvtári tevékenységek költségét. (Hatékonyságról akkor beszélünk, ha az időtartam rövid, a költség alacsony.) - A piac meghódítására tett kísérleteinket. (Market penetration.) A célzott könyvtárhasználók hány százaléka tényleges könyvtárhasználó? Mi a használók optimális száma? - Magát a terméket, azaz a szolgáltatást. (Line, Manchester) 13

14 A probléma megoldásához felteendő kérdések fajtái (lehetőségek) A munkatársakat illetően: - Milyen ismeretük, készségük, attitűdjük van jelenleg? - Megfelel-e ez a kívánalmaknak? - Milyen a fluktuáció aránya? - Mit szükséges változtatni a jövőben? A berendezéseket és elhelyezést illetően: - Megfelelő-e az épület belső berendezése és a technikai eszközök? - Ezen belül milyenek a mi saját lehetőségeink? - Mikor kell újra cserélni a technikai berendezéseket? - Mire van szükségünk a jövőben? A szolgáltatásokat illetően: - Mire van igény és mire nem? - Változnak-e a könyvtárhasználók szokásai? - Milyen szolgáltatásnak van konkurenciája? - Kikkel és milyen az együttműködés? A könyvtárhasználókat illetően: - Kik használják jelenleg a könyvtárat? - Kik a potenciális használók? - A szolgáltatások kielégítik-e az igényeket? - Változnak-e majd a jelenlegi igények? (Corrall, 1994.) A könyvtáron belül megoldandó bármilyen probléma esetében a következő probléma megoldási technikát ajánlatos alkalmazni: - a probléma meghatározása - mi a probléma? - a probléma analizálása - további elemekre bontható-e? - milyen elemekre? - alternatív megoldások számba vétele - a megoldáshoz szükséges elemek meghatározása - mi gátolja a megoldást? - mi szükséges a megoldáshoz? - mi kívánatos a megoldáshoz? A probléma feltárásának és megoldási javaslatainak formái: - A munkatársak egyéni munkájával. Minden munkatárs megfogalmazza, hogy mit tart az elkövetkezendő öt évben a leglényegesebb megoldandó problémának a könyvtárban, az ő osztályán, a saját munkakörében. - Tapasztalatcsere formájában. Kisebb csoportok látogatása olyan könyvtárakban, ahol sikerrel oldották meg a felmerült kérdést. A látogatás után pontos választ kell adni a következő kérdésekre: - mit csinálnak jobban? - mit csinálnak rosszabbul? - mi újat csinálnak? 14

