Intézményfejlesztési tervek összehasonlító elemzése

Átírás

1 Intézményfejlesztési tervek összehasonlító elemzése Összeállította: IFUA Horváth & Partners Vezetési és Informatikai Tanácsadó Kft. Készült az Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet megbízásából, a Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP / azonosító számú projekt támogatásával. Budapest 0

2 Tartalomjegyzék. VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ 4. BEVEZETÉS.. A tanulmány célja.. Elemzési módszertan 3... Az elemzésbe bevont felsőoktatási intézmények köre 3... Elemzési módszertan 4.3. A tanulmány felépítése 5 3. A SZABÁLYOZÁSI KÖRNYEZET ÉRTÉKELÉSE Az Intézményfejlesztési tervekre vonatkozó jogszabályi előírások Az Intézményfejlesztési tervek szerepe a felsőoktatási Intézmények stratégiai irányításában Az Intézményfejlesztési tervek tartalmára vonatkozó szabályozás Az IFT-k elkészítésére, elfogadására vonatkozó szabályozás Az Intézményfejlesztési tervek szabályozásának tanulságai Intézményfejlesztési terv kidolgozási útmutató Összefoglaló megállapítások 3... A stratégiai dokumentum szempontrendszer és az IFT kidolgozási útmutató megfeleltetésének részletes eredményei Az IFT kidolgozási útmutató elemzési eredményeinek összegzése INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERVEK ÉRTÉKELÉSE Értékelési szempontrendszer bemutatása Az IFT-k struktúrája Stratégiai helyzetértékelés A helyzetértékelés struktúrája A helyzetértékelés illeszkedése az Intézményfejlesztési tervekbe A helyzetértékelés elemzési szempontrendszer szerinti értékelése Jövőkép Elemzési szempontrendszer bemutatása A jövőkép, küldetés illeszkedése az Intézményfejlesztési tervekbe A jövőkép, küldetéselemzési szempontrendszer szerinti értékelése A jövőképhez kapcsolódó szempontok értékelésének összegzése Stratégiai célok Elemzési szempontrendszer bemutatása A stratégiai célok illeszkedése az Intézményfejlesztési tervbe A stratégiai célok elemzési szempontrendszer szerinti értékelése A stratégiai célokhoz kapcsolódó szempontok értékelésének összegzése Stratégiai akciók Az elemzési szempontrendszer bemutatása A stratégiai akciók illeszkedése az Intézményfejlesztési tervbe A stratégiai akciók elemzési szempontrendszer szerinti értékelése A stratégiai akciókhoz kapcsolódó szempontok értékelésének összegzése Stratégiai mutatószámok Elemzési szempontrendszer bemutatása 77

3 4.7.. A stratégiai mutatószámok illeszkedése az Intézményfejlesztési tervekbe A stratégiai mutatószámok elemzési szempontrendszer szerinti értékelése A stratégiai mutatószámokhoz kapcsolódó szempontok értékelésének összegzése Stratégiai controlling Elemzési szempontrendszer bemutatása A stratégiai controlling illeszkedése az Intézményfejlesztési tervekbe A stratégiai controlling elemzési szempontrendszer szerinti értékelése A stratégiai controllinghoz kapcsolódó szempontok értékelésének összegzése Stratégiai kommunikáció Elemzési szempontrendszer bemutatása A stratégiai kommunikáció illeszkedése az Intézményfejlesztési tervekbe A stratégiai kommunikáció elemzési szempontrendszer szerinti értékelése A stratégiai kommunikációhoz kapcsolódó szempontok értékelésének összegzése Intézményfejlesztési tervek elemzésének összegzése STRATÉGIAI MENEDZSMENT FOLYAMATOK ÉRTÉKELÉSE 9 6. MELLÉKLETEK Intézményfejlesztési tervek értékelési szempontrendszere A stratégiai helyzetértékelés szempontrendszere A jövőkép értékelésének szempontrendszere A stratégiai célok értékelésének szempontrendszere A stratégiai akciók értékelésének szempontrendszere A stratégiai mutatószámok értékelésének szempontrendszere A stratégiai controlling értékelésének szempontrendszere A stratégiai kommunikáció értékelési szempontrendszere Forrásjegyzék 3

4 . Vezetői összefoglaló A tanulmány célja az Intézményfejlesztési tervek (továbbiakban: IFT-k) összehasonlító értékelése a tekintetben, hogy milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a felsőoktatási intézmények számára. Az elemzés szűken értelmezett célja tehát az IFT-k, mint stratégiai menedzsment eszközök hiányosságainak, erősségeinek és fejlesztendő területeinek feltárása. Az elemzés során kiemelten fókuszálunk arra, hogy az egyes IFT-k megfelelősége mennyiben strukturális (központi szabályozásból, formális kötöttségekből fakadó) és mennyiben intézményi szintű meghatározottságok függvénye. Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz (Stratégiaalkotás a felsőoktatásban című módszertani kézikönyv elkészítése; az intézményi stratégiai tervezés új szabályozási környezetére vonatkozó javaslatok megfogalmazása). Az elemzésnek nem volt célja, hogy az IFT-k megalkotásának és megvalósításának intézményi környezetét, folyamatait feltárja és értékelje, valamint az IFT-k tartalmi megfelelőségét, illetve az IFT-k megvalósításának eredményeit vizsgálja. Elemzési módszertan Az elemzésbe bevont felsőoktatási intézmények körének kijelölése során rögzítettük, hogy mintavételes elemzésre kerül sor. A mintavétel során a reprezentativitás helyett arra törekedtünk, hogy a sokszínű és elaprózott hazai felsőoktatási intézményrendszerből elsősorban a kiemelkedő, valamint a tipikusnak mondható referenciaintézmények részletes vizsgálata valósuljon meg. Az elemzésbe a következő intézményeket vontuk be: Budapesti Corvinus Egyetem Budapesti Gazdasági Főiskola Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Debreceni Egyetem Dunaújvárosi Főiskola Eszterházy Károly Főiskola Károly Róbert Főiskola Kecskeméti Főiskola Miskolci Egyetem Egye- Nyugat-Magyarországi tem Pannon Egyetem Pécsi Tudományegyetem Szegedi Tudományegyetem Széchenyi István Egyetem Eötvös Loránd Tudományegyetem Az IFT-k, mint stratégiai menedzsment eszközök értékelését kvantitatív és kvalitatív módszerek együttes alkalmazásával végeztük el. 4

5 A szabályozási környezet értékelése Jogszabályi környezet A magyar felsőoktatási intézmények és az ágazati irányítás szereplői az Intézményfejlesztési terveket az egyik legfontosabb, kötelező jelleggel előállítandó, stratégiai jellegű dokumentumként értelmezik. A szabályozási környezet alapos vizsgálata abból a szempontból szükséges, hogy felmérjük azt a mozgásteret, illetve azokat a motivációs elemeket, amelyekben az intézmények elkészítették e stratégiai dokumentumaikat. Összefoglalásként megállapítható, hogy a felsőoktatási jogszabályi környezet nem definiálja önállóan a stratégiai irányítás eszközeit, dokumentumait. Ehelyett a szabályok elszórtan, szervezethez, jogosultsághoz, tevékenységekhez kapcsolódva; esetlegesen jelennek meg. Az egységes témakezelés hiánya azt eredményezi, hogy a stratégiai dokumentumok így az Intézményfejlesztési tervek szerepe, funkciója, elkészítésének mechanizmusai kitalálatlanok. Az Intézményfejlesztési tervek jogszabályban meghatározott célja, funkciója és tartalma lényegesen eltér attól (szűkebben értelmezett), mint ami a valóságban e dokumentumhoz kötődik. Az Intézményfejlesztési tervek kidolgozására, elfogadtatására vonatkozóan részletes, de öncélú szabályozást találhatunk. Az elfogadás és az el nem fogadás következményei kidolgozatlanok, a stratégiai tervhez nem kapcsolódnak finanszírozási vagy egyéb jogosultsági mechanizmusok. Az IFT-k ellenőrzésének, számonkérésének rendszere szabályozatlan, ami a tervek megvalósításában várható következetességet minimalizálja az intézményi oldalon. Intézményfejlesztési terv kidolgozási útmutató Az Intézményfejlesztési terv kidolgozási útmutató meghatározza az IFT-k követendő struktúráját. Emiatt fontosnak tartottuk annak vizsgálatát, hogy az IFT útmutató mennyiben írja elő és támogatja, hogy az IFT-k tartalmukban és ebből következő funkcionalitásukban valódi stratégiai dokumentumok legyenek. Az IFT kidolgozási útmutatót összevetettük az általunk kidolgozott stratégiai dokumentum elemzési szempontrendszerrel. Az elemzés eredményeként a kidolgozási útmutatóval és az abban rögzített IFT struktúrával kapcsolatban néhány erősséget és számos hiányosságot találtunk az IFT, mint stratégiai dokumentum szempontjából. Főbb erősségek: Az előírt IFT struktúra a felsőoktatási intézmények működésének minden lényeges részére kiterjedő célkijelölést ír elő. Az előírt struktúrát követve az intézmények valójában nem kizárólag intézményi szintű stratégiát, hanem szakterületi részstratégiát is alkothatnak. 5

6 Az IFT kidolgozási útmutató előírja az intézményfejlesztési célok nyomonkövetésének bemutatását, illetve a fejlesztési projektek indikátorainak meghatározását. Ezáltal az IFT kidolgozási útmutató a stratégiai controlling egyes elemeinek megvalósítását irányozza elő az intézmények számára. Főbb hiányosságok: Az előírt IFT struktúrában nem különülnek el egyértelműen a helyzetértékelést, illetve a célkijelölést szolgáló részek. Így a részterületekre vonatkozó helyzetelemzés elvégzése esetleges. Az előírt IFT struktúra nem támogatja, hogy a helyzetelemzés struktúrájában és tartalmában egyértelműen alapjául szolgáljon a részterületekre vonatkozó célkijelölésnek. Az előírt IFT struktúrában nem különülnek el a stratégiai célok és akciók bemutatására szolgáló részek. Ezáltal a stratégiai célok és akciók elkülönülése esetlegessé válik, ami az intézményfejlesztési projektek megvalósítását veszélyezteti. A kidolgozási útmutató nem tartalmaz módszertani és tartalmi segédletet az egyes fejezetek, témák kidolgozásához. Szintén hiányzik a kidolgozási útmutatóból a stratégiai dokumentum tartalmára vonatkozó alapelvek kikényszerítése. Ezáltal az IFT-k tartalmukban nem, csak struktúrájukban lesznek egységesek, összehasonlíthatóak. Az IFT struktúra sok esetben orientálja, determinálja az intézményeket a megvalósítandó célokat illetően is. Az előírt célok nem minden intézmény számára egyformán hangsúlyosak, követhetőek. Ezáltal az IFT a külső célok miatt nem kizárólag az intézményi sajátosságokat és igényeket tükröző épülő dokumentum lesz, ez csökkentheti az IFT, mint stratégiai dokumentum legitimitását a szervezeten belül, ezáltal ronthatja az IFT-ben foglalt célok megvalósításának esélyét. A kidolgozási útmutató kevéssé támogatja a stratégia megvalósításának tervezését, előkészítését. Intézményfejlesztési tervek értékelése Értékelési szempontrendszer A vizsgálati körbe bevont Intézményfejlesztési tervek hét átfogó értékelési szempont mentén kerültek összehasonlításra és elemzésre (helyzetelemzés, jövőkép, célok, akciók, mutatószámok, stratégiai controlling, kommunikáció). Arra kerestük a választ, hogy az IFT-k milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a felsőoktatási intézmények irányításához. 6

7 A hét átfogó témát további részletes, pontosan definiált vizsgálati szempontokká bontottuk. Ezen szempontok számossága a hét témakörön belül eltérő, 5 és 6 között változik. Az egyes vizsgálati szempontokat pontosan definiáltuk, és az eszerinti megfelelőség alapján 0- pont között értékeltük az egyes Intézményfejlesztési terveket. A legszélesebb spektrumban elemzett témakör, a Helyzetértékelés esetében a könnyebb megértés és áttekinthetőség érdekében a 6 szempont logikailag és tartalmilag összetartozó elemeit egybevontuk, így aggregált szempont szerint elemeztük az Intézményfejlesztési tervek helyzetértékeléseit. Az IFT-k struktúrája A vizsgált egyetemek és főiskolák Intézményfejlesztési tervei két kivételtől eltekintve az IFT kidolgozási útmutató struktúráját követik (3 a 5 intézményből), a központilag előírt formai és tartalmi megfelelőség érdekében. Az elemzési körbe bevont IFT-k közül 3 dokumentum tartalomjegyzéke követte a kidolgozási útmutató által előírt pontokat és fejtette azt ki. Stratégiai helyzetértékelés Elemzésünk szerves részét képezi az a megközelítés, miszerint az ideális stratégia egy terv, amely előre meghatározott lépéseket tartalmaz egy kitűzött cél érdekében. A stratégia, mint terv a jövőre vonatkozik, célokat és akciókat tartalmaz, amiket a szervezet tudatosan hajt végre. Ezen célok és akciók meghatározását minden esetben az intézmény részletes helyzetértékelése kell, hogy megelőzze, amely alapján megalapozott és a környezeti változásokhoz alkalmazkodó terv készíthető. A vizsgálati körbe bevont Intézményfejlesztési tervekben szereplő helyzetértékelések egy kivételével az IFT kidolgozási útmutató struktúráját követik (4 a 5 intézményből). Részben a helyzetértékelés egyértelmű struktúrájának hiányából következik, hogy a vizsgált IFT-knek eltérő mértékben képezi koherens részét a helyzetértékelés. Széles skálán mozog, hogy az egyes IFT-k milyen mértékben vontak le belőle következtetések és elemezték adataikat és helyzetüket, vagy magyarázat nélkül kizárólag felsorolták azokat. A vizsgált IFT-k mindegyike tényekkel és táblázatokkal illusztrált, illetve alátámasztott. Nem jellemző külső adatforrások felhasználása a helyzetelelemzéshez. Általánosságban elmondható, hogy objektív, leíró jellegűek a helyzetelemzések. Egyik IFT sem tartalmaz versenytárselemzést, stakeholder elemzést, illetve problématérképet is csak egy esetben találtunk. SWOT elemzést csupán az IFT-k harmadában leltünk fel. 7

8 A kutatás-fejlesztési tevékenység jellemzésének struktúrája és mélysége részben az intézményi profilok eltérései miatt intézményenként eltérő. Pozitívum, hogy az elemzés majdnem minden esetben tartalmazza a tevékenységet jellemző adatokat, amelyekhez elemző leírás is tartozik. A képzési portfolió bemutatása a vizsgált IFT-k harmadában nem, vagy csak részben jelent meg. A belső szolgáltatások (könyvtár, ösztöndíjprogramok, tehetséggondozás, sport, stb.) kapcsán a vizsgált IFT-k, néhol kizárólag a témához kapcsolódó fejlesztési terveket fejtették ki a dokumentumok. A többi esetben viszont általában leíró jelleggel érintették a témákat. Annak ellenére, hogy az intézmények igazodtak az IFT kidolgozási struktúrájához, a legtöbb intézmény nem vagy nem kellő részletezettséggel mutatta be saját vállalatait vagy külső szolgáltatásait. Az intézmények többsége (0 a 5 intézményből) egyáltalán nem mutatta be vállalati kapcsolatait. Az intézményi infrastruktúra állapotának felmérése az IFT-k többségében (3 intézménynél) szerepelt. A vizsgált IFT-k többsége az IFT kidolgozási útmutatóban megadott felépítésben és struktúrában mutatja be a szervezeti struktúrát, az egyes testületek és szervek működését, illetve az egyes szervezeti egységek kapcsolatát. A vizsgált IFT-k felében olvashattunk kellő részletezettséggel az intézményi finanszírozásról. Elemzésünk során az IFT-k felét találtuk teljesnek (a dokumentum kiterjed az intézmény alaptevékenységeire, legfontosabb folyamataira) és arányosnak (a helyzetértékelés a teljes stratégiai dokumentum maximum /3 részét teszi ki). Az intézmények döntő többsége (3) egyáltalán nem tett arra utalást, hogy kiket vontak be a helyzetértékelés elkészítésébe. Ahol megnevezték az érintetteket, ott csak az IFT egészére nézve tették ezt meg, az egyes részekre vonatkozóan a bevont szereplők köre nem ismert. Jövőkép Ideális esetben a jövőkép egyértelműen hozzárendelhető a szervezethez, tartalmaz számszerűsített célpozíciót, amely a tevékenységi fókusz mentén egyértelműen kijelöli a fejlődés tervezett útját, valamint a cél eléréséhez szükséges időintervallumot/céldátumot. A vizsgált Intézményfejlesztési tervek mindegyikében találtunk elemezhető jövőképet vagy küldetést. Leginkább a kiváló és kutatóegyetemek jövőképe (vagy küldetése) felelt meg az előzetesen definiált szempontoknak. Az IFT-ben nem mindig használták tudatosan a jövőképet és a küldetést, előfordult, hogy nem nevesítették azokat. A nevesített vagy azonosított jövőképek (esetenként küldetések) a legtöbb esetben 8

9 intézményspecifikusak ( intézménynél) voltak, és rendelkeztek tevékenységi fókusz megjelöléssel (3 intézménynél). A legtöbb vizsgált IFTben ( esetben) szereplő jövőképből hiányzott a célpozíció és a stratégiai időtáv meghatározása. Stratégiai célok A stratégiai célok stratégiai jelentőségű, nagy horderejű kérdésekben megfogalmazott, magas cselekvési szükséglettel rendelkező célok, amelyek a jövőkép megvalósítását támogatják. A célok határozzák meg azt, amit a szervezet el kíván érni. A stratégiai célok között alapesetben hierarchia lelhető fel. A vizsgált IFT-k kevesebb, mint kétharmadában jelent meg a célok definíciója. A célokhoz kapcsolódó felelős szervezeti egységek vagy egyének megnevezése, illetve a célok priorizálása és ütemezése általánosan hiányoztak. A stratégiai célok módszertani keretrendszerben történő megfogalmazására egy esetben találtunk példát, amikor is a Balanced Scorecard módszertanával készült céltérkép. Stratégiai akciók Az akció egy vagy több konkrét cél elérését szolgáló egyedi intézkedéssorozat, amely túlmutat a normál működés keretein, és pótlólagos erőforrásigénye van. Az akciók jellemzően meghatározott ideig tartanak, konkrét ütemezésük és költségvetésük, illetve egyéni felelősük van. A stratégiai célok és akciók némely esetben nem voltak egyértelműen szétválaszthatóak a vizsgált IFT-kben, és a megfogalmazott célok inkább akciók voltak, mint célok. A vizsgált dokumentumok mindössze egynegyedében lehetett egyértelműen akciókat definiálni. A vizsgált dokumentumok majd kétharmadában nem rendelnek az akciókhoz felelősöket, határidőt, erőforrásigényt, illetve az akciók teljesülését jelentő eredményt, végterméket. Stratégiai mutatószámok Ideális esetben a stratégiai mutatószámokra mindenképpen meg kell határozni tény- és célértékeket, valamint a célértékeket érdemes a stratégiai időintervallumon belül legalább éves szinten lebontani. Így lehet igazán mérni a célok eléréséhez szükséges lépések hatékonyságát. Szintén érdemes megjelölni a mutatószámokért felelős szervezeti egységeket/személyeket, valamint azokat az adatforrásokat, amelyekből az egyes mutatók előállnak. A mutatószámok alkalmazásának értékelését nehezítette, hogy a 007. évben bevezetett hároméves fenntartói megállapodások rendszere keretében vállalt teljesítménymutatókat, az intézményeknek kötelező jelleggel 9