15 - Összehasonlító munkaleírás. Minden munkatárs részletesen leírja az általa végzett munkafolyamatot. Ezt véleményezi a munkaterület szakfelügyelője (supervisor), szakértője, s miután ő is leírta a saját véleményét, megbeszélik az eltéréseket. - Önértékelő értekezlet. Az értekezlet résztvevői értékelik a saját és a munkatársaik munkáját, az előre meghatározott kritériumok alapján. Külső szakértő bevonása. Minden nagyobb változtatás esetében érdemes külső szakértővel konzultálni. A konzulens segíti: - az előrevivő és a hátráltató tényezők megtalálását és meghatározását, - a munkatársi gárda motiválását, - meggyőzi az intézményt a cselekvés szükségességérő, - az újszerű, friss látószög kialakítását, - a belső konfliktusok feloldását, - az objektivitás megőrzését, - az újfajta szemlélet meghonosodását, - a munkatársak munkájának javulását. (Line, Manchester) - A piackutatás különböző módszereivel részletesen sorozatunk Marketing c. füzete foglalkozik. Most csak arra hívjuk fel a figyelmet, hogy a tervezés előkészítése során feltett, a piacra vonatkozó kérdésekre statikus, u.n. portfolio módszerrel, a BCG mátrixszal vagy egy dinamikus, u.n. McKinsey-GE portfolio mátrixszal és a 7 S alkalmazásával adhatunk választ. Ezek a módszerek azt vizsgálják, hogy milyen az összefüggés az intézmény, a könyvtár és a piac (használók) között. A BCG mátrix Megmutatja, hogy milyen szolgáltatás iránt a legnagyobb a kereslet, és ábrázolja, hogy a könyvtár helyzete megengedi-e a fejlesztést. Segítségével a szolgáltatásokat a piaci keresletük és a könyvtári lehetőségek függvényében elemezhetjük. Segítségével meg tudjuk állapítani, hogy melyik szolgáltatásunknak mekkora a kereslete, és a könyvtár melyiket tudja fejleszteni. Vannak a "sztár", "kérdőjeles", "fejőstehén" és "döglött kutya" termékek, azaz szolgáltatások. "Sztár" szolgáltatás az, ami iránt a kereslet állandóan nő, és a könyvtár képes a további fejlesztésre. A "kérdőjeles szolgáltatások" azok, amelyek iránt a kereslet nő, de a könyvtár lehetőségei nem biztosítottak mindegyik szolgáltatás fejlesztésére, dönteni kell tehát, hogy melyiket fejlessze. A harmadik szolgáltatási fajta a "fejőstehén". Ide tartoznak azok a termékek, amelyeket a könyvtár régóta állít elő, jól bejáratott szolgáltatások, de a kereslet irántuk egyre csökken, egyre kevésbé igénylik őket. Ezek a szolgáltatások a lehajló ágban vannak, fel kell készülni arra, hogy megszűntetik őket hamarosan. A "döglött kutya" szolgáltatások azok, amelyekre kicsi a kereslet és a könyvtár is alig tudja már fenntartani. Ebben az esetben a szolgáltatást be kell szűntetni. Ismertettük, hogy a mátrix alkalmazása a stratégiai elemzés egyik legismertebb módszere. (ld. ábra Cs. 69. p.) (Csath, 1994.) "A BCG mátrix két vizsgálati tényezőjét a McKinsey mátrix továbbiakkal egészítette ki. Ez a két vizsgálati szempont a környezeti lehetőségek és a versenyhelyzet. 15

16 A két tényező lehetséges jellemzése: Környezeti lehetőségek: - a piac nagysága - a piaci növekedés üteme - az elérhető nyereségszint - a kereslet ciklikussága - az infláció ellensúlyozásának lehetősége (annak lehetősége, hogy a költségnövekedés magasabb árakkal és termelékenységgel ellensúlyozható lesz.) - technológiai igényesség - munkaerőhelyzet. Versenyhelyzet: - relatív piaci részesedés (a főbb versenytársakhoz hasonlítva), - az intézmény helyzete, - a technológia korszerűsége, - a szolgáltatás minősége, - a költségek nagysága, - relatív jövedelmezőség (a főbb versenytársakhoz hasonlítva), - a munkaerő színvonala, - a szervezeti rugalmasság mértéke, - a vezetési színvonal." (Csath, 1994.) McKinsley-GE portfolio mátrix (Csath, 1994.) BCG mátrix stratégiai ajánlásai (Csath, 1994.) - Az elemzési technikák lényeges része a statisztikai adatok gyűjtése és elemzése. A statisztikai adatok vonatkozhatnak az egész információs, kulturális területre, és az adott könyvtárra. Az adatok elemzése - amennyiben lehetőségünk van több év adatainak összevetésére - fejlődési tendenciákat mutat és fejlesztési szükségszerűségeket. Ugyanakkor például a demográfiai adatok elemzése egy-egy ellátandó könyvtárhasználói réteg jelenlétére vagy hiányára hívja fel a figyelmet. A statisztikai elemzések a könyvtárnak a könyvtári környezetben teljesítendő feladatait is meghatározhatják. A statisztikai adatok egyrészt a könyvtár fenntartójának, másrészt a könyvtár vezetőinek tervezési eszközei. A statisztikai adatok gyűjtését az ISO szabályozza. A statisztikai adatok felölelik a könyvtári egységek, szolgáltató-helyek, az állomány, a könyvtárhasználók, a könyvtári dolgozók és a költségek területét. A szabvány lehetővé teszi, hogy ne csupán egy-egy országon belül, egy-egy szakterületen belül, de nemzetközi szempontból is egybevethessük és összehasonlíthassuk az adatokat. Egzakt érvrendszerrel támasztva alá ezzel a megvalósítandó terveinket. A kockázatviselők megismerése A terv előkészítő fázisának lényeges része a kockázatviselők (stakeholders) körének megállapítása. A stratégiai terv megfelelő előkészítésének eleme a külső környezet és a könyvtár belső adottságainak és lehetőségeinek számbavétele mellett a kockázatviselők körének meghatározása. Tudnunk kell, hogy kiket érint a könyvtár - vagy bizonyos könyvtári terület - átalakítása, kikre számíthatunk, kiket kell megnyernünk. Ők azok, akik társadalmi 16

17 hozzáállásukkal, helyzetükből következően hozzájárulhatnak a stratégiai terv végrehajtásának sikeréhez, és ők azok, akik végrehajtják, és ők azok, akikért a változtatást csináljuk. Ide sorolandók: - a kulturális ágazatban tevékenykedők, - a könyvtári dolgozók, - a civil érdekcsoportok, - a szakmai szövetségek. - a könyvtár környezetében élő emberek, (Corrall, Lakitelek) 4. 3 SWOT analízis A stratégiai terv elkészítéséhez szükséges elemzések összefoglaló egysége a SWOT módszer. Lényege a közvetlen környezet és a belső helyzet átfogó, jövőorientált elemzése. S = Strengths - erős pontok W = Weaknesses - gyenge pontok O = Opportunities - környezeti lehetőségek T = Threats - környezeti veszélyek. A SWOT analízis gondolkodási-elemzési rendszer. A következő ábra szemlélteti helyét a stratégiai tervezésben. (Csath, 1994.) A SWOT analízis első része: a SW, a könyvtár erősségeit és gyengeségeit tárja fel, míg a második része: az OT, a külső környezetet vizsgálja. A módszer alkalmas arra, hogy egy-egy ad hoc munkacsoport nézze friss szemmel a szervezetet. Ezek a munkacsoportok, amelyekbe a könyvtári terület különböző egységeiből kerülnek a munkatársak, hogy a hierarchikus szervezeten belül sajátos, laza, cselekvésre orientált csoportok szülessenek. A különböző munkacsoportok véleményei úgy alkotnak egészet, hogy a szervezetben elfoglalt szerepüknek megfelelően máshol látják a gyenge és máshol az erős pontokat. Néhány példa arra, hogy egy könyvtárban mit tekinthetünk gyenge pontoknak: - a vezetést nem a kitűzött célok, hanem az éppen aktuális események irányítják, - a forrásokat rosszul osztják el, - nem veszik figyelembe a könyvtár környezetét, csak a "benti" ügyekkel törődnek, - sikertelenek, eredménytelenek a cselekvések, - a vezetői testület uralja a munkatársakat, - a feladatok kiadása több áttételen kerül csak a végrehajtó munkatárshoz. - a felelősséget a vezetők nem ruházzák át a munkatársakra, - rossz a könyvtár outputja, - szegényes a munkatársak motivációja, - minimális a könyvtár iránti elkötelezettség, - a munkatársakat nem vonják be a könyvtár egészét érintő tevékenységekbe, - a belső kommunikáció hiánya, - a külső kommunikáció szegényessége, (Donlon, 1992.) 17