10 bele kellett építeniük az IFT-be. 0-ben nem állapítható meg, hogy a dokumentumokban szereplő mutatószámok az IFT-k eredeti célrendszerének mérése vagy pedig az adminisztratív kötelezettség teljesítése érdekében kerültek-e beépítésre a dokumentumba. Ez utóbbi esetben a mutatószámok értelemszerűen nem képesek teljesíteni azt az alapvető funkciójukat, hogy a stratégia végrehajtásának állásával kapcsolatban indikátorként használhatóak legyenek. A vizsgált Intézményfejlesztési tervek mindegyikében találtunk stratégiai mutatószámokat. Ez összhangban van az IFT kidolgozási útmutatóban előírt struktúrával. Elsősorban a főiskolák által nevesített és lebontott mutatószámok feleltek meg az előzetesen definiált szempontoknak. 5-7 intézmény a mutatószámok nevesítésén túl tényértékeket, illetve (évenkénti bontásban szereplő) célértékeket is meghatározott. A legtöbb vizsgált IFT-ben ( esetben) hiányzott a stratégiai mutatószámok definiálása, illetve a mutatószámokért felelős szervezeti egységek/személyek megnevezése ( esetben). Általános hiányosság volt a mutatószámok előállítására szolgáló intézményi forrásrendszere megnevezése. Stratégiai controlling A stratégiai célok megvalósítását támogató stratégiai controlling során érdemes foglalkozni a stratégia felülvizsgálatával, az egyes szervezeti egységek szintjére való lebontásával és a stratégia megvalósulásának nyomonkövetésével kapcsolatos feladatokkal, illetve azok felelőseivel. A vizsgált Intézményfejlesztési tervek mindegyikében találtunk a stratégia nyomonkövetésére és felülvizsgálatára vonatkozó fejezetet. Ez összhangban van az IFT kidolgozási útmutatóban előírt struktúrával. Az előzetesen definiált szempontoknak leginkább egy kutatóegyetem és több főiskola felelt meg. Az intézmények fele szerepeltette az IFT rendszeres felülvizsgálatával kapcsolatos tevékenységeket. A legtöbb intézmény (3-an) sem a stratégiai célok rendszeres nyomon követését, sem a stratégiai célok szakterületekre/szervezeti egységekre történő lebontását nem mutatta be az IFT-ben. 4 intézmény felismerte azt, hogy a VIR rendszer kifejezetten alkalmas a kitűzött célok nyomonkövetésére. Stratégiai kommunikáció A stratégia megvalósítását szolgálja, ha mind a belső, mind a külső érintettek felé megfelelően kommunikáltak az intézmény stratégiájának legfontosabb elemei. Ennek megfelelően, ideális esetben az intézmények definiálják a belső és külső érintettek felé irányuló stratégiai kommunikációs tevékenységüket. Kommunikációs célokat szolgálhat az IFT vezetői összefoglalója, illetve az IFT kommunikációs célokat szolgáló, rövidített és egyszerűsített verziója. 0

11 A legtöbb vizsgált IFT-ben (3-ban) összhangban az IFT kidolgozási útmutatóban előírt struktúrával fellelhető volt a stratégiai kommunikációval foglalkozó fejezet. Az általunk támasztott elvárásoknak leginkább néhány kiváló kutatóegyetem, valamint több főiskola felelt meg. Mind a 3 intézmény eltérő részletezettséggel, de bemutatta a belső érintettek felé tervezett kommunikációs tevékenységet. Az intézmények fele foglalkozott a külső érintettek felé tervezett kommunikációval. Három intézmény esetében az IFT tartalmazott vezetői összefoglalót. Egyetlen intézmény sem készített rövidített, kommunikációs célokat szolgáló verziót az IFT-ből. Stratégiai menedzsment folyamatok értékelése Az OFI kérésének megfelelően az IFT-elemzés során az intézmények stratégiai menedzsment folyamatait is szűkebb körű dokumentumalapú elemzésnek vetettük alá. Áttekintettük a Felsőoktatási Minőség Díjra Felsőoktatási intézmény kategóriában nyertes pályázatot benyújtott intézmények pályázati dokumentációjának Vezetés, Stratégia, Folyamatok és Kulcsfontosságú eredmények fejezeteit. Az intézmények említést tesznek a legfontosabb stratégiai menedzsment folyamatokról és kisebb-nagyobb részletezettséggel be is mutatják azokat. A rövid leírások alapján az alábbiak állapíthatóak meg: Mind a négy intézmény az IFT-t nevezi meg fő stratégiai dokumentumként. Az SZTE és az ME esetében van biztos információ arra vonatkozóan, hogy kari stratégiák is készülnek. Két intézmény tesz említést a stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős vezetőről, szervezeti egységről. A két intézményben eltérő szintű szervezeti egység, vezető felügyeli a stratégiai menedzsment tevékenységeket. A helyzetértékelés három intézménynél eltérő tartalommal és módszerrel készül. A stratégia megvalósulásának nyomonkövetésére különböző tartalmú és gyakoriságú beszámolók szolgálnak. Az FMD pályázatok alapján két intézmény esetében valószínűsíthetünk jól szabályozott és dokumentált stratégiai menedzsment folyamatokat. A stratégiai menedzsment tevékenységeket valamennyi intézmény összefüggésbe hozta a minőségmenedzsmenttel.

12 . Bevezetés.. A tanulmány célja Az IFT-elemzés az Európai Uniós forrásból megvalósuló projekthez kapcsolódóan felsőoktatási intézmények fejlesztési stratégiáinak minőségügyi megalapozása és módszertani eljárások kidolgozása projekt keretében, annak első szakaszzáró dokumentumaként készült. A projekt további szakaszaiban nemzetközi benchmark elemzésre kerül sor a stratégiai menedzsment témakörben, elkészül az intézmények stratégiai tervezési gyakorlatát segítő módszertani kézikönyv, illetve szabályozási javaslatot dolgozunk ki a felsőoktatási intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatban. Az IFT-elemzés a nemzetközi benchmark elemzéssel párhuzamosan zajlott.. ábra: Az Európai Uniós forrásból megvalósuló projekthez kapcsolódóan felsőoktatási intézmények fejlesztési stratégiáinak minőségügyi megalapozása és módszertani eljárások kidolgozása projekt teljes terjedelme Célkitűzés Feladatok Eredmények IFT-k összehasonlító vizsgálata Nemzetközi benchmark elemzés végrehajtása Módszertani kézikönyv összeállítása Az IFT-k összehasonlításra és értékelésre kerülnek egy meghatározott szempontrendszer alapján a tekintetben, hogy milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a felsőoktatási intézmények irányításához. Elemzési szempontrendszer véglegesítése IFT-k összehasonlító elemzése és értékelése IFT-k összehasonlító elemzése eredményeinek jóváhagyása IFT értékelő tanulmány (Word) IFT értékelő tanulmány főbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint) Olyan nemzetközi élenjáró példák összegyűjtése és elemzése, amelyek a módszertani kézikönyv és a jogi szabályozási koncepció kidolgozásához felhasználhatóak. Elemzési szempontrendszer véglegesítése Nemzetközi benchmark elemzés végrehajtása Nemzetközi benchmark elemzés eredményeinek jóváhagyása Nemzetközi benchmark elemzés (Word) Nemzetközi benchmark elemzés főbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint) Segítségnyújtás a felsőoktatási intézményeknek az ismert és a felsőoktatási intézmények számára releváns stratégiai menedzsment módszertanok megfelelő alkalmazásában. Módszertani lista véglegesítése Módszertanok felsőoktatás specifikus relevanciájának szűrése Stratégiai menedzsment módszertanok bemutatása, kézikönyv elkészítése Módszertani kézikönyv jóváhagyása Stratégiaalkotás a felsőoktatásban c. módszertani kézikönyv (Word) Javaslat kidolgozása az IFT-k új szabályozási környezetére és tartalmára vonatkozóan Olyan tartalmi és szabályozási koncepció összeállítása, amely a jelenleginél jobb esélyt teremthet a felsőoktatási intézmények stratégiai menedzsmentjének működéséhez. IFT tartalomjegyzék és szabályozási koncepció kialakítása IFT tartalomjegyzék és szabályozási koncepció jóváhagyása Intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatos tartalmi és szabályozási koncepció (Word) Intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatos tartalmi és szabályozási koncepció főbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint) Határidő 0. május május június június 30. A tanulmány célja az Intézményfejlesztési tervek (továbbiakban: IFT-k) összehasonlító értékelése a tekintetben, hogy milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a felsőoktatási intézmények számára. A dokumentumelemzések során elsősorban a stratégiai eszközként való tartalmi és formai megfelelőség kérdését vizsgáltuk. Az elemzés szűken értelmezett célja tehát az IFT-k, mint stratégiai menedzsment eszközök hiányosságainak, erősségeinek és fejlesztendő területeinek feltárása. Az elemzés során kiemelten fókuszálunk arra, hogy az egyes IFT-k megfelelősége mennyiben strukturális (központi szabályozásból, formális kötött-

13 ségekből fakadó), és mennyiben intézményi szintű meghatározottságok függvénye. Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz: az IFT-k, mint stratégiai menedzsment eszközök erősségei és fejlesztendő területei iránymutatással szolgálnak a Stratégiaalkotás a felsőoktatásban című módszertani kézikönyv elkészítéséhez, illetve az IFT-k és az intézményi stratégiai tervezés új szabályozási környezetére vonatkozó javaslatok megfogalmazásához. Az elemzésnek nem célja, hogy az IFT-k megalkotásának és megvalósításának intézményi környezetét, folyamatait feltárja és értékelje. Erre vonatkozóan több elemző tanulmány készült az elmúlt évtizedben. Az elemzésnek nem volt célja, hogy az IFT-k megalkotásának és megvalósításának intézményi környezetét, folyamatait feltárja és értékelje, valamint az IFT-k tartalmi megfelelőségét, illetve az IFT-k megvalósításának eredményeit vizsgálja... Elemzési módszertan... Az elemzésbe bevont felsőoktatási intézmények köre Az elemzésbe bevont felsőoktatási intézmények körének kijelölése során rögzítettük, hogy mintavételes elemzésre kerül sor, vagyis nem történik meg valamennyi állami felsőoktatási intézmény IFT-jének elemzése. A mintavétel során a reprezentativitás helyett arra törekedtünk, hogy a sokszínű és elaprózott hazai felsőoktatási intézményrendszerből első sorban a kiemelkedő, valamint a tipikusnak mondható referenciaintézmények részletes vizsgálata valósuljon meg. Alapelv volt az elemzésbe bevont intézményi kör meghatározásánál, hogy a rendelkezésre álló időre, valamint a projektszakaszok közötti, OFI munkatársakkal egyeztetett hangsúlyokra tekintettel 0-5 állami felsőoktatási intézményre végezzük el az elemzést. Az elemzésbe bevont intézményi kört a következő szempontok mentén véglegesítettük: Kiváló egyetemi minősítéssel rendelkező intézmények; Kutatóegyetemi minősítéssel rendelkező intézmények; 0 ezer fő feletti hallgatószámmal rendelkező intézmények; Vidéki, közepes méretű főiskolák. A kiváló egyetemi és a kutatóegyetemi minősítéssel rendelkező intézmények közül a Semmelweis Egyetem és a Szent István Egyetem IFT-i nem álltak rendelkezésre, ezért helyettük két vidéki, 0 ezer fő feletti hallgatószámmal rendelkező egyetemet vontunk be az elemzésbe.: Nyugat- Magyarországi Egyetem és Széchenyi István Egyetem. 3

14 A következő ábra az IFT-elemzésbe bevont intézményeket mutatja be.. táblázat: Az IFT-elemzésbe bevont intézmények köre Kiváló egyetemi Kutatóegyetemi 0 ezer fő feletti # Elemzésbe bevont állami minősítéssel minősítéssel hallgatószámmal Vidéki, közepes felsőoktatási intézmény rendelkező rendelkező rendelkező méretű főiskolák intézmények intézmények intézmények. Budapesti Corvinus Egyetem X. Budapesti Gazdasági Főiskola X Budapesti Műszaki és 3. Gazdaságtudományi Egyetem X 4. Debreceni Egyetem X 5. Dunaújvárosi Főiskola X 6. Eötvös Loránd Tudományegyetem X 7. Eszterházy Károly Főiskola X 8. Károly Róbert Főiskola X 9. Kecskeméti Főiskola X 0. Miskolci Egyetem X. Nyugat-Magyarországi Egyetem X. Pannon Egyetem X 3. Pécsi Tudományegyetem X 4. Szegedi Tudományegyetem X 5. Széchenyi István Egyetem X... Elemzési módszertan Az Intézményfejlesztési tervek dokumentumalapú, összehasonlító elemzése és értékelése elsősorban arra a kérdésre keresi a választ, hogy ezek a dokumentumok képesek voltak-e betölteni egy stratégiai tervtől elvárható dokumentum szerepét, az intézmények mennyiben képesek valódi stratégiai menedzsment eszközként használni ezeket a dokumentumokat, illetve folyamatokat. Az IFT-k, mint stratégiai menedzsment eszközök értékelését kvantitatív és kvalitatív módszerek együttes alkalmazásával végezzük el: A kvantitatív elemzés alapja, hogy előzetesen megfogalmazzuk a stratégiai dokumentummal szemben támasztható tartalmi és alapelvi elvárásokat. Az előzetesen rögzített szempontrendszer mentén pontozásos módszerrel értékeljük az egyes IFT-ket, majd az értékelés alapján aggregált, általánosítható tanulságokat vonunk le. Ezáltal lehetőség nyílik a tendenciák, jellemző gyakorlatok és hiányosságok azonosítására. Nem célunk az IFT-k egyenkénti elemzése: a vizsgált IFT-k pontozásos értékelésének összesített eredményeit a szakaszzáró tanulmányban mutatjuk be. A kvalitatív elemzés három elemet foglal magában: o Az IFT-k áttekintése során feltárt, kiemelkedően jó intézményi gyakorlatokat, elemeket szöveges leírás formájában mutatjuk be. 4

15 o A fenti elemzési szempontrendszert az IFT kidolgozási útmutatóra vonatkozóan is értékeljük. Az IFT kidolgozási útmutató esetében arra keressük a választ, hogy az útmutató előírja-e elvárásként a stratégiai dokumentumok jellemző tartalmi elemeit és alapelveit, valamint ad-e támpontokat, segítséget azok elkészítéséhez. Az IFT kidolgozási útmutatón túl azt is vizsgáljuk, hogy a jogszabályi környezet, illetve egyéb előírások mennyiben segítik, illetve gátolják az adott szempontnak történő megfelelést. o Az OFI kérésének megfelelően az IFT-elemzés során az intézmények stratégiai menedzsment folyamatait is szűkebb körű dokumentumalapú elemzésnek vetettük alá. Ennek érdekében áttanulmányoztuk a Felsőoktatási Minőség Díjra Felsőoktatási intézmény kategóriában nyertes pályázatot benyújtott intézmények pályázati dokumentációjának Vezetés, Stratégia, Folyamatok és Kulcsfontosságú eredmények fejezeteit..3. A tanulmány felépítése A tanulmány a következő struktúrát követi: A szabályozási környezet értékelése: A szabályozási környezet kapcsán azt vizsgáljuk, hogy az aktuális jogszabályi környezet milyen módon rendezi közvetetten vagy közvetlenül az intézmények stratégiai tervezési feladatait, tevékenységeit, illetve hogy a meglévő szabályozási elemek mennyiben segítik, illetve gátolják, hogy hatékony stratégiai menedzsment eszközöket alkalmazzanak az állami intézmények. A szabályozási környezet kapcsán másrészt azt vizsgáltuk, hogy az IFT kitöltési útmutató milyen típusú elvárásokat támaszt az intézményi IFT-kkel szemben, mennyiben írja elő és támogatja, hogy az IFT-k tartalmi szempontok és alapelvek mentén valódi stratégiai dokumentumok legyenek. Intézményfejlesztési tervek értékelése: Az IFT-k értékelése magában foglalja az előre meghatározott szempontrendszer szerinti pontozásos értékelés eredményeinek részletes bemutatását, valamint az intézményi legjobb gyakorlatok bemutatását. Stratégiai menedzsment folyamatok értékelése: A stratégiai menedzsment folyamatok dokumentumalapú értékelése során a Felsőoktatási Minőség Díjra Felsőoktatási intézmény kategóriában nyertes pályázatot benyújtott intézmények pályázati dokumentációjának áttekintése során összegyűjtött megállapításokat mutatjuk be. 5

16 3. A szabályozási környezet értékelése 3.. Az Intézményfejlesztési tervekre vonatkozó jogszabályi előírások A magyar felsőoktatási intézmények, és az ágazati irányítás szereplői az Intézményfejlesztési terveket a legfontosabb, kötelező jelleggel előállítandó, stratégiai jellegű dokumentumként értelmezik. A szabályozási környezet alapos vizsgálata abból a szempontból szükséges, hogy felmérjük azt a mozgásteret, illetve azokat a motivációs elemeket, amelyekben az intézmények elkészítették e stratégiai dokumentumaikat. Az Intézményfejlesztési tervek elkészítésével, elfogadásával kapcsolatos ágazati és intézményi feladatok konkrétan és közvetlenül, a dokumentumok rendeltetésével, céljával és a hozzájuk kapcsolódó következményekkel kapcsolatban azonban csak közvetetten találhatóak szabályozási elemek a felsőoktatási szektorban. A felsőoktatásról szóló 005. évi CXXXIX. törvényben (továbbiakban Ftv.) az Intézményfejlesztési terv önállóan, mint az ágazati vagy az intézményi tervezés kereteit biztosító stratégiai menedzsment eszköz nem kerül nevesítésre. A kapcsolódó szabályok minden esetben áttételesen, valamely szervezeti egységhez, funkcióhoz, vagy tevékenységhez rendelve jelennek meg Az Intézményfejlesztési tervek szerepe a felsőoktatási Intézmények stratégiai irányításában A felsőoktatás működési alapelveinek rögzítése során (Ftv...(6)) a törvény előírja az intézményeknek, hogy a képzési program, a tudományos kutatás, a művészeti alkotótevékenység, a hallgatók értékelése, az oktatás személyi és infrastrukturális feltételei, a tanulástámogatás eszközei, a hallgatói szolgáltatások, a belső információs rendszer és a nyilvánosság fejlesztésére irányuló célokat egy olyan minőségfejlesztési programban kell összefoglalniuk, amelynek alapja az Intézményfejlesztési terv és a Kutatás-fejlesztési stratégia. Az Ftv. tehát az Intézményfejlesztési tervet, mint a minőségfejlesztési programot megalapozó dokumentumot említi. A vizsgált intézmények többségében ilyen minőségfejlesztési program nem volt fellelhető. A napi gyakorlatban vélhetően az Intézményfejlesztési tervben rögzítették az érintettek mindazokat a célokat, amelyeket a minőségfejlesztési programban kellett volna megalkotniuk. A szenátus feladat- és hatáskörének szabályozása során a jogszabály rögzíti, hogy az Intézményfejlesztési terv a kutatás-fejlesztési stratégia megalkotásának egyik alapdokumentuma (Ftv.7..(4)). A szabályozás logikája alapján a magyar felsőoktatás stratégiai tervezési dokumentációja az alábbiak szerint épül fel: 6

17 . ábra: A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezési dokumentációja a jogszabályok alapján A hatályos jogszabályokban az Intézményfejlesztési tervek olyan alapdokumentumként jelennek meg, amelyek nélkülözhetetlenek további intézményi stratégiák, programok megalapozásához. Ez a szabályozási logika arra motiválja az intézményeket, hogy ne fejlesztési célokat, hanem fejlesztési lehetőségeket szerepeltessenek az IFT-kben, hiszen erre való hivatkozással építhetik be további dokumentumokba, illetve a mindennapi működésbe az elképzeléseiket. A jogszabályban rögzítetteken messze túlmenően, a gyakorlatban, az akkreditációs eljárások, illetve az Európai Uniós pályázatok jogosultsági és szakmai feltételeinek kialakítása során az Intézményfejlesztési tervek olyan hivatkozási pontok lettek, amelyek nélkülözhetetlenek voltak egy-egy fejlesztési elképzelés megvalósításához (olyan célt lehetett szerepeltetni a pályázatokban, amelyek szerepeltek az IFTben). Ez a tendencia ráerősített az eredeti jogszabályi logikára, és az intézményeket még inkább arra motiválta, hogy a terveket folyamatosan hozzáigazítsák az éppen aktuális pályázati-fejlesztési lehetőségekhez. Ez a folyamat értelemszerűen ellehetetleníti a tervek stratégiai menedzsment eszközként való alkalmazását Az Intézményfejlesztési tervek tartalmára vonatkozó szabályozás Az IFT-k elvárt tartalmára vonatkozó jogszabályi rendelkezések a Szenátus feladat- és hatáskörének definiálása kapcsán kerülnek megfogalmazásra, tehát nem maga a dokumentum szerkezetének/tartalmának 7

18 szabályozása, hanem az elfogadás rendjének apropóján (Ftv. 7..(3)). A törvény kimondja, hogy: Az intézményfejlesztési tervben kell meghatározni a fejlesztéssel, a fenntartó által a felsőoktatási intézmény rendelkezésére bocsátott vagyon hasznosításával, megóvásával, elidegenítésével kapcsolatos elképzeléseket, a várható bevételeket és kiadásokat. Az intézményfejlesztési tervet középtávra, legalább négyéves időszakra kell elkészíteni, évenkénti bontásban meghatározva a végrehajtás feladatait. Az intézményfejlesztési terv része a foglalkoztatási terv. A foglalkoztatási tervben kell meghatározni azt a létszámot, amelynek keretei között a felsőoktatási intézmény megoldhatja feladatait. A szabályozás e passzusa szerint az IFT-k kizárólag a feladatellátáshoz szükséges erőforrások fejlesztésére kellene, hogy fókuszáljanak, elsősorban az állami vagyon kezelésével, a pénzügyi és a humánerőforrásgazdálkodással (azon belül is elsősorban létszámgazdálkodással) kapcsolatos terveket szükséges rögzíteni. Az Intézményfejlesztési tervek elkészítésének struktúráját meghatározó IFT kidolgozási útmutató, és ennek köszönhetően az Intézményfejlesztési tervek a meghatározottnál lényegesen bővebb tartalmi fókusszal készültek el. A felsőoktatás finanszírozásának szabályozása az Ftv. 7. -ban megfogalmazott tartalmi fókuszt erősíti, amely szerint az intézmények a fejlesztési feladataikat, illetve a beruházási tevékenységeiket az Intézményfejlesztési terv keretei között látják el (Ftv...()). A jogszabályi környezet alacsonyabb szintű jogforrásokban sem rendelkezik arról, hogy az Intézményfejlesztési terveknek milyen struktúrában, milyen konkrét tartalommal kell elkészülniük. A jogalkotó szándéka azt mutatja, hogy a rendkívül tágan megfogalmazott tartalmi fókuszon belül az intézmények lényegében kötöttség nélkül, intézményi specifikumok érvényesítésével készíthetik el saját koncepciókat. A gyakorlat során a minisztérium részletes tartalomjegyzéket és struktúrát adott az intézményeknek, amelyet minkét oldalon követelményként értelmeztek és alkalmaztak. Ennek köszönhetően struktúrájában összehasonlítható, könnyen értékelhető, de intézményi sajátosságok érvényesítésére, megjelenítésére nehezen alkalmazható sablon jött létre. Az IFT kidolgozási útmutató a jogszabályban meghatározottaknál lényegesen tágabb fókusszal, tulajdonképpen az intézmények alaptevékenységeinek összességére kiterjedően definiálta az IFT-k kívánatos tartalmát Az IFT-k elkészítésére, elfogadására vonatkozó szabályozás Az Ftv. rendelkezései alapján az IFT-k a magas szintű intézményi, felsőoktatás-ágazati és egyéb érintett szakágazati legitimációjával bíró stratégiai 8

19 tervek. A szabályozási elemek arra utalnak, hogy a dokumentum nem csupán intézményi, hanem ágazati irányítási funkciót is betölt, és alapjául szolgálhat finanszírozási vagy fejlesztési mechanizmusok működtetéséhez. A szabályozás szerint az IFT-t a Szenátus fogadja el (Ftv. 7..(3)), a Gazdasági Tanács döntést megelőző véleményezését követően (Ftv...(7)). Az elfogadott tervet 5 napon belül meg kell küldeni a fenntartónak, akinek joga van 0 napon belül megvizsgálni, és egyet nem értés esetén egy alkalommal átdolgozásra visszaküldeni (5..() db); (7)-(8)). A benyújtott Intézményfejlesztési tervek értékelésében erre vonatkozó felkérés esetén részt vehet a Felsőoktatási Tudományos Tanács is (..(7)). A dokumentum jelentőségét elviekben növeli, hogy az egészségügyi és az agrártudományok területén képzéseket folytató intézmények fejlesztési terveinek áttekintésekor a miniszter kikéri az érintett szakminiszterek állásfoglalását (A felsőoktatásról szóló 005. évi CXXXIX. törvény egyes rendelkezéseinek végrehajtásáról szóló 79/006. (IV. 5.) Korm. rendelet 33..()-34..()), és ezek figyelembe vételével fogalmazza meg esetleges észrevételeit. Amennyiben az Intézményfejlesztési terv tartalmaz az állami vagyonnal kapcsolatos fejlesztési terveket, úgy tájékoztatás céljából az állami vagyon felügyeletéért felelős miniszternek, valamint az államháztartásért felelős miniszternek is meg kell küldeni (Ftv.5..(7)). A 005-ben elfogadott törvény arról is rendelkezik, hogy az intézményeknek 006. december 3-éig, legalább négyéves időszakra kell elkészíteni, évenkénti bontásban meghatározva a végrehajtás feladatait. A magyar felsőoktatásban jellemző háromféle fenntartói típust háromféleképpen érinti az Intézményfejlesztési tervek elkészítésének kötelezettsége. Az állami intézményekre vonatkozó szabályok alól részben mentesülnek a magán-fenntartású intézmények (ez esetben el kell készíteni a dokumentumot, de a fenntartónak kell benyújtani), és teljes egészében mentesülnek a hitéleti képzést nyújtó intézmények (38..(); 39..(8)e)). A szabályozás egyértelműen jelzi, hogy az Intézményfejlesztési tervek nemcsak intézményi szintű stratégiai dokumentumok, hanem a felsőoktatási ágazat, illetve az érintett ágazatok szempontjából is kiemelt jelentőséggel bírnak. A véleményeztetési kötelezettségek, valamint az átdolgozásra való visszaküldés lehetősége azt a szándékot tükrözi, hogy a dokumentumban foglaltaknak összhangban kell lenniük az érintett ágazatok fejlesztési (áttételesen finanszírozási) céljaival. Az egyeztetési, véleményezési kötelezettségeket a szabályozási környezet tulajdonképpen tét nélkülivé teszi azzal, hogy a vélemények figyelembe vételéről nem rendelkezik, illetve azzal, hogy a dokumentum ágazati szintű elfogadása szintén nem kerül előírásra. 9

20 Vélhetően ezen okok miatt sem a felsőoktatás-irányítás, sem az érintett ágazatok nem tekintik a tervezési folyamatot/dokumentációt arra alkalmasnak, hogy finanszírozási mechanizmusokat építsenek rá. Ez a jelenség természetesen visszahat magára a dokumentumra is, hiszen az intézmények is tudják, hogy nem a tartalom alapján kapják a fejlesztési forrásokat Az Intézményfejlesztési tervek szabályozásának tanulságai A felsőoktatási jogszabályi környezet nem definiálja önállóan a stratégiai irányítás eszközeit, dokumentumait. Ehelyett elszórtan, szervezethez, jogosultsághoz, tevékenységekhez kapcsolódva, esetlegesen jelennek meg a szabályok. Az egységes témakezelés hiánya azt eredményezi, hogy a stratégiai dokumentumok szerepe, funkciója, elkészítésének mechanizmusai kitalálatlanok. Az Intézményfejlesztési terv elfogadására vonatkozóan részletes, de öncélú szabályozást találhatunk. Az elfogadás és az el nem fogadás következményei kidolgozatlanok, a stratégiai tervhez nem kapcsolódnak finanszírozási vagy egyéb jogosultsági mechanizmusok. Az IFT-k ellenőrzésének, számon kérésének rendszere szabályozatlan, ami a tervek megvalósításában várható következetességet minimalizálja az intézményi oldalon. 3.. Intézményfejlesztési terv kidolgozási útmutató Az Intézményfejlesztési terv kidolgozási útmutató meghatározza az IFT-k követendő struktúráját. Emiatt fontosnak tartjuk annak vizsgálatát, hogy az IFT útmutató mennyiben írja elő és támogatja, hogy az IFT-k tartalmukban és ebből következő funkcionalitásukban valódi stratégiai dokumentumok legyenek. Ennek érdekében az IFT kidolgozási útmutatót öszszevetettük a következő fejezetben részletesen bemutatásra kerülő stratégiai dokumentum elemzési szempontrendszerrel. A dokumentum elemzésével kapcsolatos megállapításainkból nem szükségszerűen következnek az útmutatón végrehajtandó, további pontosító, központi előírásokat részletező módosítási szükségletek. Az elemzés célja elsődlegesen annak feltárása, hogy a központilag meghatározott struktúrának milyen hatása van az intézményi dokumentumok stratégiai menedzsment eszközként való megfelelésére, alkalmazhatóságára. Az IFT kidolgozási útmutató és az IFT-k párhuzamos elemzése alapján képet kaphatunk az IFT-k, mint stratégiai dokumentumok strukturális és intézményi szintű problémáiról. 0

21 A strukturális és intézményi szintű problémák, valamint a nemzetközi gyakorlatok elemzése alapján a projekt negyedik szakaszában teszünk javaslatot a felsőoktatási intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatos tartalmi és szabályozási koncepcióra vonatkozóan Összefoglaló megállapítások Az összevetés eredményeként azonosítottuk azokat az erősségeket, amelyek alapján az IFT kidolgozási útmutató támogatja, hogy az IFT-k tartalmukban valódi stratégiai dokumentumokká váljanak. Szintén definiáltuk azokat a hiányosságokat, amelyek hiányoznak ahhoz, hogy az IFT kidolgozási útmutató, az IFT-k, mint stratégiai dokumentumok elkészítését teljes körűen támogassa. A hiányosságok feltárásával képet kaphatunk az előírt IFT tartalomból adódó, strukturális jellegű problémákról, amelyek következménye az IFT, mint stratégiai dokumentum szempontjából vélhetően az intézményi IFT-kben is problémaként, hiányosságként fognak jelentkezni. A kidolgozási útmutató és az abban rögzített IFT struktúra erősségei az IFT, mint stratégiai dokumentum szempontjából: Az IFT kidolgozási útmutató által előírt IFT struktúra egységessé és ezáltal összehasonlíthatóvá teszi az egyes intézmények IFT-k struktúráját. Ez főként a fenntartó szempontjából, az IFT értékelési, jóváhagyási és ellenőrzési tevékenységek során jelenthetne előnyt. A. Az intézményfejlesztés főbb területeinek bemutatása fejezet a felsőoktatási intézmények működésének minden lényeges részére kiterjedő célkijelölést ír elő. Az előírt struktúrát követve az intézmények valójában nem kizárólag intézményi szintű stratégiát, hanem szakterületi részstratégiát is alkothatnak. A 3. Az intézményi fejlesztéssel kapcsolatos monitoring tevékenység bemutatása fejezet előírja az intézményfejlesztési célok nyomonkövetésének bemutatását, illetve a fejlesztési projektek indikátorainak meghatározását. Ezáltal az IFT kidolgozási útmutató a stratégiai controlling egyes elemeinek megvalósítását irányozza elő az intézmények számára. A kidolgozási útmutató és az abban rögzített IFT struktúra hiányosságai az IFT, mint stratégiai dokumentum szempontjából: Az előírt IFT struktúrában nem különülnek el egyértelműen a helyzetértékelést, illetve a célkijelölést szolgáló részek. Az. Az intézmény bemutatása: múlt jelen jövő fejezetben egyértelműen keverednek az átfogó, múltorientált helyzetelemzési, illetve a jövőorientált célkijelölés témái. A. Az intézményfejlesztés főbb területeinek bemutatása fejezet írja elő az intézményi működés minden lényeges elemére kiterjedő célkijelölést. A. fejezet nem irá-

22 nyozza elő egyértelműen az alfejezetek mentén a helyzetelemzések elvégzését. Így a részterületekre vonatkozó helyzetelemzés elvégzése esetleges, az előírt IFT struktúra nem támogatja, hogy a helyzetelemzés struktúrájában és tartalmában egyértelműen alapjául szolgáljon a részterületekre vonatkozó célkijelölésnek. Az előírt IFT struktúra néhány fontos, a stratégiai célkijelölés előkészítéseként hasznos helyzetértékelési szempontot, témát nem tartalmaz (pl.: versenytárselemzés, SWOT elemzés, problématérkép). Az előző pontban bemutatott problémák miatt az előírt IFT struktúra. fejezetében szereplő témák esetében sem biztosított, hogy az intézmények elvégzik a részterületekre vonatkozó helyzetelemzést (elképzelhető, hogy csak a fejlesztési irányok, célok kijelölése történik meg a. fejezetben). Az előírt IFT struktúrában nem különülnek el a stratégiai célok és akciók bemutatására szolgáló részek. A. Az intézményfejlesztés főbb területeinek bemutatása fejezet.-.4. alfejezetei azonosíthatóak stratégia célterületekként vagy részstratégiákként, az alfejezetek alatt található struktúra helyenként stratégai akciókként, helyenként operatív témafelvetésekként értelmezhető. Ezáltal a stratégiai célok és akciók elkülönülése esetlegessé válik az IFTkben, ami az intézményfejlesztési projektek megvalósítását veszélyezteti. A kidolgozási útmutató a struktúrát tekintve részletes elvárásokat támaszt az intézményekkel szemben, ugyanakkor nem tartalmaz módszertani és tartalmi segédletet az egyes fejezetek, témák kidolgozásához. Ezáltal az IFT-k tartalmukban nem, csak struktúrájukban lesznek egységesek, összehasonlíthatóak. Szintén hiányzik a kidolgozási útmutatóból a stratégiai dokumentum tartalmára vonatkozó alapelvek kikényszerítése. Ezek közül az egyik legfontosabb a stratégiai célok közötti összefüggésrendszer elvárásának hiánya, amely azt eredményezi, hogy az IFT-kben szereplő stratégiai célok között ellentmondások és párhuzamosságok lehetségesek. További fontos, de hiányzó alapelv az objektivitás (a helyzetértékelés konstruktív kritikai szemléletben készüljön, tartalmazza a gyengeségeket és veszélyeket) és a versenytárselemzés elvégzése (a helyzetértékelésben helyet kap a versenytársként azonosított intézményekkel való, több szempontú összehasonlítás). Ezáltal csökkenhet az IFT-kben szereplő helyzetértékelés sokszínűsége, a helyzetértékelés kevésbé tudja támogatni a stratégiai célok kijelölését. Szintén hiányzik a stratégiai célok, akciók és mutatószámok lebontásának, részletes tervezésének igénye. Ezáltal a megvalósítás tervezésének hiánya miatt veszélybe kerülhet a stratégiában foglaltak elérése.

23 Az IFT struktúra sok esetben nemcsak tárgyalandó tartalmi elemeket rögzít, hanem orientálja, determinálja az intézményeket a megvalósítandó célokat illetően is (pl.:.3.. A doktori képzés rendszerének átalakítása;.4. Az élethosszig tartó tanulás intézményi szolgáltató rendszerének kialakítása). Ezzel kapcsolatban az a probléma merülhet fel, hogy az előírt célok pusztán az intézmények eltérő társadalmi, gazdasági, földrajzi adottságaikból, profiljából és felsőoktatási státuszából adódóan nem minden intézmény számára egyformán hangsúlyosak, követhetőek. Ezáltal az IFT a külső célok miatt nem kizárólag az intézményi sajátosságokat és igényeket tükröző épülő dokumentum lesz, ez csökkentheti az IFT, mint stratégiai dokumentum legitimitását a szervezeten belül, ezáltal ronthatja az IFT-ben foglalt célok megvalósításának esélyét. Az előírt maximális IFT terjedelmen belül kis jelentőséget (maximum 4/37 oldal, 3%) kap az Intézményfejlesztési terv megvalósításának tervezése, előkészítése. A kidolgozási útmutató kevéssé támogatja a stratégia megvalósításának tervezését. Ezt bizonyítja, hogy a stratégiai akciók, a stratégiai mutatószámok és a stratégiai controlling témakörben megfogalmazott stratégiai dokumentum szempontrendszer számos kulcsfontosságú eleme nem, vagy nem teljeskörűen, közvetett módon jelenik meg az útmutatóban. Ahogyan a 3.. fejezetben leírtak alapján is látható volt, az IFT kidolgozási útmutató nem tartalmaz előírásokat a fenntartó oldaláról az intézményfejlesztési célok megvalósításának nyomonkövetésére vonatkozóan (pl. a fenntartó minisztérium felé intézményfejlesztési éves beszámoló készítése) A stratégiai dokumentum szempontrendszer és az IFT kidolgozási útmutató megfeleltetésének részletes eredményei A következőkben az IFT-k elemzésére használt stratégiai dokumentum szempontrendszer és az IFT kidolgozási útmutató összevetésének részletes eredményeit mutatjuk be. A megfeleltetés eredményeként a következő összefoglaló értékelést alkalmaztuk: Zöld A stratégiai dokumentum szempontrendszer adott eleme egyértelműen és teljes tartalommal megjelenik az IFT kidolgozási útmutatóban. Sárga A stratégiai dokumentum szempontrendszer adott eleme részben vagy közvetett módon megjelenik az IFT kidolgozási útmutatóban. 3

24 Piros A stratégiai dokumentum szempontrendszer adott eleme egyáltalán nem jelenik meg az IFT kidolgozási útmutatóban A stratégiai helyzetértékelés szempontrendszere A következő táblázat azt mutatja be, hogy az IFT kidolgozási útmutatóban a stratégiai helyzetelemzés szempontrendszere milyen mértékben jelenik meg. A megfeleltetés során feltételeztük, hogy az előírt IFT struktúra. fejezete a célok bemutatása mellett minden részterületre vonatkozóan tartalmaz helyzetelemzéseket is. Amennyiben ez a feltételezés nem helytálló, a zöldre minősített szempontok átminősítendőek sárgára vagy pirosra (közvetett módon vagy egyáltalán nem szereplő szempontokká). Értékelési szempont Van helyzetelemzés Tényeken alapul adatforrá- Külső sok Megjelenés az IFT kidolgozási útmutatóban Az..,.. alfejezetek kizárólag helyzetértékelést tartalmaznak, a. fejezet alfejezetei részben tartalmaz(hat)nak helyzetértékelést. Az..,.. alfejezetek egyértelműen, a. fejezet alfejezetei részben tartalmaznak tényadatok alkalmazására utaló elvárásokat. Objektivitás Az.. alfejezetben előírt tartalma közvetett módon utal a külső adatforrások alkalmazására. Versenytárselemzés Versenytársak kiválasztása Stakeholderelemzés SWOT elemzés SWOT elemzés kapcsolódása a helyzetelemzéshez Teljesség Nem jelenik meg elvárásként az objektivitás. Nem jelenik meg elvárásként a versenytárselemzés készítése. Nem tartalmaz utalást a versenytársak kiválasztásának szempontrendszerére. A. fejezet egyes alfejezetei közvetett módon sorra veszik a felsőoktatási intézmények legfontosabb érintettjeit. Nem jelenik meg elvárásként a SWOT elemzés készítése. Nem jelenik meg elvárásként a SWOT elemzés kapcsolódása a helyzetelemzéshez. Az..,.. alfejezetek és a. fejezet alfejezetei tárgyalják a felsőoktatási intézmények alaptevékenységeit, valamint legfontosabb folyamatait. 4

25 Értékelési szempont Felvételi trendek Hallgatói létszámok Oktatói állomány Kutatói állomány Finanszírozás Képzési portfólió Infrastruktúra állapota Kutatás, kutatáshasznosítás Belső szolgáltatások Vállalkozási tevékenység Vállalati kapcsolatrendszer Nemzetközi relevancia Szervezet, irányítás működés Arányosság és Megjelenés az IFT kidolgozási útmutatóban Az.. és a.. alfejezetekben közvetett módon megjelenik a felvételi trendek elemzése. Az.. és a.. alfejezetekben közvetett módon megjelenik a hallgatói létszámok elemzése. A..,.. és.4.. alfejezetekben közvetett módon megjelenik az oktatói állomány elemzése. A.6. alfejezetben közvetett módon megjelenik a kutatói állomány elemzése. A.. alfejezet tartalmazza a finanszírozás elemzését. A..,.3.,.4. és.5. alfejezetekben jelenik meg a képzési portfolió elemzése (habár a helyzetelemzésnél hangsúlyosabb a jövőorientált átalakítási, fejlesztési aspektus). A.3. alfejezetben jelenik meg az infrastruktúra állapotának elemzése. A.6. alfejezetben jelenik meg a kutatás és a kutatáshasznosítás elemzése. A.. és a.4.. alfejezetekben jelenik meg a belső szolgáltatások elemzése. A.5.,.6.. és.. alfejezetekben jelenik meg a vállalkozási tevékenység elemzése. A..6.,.5. és.7. alfejezetekben jelenik meg a vállalati kapcsolatrendszer elemzése. A..5. és a.8. alfejezetekben jelenik meg a nemzetközi relevancia elemzése. A.9. alfejezetben jelenik meg a szervezet, irányítás és működés elemzése. Az. fejezet jórészt, a. fejezet alfejezetei részben tartalmaznak helyzetelemzési részeket. Ennek alapján a helyzetelemzés maximális terjedelme nem határozható meg egyértelműen, csak közvetett módon. 5