18 - a vezetés stílusát a parancsolás jellemzi, nem az irányítás, - visszariadnak a nehézségektől, - hiányoznak a szükséges képességek, - nem használják ki az értekezletekben rejlő lehetőségeket. (Line, Manchester) Az eddig leírtak a stratégiai tervezés előkészítésének fázisait mutatják. Azaz azoknak a külső és belső környezeti vizsgálatoknak a menetét, amelyet el kell végeznünk ahhoz, hogy pontosan tudjuk értékelni a jelenlegi helyzetet. Így ugyanis bizonyos pontról indítjuk magát a tervet. 5. A stratégiai terv készítése A stratégiai tervezés folyamatának "kulcsfontosságú" része magának a stratégiai tervnek az elkészítése. A stratégiai terv készítéséhez - mind a tervezés előkészítésére, mind a tervezés egész folyamatára - munkacsoportot kell létrehozni, annak megfelelően, hogy a tervnek mi a színtere. Hiba, ha a tervet a vezetőség készíti el. Lehet, hogy ebben az esetben igen gyorsan elkészül a terv, de egyrészt nem lesznek benne az adott munkát végzők közvetlen tapasztalatai, másrészt elmarad a stratégiai terv készítésének legnagyobb haszna: a munkatársak motiválása. A stratégiai terv tartalma: a.) Az átfogó cél meghatározása "A Copenhagen Business School intézményi könyvtáraként az a feladatunk, hogy mind a munkatársak, mind a hallgatók számára könnyű és gyors hozzáférést biztosítsunk a kutató és oktató munkájukhoz és általános fejlődésükhöz szükséges valamennyi információhoz." b.) A célok, stratégiák és cselekvések számbavétele A stratégiai és az elérendő célok pl. (M. C. Schonberg - M. B. Line: A strategic plan...) A könyvtár munkájának középpontjában a használók szükségletei álljanak. A könyvtár nyújtson jó szolgáltatásokat. A könyvtár belső munkája, háttér funkciói legyenek gazdaságosak és hatékonyak. A könyvtár optimalizálja forrásainak felhasználását. c.) Főbb irányvonalak meghatározása Az elérendő célok érdekében a részcélok meghatározása: tervszerű marketing tevékenység az olvasókkal való kommunikáció menedzselése az általános és a könyvtár saját gyűjteményein alapuló szolgáltatások fejlesztése, a használóbarát szolgáltatások kialakítása az információkeresés egyszerű formájának, az OPAC-nak kialakítása az összes releváns külső információs rendszerhez való hozzáférés az Interneten keresztül 18

19 a források optimális használata érdekében a gyűjtemények, az anyagi és az emberi erőforrások egybehangolása, stb. d.) Környezeti tényezők, hatások bemutatása Folyamatos adat és információgyűjtés a tényleges és a potenciális használókról. A könyvszektor feltérképezése, a társintézmények számbavétele és hatásuk elemzése, stb. e.) Pénzügyi, gazdasági megjegyzések. Éves pénzügyi terv készítése a meglévő pénzügyi forrásokra támaszkodva. A technikai, adminisztratív adottságok és lehetőségek számbavétele. (M. C. Schonberg - M. B. Line: i.m.) Kiegészítő elemek: - az igazgató előszava - összegzés vagy összefoglaló - statisztikai mellékletek - teljesítménymutatók - az elért eredmények áttekintése - a szakkifejezések magyarázata, fogalom-meghatározások. (Line, Lakitelek) A stratégiai terv készítésébe ajánlatos a könyvtárhasználókat is bevonni. A stratégiai terv célja ugyanis mindig - valamilyen formában, valamilyen szinten - a könyvtárhasználók jobb ellátása. Ugyanakkor a terv végső formába öntését mindig egy ember végezze, hogy egységes legyen a terv. 19

20 A stratégiától a cselekvésig Merre tartunk? CÉLOK Hogyan tudunk eljutni? STRATÉGIAI LEHETŐSÉGEK Melyik úton? KRITÉRIUMIK Ezen az úton VÁLASZTÁS A 7 S* SZÁMBAVÉTELE VÉLETLENEK Változtatások Alternatívák PÉNZÜGYI FORRÁSOK Mennyi? Mikor? * A stratégiai tervezés hét fontos eleme Még mi? TÁMOGATÓ STRATÉGIÁK CSELEKVÉSI TERVEK Célok & Feladatok Évenként Ellenőrzés Értékelés Áttekintés MŰKÖDÉSI TERVEK Célok & Feladatok Havonta CORRALL, S. - Strategic Planning for Library and Information Services. Aslib, Mi történik akkor, ha..? 20