26 Értékelési szempont Problématérkép Bevont köre szereplők Megjelenés az IFT kidolgozási útmutatóban Nem jelenik meg elvárásként a problématérkép készítése. Nem jelenik meg elvárásként a bevont szereplők körének bemutatása A jövőkép értékelésének szempontrendszere A következő táblázat azt mutatja be, hogy az IFT kidolgozási útmutatóban a jövőkép szempontrendszere milyen mértékben jelenik meg. Értékelési szempont Megjelenés az IFT kidolgozási útmutatóban Jövőkép Az.3. alfejezet tartalmazza a jövőképet. Intézményspecifikus Időtáv Tevékenységi fókusz Célpozíció Bevont szereplők köre Az.3. alfejezet utal arra, hogy a jövőkép legyen intézményspecifikus (ugyanakkor az útmutató nem nyújt módszertani támogatást az intézményspecifikus jövőkép elkészítéséhez). Az.3. alfejezet utal arra, hogy középtávon megvalósítandó jövőkép kialakítása a cél (ugyanakkor a középtáv definiálása hiányzik pl.: 3-5 éves időtáv). Az.3. alfejezet közvetett módon utal a tevékenységi fókusz szükségességére (az intézmény által elérendő célok említésével). Az.3. alfejezet közvetett módon utal a célpozíció szükségességére (az intézmény által elérendő helyzet, állapot említésével). Nem jelenik meg elvárásként a bevont szereplők körének bemutatása A stratégiai célok értékelésének szempontrendszere A következő táblázat azt mutatja be, hogy az IFT kidolgozási útmutatóban a stratégiai célok szempontrendszere milyen mértékben jelenik meg. Értékelési szempont Stratégiai célok Megjelenés az IFT kidolgozási útmutatóban A. fejezet alfejezeteiben jelenik meg a stratégai célok bemutatása. Ugyanakkor a. fejezetben helyzetelemzési részek is felfelbukkannak, illetve stratégiai akciók is megjelennek, így a. fejezet nem kizárólag a stratégiai célokat tartalmazza. 6

27 Értékelési szempont Stratégiai célok és akciók elkülönültsége Célkritériumok Kapcsolódás a helyzetelemzéshez Stratégiai fókusz Hierarchiák összefüggések Definíció Felelősség Priorizálás Keretrendszer Céltérkép Bevont köre és szereplők Megjelenés az IFT kidolgozási útmutatóban Nem jelenik meg elvárásként a stratégiai célok és akciók elkülönültsége. Nem jelenik meg elvárásként a célkritériumok teljesítése. Mivel a. fejezet helyzetelemzési részeket is tartalmaz, a helyzetelemzés és a célok kapcsolódása a struktúra szintjén biztosított, ugyanakkor a tartalmi kapcsolódás nem garantált. A. fejezet alfejezetei jórészt stratégiai fókuszú témákat tárgyalnak, ugyanakkor főként a 3. szintű struktúra több esetben operatív elemeket is tartalmaz. Nem jelenik meg elvárásként a célok közötti hierarchiák és összefüggések bemutatása. A. fejezet alfejezeteihez rendelt maximális terjedelem közvetett módon elvárásként közvetíti a stratégiai célok részletes leírását, magyarázatát. Nem jelenik meg elvárásként a célok felelőseinek nevesítése. Nem jelenik meg elvárásként a célok priorizálásának bemutatása. Nem jelenik meg elvárásként a célok módszertani keretrendszer szerint történő megfogalmazása. Nem jelenik meg elvárásként a céltérkép készítése. Nem jelenik meg elvárásként a bevont szereplők körének bemutatása A stratégiai akciók értékelésének szempontrendszere A következő táblázat azt mutatja be, hogy az IFT kidolgozási útmutatóban a stratégiai akciók szempontrendszere milyen mértékben jelenik meg. Értékelési szempont Stratégiai akciók Megjelenés az IFT kidolgozási útmutatóban A. fejezet alfejezetein belül nem önálló, nevesített fejezetben, hanem közvetett módon 7

28 Értékelési szempont Kötődés stratégiai célokhoz a Akciókritériumok Definíció Felelősség Határidő Priorizálás Erőforrásigény Eredmény szerep- Bevont lők köre Megjelenés az IFT kidolgozási útmutatóban megjelennek a stratégiai akciók is. A stratégiai akciók bemutatása azonban a struktúrából fakadóan nem teljeskörű. Mivel a. fejezetben keverednek a stratégiai célok és akciók, a struktúrából fakadóan közvetett módon biztosított a stratégiai akciók kötődése a stratégiai célokhoz. Nem jelenik meg elvárásként az akciókritériumok teljesítése. A. fejezet alfejezeteihez rendelt maximális terjedelem közvetett módon, elvárásként közvetíti a stratégiai akciók részletes leírását, magyarázatát. Nem jelenik meg elvárásként az akciók felelőseinek nevesítése. Nem jelenik meg elvárásként az akciók megvalósítási határidejének bemutatása. Nem jelenik meg elvárásként az akciók priorizálásának bemutatása. Nem jelenik meg elvárásként az akciók erőforrásigényének bemutatása. Nem jelenik meg elvárásként az akciók eredményeinek definiálása. Nem jelenik meg elvárásként a bevont szereplők körének bemutatása A stratégiai mutatószámok értékelésének szempontrendszere A következő táblázat azt mutatja be, hogy az IFT kidolgozási útmutatóban a stratégiai mutatószámok szempontrendszere milyen mértékben jelenik meg. Értékelési szempont Stratégiai mutatószámok Tényérték Célérték Megjelenés az IFT kidolgozási útmutatóban A 3.. alfejezet tartalmazza a stratégiai mutatószámok bemutatását. Nem jelenik meg elvárásként a mutatószámok tényértékeinek bemutatása. Nem jelenik meg elvárásként a mutatószámok célértékeinek bemutatása. 8

29 Értékelési szempont Definíció Adatforrás Felelősség üte- Időbeli mezés Bevont szereplők köre Megjelenés az IFT kidolgozási útmutatóban Nem jelenik meg elvárásként a mutatószámok definiálása. Nem jelenik meg elvárásként a mutatószámok adatforrásainak definiálása. Nem jelenik meg elvárásként a mutatószámok felelőseinek nevesítése. Nem jelenik meg elvárásként a mutatószámok célértékeinek időbeli ütemezése. Nem jelenik meg elvárásként a bevont szereplők körének bemutatása A stratégiai controlling értékelésének szempontrendszere A következő táblázat azt mutatja be, hogy az IFT kidolgozási útmutatóban a stratégiai controlling szempontrendszere milyen mértékben jelenik meg. Értékelési szempont Stratégiai controlling Stratégia felülvizsgálata Stratégia lebontása Beszámolási folyamatok rögzítése Informatikai támogatás Megjelenés az IFT kidolgozási útmutatóban A 3.. és a 3.3. alfejezet tartalmazza a stratégiai controlling tevékenységek bemutatását. Nem jelenik meg elvárásként az IFT rendszeres felülvizsgálatával, aktualizálásával kapcsolatos tevékenységek, az azokért felelős szervezeti egységek/személyek bemutatását. Nem jelenik meg elvárásként a stratégia lebontása, de a. fejezetben tárgyalt témák összhangban az alfejezetek neveivel felfoghatóak lebontott, szakterületi stratégiáknak. A 3.3. alfejezet tartalmazza a rendszeres beszámolás tevékenységeinek és felelőseinek bemutatását. A.9.4. alfejezet közvetett módon támaszt elvárást a stratégiai controllingot támogató Vezetői Információs Rendszerek fejlesztésére vonatkozóan A stratégiai kommunikáció értékelési szempontrendszere A következő táblázat azt mutatja be, hogy az IFT kidolgozási útmutatóban a stratégiai kommunikáció szempontrendszere milyen mértékben jelenik meg. 9

30 Értékelési szempont Stratégiai kommunikáció Belső kommunikáció Külső kommunikáció Vezetői összefoglaló Kommunikációra szánt verzió Megjelenés az IFT kidolgozási útmutatóban A 4. fejezet tartalmazza az IFT-vel kapcsolatos kommunikációs tevékenységek bemutatását. A 4.. alfejezetben jelenik meg az IFT-vel kapcsolatos belső kommunikációs tevékenységek bemutatása. A 4.3. alfejezetben jelenik meg az IFT-vel kapcsolatos külső kommunikációs tevékenységek bemutatása. Nem jelenik meg elvárásként a vezetői összefoglaló készítése. Nem jelenik meg elvárásként az IFT kommunikációra szánt verziójának készítése Az IFT kidolgozási útmutató elemzési eredményeinek összegzése Az IFT kidolgozási útmutatók fentiekben bemutatott elemzése alapján a főbb megállapítások a következők: Az Intézményfejlesztési terv kidolgozási útmutató meghatározza az IFT-k követendő struktúráját. Emiatt fontosnak tartottuk annak vizsgálatát, hogy az IFT útmutató mennyiben írja elő és támogatja, hogy az IFT-k tartalmukban és ebből következő funkcionalitásukban valódi stratégiai dokumentumok legyenek. Az IFT kidolgozási útmutatót összevetettük az általunk kidolgozott stratégiai dokumentum elemzési szempontrendszerrel. Az elemzés eredményeként a kidolgozási útmutatóval és az abban rögzített IFT struktúrával kapcsolatban néhány erősséget és számos hiányosságot találtunk az IFT, mint stratégiai dokumentum szempontjából. Főbb erősségek: Az előírt IFT struktúra a felsőoktatási intézmények működésének minden lényeges részére kiterjedő célkijelölést ír elő. Az előírt struktúrát követve az intézmények valójában nem kizárólag intézményi szintű stratégiát, hanem szakterületi részstratégiát is alkothatnak. Az IFT kidolgozási útmutató előírja az intézményfejlesztési célok nyomonkövetésének bemutatását, illetve a fejlesztési projektek indikátorainak meghatározását. Ezáltal az IFT kidolgozási útmutató a stratégiai controlling egyes elemeinek megvalósítását irányozza elő az intézmények számára. Főbb hiányosságok: 30

31 Az előírt IFT struktúrában nem különülnek el egyértelműen a helyzetértékelést, illetve a célkijelölést szolgáló részek. Így a részterületekre vonatkozó helyzetelemzés elvégzése esetleges, az előírt IFT struktúra nem támogatja, hogy a helyzetelemzés struktúrájában és tartalmában egyértelműen alapjául szolgáljon a részterületekre vonatkozó célkijelölésnek. Az előírt IFT struktúrában nem különülnek el a stratégiai célok és akciók bemutatására szolgáló részek. Ezáltal a stratégiai célok és akciók elkülönülése esetlegessé válik az IFT-kben, ami az intézményfejlesztési projektek megvalósítását veszélyezteti. A kidolgozási útmutató nem tartalmaz módszertani és tartalmi segédletet az egyes fejezetek, témák kidolgozásához. Szintén hiányzik a kidolgozási útmutatóból a stratégiai dokumentum tartalmára vonatkozó alapelvek kikényszerítése. Ezáltal az IFT-k tartalmukban nem, csak struktúrájukban lesznek egységesek, összehasonlíthatóak. Az IFT struktúra sok esetben orientálja, determinálja az intézményeket a megvalósítandó célokat illetően is. Az előírt célok nem minden intézmény számára egyformán hangsúlyosak, követhetőek. Ezáltal az IFT a külső célok miatt nem kizárólag az intézményi sajátosságokat és igényeket tükröző épülő dokumentum lesz, ez csökkentheti az IFT, mint stratégiai dokumentum legitimitását a szervezeten belül, ezáltal ronthatja az IFT-ben foglalt célok megvalósításának esélyét. A kidolgozási útmutató kevéssé támogatja a stratégia megvalósításának tervezését, előkészítését. 3

32 4. Intézményfejlesztési tervek értékelése 4.. Értékelési szempontrendszer bemutatása A vizsgálati körbe bevont Intézményfejlesztési tervek hét átfogó értékelési szempont mentén kerültek összehasonlításra és elemzésre, hogy milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a felsőoktatási intézmények irányításához. A hét átfogó témát további részletes, pontosan definiált vizsgálati szempontokká bontottuk, amelyeket a mellékletben részletesen felsorolunk. Ezen szempontok számossága a hét témakörön belül eltér, 5 és 6 között változik. A legszélesebb spektrumban elemzett témakör, a Helyzetértékelés esetében a könnyebb megértés és áttekinthetőség érdekében a 6 szempont logikailag és tartalmilag összetartozó elemeit egybevontuk, így aggregált szempont szerint elemeztük az Intézményfejlesztési tervek helyzetértékeléseit. Az egyes vizsgálati szempontokat pontosan definiáltuk, és az eszerinti megfelelőség alapján 0- pont között értékeltük az egyes Intézményfejlesztési terveket. A pontozási mechanizmusunk a következő volt: pont: az adott szempont szerint egyértelműen beazonosítható és nevesített információt tartalmaz a vizsgált Intézményfejlesztési terv, pont: az adott szempont szerint részben beazonosítható, hiányos információt tartalmaz a vizsgált Intézményfejlesztési terv, 0 pont: az adott szempont szerint nem beazonosítható az információ. Ennek megfelelően alakulhat az értékelési pontszám 0-4 pont között. Az adott értékelési kategóriában kiemelkedő példákat az elemzés során nevesítve bemutatjuk, mint jó gyakorlat. A hét átfogó értékelési szempontot, illetve a hozzájuk tartozó maximálisan elérhető pontszámokat az alábbi ábrán mutatjuk be: 3

33 . ábra: IFT elemzés értékelési szempontjai IFT elemzés Helyzetértékelés 6 szempont Max 5 pont Max 4 pont Jövőkép 6 szempont Max pont Célok szempont Max pont Értékelési szempontok Akciók 0 szempont Max 0 pont Mutatószámok 8 szempont Max 6 pont Kommunikáció 5 szempont Max 0 pont Stratégiai controlling 5 szempont Max 0 pont Az elemzési körbe bevont Intézményfejlesztési tervek 7 átfogó szempont (Helyzetértékelés, Jövőkép, Célok, Akciók, Mutatószámok, Stratégiai controlling, Kommunikáció) szerinti értékelésekor az alábbi struktúrát követtük: Vizsgáltuk a hét értékelési szempont IFT-beli megjelenésének struktúráját, mely azzal az elemzési céllal készült, hogy lássuk, az adott szempont szerinti elemzés követi-e a kidolgozási útmutató struktúráját, avagy attól más nézőpont szerint eltér. Vizsgáltuk az adott értékelési szempont leírásának illeszkedését az IFT-be, mint stratégiai dokumentumba. Értékelésünk szempontjából fontos kérdésként merült fel, mennyiben alkot egy koherens egészet a vizsgált szempontok kifejtése, mennyiben látni az összefüggést a témák között és a stratégiai szemléletet a dokumentum egésze során. Részletes elemzési szempontrendszer szerint értékeltük az egyes stratégiai jelentőségű témákat, amit végül pontokban is tükröztünk. A pontosan definiált elemzési szempontrendszer szerinti megállapításainkat tömören összefoglaltuk ezekben a fejezetekben. 4.. Az IFT-k struktúrája A vizsgált egyetemek és főiskolák Intézményfejlesztési tervei - két kivételtől eltekintve - az IFT kidolgozási útmutató struktúráját követik, a központilag előírt formai és tartalmi megfelelőség érdekében. Az elemzési 33

34 körbe bevont IFT-k közül 3 dokumentum tartalomjegyzéke követte a kidolgozási útmutató által előírt pontokat és fejtette ki azt. A 3 dokumentum közül 0 esetében a tartalomjegyzék szinte szó szerint egyezik az útmutató szavaival, három esetben pedig alapjaiban egyezés van, de néhol eltér a kidolgozási útmutató címsorától vagy sorszámozásaitól. Az intézmények olyannyira nem tértek el a központilag megadott struktúrától, hogy a számukra irreleváns részeket is benne hagyták. Jó példa erre a doktori képzést kifejtő fejezet, mely még akkor is megjelenik egy-egy IFTben, ha az adott intézménynek nincsen ilyen jellegű képzése, illetve a vizsgált időszakban előreláthatólag nem is lesz Stratégiai helyzetértékelés Elemzésünk szerves részét képezi az a megközelítés, miszerint az ideális stratégia egy terv, amely előre meghatározott lépéseket tartalmaz egy kitűzött cél érdekében. A stratégia, mint terv a jövőre vonatkozik, célokat és akciókat tartalmaz, amiket a szervezet tudatosan hajt végre. Ezen célok és akciók meghatározását minden esetben az intézmény részletes helyzetértékelése kell, hogy megelőzze, amely alapján megalapozott és a környezeti változásokhoz alkalmazkodó terv készíthető. A felsőoktatási intézmények ideális helyzetértékelése az intézményt jellemző egyedi és szerteágazó szempontok vizsgálatán alapszik ideális esetben, amely objektív, az elmúlt évek tendenciáit felsorakoztató és a versenytársakkal egyértelműen összehasonlítható adatokat és elemzéseket kell, hogy felsorakoztasson. Mindezek alapján az egyes Intézményfejlesztési tervekben szereplő helyzetértékeléseket az alábbi, általunk azonosított ismérvek mentén értékeltük és elemeztük: Van-e önálló helyzetértékelési fejezet? Tényeken alapul-e, használ-e külső adatforrásokat, és objektív-e a helyzetértékelés? Milyen szempontok alapján választja ki az intézmény a versenytársait? Része a helyzetelemzésnek a versenytárselemzés? Azonosításra kerül az intézmény környezetében levő lehetséges entitások, partnerek köre és ezek motivációja, típusa? A helyzetértékelés részét képezi-e a SWOT elemzés? Mennyiben kapcsolódik a helyzetelemzés tartalmához és az abban szereplő megállapításokhoz? Van-e problématérkép, amely a helyzetértékelés részét képezi? A terjedelmét tekintve a helyzetelemzés mekkora részét képezi az egész dokumentumnak? Érinti-e a helyzetelemzés a következő területeket: 34

35 o felvételi trendek, o hallgatói, oktatói és kutatói állomány, o finanszírozás (bevételek és kiadások), o kutatás, kutatás-hasznosítás, o képzési portfolió, o belső szolgáltatások, o vállalkozási tevékenység, vállalati kapcsolatrendszer, o infrastruktúra állapota, o nemzetközi relevancia, o szervezet, irányítás és működés? A dokumentum tartalmaz-e leírást arra vonatkozóan, hogy a helyzetértékelés elkészítésében milyen külső és belső érintettek vettek részt? A helyzetértékelésre maximálisan kapható 54 pontból átlagosan 8,6 pontot értek el a vizsgálati körbe bevont intézmények. Az értékelés aggregált szempontok szerinti eredményét az alábbi ábra foglalja össze: 3. ábra: A helyzetértékeléshez kapcsolódó szempontok értékelése F5 KIV3 F4 KIV F F KIV E KUT KIV4 E KUT4 F3 KUT KUT3 Van helyzetelemzés Tényeken alapul Külső adaforrások Objektivitás Versenytárs-elemzés Versenytársak kiválasztása Stakeholder-elemzés SWOT elemzés SWOT kapcsolódása a helyzetelemzéshez Teljesség Arányosság Problématérkép Bevont szereplők köre Helyzetelemzésben érintett területek KUT-4: Kutatóegyetemek KIV-4: Kiváló egyetemek F-5: Főiskolák E-: Egyéb egyetemek 35

36 4.3.. A helyzetértékelés struktúrája A vizsgált felsőoktatási intézmények Intézményfejlesztési terveiről elmondható, hogy egy kivételével mindegyik az IFT kidolgozási útmutató struktúráját követi, és ez a helyzetelemzés struktúrájára is ugyanúgy érvényes. Az IFT kidolgozási útmutató. Az intézmény bemutatása: múlt jelen jövő fejezete három alfejezetből áll, melyek sorban a következőek: 4. ábra: Az IFT kidolgozási útmutató. fejezetének felépítése. Felsőoktatási intézmény története (alapításától napjainkig), az eddigi tevékenység rövid értékelése.. A felsőoktatási intézményt jellemző legfontosabb aktuális adatok, az intézmény társadalmi, gazdasági, munkaerő-piaci környezete: elemzés és következtetések. A végzős diplomások elhelyezkedési lehetőségei, elvándorlási adatok, gazdasággal való együttműködés a foglalkoztatásnál, a munkaerőpiac igényeinek hatása az oktatási szerkezet változtatására. Végzősök pályakövetésének módszerei. Regionális kulturális, tudományos, gazdasági beágyazottság és feladatrendszer..3 Az intézmény középtávon elérendő helyzetének, állapotának, céljainak összefoglaló megfogalmazása. A küldetésnyilatkozatban megfogalmazott jövőkép aktualizálása. Az. és. alfejezetek határozzák meg leginkább az Intézményfejlesztési tervek helyzetértékelését, ám az eddigi tevékenység rövid értékelése, illetve az intézményt jellemző legfontosabb aktuális adatok címszó alatt az egyes intézmények szabadon értelmezhetik, hogy milyen historikus időtávon mely jellemző adatokat mutatnak be. Ennek következményeként a vizsgált intézmények nem egységes módon, hanem különböző gyakorlatok szerint értelmezik a helyzetértékelést. A kidolgozási útmutató. Az intézményfejlesztés főbb területeinek bemutatása fejezetének tartalomjegyzéke szintén lehetőséget ad az intézményeknek, hogy az adott témán belül saját elképzelésük szerint fejtsék ki a tartalmat. Nincsen kötött struktúrája az alfejezeteknek, aminek következménye, hogy a vizsgált Intézményfejlesztési tervek mindegyike tartalmaz helyzetértékelésre vonatkozó megállapításokat, adatokat, táblázatokat is. Ez a szerkezeti anomália nem kedvez annak, hogy egységes és koherens helyzetelemzés készüljön, ami szilárd logikai és szakmai alapot biztosíthatna a stratégiai irányok, célok, akciók kijelöléséhez. A dokumentum fejezeteiben szétszórva elhelyezett helyzetértékelés nem alkot szerves egységet, ritkán koherens, és elemei jellemzően a célokat igazolva készülnek el. A helyzetértékelés IFT-n belüli elhelyezésére mintaszerű példaként kiemelhető a Budapesti Gazdasági Főiskola gyakorlata, amelyben a hely- 36

37 zetelemzés konzekvens struktúrában készült el a. Az intézményfejlesztés főbb területeinek bemutatása fejezet minden egyes alfejezetében. Ebben a struktúrában a stratégiai szemlélet nyer értelmezést. Ez a struktúra a következő: 5. ábra: A Budapesti Gazdasági Főiskola Intézményfejlesztési terve. Az intézményfejlesztés főbb területeinek bemutatása fejezetének felépítése Helyzetkép, alapelvek Stratégiai célok Implementációs terv, programok, akciók Monitorozási indikátorok Lényegretörő, releváns adatokkal alátámasztott, jellemzően folyó szöveges leírás -7 tömören megfogalmazott cél felsorolása Felsorolásszerű vagy folyó szöveges leírás Mutatószámok felsorolása (definíció, mértékegység, felelős és adatforrás nélkül) A helyzetértékelés illeszkedése az Intézményfejlesztési tervekbe Részben a helyzetértékelés egyértelmű struktúrájának hiányából következik, hogy a vizsgált Intézményfejlesztési terveknek eltérő mértékben képezi koherens részét a helyzetértékelés. Az elemzésünk során három jellemző esetet tipizáltunk: Az első esetben a hangsúly jellemzően a nyers adatközlésen volt, főként mellékletben közölt táblázatba foglalt vagy diagramon ábrázolt adatok segítségével. Ebben az esetben nem kísérte az adatokat elemzés vagy következtetés, vagy csak minimális mértékben, utalva a mellékletben lévő adatokra. Az ennél több információtartalommal rendelkező kategóriában az adatokhoz tartozott szöveges elemzés, ám ez a struktúra nem volt végigkövethető az egész dokumentumon. A stratégiai helyzetértékelés kategóriába tartozó elemzések során a helyzetértékelés és a stratégiai tervezés közti kapcsolat egyértelmű; a helyzetelemzés adatait és következetéseit felhasználó SWOT elemzést is tartalmazott a dokumentum. A helyzetértékelés illeszkedését összefoglaló ábra a következő: Forrás: Budapesti Gazdasági Főiskola Intézményfejlesztési terve 37

38 6. ábra: A helyzetértékelés teljessége a vizsgált IFT-kben Stratégiai helyzetértékelés A helyzetértékelésben levő adatokra épít a stratégiai tervezés Tartalmaz SWOT és Stakeholder elemzést is Az adatokhoz szöveges elemzés is tartozik Nincsen egységes struktúrája a helyzetértékelésnek Adatok felsorolása Adatok táblázatos felsorolása elemzés nélkül Jellemzően mellékletben A helyzetértékelés elemzési szempontrendszer szerinti értékelése Az egyes Intézményfejlesztési tervek helyzetelemzéseit 6 különböző szempont szerint értékeltük. A hét témakör (Helyzetelemzés, Jövőkép, Célok, Akciók, Mutatószámok, Stratégiai controlling, Kommunikáció) legszélesebb spektrumban elemzett témaköre, a Helyzetértékelés esetében a könnyebb megértés és áttekinthetőség érdekében a 6 szempont logikailag és tartalmilag összetartozó elemeit egybevontuk, így aggregált szempont szerint elemeztük az Intézményfejlesztési tervek helyzetértékeléseit. Vizsgáltuk a dokumentumok objektivitását, ezáltal a kritikus és összehasonlító elemzésre való törekvésüket, górcső alá vettük a helyzetelemzésben érintett, a felsőoktatási intézményeket tipikusan jellemző területeket, amely által átfogó képet kaptunk a dokumentumok teljességéről és arányosságáról is. A helyzetelemzés strukturális hiányosságaiból adódóan az IFT-k elemzési szempontok szerinti minősége és teljessége eltér, illetve az egyes dokumentumokon belül az egyes szempontok szerint is változik. Az IFT-k helyzetelemzés fejezeteinek értékelését a következő, aggregált szempontok szerint mutatjuk be részletesen a következőkben: A helyzetértékelés objektivitása; Versenytárs- és stakeholder elemzés, problématérkép; SWOT elemzés; Felvételi trendek, hallgatói és oktatói állomány; Kutatási tevékenység; A 6 elemzési szempontot a Mellékletben részletesen felsoroljuk. 38

39 Képzési portfolió, belső szolgáltatások és nemzetközi relevancia; Vállalkozási tevékenység és vállalati kapcsolatrendszer; Infrastruktúra; Szervezet, irányítás és működés vizsgálata, finanszírozás elemzése; A helyzetértékelés teljessége és dokumentumon belüli arányossága; Bevont szereplők köre A helyzetértékelés objektivitása A vizsgált felsőoktatási intézmények Intézményfejlesztési terveinek mindegyike tényekkel és táblázatokkal illusztrált, illetve alátámasztott (5 intézmény esetében). Általánosságban elmondható, hogy objektív, leíró jellegűek a helyzetelemzések. Saját helyzetük, múltbeli adataik értékelése, és azok más intézményekhez való viszonyítása ritkán fordul elő, kritikus megállapításokra nem törekszenek az intézmények. A vizsgált helyzetértékelések harmadában fordult elő külső adatforrásra való hivatkozás (5 intézmény), ezek jellemzően a GKM, KSH és OECD, HVG oktatási kiadványai, Felvi, Heti Válasz felsőoktatási rangsora, Népszabadság, Felsőoktatási Kutatóintézet voltak. A felsőoktatási intézmények külső összehasonlító értékelésére alkalmasak az egyes felsőoktatási rangsorok, amelyek mérhető szempontok alapján hasonlítják össze a főiskolákat és egyetemeket. Az egyes intézmények ilyesfajta relatív értékelését csak két felsőoktatási intézmény IFT-je tartalmazott. Ily módon saját helyzetüket a vizsgált intézmények többsége más intézményekkel összevetésben nem mutatta be. Ezen szempont maximálisan elérhető 6 pontjából átlagosan 4 pontot kaptak az intézmények, ami tükrözi az általánosan hasonlóan objektív elemzési tendenciákat. Az intézmények összességében saját adatokkal értékelnek, a hazai és nemzetközi statisztikák nyújtotta lehetőségeket nem, vagy csak részben használják ki. Az értékelésünket az alábbi ábra mutatja be: 7. ábra: A helyzetértékelés objektivitásának értékelése KIV F F4 KIV4 F F5 F3 KIV E KIV4 E KUT3 KUT4 KUT KUT Tényeken alapul Külső adaforrások Objektivitás KUT-4: Kutatóegyetemek KIV-4: Kiváló egyetemek F-5: Főiskolák E-: Egyéb egyetemek 39

40 Versenytárs- és stakeholder elemzés, problématérkép Amint már korábban is utaltunk rá, az Intézményfejlesztési tervet, mint stratégiai tervet azonosítjuk, amelynek fontos részét képezi a helyzetértékelés. A stratégiai szemlélet az adatok puszta közlése által elveszik, amennyiben azokat nem helyezi valamivel relatív helyzetbe. A stratégiai helyzetértékelésnek nélkülözhetetlen részét kellene képeznie a versenytársak azonosítása, amely által az intézmény pozícióját is determinálja a felsőoktatási piacon. A versenytársak pozíciója és stratégiája, viselkedése a vizsgált intézmény stratégiáját jelentősen befolyásolhatja, emiatt a külső elemzések, mint a versenytárselemzés nélkülözhetetlen helyzetértékelő eszköz. Ennek ellenére egyik vizsgált Intézményfejlesztési terv sem tartalmaz versenytárselemzést. A külső és belső érintettek a szervezettel kapcsolatba kerülve befolyásolják az intézmény működését, vagy érdekeltek annak működésében. Fontos ezeknek az érdekeknek és igényeknek a felmérése azért, hogy az intézmény mindezeket szem előtt tartva és optimalizálva tudjon működni, illetve ezt kommunikálni is tudja feléjük. Ennek ellenére a felsőoktatási intézmények különböző érintettjeinek elvárásait összesítő klasszikus stakeholder elemzés egyik általunk vizsgált IFT-ben sem jelenik meg. Néhány intézménynél () megjelenik az érintettek PR és marketing szempontú vizsgálata, amely nem vizsgálja a felsőoktatási intézmény érintettjeinek teljes körű elvárásait, hanem a differenciált marketing tevékenység különböző célcsoportjainak és érintettjeinek legfontosabb sajátosságait, igényeit, elvárásait és az irányukba megoldandó marketing feladatokat összesíti. Példaként kiemelnénk a Miskolci Egyetemet, amelynek IFT-je tartalmaz egy érintettek igényeit és elvárásait összesítő elemzést, amely nem összintézményi, hanem marketing stratégia szempontjából elemzi az egyes stakeholdereket. 40

41 8. ábra: A Miskolci Egyetem célcsoportjai a marketing stratégiában 3 A marketing tevékenységnek differenciáltnak kell lennie, hiszen az Egyetemmel kapcsolatban az egyes piaci szereplők, érintettek eltérő igényekkel, elvárásokkal, eltérő megközelítéssel rendelkeznek, a meggyőzésük, a velük való kommunikáció eltérő megközelítéseket, módszereket kíván. Az alábbiakban összefoglaljuk a szegmensek legfontosabb sajátosságait, az irányukba megoldandó marketing feladatokat: Egyetemi oktatók, kutatók, munkatársak: Azonosulás az Egyetem céljaival, az azok érdekében való aktivitás erősítése, kezdeményező-, együttműködési készség, a mi tudat, az intézményi lojalitás, elkötelezettség kialakítása, alkalmazotti elégedettség elérése. Hallgatók. Jelenlegi hallgatóink: Mint felhasználó legyen elégedett az oktatással, oktatói kapcsolattal, kutatási lehetőségekkel, jövőbeni munkalehetőségekkel, legyen együttműködő és azonosuló az intézménnyel (hallgató-oktató kapcsolat, hagyományok ápolása, aktív közéleti tevékenység, jó szakmai teljesítmény, az Egyetem presztízséért, természetes pr-es tevékenység folytatója.). Potenciális hallgatóink, (középiskolások, BSc-t végzettek:) Mint vevők ismerjék a Miskolci Egyetemet, akarjanak itt tanulni, már középiskolában legyen folyamatos információ, kapcsolat velük, a más intézményben végzett alapdiplomásokkal való kapcsolattartás az intézménnyel való együttműködésre is épüljön. Egykori hallgatóink, (személyükben, s szervezetükkel): Kapcsolat ápolása, mert szakmai partnerek, megrendelők, potenciális posztgraduális vevők, lehetséges szponzorok, kötődésük révén önkéntes PR-esek. Középiskolák. Pedagógusok: A középiskolás felvételizők legerősebb befolyásolói, fontos hogy ismerjék és elismerjék a Miskolci Egyetem oktatását, kutatási, szakmai eredményeit, a hallgatókat váró feltételeket, fontos a velük való partneri és kölcsönösen segítő kapcsolat kialakítása. A diákok szülei: A középiskolás felvételizők másik legerősebb befolyásolói, fontos hogy ők is ismerjék és elismerjék a Miskolci Egyetem oktatását, eredményeit, a hallgatókat váró feltételeket, feladat a minél több kapcsolati lehetőség teremtése velük.(kultúra, szakmai program, sport stb.) Szakmai, tudományos, civil szervezetek. Partnerek az oktatásban-kutatásban, véleményformálók a szakmai, széles társadalmi közvéleményben, döntés-előkészítők és befolyásolók az üzleti-, politikai döntéshozóknál, a velük való együttműködés közvetlen előny, s közvetetten imázsformáló. Egyes intézmények versenytársak, ahol a konkurenciával szembeni érdekeink érvényesítése mellett, a stratégiai együttműködés is szükséges lehet. Törvényhozói, kormányzati, önkormányzati döntéshozók. A Egyetem életét közvetve/közvetlenül befolyásoló, szabályozó országos és helyi döntések meghozói, befolyásolói. Cél, hogy ismerjék a Miskolci Egyetemet és érdekeit, s vegyék azokat figyelembe a döntéseknél. Társadalmi, gazdasági- élet szereplői. Alapvetően egyrészt vevőink vevői, azaz végzett diákjaink foglalkoztatói, együttműködő partnerek az oktatásban, megbízók, megrendelők, partnerek az oktatásban, a kutatásban, alapvető érdek az ismertségünk, elismertségünk javítása, velük való szakmai kapcsolat erősítése, új kapcsolati, közös vállalkozási formák, klaszteri, hálózati együttműködések kialakítása. Számos esetben szponzoroktámogatók, egyes szakmai kérdésekben lobbi-partnerek, itt érdekünk a kölcsönös tájékoztatás, érdekek ismerete, közös fellépése elérése. Más felsőoktatási intézmény. Egyrészt versenytársak, másrészt oktatási-kutatási együttműködés révén partnerek a szolgáltatási színvonal növelésében, az aktív verseny mellett, egyes esetekben a coopetition azaz az együttműködve versenyezni elv, és gyakorlat is érvényesülhet, akár az Egyetemünk által integrált hálózat keretében. Média. A média egyrészt eszközünk a marketingben, másrészt esetleg partnerünk lehet a kommunikációban, de csak az érdekek egyezősége esetén, melynek kialakítása jelentős marketing feladat. Az áttekintés, a benne megjelölt legfontosabb összefüggések, elvárások és feladatok melyek részben közvetlen marketingfeladatok, de többnyire a vezetői, szakmai, oktatási és tudományos feladatok megvalósításának marketing támogatását jelentik. Mindezek alapján megfogalmazható, hogy a marketing, pr tevékenység: tudatos, szakmailag megalapozott tevékenység kell, hogy legyen az Egyetemen, ugyanakkor nem csupán egy szűkebb szakmai team, hanem az Egyetem több, - szinte minden - érdekelt szereplőjének feladata, szükséges a felsővezetői felelősség, a szervezeti szintű koordináció és integráció a marketing tevékenységben a szinergia-hatás érvényesülése, és az egymást kioltó kezdeményezések elkerülése érdekében, stratégiai és operatív megközelítés együttes érvényesítése elengedhetetlen, nem elég a spontán ötletszerű akciók sora, ugyanakkor nem elég egy merev stratégia végrehajtása sem, hanem a tudatosság és kreativitás ötvözése szükséges, célcsoport-orientáltság kell, hogy jellemezze azaz a célcsoportok, vevők értékének és sajátosságainak differenciált figyelembe vételére kell a marketing erőforrásokat, energiákat felhasználni. [ ] 3 Forrás: Miskolci Egyetem Intézményfejlesztési terv, 4. oldal 4

42 Problématérképet egyedül a Pannon Egyetem készített az Intézményfejlesztési tervébe. Az intézmény legfőbb problémájaként a piaci kihívásoknak való hiányos megfelelést azonosította, és ennek három fő okát bontotta ki még részletesebben nem megfelelő a K+F és az innovációs szervezet, a szervezeti struktúra nem eléggé gyorsan és rugalmasan alkalmazkodik a kihívásokhoz, a hallgatói összetétel változására nincsenek felkészülve. Ez az egyetem a SWOT elemzésére és problématérképre épített középtávú célkitűzések alapján alakította ki a stratégiáját. A Pannon Egyetem problémafáját az alábbi ábrán mutatjuk be. 9. ábra: Helyzetértékelés - A Pannon Egyetem problémafája 4 A versenytárs-és stakeholder elemzés, illetve problématérkép jellemző hiánya az értékelésünk pontszámaiban is tükröződik. A maximálisan elérhető pontszám 8 volt. Az értékelésünket az alábbi ábra mutatja be: 0. ábra: Helyzetértékelés A versenytárs-és stakeholder elemzés, illetve a problématérkép bemutatásának értékelése 4 Forrás: Pannon Egyetem Intézményfejlesztési terv,. oldal 4

43 KIV4 KIV KUT KIV3 KIV F KUT3 KUT4 F F5 KUT F4 F3 E E Versenytárs elemzés Versenytársak kiválasztása SWOT elemzés Stakeholder-elemzés Probléma-térkép KUT-4: Kutatóegyetemek KIV-4: Kiváló egyetemek F-5: Főiskolák E-: Egyéb egyetemek A SWOT elemzés az intézmény helyzetét mutatja be az erősségei, gyengeségei, lehetőségei és fenyegetései által. Ideális esetben a SWOT elemzés megállapításai a helyzetelemzés eredményein alapulnak, objektív tényekre és összehasonlító elemzésekre támaszkodik. A vizsgált Intézményfejlesztési tervek harmada tartalmaz SWOT elemzést (5 intézmény a 5-ből), ez az értékelés pontszámain is visszaköszön. Általában a helyzetelemzés során vizsgált adatokon alapszanak.. ábra: Helyzetértékelés A SWOT elemzés értékelése KIV F5 F4 KIV4 F F KUT3KUT4KUT F3 KIV E KIV3 E KUT SWOT elemzés SWOT kapcsolódása a helyzetelemzéshez KUT-4: Kutatóegyetemek KIV-4: Kiváló egyetemek F-5: Főiskolák E-: Egyéb egyetemek Kiemelendő a Budapesti Corvinus Egyetem SWOT elemzése, amely az egyetem erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit nem kizárólag össz-intézményi szinten mutatja be, hanem oktatás, kutatás, humán erőforrás. infrastruktúra, szervezet-irányítás és gazdálkodás szintjén is. Ezt az alábbi ábrán mutatjuk be: 43

44 Oktatás. ábra: A Budapesti Corvinus Egyetem SWOT elemzése 5 Erősségek Gyengeségek Lehetőségek Veszélyek Hazai piacon elfoglalt vezető hely Hazai piacon kiváló oktatói gárda Széles oktatási portfólió Bevezetett munka melletti és posztgraduális programok Rangos nemzetközi hálózati tagságok viszonylag nagyszámú hallgatói mobilitás nemzetközi ismertség A felvételi pontszámok az idegen nyelvű képzésekre magasak, motivált hallgatók Az Egyetem nemzetközi teljesítménye relatív belső aránytalanságot mutat A munka melletti és posztgraduális képzésekben nem mindenütt elég erős az oktatói motiváció Minőség mérés és visszacsatolás nem megoldott Neptun rendszer működése nem felhőtlen Jelenleg nincs karrierkövetés Mester képzések bevezetése és várhatóan magas kereslete Életen át tartó tanulás további új piacokat teremt Teljes szakok idegen nyelven történő indítása a külföldi hallgatói keresletet növelheti Nemzetközi ismertség erősítheti a tanári mobilitást Továbbra is kiváló hallgatók felvételére számíthatunk Nemzetközi akkreditációk Képzési piacra belépő új szereplők (külföldi egyetemek, magánintézmények) A jelenlegi széles portfólió nem finanszírozható A hallgatói motiváltság a képzés során folyamatosan csökken Legjobb hallgatók külföldi tanulási lehetőségei megsokszorozódnak A külföldi hallgatók megszerzése rendkívül munka és költségigényes Idegen nyelvű oktatás finanszírozási háttere nem biztosított 5 Forrás: Budapesti Corvinus Egyetem Intézményfejlesztési terv, 5-7. oldal 44

45 Humánerőforrás Kutatás Erősségek Gyengeségek Lehetőségek Veszélyek Hazai piacon jó pozíció Számos nemzetközileg elismert kutató Sok egyéni kapcsolat Erős doktori iskolák Regionális Egyetemi Tudásközpont Jó színvonalú kutatási infrastruktúra (adatbázisok, könyvtár) Interdiszciplináris kutatások feltételei adottak Magas a minősítettek aránya Többnyire elkötelezet vezetők Kiváló külső kapcsolatok, nagy presztízsű oktatók Színvonalas Vezető szerep a tananyagpiacon Inkább egyéni kutatások, tanszéki projektek Nincs kiugró nemzetközi jelenlét, illetve az ahhoz szükséges kritikus kutatási tömeg Integráció lehetőségei nincsenek kihasználva Kutatásszervezés és teljesítménymérés nem kiforrott és motiváló Ösztönzési rendszer esetleges Doktori iskolák egymástól való elszigetelt működése Nemzetközi rangsorokban nincs elfogadható pozíció Az oktatáskutatás állomány rossz korösszetétele, a középgeneráció alacsony aránya Nagyon eltérő kutatási teljesítmények Az Egyetemen művelt tudományterületek többsége kiemelt prioritást élvez az EU keretprogramjába n Nemzeti Fejlesztési Tervhez való csatlakozás pályázatok K+F ösztönzése a vállalati szférában, kedvező innovációs kutatási szabályozás és környezet A nagy innovációs kutatások és egyéb projektek kiszervezése a profeszszionálisabb szervezés és bonyolítás, valamint a jobb ösztönzés érdekében Eltérő teljesítmények, teljesítményértékel és nem kiforrott Végzett doktoranduszok kiváló utánpótlás Egyértelmű követelmény és ösztönzési rendszer motivál az elkötelezettségre Perspektivikusan korszerű munkakörülmé- Erősödő verseny a kutatási forrásokért A pályázatok és elszámolásuk rendkívül bürokratikus, óriási energiákat von el a kutatástól Megfelelő ösztönzés, és folyamatos likviditási gondok miatt lanyhul a kutatási aktivitás, és/vagy kikerülnek a projektek az Egyetemről Nem tudjuk színvonalasan ellátni és kiszolgálni a projektek adminisztrációját és működtetését Teljesítményeknél nem vesszük kellő súllyal figyelembe a kutatást. Az optimális korösszetétel nem alakul ki A külső környezet elszívó hatása, beleértve a külföldi munkavállalást is, erősödik, különösen a népszerű területeken 45

46 Infrastruktúra Erősségek Gyengeségek Lehetőségek Veszélyek Adminisztratív, gazdálkodási és egyéb szolgáltatási területeken nem tudunk minőségi munkaerőt foglalkoztatni Campusok kiváló elhelyezkedése, vonzó környezet és épületek PPP programok közeli befejezése, új, vagy felújított épületek Mobilizálható ingatlanállomány Jó informatikai felszereltség doktori iskolák az utánpótlás biztosítására Belső ösztönzési mechanizmusok (többlet forrás hiányában) nincsenek szín- terve- Gyenge vonalú zés Karrierpályák hiánya Nemzetközi mobilitás nagyon alacsony szintű Szétszórt épületállomány Többnyire zsúfolt, korszerűtlen és gazdaságtalanul működtethető épületek Sportolásra alkalmas területek alacsony aránya a hallgatói létszámhoz viszonyítva nyeket ajánlani tudunk Bérdifferenciálás anyagi feltételeinek a megteremtése Nemzetközi mobilitás anyagi feltételeinek a megteremtése (pl. pályázatok professzori székek) A vagyon átstrukturálásával jelentős saját források teremthetők, amelyekből a korszerűsítések lebonyolíthatók Három modern, koncentrált campus alakítható ki Hosszútávra megteremthetők a magas színvonalú oktatási, kutatási és szolgáltatási feltételek többek között új könyvtár a pesti campuson A szakképzési támogatás okos felhasználásával az informatikai háttér biztosítható Megfelelő bérezés, ösztönzés, karrierlehetőség hiányában a legjobb oktatók munkaideje megoszlik, tevékenységének egy részét nem az Egyetemen fejti ki Az állami bürokrácia korlátozza, vagy lassítja a vagyonátstruktur álást Megváltozik a szakképzési támogatásfizetési és felhasználási lehetősége 46

47 Gazdálkodás Szervezet-irányítás Erősségek Gyengeségek Lehetőségek Veszélyek Szabályozott működés erős testületi döntéshozatal Bevált decentralizált működési modell kari elkötelezettségek Erős saját bevételszerző képesség Sok esetben formális szenátusi döntéshozatal Hatáskör és felelősség összhangja nem mindig teremthető meg Visszaszoruló kari együttműködés Nincs korszerű irányítási (informatikai) rendszerműködés Lassú döntéshozatal Nincs általában elfogadott gazdálkodási szabályzat Relatíve alacsony állami támogatás Likviditás menedzselés káros következményei A decentralizált irányítás mellett az integráció további elmélyítése Hálózatosodás, a verseny mellett együttműködés a hazai és külföldi partnerintézményekkel Az újabb és újabb hallgatói szerveződések beintegrálása az egyetemi működésbe Neptun fejlesztése, működésének kiterjesztése, új irányítási és gazdálkodási rendszer bevezetése Közelítés az üzleti modellhez A költségvetés elsősorban a többletbevételek következtében egyensúlyba kerül Egyetemen belül is Az új irányítási és gazdálkodási rendszer bevezetése megkönnyíti a döntéshozatalt, megteremti a hatáskör és felelősség összehangolásának feltételeit A karok közötti együttműködés folyamatosan csökken Az integráció, az oktatási és kutatási együttműködés ellenállásba ütközik Nem alakul ki egy világos teljesítményméré si-követelmény és ösztönzési rendszer Az esetleges kiszervezésekkel aláássuk az Egyetem likviditását További elvonások, nem fedezett kötelezettségek bevezetése A költségtakarékos gazdálkodás szükséges intézkedéseivel szembeni ellenállás 47

48 Felvételi trendek, hallgatói és oktatói állomány Egy felsőoktatási intézmény (jelentkezési és) felvételi trendjei, a hallgatói és oktatói állománya a működésének fontos és alapvető kulcsmutatói. Az Intézményfejlesztési terv helyzetértékelésének ideális esetben tartalmaznia kéne ezeket az adatokat idősorosan illetve versenytársakkal való összehasonlításban -, amelyből az intézmény stratégiai fontosságú következtetéseket tud levonni a jövőt illetően. Célravezető a hallgatói állomány alcsoportokra való lebontása is, például: karonként, képzési szintenként, tagozatonként, finanszírozás típusa szerint, historikusan. Az alkalmazotti állomány vizsgálata során fontos tisztában lenni az állomány megoszlásával a következő szempontok szerint: oktatói állomány, nem oktatói állomány, kutatói állomány, ezen állományok megoszlása teljes-illetve részmunkaidős alkalmazottak szerint, korosztály szerint, historikusan, stb. Ezen információk birtokában a felsőoktatási intézmények teljes körű képet kaphatnak a belső érintettjeik állományáról. Ennek ellenére a vizsgált felsőoktatási intézmények dokumentumaiban nem találhatóak meg ezek az adatok egységesen. A hallgatói és oktatói létszámokat az Intézményfejlesztési terv (IFT Kidolgozási útmutató szerinti).. fejezetében, illetve a mellékletben mutatják be a vizsgált intézmények, de az alcsoportokra bontás és historikus bemutatás egyáltalán nem egységes. Ez az értékelésünk pontozásában is tükröződik, hiszen a maximálisan kapható 8 pontot csak 3 intézmény érte el. Ezek az intézmények jellemzően a jelentkezettek és beiratkozottak számát idősorosan és tagozatonként mutatták be. A hallgatói állományt szintén idősorosan, képzési szintenként és karonként lebontva mutatták be táblázatos formában, szöveges elemzéssel kiegészítve. A hallgatók vizsgálata során a végzősök elhelyezkedési esélyeire több felsőoktatási intézmény is kitért, és hivatkozott a diplomás pályakövetési rendszerük eredményeire. Az oktatói állományt a humánerőforrás-gazdálkodás keretein belül értékelik általában az Intézményfejlesztési tervek, és a jobb gyakorlatok alapján el- 48

49 mondható, hogy idősorosan, teljes-és részmunkaidős bontásban, illetve beosztás szerint mutatják be az oktatókat, kutatókat, nem oktatókat. A Budapesti Műszaki Egyetem az Intézményfejlesztési tervében idősorosan, több szempont szerint bontva mutatja be hallgatói dolgozói állományát, ennek egy összefoglaló ábráját az alábbiakban mutatjuk be: 3. ábra: Helyzetértékelés: Budapesti Műszaki Egyetem hallgatói és dolgozói létszáma 6 Ebben a kategóriában a maximálisan kapható pontszám 8 pont. A vizsgálatunk pontszámbeli eredményét az alábbi ábrán mutatjuk be: 4. ábra: Helyzetértékelés Felvételi trendek, hallgatói és oktatói állomány bemutatásának értékelése F5 KUT KUT F KIV F F3 E KIV3 KUT3 KUT4 F4 KIV KIV4 E Felvételi trendek Hallgatói létszámok Oktatói állomány Kutatói állomány KUT-4: Kutatóegyetemek KIV-4: Kiváló egyetemek F-5: Főiskolák E-: Egyéb egyetemek 6 Forrás: Budapesti Műszaki Egyetem Intézményfejlesztési terv Mellékletek, 6-7. oldal 49

50 Kutatási tevékenység A felsőoktatási intézmények kutatási és kutatás-hasznosítási tevékenysége alatt az intézmények oktatói, kutatói, hallgatói által előállított szellemi termékek, innovációs eredmények gazdasági szektorba való becsatornázásának és értékesítésének IFT-kben történő megjelenését elemeztük. Vizsgáltuk, hogy a kutatási tevékenységük eredményeként létrejövő publikációkra, szabadalmi bejegyzésekre és értékesítésekre, esetleg hasznosító vállalkozások alapítására kitér-e az Intézményfejlesztési terv. Az IFT kidolgozási útmutatóban a.6. Kutatás-fejlesztést támogató stratégia és intézményi gyakorlat fejezet foglalkozik a témával, ám az útmutató szerint ennek a fejezetnek a helyzetértékelés csak egy részét teszi ki. Az útmutatóban foglaltak szerint a helyzetértékelésnek ki kell térnie a kutatás-fejlesztés teljesítményeinek bemutatására, az intézményi innovációs szervezetek tevékenységének bemutatására, üzleti forgalmi alakulásának elemzésére, illetve az intézményi tudományos teljesítmények bemutatására. Az ELTE Intézményfejlesztési tervének mellékletében részletesen lebontott adatokkal ismerteti az egyetemi kutatási tevékenységet, többek között a pályázatok, nagyprojektek és hozzá tartozó finanszírozás bemutatása által. Ennek egy részletét, az innovációs nagyprojektjeit az alábbi ábrán mutatjuk be: 5. ábra: Helyzetértékelés: Az ELTE innovációs nagyprojektjei 7 A vizsgált felsőoktatási intézmények profilját és küldetését tekintve eltérő szereppel és fontossággal rendelkezik a kutatás-fejlesztési tevékenység, ám általánosságban elmondható, hogy az IFT kidolgozási útmutató alap- 7 Forrás: ELTE Intézményfejlesztési terv, Melléklet, 9. oldal 50

51 ján a kutatási teljesítményt az intézmények az alábbiak felsorolásával és összefoglalásával mutatták be: pályázatok, pályázati források, K+F bevételek, szabadalmak, publikációk, szellemi termékek, oktatók és kutatók által elnyert ösztöndíjak, kutatási tevékenységek, kiemelt kutatási területek, kutató és innovációs központok, klaszterek, laboratóriumok, PhD / DLA képzésben résztvevő hallgatók száma, Nincsen általános gyakorlat arra vonatkozóan, hogy ezeket az adatokat az intézmények a.6. fejezetben mutatnák be. Vegyesen helyeznek a vizsgált intézmények kutatási tevékenységet bemutató alfejezetet az.. aktuális adatokat bemutató fejezetbe, az előbb kiemelt.6. fejezet releváns alfejezeteibe, illetve a mellékletbe. Az Intézményfejlesztési terv kidolgozási útmutató.6. fejezetének pontos tartalomjegyzékét az alábbi ábrán mutatjuk be: 6. ábra: Az IFT kidolgozási útmutató.6. Kutatás-fejlesztést támogató stratégia és intézményi gyakorlat fejezetének felépítése.6. Kutatás-fejlesztést támogató stratégia és intézményi gyakorlat.6..az intézményi kutatás-fejlesztés teljesítményeinek bemutatása (publikációk, termékek, szellemi jogvédelem, szabadalmak értékelésére alkalmas elemek).6..az intézményi innovációs szervezetek (Kooperációs Kutató Központok, tudáscentrum, inkubációs szervezet, spin-off cégek) tevékenységének bemutatása, üzleti forgalmi alakulás elemzése, prognózisok készítése. Innovatív forrásszerző környezet kialakítását ösztönző tevékenység (Ilyen típusú szervezetek pl. Kooperációs Kutató Központ, Regionális Tudásközpont, Transzfer Iroda stb. bemutatása, tevékenységük fejlesztésének programja, cégalapítás a versenyszférával együttműködésben vagy önállóan, tulajdonosi jogok gyakorlása).6.3. Intézményi kutatás-fejlesztési ösztönzési rendszer kialakítása, a hallgatók és doktoranduszok bevonásának mértéke, felmutatható eredmények e tekintetben Tudományos teljesítmények bemutatása az intézményben, öszszehasonlítás hazai és nemzetközi vonatkozásban, kiválósági központok. A kutatás-fejlesztési tevékenység jellemzésének struktúrája intézményenként eltérő, nem egységes, hogy melyik fejezetben található meg, de majdnem minden esetben megfelel az elvárásoknak. Tartalmazza a tevékenységet jellemző adatokat és elemző leírás is tartozik hoz- 5

52 zá hol mélyebb tartalommal, hol felszínesebb megállapításokkal. Ennek eredményeként a maximálisan adható pont járt szinte minden esetben ennek a szempontnak a bemutatására (4 intézmény esetében). Az IFT-k kutatási tevékenységének vizsgálatára adott értékeket az alábbi ábrán foglaltuk össze: 7. ábra: Helyzetértékelés Kutatási tevékenység bemutatásának értékelése KIV F KUT3KUT4 F KUT F4 F3 KIV E KIV4 KIV3 E KUT F5 Kutatás, kutatás-hasznosítás KUT-4: Kutatóegyetemek KIV-4: Kiváló egyetemek F-5: Főiskolák E-: Egyéb egyetemek Képzési portfolió, belső szolgáltatások és nemzetközi relevancia A felsőoktatási intézmények egyik legfontosabb jellemzője a képzési portfolió, amely az alapképzés végzésének, illetve fejlesztésének, a versenytársak meghatározásának egyik alaptényezője, ennek ellenére a vizsgált intézmények harmadánál nem, vagy csak részben jelent meg ennek az ismertetése. Azokban az esetekben, ahol nem mutatja be az IFT az aktuális képzési portfoliót, ott általában csak a megszűnésre váró és az új szakokra tér ki. Az Intézményfejlesztési tervek több mint felénél a képzési portfoliót a mellékletben mutatták be a vizsgált intézmények, a többi esetben pedig vegyesen a Bevezetésben, az. Az intézmény bemutatása vagy.. A képzési szerkezet átalakítása fejezetben. A képzési portfolió bemutatásának struktúrája minden intézmény esetében hasonló, maximum a formázását tekintve azonosíthatóak eltérések. A Nyugat-magyarországi Egyetem kiemelkedő módon mutatja be az alapképzési szakstruktúráját, képzési területen 55 szakkal. Ezeket a szakokat karonként, képzési terület és képzési ág szerinti bontásban mutatja be táblázatba foglaltan. A Nyugat-magyarországi Egyetem példáját az alábbi ábrán prezentáljuk: 5

53 8. ábra: A Nyugat-magyarországi Egyetem alapképzési szakstruktúrája (részlet) 8 A belső szolgáltatások esetében a hallgatóknak nyújtott szolgáltatásokat vizsgáltuk, például a könyvtár, ösztöndíjprogramok, tehetséggondozás, sport, stb. leírását az egyes Intézményfejlesztési tervekben. Az IFT kidolgozási útmutató.. Esélyegyenlőség, tehetséggondozás fejezete hivatott a szakkollégiumok, tudományos diákkör, mentorprogram kifejtésére, a.4. Oktatói, dolgozói, hallgatói életminőség javítására irányuló fejlesztések fejezet pedig a hallgatói szolgáltatások, lakhatási feltételek, kollégiumok, sport és kulturális lehetőségek leírására is hivatott. A vizsgált IFT-k nem minden esetben tartalmaztak helyzetértékelést, néhol kizárólag a 8 Forrás: Nyugat-magyarországi Egyetem Intézményfejlesztési terve, 6. oldal 53

54 témához kapcsolódó fejlesztési terveket fejtették ki a dokumentumok. A többi esetben viszont általában leíró jelleggel érintették a témákat. E szempont szerint 9 intézmény kapott a maximális pontból -t, 5 intézmény -et, és intézmény 0-t. A nemzetközi relevancia vizsgálatával kapcsolatban az intézmények külföldi hallgatóinak számát, idegen nyelvű képzéseit, nemzetközi kapcsolatait, oktatói-hallgatói mobilitási trendjeit figyeltünk. Ezen adatok közül eltérő tartalmakat mutatnak be a vizsgált IFT-k. A mobilitási programok (jellemzően Erasmus és CEEPUS) jellemzése általános volt, a külföldi egyetemekkel történő közös képzéseket, a partnerintézményekkel való nemzetközi kapcsolatokat és idegen nyelvű kurzusokat csupán néhány intézmény taglalta. Látható, hogy a vizsgált IFT-kben egyértelmű struktúra hiányában nem ugyanolyan részletességgel fejtik ki a témákat az intézmények, ennek megfelelően alakult az értékelésük is. A részletes eredményeket tartalmazó ábra a következő: 9. ábra: Helyzetértékelés Képzési portfolió, belső szolgáltatások és nemzetközi relevancia bemutatásának vizsgálata KUT4 KIV E E F F F5 F4 KIV4 KIV3 KUTKUT3KUT F3 KIV Képzési portfolió Belső szolgáltatások Nemzetközi relevancia KUT-4: Kutatóegyetemek KIV-4: Kiváló egyetemek F-5: Főiskolák E-: Egyéb egyetemek Vállalkozási tevékenység és vállalati kapcsolatrendszer A vállalkozási tevékenységek jelentős bevételi forrást biztosíthatnak a felsőoktatási intézmények számára, így a stratégai dokumentumban fontos területként kezeltük annak bemutatását, illetve fejlesztési lehetőségeinek keresését. Az intézmények vállalakozási tevékenységének elemzésekor arra voltunk kíváncsiak, hogy az egyes szervezetek a (részben vagy teljes egészben) saját (rész)tulajdonú vállalataikat, ezek teljesítményét, tevékenységét, jövedelmezőségét bemutatják-e a helyzetelemzésben. A saját vállalatokon kívül ebben a témakörben vizsgáltuk az olyan külső szolgáltatásokat is, mint például a felnőttképzés, nyelvi képzés, innováció vagy helyiségek bérbe adása. Annak ellenére, hogy az IFT kidolgozási útmutatóban található a..4. Saját cégek alapítási szabályainak kidolgozása fejezetet a legtöbb in- 54

55 tézmény beépítette az IFT-be, sok esetben nem írtak konkrétumot, nem mutatták be saját vállalataikat vagy külső szolgáltatásaikat. Az intézmények fele foglalkozott ugyan a vállalkozási tevékenységeinek bemutatásával, azonban nem kellő részletezettséggel (8 intézménynél a 5-ből). Ezen intézmények gyakran csak felsorolásszerűen közölték saját tulajdonú vállalataikat, azok működését és fejlesztését azonban már nem elemezték. Három intézmény, a Budapesti Corvinus Egyetem, a Károly Róbert Főiskola és a Nyugat-magyarországi Egyetem mutatott be igazán alapos és több szempontú helyzetelemzést a vállalkozási tevékenységét illetően. Ezekben az IFT-kben általában a saját vállalkozások alapításának célját, annak fő tevékenységét és az egyetem részesedésének arányát mutatták be. A felsőoktatási intézmények szempontjából szintén fontos figyelmet fordítani a vállalatokkal való kapcsolatokra, hiszen tőlük érkezhetnek kutatási, fejlesztési megbízások, lehetnek az egyes szervezeti egységek, képzések támogatói, valamint az ott tanuló hallgatók későbbi munkaadói. Az elemzés során elsősorban azt kerestük az IFT-kben, hogy bemutatják-e a vállalati kapcsolatok számát, minőségét, összetételét. Tíz intézmény, azaz a többség egyáltalán nem mutatta be ezen külső kapcsolatait, további öt intézmény pedig igen eltérő mélységben foglalkozott a témával. Négy olyan IFT volt, amelyben elszórtan vagy felsorolásszerűen megemlítik ugyan a legfontosabb vállalati partnereket, a kapcsolatok elemzésével azonban tovább nem foglalkoznak. Egyetlen intézmény: a Miskolci Egyetem esetében találtunk követésre alkalmas példát, ahol egy táblázatban összegezték az egyetem innovációs célú együttműködéseinek iparági és területi adottságait, bár ezen példa esetében sem valósult meg a bemutatott helyzet értékelése. 55

56 0. ábra: A Miskolci Egyetem vállalati kapcsolatainak jellegzetességei 9 Az értékelés eredményét az alábbi ábra foglalja össze:. ábra: Helyzetértékelés Vállalkozási tevékenység bemutatásának értékelése F4 KIV KUT4 F5 KIV E F3 KIV4 E KUT F KUT3 F KUT KIV3 Vállalkozási tevékenység Vállalati kapcsolat-rendszer KUT-4: Kutatóegyetemek KIV-4: Kiváló egyetemek F-5: Főiskolák E-: Egyéb egyetemek Infrastruktúra Vizsgáltuk, hogy az intézményi infrastruktúra állapotának bemutatása mennyiben jelenik meg az Intézményfejlesztési tervekben, hiszen a fejlesztési stratégiák, irányok, célok meghatározásához nélkülözhetetlen egy alapos felmérés. Általában az infrastruktúra állapotának bemutatása előzi meg a fejlesztési célok taglalását, alapjául szolgálva annak. Az infrastruktúra állapotának értékelése jellemzően az alábbi kategóriákban jelenik meg a vizsgált Intézményfejlesztési tervekben: létesítmények alapterülete, oktatási helyiségek száma és alapterülete, 9 Forrás: Miskolci Egyetem Intézményfejlesztési terve, Melléklet 78. oldal 56

57 informatikai infrastruktúra, számítás-és oktatástechnikai ellátottság. Ennek tükrében az értékelésünk az alábbiak szerint alakult:. ábra: Helyzetértékelés Infrastruktúra bemutatásának értékelése 0 0 F KUT4 F F5 F4 F3 KIV E KIV3 E KUT KIV KIV4 KUT3KUT Infrastruktúra állapota KUT-4: Kutatóegyetemek KIV-4: Kiváló egyetemek F-5: Főiskolák E-: Egyéb egyetemek Szervezet, irányítás és működés, finanszírozás A szervezet, irányítás és működés vizsgálata során a felsőoktatási intézmények vezetésének, belső működésének és szervezetének bemutatását igyekeztük nyomon követni. Az IFT kidolgozási útmutató szerinti.9. Intézményi szervezet, menedzsment stratégia kialakítása fejezet tartalmaz erre a szempontra vonatkozó tartalmi előírásokat, amely a helyzetelemzés szempontjából segítséget nyújt a felsőoktatási intézményeknek. 57

58 3. ábra: Az IFT kidolgozási útmutató.9 Intézményi szervezet, menedzsment stratégia kialakítása fejezetének felépítése.9. Intézményi szervezet, menedzsment stratégia kialakítása Az intézmény szervezeti organogramjának bemutatása, szervezeti változások alátámasztása az oktatási és funkcionális szervezeti egységek vonatkozásában. A gazdasági tanács és a szenátus együttműködésének szabályozása. Intézményi egyéb fórumok, testületek, a döntést előkészítő, döntést hozó és döntést végrehajtó szervezeti egységek, testületek rendszere, kapcsolata. A szervezeti és működési rend meghatározása..9.. Az intézmény demokratikus testületeinek működtetése (szenátusi választás, összetétel, hallgatói jogorvoslati rendszer stb.).9.. A menedzsmentet segítő szervezetek bemutatása, eredményorientált működtetés gyakorlatának kialakítása Integrált működés gyakorlata, kari erőforrások (pl. támogatás, bevétel, ingatlan) felmérése, átcsoportosításának gyakorlata az oktatási szerkezetváltás elősegítése érdekében.9.4. Az intézményi és a vezetői információs rendszer helyi fejlesztési programja.9.5. Intézményi beiskolázási stratégia hazai és külföldi hallgatók vonatkozásában.9.6. Szabályzatalkotó tevékenység (alapító okirat, szervezeti és működési szabályzat, kutatási-fejlesztési-innovációs szabályzat stb.).9.7. Az intézményi PR tevékenység bemutatása, továbbfejlesztése, a munkáltatókkal, a társadalom szereplőivel való kapcsolattartás gyakorlata. A vizsgált Intézményfejlesztési tervek többsége ebben a felépítésben és struktúrában mutatja be a szervezeti struktúrát, az egyes testületek és szervek működését, illetve az egyes szervezeti egységek kapcsolatát. A vizsgált IFT-k több mint negyede a mellékletben közölte a szervezeti ábrát. Az intézmények számos esetben utaltak az SZMSZ-re, mint az információ alternatív forrására. A finanszírozás vizsgálatával képet kaphatunk a felsőoktatási intézmények pénzügyi stabilitásáról a legfontosabb bevételi és kiadási tételek idősoros bemutatása alapján. Elemzésünk során a vizsgált IFT-k felében olvashattunk teljeskörűen az intézményi finanszírozásról, főként a költségvetés bemutatásán, a bevételi és kiadási sarokszámokon keresztül. A Miskolci Egyetem az Intézményfejlesztési tervének mellékletében mutatja be historikusan a költségvetési sarokszámait, táblázatos formában. A közötti időszakra bemutatja a módosított előirányzati és pénzügyi teljesítési számait is. Ezt a példát az alábbi ábrán mutatjuk be: 58

59 4. ábra: A Miskolci Egyetem évi költségvetési bevételei kiemelt előirányzatainak és teljesítésének alakulása 0 Ennek következményeként a maximálisan kapható 4 ponthoz képest az intézmények értékelése az alábbi: 5. ábra: Helyzetértékelés Szervezet, irányítás és működés, finanszírozás bemutatásának értékelése KIV F KUT3 KIV3 E KUT4 F5 KUT KIV F F4 F3 KUT E KIV4 Szervezet, irányítás és működés Finanszírozás KUT-4: Kutatóegyetemek KIV-4: Kiváló egyetemek F-5: Főiskolák E-: Egyéb egyetemek A helyzetértékelés teljessége és dokumentumon belüli arányossága Átfogó kategóriákban értékeltük az egyes Intézményfejlesztési tervek teljességét, melynek során azt vizsgáltuk, mennyiben terjed ki a dokumentum az intézmény alaptevékenységeire és legfontosabb folyamataira. 0 Forrás: Miskolci Egyetem Intézményfejlesztési terv, Melléklet, 3. oldal 59

60 Ez a szempont az előzőekben vizsgált szempontrendszer eredményeként ad egy összefoglaló képet a helyzetelemzés teljességéről. Összességében az Intézményfejlesztési tervek felénél értékeltük teljeskörűnek és arányosnak a helyzetértékelést (8 intézmény a 5-ből), a többi esetben a korábban bemutatott elemzési szempontok hiányosságai miatt itt is alacsonyabb értékek születtek (7 intézmény a 5-ből pontot kapott). Az arányosság vizsgálata során a helyzetelemzési rész terjedelmére tettünk megállapításokat, amely ideális esetben a stratégiai dokumentum maximum /3 részét teszi ki. Az esetek felében ez az arány teljesült (7 intézmény a 5-ből), a többi esetben a dokumentum felét is kitette a helyzetelemzés. Ezen szempontra maximálisan 4 pontot kaphatott egy-egy intézmény. Az összefoglaló kategóriák értékelését az alábbi ábrán mutatjuk be: 6. ábra: Helyzetértékelés Teljesség és arányosság bemutatásának értékelése F KUT4 E KIV F F5 F4 KIV KIV3 E KUTKUT F3 KIV4KUT Bevont szereplők köre Teljesség Arányosság KUT-4: Kutatóegyetemek KIV-4: Kiváló egyetemek F-5: Főiskolák E-: Egyéb egyetemek A helyzetértékelés elemzése során külön figyelmet fordítottunk annak vizsgálatára, hogy van-e a dokumentumban leírás vagy utalás arra vonatkozóan, hogy a helyzetértékelés elkészítésében milyen külső (pl.: munkaerőpiaci szereplők, tanácsadó testületek, középiskolák), illetve belső érintettek (pl.: hallgatók) vettek részt. A bevont szereplők köre a belső és külső érintettek elvárásainak becsatornázása miatt fontos. Ennek ellenére az intézmények döntő többsége (3-an) egyáltalán nem tett arra utalást, hogy kiket vontak be a helyzetértékelés elkészítésébe. Két olyan IFT volt, amely részben vagy egészben megfelelt ennek a szempontnak. Ezekben az esetekben megnevezték a tanácsadó céget, illetve azokat a dolgozókat, akik tevékenységükkel hozzájárultak az IFT 60

61 elkészültéhez. Tehát csak az IFT egészére nézve neveztek meg közreműködőket, az egyes részekre vonatkozóan a bevont szereplők köre nem ismert. Maximálisan pontot érthetett el egy-egy intézmény ebben a kategóriában. Az eredményeket a következő ábrán foglaltuk össze: 7. ábra: A helyzetértékelés elkészítésébe bevont szereplők bemutatásának értékelése KIV3 KIV KIV F KUT3KUT4 F F5 KUT F4 F3 E KIV4 E KUT Bevont szereplők köre KUT-4: Kutatóegyetemek KIV-4: Kiváló egyetemek F-5: Főiskolák E-: Egyéb egyetemek A stratégiai helyzetértékeléshez kapcsolódó szempontok értékelésének összegzése A stratégiai helyzetértékeléshez kapcsolódó szempontok fentiekben bemutatott értékelése alapján a főbb megállapítások a következők: A vizsgálati körbe bevont Intézményfejlesztési tervekben szereplő helyzetértékelések egy kivételével az IFT kidolgozási útmutató struktúráját követik. Részben a helyzetértékelés egyértelmű struktúrájának hiányából következik, hogy a vizsgált IFT-knek eltérő mértékben képezi koherens részét a helyzetértékelés. Széles skálán mozog, hogy az egyes IFT-k milyen mértékben vontak le belőle következtetések és elemezték adataikat és helyzetüket vagy magyarázat nélkül kizárólag felsorolták azokat. A vizsgált IFT-k mindegyike tényekkel és táblázatokkal illusztrált, illetve alátámasztott. Nem jellemző külső adatforrások felhasználása a helyzetelelemzéshez. Általánosságban elmondható, hogy a helyzetelemezések objektívak, leíró jellegűek. Egyik IFT sem tartalmaz versenytárselemzést, stakeholder elemzést, illetve problématérképet is csak egy esetben találtunk. SWOT elemzést csupán az IFT-k harmadában találtunk. A kutatás-fejlesztési tevékenység jellemzésének struktúrája és mélysége részben az intézményi profilok eltérései miatt intézményenként eltérő. Pozitívum, hogy az elemzés majdnem minden 6

62 esetben tartalmazza a tevékenységet jellemző adatokat, amelyekhez elemző leírás is tartozik. A képzési portfolió bemutatása a vizsgált IFT-k harmadában nem vagy csak részben jelent meg. A belső szolgáltatások (könyvtár, ösztöndíjprogramok, tehetséggondozás, sport, stb.) kapcsán a vizsgált IFT-k néhol kizárólag a témához kapcsolódó fejlesztési terveket fejtették ki a dokumentumok. A többi esetben viszont általában leíró jelleggel érintették a témákat. A legtöbb intézmény nem vagy nem kellő részletezettséggel mutatta be saját vállalatait vagy külső szolgáltatásait. Az intézmények többsége egyáltalán nem mutatta be vállalati kapcsolatait. Az intézményi infrastruktúra állapotának felmérése az IFT-k többségében szerepelt. A vizsgált IFT-k többsége az IFT kidolgozási útmutatóban megadott a felépítésben és struktúrában mutatja be a szervezeti struktúrát, az egyes testületek és szervek működését, illetve az egyes szervezeti egységek kapcsolatát. A vizsgált IFT-k felében olvashattunk kellő részletezettséggel az intézményi finanszírozásról. Elemzésünk során az Intézményfejlesztési tervek felét találtuk teljesnek (a dokumentum kiterjed az intézmény alaptevékenységeire, legfontosabb folyamataira) és arányosnak (a helyzetértékelés a teljes stratégiai dokumentum maximum /3 részét teszi ki). Az intézmények döntő többsége (3) egyáltalán nem tett arra utalást, hogy kiket vontak be a helyzetértékelés elkészítésébe. Ahol megnevezték az érintetteket, ott csak az IFT egészére nézve tették ezt meg, az egyes részekre vonatkozóan a bevont szereplők köre nem ismert Jövőkép Elemzési szempontrendszer bemutatása A felsőoktatási intézmények Intézményfejlesztési terveinek vizsgálatát a jövőkép (vízió) és a küldetés (misszió) meglétére, valamint annak elemzésére is kiterjesztettük. Tekintve, hogy a stratégia számára elsősorban a jövőben elérni kívánt célállapot a fontos, így az elemzési szempontok megalkotásakor alapvetően a jövőkép elemzését segítő kérdések felvetésére koncentráltunk, elsősorban tehát azt kerestük az IFT-ben. Az elemzett dokumentumok közel fele azonban nem tartalmazott jövőképet, tartalmazott azonban küldetést, így ezekben az esetekben ezt vettük górcső alá. A jövőképnek a küldetésnél mérhetőbb, számonkérhetőbb, konkrétabb elemeket kellene tartalmaznia, amelyből levezethető a szervezet straté- 6

63 giája. A jövőkép ideális esetben a szervezet előrevetített és kívánt jövőbeli állapotának megfogalmazása, amely a szervezetnek, mint egésznek egy későbbi fejlődési stádiumát vázolja fel. A jövőképnek a szervezet leghoszszabb időtávra szóló elgondolásait, legfontosabb törekvéseit, stratégiai szándékait, valamint az alapvető célokról megfogalmazott üzeneteit kellene magában foglalnia. A küldetésnek magában kellene foglalnia a szervezet legfontosabb vállalt értékeit, követendő viselkedési normáit és politikai, társadalmi szerepét. Olyan értékelveket rögzít, amely a szervezet működését a normák szintjén irányítják, egyfajta láthatatlan kézként kijelölik a kívánt irányt. Míg tehát a jövőkép konkrét célállapotot és stratégiai szándékokat ír le, időhorizontot jelöl ki és tevékenységeket határoz meg, addig a küldetés az alapvető értékekről, normákról, elvekről és szerepekről szól. Az Intézményfejlesztési tervekben szereplő jövőképet és küldetést az alábbi, általunk azonosított ismérvek mentén értékeltük és elemeztük: Van-e önálló jövőképre, küldetésre vonatkozó fejezet? A jövőképben, küldetésben szerepelnek-e olyan intézményre jellemző sajátosságok, amelyek egyértelművé teszik, hogy melyik intézményre vonatkozik? A jövőképben szerepel-e a célpozíció elérésére vonatkozó tervezett időintervallum, vagy céldátum? A jövőképben szerepe-el olyan tevékenységi fókuszterület, amelyen mérhető és megkülönböztető célpozíciót kíván elérni az intézmény? A jövőképben szerepel-e olyan mérhető, számszerűsített célpozíció, amely a tevékenységi fókusz mentén egyértelműen kijelöli a fejlődés tervezett útját? A dokumentum tartalmaz leírást arra vonatkozóan, hogy a jövőkép, küldetés elkészítésében milyen külső és belső érintettek vettek részt? A jövőkép, küldetés illeszkedése az Intézményfejlesztési tervekbe Tekintve, hogy a legtöbb intézmény az IFT kidolgozási útmutató struktúráját követi, a dokumentumok több mint felénél az IFT.3. Az intézmény középtávon elérendő helyzetének, állapotának, céljainak összefoglaló megfogalmazása. A küldetésnyilatkozatban megfogalmazott jövőkép aktualizálása fejezetben került bemutatásra a jövőkép és/vagy a küldetés. Az elemzett IFT-k közül -ben (80%) külön fejezetet szenteltek a jövőkép és a küldetés bemutatására. A többi dokumentumban ugyan nem 63

64 szántak teljes fejezetet bemutatásukra, azonban minden esetben sikerült a jövőképet és/vagy a küldetést azonosítanunk az elemzés során. Az IFT-be való illeszkedés vizsgálatakor elsősorban azt kísértük figyelemmel, hogy a jövőkép milyen mértékben képezi szerves részét a dokumentum egészének. Általános tapasztalatunk volt, hogy amennyiben találtunk jövőképet- a megfogalmazott jövőbeli állapot eléréséhez kapcsolódó stratégiai célok és rész célok, illetve akciók is részét képzik az IFT-knek, így elmondható, hogy a jövőkép és küldetés koherens részét képezik az Intézményfejlesztési terveknek A jövőkép, küldetéselemzési szempontrendszer szerinti értékelése Ideális esetben a jövőkép egyértelműen hozzárendelhető a szervezethez, tartalmaz számszerűsített célpozíciót, amely a tevékenységi fókusz mentén egyértelműen kijelöli a fejlődés tervezett útját, valamint a cél eléréséhez szükséges időintervallumot/céldátumot. Általánosságban elmondható, hogy a vizsgált Intézményfejlesztési tervek mindegyikében találtunk elemezhető jövőképet vagy küldetést. Leginkább a kiváló és kutatóegyetemek feleltek meg ebben az esetben az általunk támasztott elvárásoknak. Az intézmények általában a jövőkép és küldetés közül, csupán az egyiket fogalmazták meg az Intézményfejlesztési tervben, találkozunk azonban olyan dokumentummal is, amelyben mindkettő szerepelt. Fontos megjegyezni, hogy az Intézményfejlesztési tervben nem mindig használták tudatosan a jövőképet és a küldetést, így gyakran nem nevesítették azokat. Az elemzett dokumentumok közül 3-ban (0%) egyiket sem jelölték meg az IFT-ben. Ezekben az esetekben is igyekeztünk azonban megtalálni a dokumentum azon részét, részeit, amelyet jövőképként vagy küldetésként tudtunk azonosítani, és értékelni. A nevesített vagy azonosított jövőképről (estenként küldetésről) elmondható, hogy a legtöbb esetben két általunk felállított szempontnak feleltek meg: intézményspecifikusság ( intézmény esetében, általában földrajzi területre és tevékenységre vonatkozó utalásokkal érték ezt el) és a tevékenységi fókuszterület (3 intézmény esetében, ahol általában az oktatás vagy a kutatás területét jelölték meg fejlesztendőként) nevesítése. Csak néhány esetben (3 intézménynél) jelöltek meg az IFTben a célpozíció elérésére vonatkozó tervezett időintervallumot, céldátumot, valamint mérhető, számszerűsített célpozíciót. A jövőkép vagy küldetés elkészítésében résztvevő külső és belső érintettekre vonatkozó leírást azonban egyetlen Intézményfejlesztési terv sem tartalmazott. 64

65 Az értékelés eredményét az alábbi ábra foglalja össze. 8. ábra: A jövőképhez kapcsolódó szempontok értékelése F KIV4 KUT3 F5 KIV KIV3 KUT F KUT4 E E KUT F4 F3 KIV Van jövőkép Intézményspecifikus Időtáv Tevékenységi fókusz Célpozíció KUT-4: Kutatóegyetemek KIV-4: Kiváló egyetemek F-5: Főiskolák E-: Egyéb egyetemek A jövőkép és küldetés megfogalmazására mintaszerű példaként emelnénk ki a következő gyakorlatokat: 9. ábra: A Pannon Egyetem küldetése Azért vagyunk, hogy tudásunkat, tudományos kompetenciánkat és kapcsolatainkat a szellemi fejlődést, az életminőséget és a társadalmi jólétet javító termékekben és szolgáltatásokban is megjelenítsük. Ennek elérését elkötelezett, a fejlődéssel azonosuló, etikus, alkotó légkörben dolgozó, kiváló munkatársainkra építjük. Forrás: Pannon Egyetem Intézményfejlesztési terve, 5. oldal 65

66 30. ábra: A Pannon Egyetem jövőképe A Pannon-régió meghatározó felsőoktatási intézménye, kiemelkedő kutatási, fejlesztési és tudásközpontja a nonprofit és a versenyszférával együttműködve meghatározó szerepet vállal a régió szellemi és innovációs arculatának kialakításában és tevékenységének szervezésében. Több karral és legalább három kampusszal rendelkezik, amelyeken a képzés és az értelmiségi létre történő nevelés nemzetközileg elismert szinten folyik a Bologna-folyamat szellemében. Magyar nyelvű oktatási tevékenységünk elsődleges vonzáskörzete a Dunától a Dráváig, idegen nyelvű programjainké tengertől tengerig terjed. Oktatóink a korszerű és jelentős tudományterületeken magas szintű, a felhasználópiac által elismert tudományos kutatásokat, fejlesztéseket folytatnak, és nemzetközileg elismert doktori iskolákat működtetnek. Társadalmi presztízse és megítélése jó, a magyar felsőoktatási intézmények rangsorának első harmadában foglal helyet. Néhány területen nemzetközileg is a legjobbak között szerepel. A nemzeti és az európai értékek letéteményese. Ezeket nemcsak tiszteletben tartja és működése során érvényesíti, hanem feladatának tekinti, hogy polgárainak is átadja. Szintén mintaszerűnek tartjuk a Dunaújvárosi Főiskola Intézményfejlesztési tervében található jövőképet és küldetést, amelyet terjedelmi korlátok miatt most nem mutatunk be A jövőképhez kapcsolódó szempontok értékelésének összegzése A jövőképhez kapcsolódó szempontok fentiekben bemutatott értékelése alapján a főbb megállapítások a következők: A vizsgált Intézményfejlesztési tervek mindegyikében találtunk elemezhető jövőképet vagy küldetést. Leginkább a kiváló és kutatóegyetemek jövőképe vagy küldetése felelt meg az előzetesen definiált szempontoknak. Az IFT-ben nem mindig használták tudatosan a jövőképet és a küldetést, előfordult, hogy nem nevesítették azokat. A nevesített vagy azonosított jövőképek a legtöbb esetben intézményspecifikusak voltak és rendelkeztek tevékenységi fókusz megjelöléssel. A legtöbb vizsgált IFT-ben szereplő jövőképből hiányzott a célpozíció és a stratégiai időtáv meghatározása. Forrás: Pannon Egyetem Intézményfejlesztési terve, 5. oldal 66

67 4.5. Stratégiai célok Elemzési szempontrendszer bemutatása A stratégiai célok stratégiai jelentőségű, nagy horderejű kérdésekben megfogalmazott, magas cselekvési szükséglettel rendelkező célok, amelyek a jövőkép megvalósítását támogatják. A célok határozzák meg azt, amit a szervezet el kíván érni. A kitűzött célokat többféle módon is el lehet érni, így azokat különböző akciók támogathatják. Az akció egy vagy több konkrét cél elérését szolgáló egyedi intézkedéssorozat, amely túlmutat a normális működés keretein, és pótlólagos erőforrásigénye van. Az akciók jellemzően meghatározott ideig tartanak, konkrét ütemezésük és költségvetésük, illetve egyéni felelősük van. Fontos megjegyezni, hogy a stratégiai célok között alapesetben hierarchia lelhető fel, azaz bizonyos célok más célokat támogatnak. Ezek az alárendelt célok a támogató funkciójuktól még nem válnak akciókká. Az Intézményfejlesztési tervekben szereplő stratégiai célokat az alábbi, általunk azonosított ismérvek mentén értékeltük és elemeztük: Célok és akciók elkülönültsége alatt azt vizsgáltuk, hogy keverednek-e a célok és az akciók egymással. Vizsgáltuk, hogy a célok a módszertani kritériumoknak megfelelnek-e, tehát valóban célokat, és nem akciókat takarnak-e. Vizsgálati szempontot képzett a célok kapcsolódása a helyzetelemzéshez, ahol a tartalmi kapcsolódást kerestük köztük. Stratégiai fókusz alatt azt vizsgáltuk, hogy az megfogalmazott célok stratégiai jellegű kérdésekre fókuszálnak-e, illetve lényegi elemekre térnek-e csak ki. Elemeztük a célok közötti hierarchiákat és összefüggéseket, a köztük levő ok-okozati viszonyokat és kölcsönhatásukat. A célok definíciója alatt a célok világos leírását és magyarázatát kerestük. Vizsgáltuk, hogy a célokhoz kapcsolódnak-e egyértelmű felelősségek, szervezeti egységek és/vagy konkrét személyek. A priorizálás alatt a célok ütemezett és priorizált szerepeltetését figyeltük, azaz megvalósításuk, elérésük sorrendje megtervezésre került-e. Vizsgáltuk, hogy a stratégiai célok megfogalmazása valamilyen módszertani keretrendszer segítségével történik-e. Kerestük, hogy az egyes dokumentumok tartalmaznak-e a célok összefoglalására, összefüggésrendszerének bemutatására alkalmas céltérképet. 67

68 Bevont szereplők körének vizsgálata során olyan leírást kerestünk, amely leírja, hogy a célok elkészítésében milyen belső és külső érintettek vettek részt. Az Intézményfejlesztési terv kidolgozási útmutatójának.3. fejezete fogalmazza meg a célok összefoglalását, illetve a. fejezete nagyrészt a részterületi célokat összegzi (ezt bővebben már kifejtettük a tanulmányunk 3.. fejezetében). Ezt az útmutatást a vizsgált intézmények kétharmada követte a dokumentumban, és fogalmazta meg a céljait. Néhány esetben tapasztaltunk ettől a struktúrától eltérést-például a helyzetértékelésben már említett-budapesti Gazdasági Főiskola esetében, ahol a fejlesztési területek mindegyikénél követi a helyzetértékelés stratégiai célok - stratégiai akciók indikátorok struktúrát az IFT-jének. fejezetében. 3. ábra: Az IFT kidolgozási útmutató.3. fejezete.3. Az intézmény középtávon elérendő helyzetének, állapotának, céljainak összefoglaló megfogalmazása. A küldetésnyilatkozatban megfogalmazott jövőkép aktualizálása. A stratégiai célok struktúrájára vonatkozóan jó példa az ELTE, amely Intézményfejlesztési tervében négy pontba oktatás, tudományos munka, gazdálkodás, irányítás szedve fogalmazta meg az elérendő célokat. Az ELTE stratégiai célkitűzéseinek összefoglalását a következő ábrában ismertetjük: 68

69 I. Az oktatásban: 3. ábra: ELTE stratégiai célkitűzései 3 a) Az ELTE képzési szerkezetében központi, kiemelt szerepet kell, hogy kapjon a magas színvonalú mesterképzés, a doktori képzés és a szakirányú továbbképzés. A képzésben a diszciplináris programok mellett egyre növekvő súllyal jelenjenek meg az inter- és multidiszciplináris programok; b) az egyetemi polgárok (oktatók, kutatók, hallgatók és a szolgáltatásban dolgozó munkatársak) együttműködésének eredményeként az ELTE hallgatói számára az európai munkaerőpiacon is jól hasznosítható tudást biztosítani; c) az ELTE képzései fokozatosan, egyre nagyobb mértékben hozzáférhetők legyenek idegen nyelven, elsősorban angolul; emelkedjen a hazai és/vagy külföldi felsőoktatási intézményekkel kialakított közös képzések, az idegen nyelven folyó képzésben résztvevő külföldi és hazai diákok, valamint oktatók száma; d) növekedjen a tehetséggondozás hatékonysága, érje el a hallgatóság minden szegmensét, e munkát korszerű infrastruktúra és menedzsment segítse. II. A tudományos munka területén: a) Az ELTE kutatóegyetemként növelje a tudományosan magasan kvalifikált, produktív és eredményorientált oktatók/kutatók arányát, vonzó kutatóhelyi környezetet alakítson ki; b) az ELTE oktatói/kutatói nemzetközileg jegyzett tudományos eredményeket, valamint a tudományosságot, illetve a tudásalapú társadalmat/gazdaságot szolgáló, hasznosítható tudást hozzanak létre; emelkedjen a nemzetközi együttműködésben végzett inter- és multidiszciplináris kutatási programok minősége és száma; c) az ELTE tudásközpontjain keresztül is értékalapú, ésszerű és hatékony kapcsolatot alakítson ki szűkebb (kerület, főváros) és tágabb (ország, régió, Európa) környezetével, váljon a közép-európai régió egyik vezető oktatási és kutatási központjává. III. A gazdálkodásban: a) Csökkenjen az ELTE függősége az állami költségvetéstől; növekedjenek az elsősorban a képzésből, kutatásból és a tudás-szolgáltatásból származó saját bevételei; b) az egyetem a források belső elosztási rendszerének folyamatos fejlesztésével biztosítsa a hatékony és fenntartható működést. IV. Az irányításban: a) A kari és az egyetemi központi vezetés közötti viszonyban erősödjön az együttműködés, a feladatok közös megoldására irányuló törekvés, a munkakapcsolatokat a kiegyensúlyozottság és az ELTE érdekeinek szolgálata és a világos munkamegosztás jellemezze; b) a minőségirányítással összhangban, a különböző szervezeti szintek (pl. intézet, kar, egyetemi központ) feladatainak világos körülhatárolása, a részfeladatok összehangolása, a folyamatok egyszerűsítése, az áttekinthetőség megteremtése, az operatív döntéshozatal gyorsítása révén a jelenleginél hatékonyabb legyen; A célkitűzések megvalósításának az ELTE-n belüli fontos feltétele, hogy az egyetem oktatói, kutatói, hallgatói, és a szolgáltatásban résztvevők egymás és az egyetemi vezetés partnereiként segítsék az IFT-ben foglaltak teljesítését. 3 Forrás: ELTE Intézményfejlesztési terve, 6. oldal 69

70 4.5.. A stratégiai célok illeszkedése az Intézményfejlesztési tervbe A megfogalmazott stratégiai céloknak logikailag a helyzetértékelés megállapításaira, és ezáltal a jövőképre kell épülnie. Ideális esetben ennek a stratégiai szemléletnek egyértelműen meg kell jelennie az Intézményfejlesztési tervben, mint stratégiai tervben. A 5 dokumentumban vizsgáltuk a célok kapcsolódását a helyzetelemzéshez, amelyek közül 6 esetben fedeztünk fel teljes értékű tartalmi kapcsolódást, a többi IFT-ben csak részben találtunk kapcsolatot a definiált célok és a helyzetértékelés, illetve SWOT elemzés között. Az esetek többségében a helyzetelemzés, a SWOT-analízis és a célok között nincs kimutatható szoros logikai kapcsolat, az egyes fejezetek önmagukban, egymásra nem reflektálva készültek el. Az inherens dokumentumokat vizsgálva nem lehettünk biztosak abban, hogy a helyzetelemzés kellő alapossággal és a szükséges fókusszal készült el, illetve abban sem, hogy a célok a valós fejlesztési igényekhez, szükségletekhez igazodva kerültek-e megfogalmazásra. Az mindenesetre megállapítható volt az esetek jelentős részében volt olyan helyzetelemzésben megjelenő fejlesztési igény, amelyre nem reflektált egyetlen cél sem, és voltak olyan célok, amelyek felvállalása nem volt indokolt a helyzetelemzés alapján A stratégiai célok elemzési szempontrendszer szerinti értékelése Az értékelési szempontjaink szorosan kapcsolódnak egymáshoz, mert ideális esetben együtt alkotnak koherens egységet és így mutatják be az intézmény stratégiai céljait egyértelműen definiálva, felelősökkel és ütemezéssel ellátva. A vizsgált Intézményfejlesztési tervekben megjelenő célokkal kapcsolatban elemeztük, mennyiben jelenik meg a célok egyértelmű definiálása, világos magyarázata, a célok leírása mennyiben része a dokumentumnak. A vizsgált IFT-k kevesebb, mint kétharmadában jelent meg a célok definíciója. A többiben nem volt a célok magyarázata konzisztens a dokumentum egésze során. Általánosan hiányoztak a vizsgált IFT-kből a célokhoz kapcsolódó felelős szervezeti egységek vagy egyének megnevezése. A felelősök megnevezéséhez hasonlóan a célok priorizálása és ütemezése is általánosságban hiányzik a vizsgált dokumentumokból, ennek ellenére kiemelkedő jó példaként jelenik meg a Miskolci Egyetem céljainak priorizálása, amelyet ábrán is szemléltet az Intézményfejlesztési tervében. A Miskolci Egyetem stratégiai időhorizontját az alábbiakban mutatjuk be: 70

71 33. ábra: A Miskolci Egyetem stratégiai időhorizontja 4 Vizsgáltuk, hogy a stratégiai célok megfogalmazása valamilyen módszertani keretrendszer segítségével történik-e, illetve céltérképet alkalmaz-e a célok összefoglalására, összefüggésrendszerének bemutatására. Három vizsgált IFT-ben jelenik meg a céltérkép valamilyen formában. A Szegedi Tudományegyetem céljainak hierarchikus ok-okozati kapcsolatrendszerét összegzi egy céltérképen, illetve kiemelkedő a Budapest Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Balanced Scorecard módszertanára építő célrendszer stratégiai térképen való összegzése, mely célok alapján négy nagyobb stratégiai fejlesztési főirány merült fel: gazdálkodás korszerűsítése, emberi erőforrás kezelés korszerűsítése, információ-technológia korszerűsítése és ügyfél-kapcsolatok fejlesztése. Ezt a következő ábrán mutatjuk be: 4 Forrás: Miskolci Egyetem Intézményfejlesztési terve, ábra, 46. oldal 7

72 34. ábra: A Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem stratégiai térképe 5 Mindezen komplex szempontrendszer alapján maximum 4 pontot kaphatott egy-egy intézmény. Az értékelésben igen nagy lett a szórás, ami a különböző struktúrában összefoglalt és eltérő stratégiai fókusszal rendelkező célok megfogalmazásának, módszertani keretrendszerbe ágyazásának köszönhető többek között. Az értékelésünket az alábbi ábrán mutatjuk be részletesen: 5 Forrás: Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Intézményfejlesztési terve, 9. oldal 7

73 35. ábra: A stratégiai célokhoz kapcsolódó szempontok értékelése KUT KIV3 KUT3 KIV4 KIV E KIV KUT4 F5 KUT F3 F E F F4 Bevont szereplők köre Céltérkép Keretrendszer Priorizálás Felelősség Definíció Hierarchiák és összefüggések Stratégiai fókusz Kapcsolódás a helyzetelemzéshez Célkritériumok Stratégiai célok és akciók elkülönültsége Vannak stratégiai célok KUT-4: Kutatóegyetemek KIV-4: Kiváló egyetemek F-5: Főiskolák E-: Egyéb egyetemek A stratégiai célokhoz kapcsolódó szempontok értékelésének összegzése A stratégiai célokhoz kapcsolódó szempontok fentiekben bemutatott értékelése alapján a főbb megállapítások a következők: A kidolgozási útmutató.3. fejezete fogalmazza meg a célok összefoglalását, ill. a. fejezete nagyrészt a részterületi célokat összegzi. Ezt az útmutatást a vizsgált intézmények kétharmada követte. Az esetek jelentős részében volt olyan helyzetelemzésben megjelenő fejlesztési igény, amelyre nem reflektált egyetlen cél sem, és voltak olyan célok, amelyek felvállalása nem volt indokolt a helyzetelemzés alapján. A vizsgált IFT-k kevesebb, mint kétharmadában jelent meg a célok definíciója. Általánosan hiányzott a célokhoz kapcsolódó felelős szervezeti egységek vagy egyének megnevezése, illetve a célok priorizálása és ütemezése A stratégiai célok módszertani keretrendszerben történő megfogalmazására egy esetben találtunk példát, amikor is a Balanced Scorecard módszertanával készült a céltérkép. 73

74 4.6. Stratégiai akciók Amint már a stratégiai céloknál is kifejtettük, az akció egy, vagy több konkrét cél elérését szolgáló egyedi intézkedéssorozat, amely túlmutat a normál működés keretein, és pótlólagos erőforrásigénye van. Az akciók jellemzően meghatározott ideig tartanak, konkrét ütemezésük és költségvetésük, illetve egyéni felelősük van. Fontos határozott különbséget tenni a célok és az akciók között, mert azok némely esetben nem voltak egyértelműen szétválaszthatóak a vizsgált Intézményfejlesztési tervekben, és a megfogalmazott célok inkább akciók voltak, mint célok. A vizsgált dokumentumok mindössze egynegyedében lehetett egyértelműen akciókat definiálni (4 intézmény a 5-ből) Az elemzési szempontrendszer bemutatása Az Intézményfejlesztési tervekben szereplő stratégiai akciókat az alábbi, általunk azonosított ismérvek mentén értékeltük és elemeztük: Elemeztük, hogy az akciók közvetlenül kapcsolódnak-e a célokhoz, illetve azokból logikusan következnek-e. Vizsgáltuk, hogy az akciók a módszertani kritériumoknak megfelelnek-e, tehát valóban akciókat, és nem célokat vagy tevékenységeket takarnak. Az akciók definíciója alatt az akciók világos leírását és magyarázatát kerestük. Vizsgáltuk, hogy az akciókhoz kapcsolódnak-e egyértelmű felelősségek, szervezeti egységek és/vagy konkrét személyek. Az akciókhoz kapcsolódóan megjelenő határidőket is vizsgáltuk az elemzési szempontrendszerben. A priorizálás alatt az akciók ütemezett és priorizált szerepeltetését figyeltük, azaz megvalósításuk, elérésük sorrendje megtervezésre került-e. Vizsgáltuk, hogy a stratégiai akciókhoz kapcsolódóan megtervezésre kerültek-e az emberi erőforrások és az igénybe veendő szolgáltatások. Kerestük, hogy az egyes dokumentumok tartalmaznak-e az akciók teljesülését jelentő eredményeket, végtermékeket, hatásokat. Bevont szereplők körének vizsgálata során olyan leírást kerestünk, amely leírja, hogy az akciók elkészítésében milyen belső és külső érintettek vettek részt. A kidolgozási útmutató nem tartalmaz egyértelmű javaslatot akciók megfogalmazására. Az útmutató. fejezetének alfejezetein belül nem 74

75 önálló, nevesített fejezetben, hanem közvetett módon megjelennek a stratégiai akciók is. A stratégiai akciók bemutatása azonban a struktúrából fakadóan nem teljeskörű. Ennek megfelelően a vizsgált Intézményfejlesztési tervekben inkább feladatok és tevékenységek felsorolása található, mint célokhoz egyértelműen köthető stratégiai akciók. Struktúrájukat tekintve nem egységesek, általában nem nevesítik őket. A stratégiai akciók bemutatására kiemelkedő példaként nevesíthető a Budapesti Corvinus Egyetem gyakorlata, mely strukturáltan, táblázatba foglalva felsorolja: az IFT oktatási stratégiájához kapcsolódó akcióit, az IFT kutatás-fejlesztési stratégiájához kapcsolódó akcióit, az IFT irányítási-gazdálkodási stratégiájához kapcsolódó akcióit, az IFT infrastruktúra-fejlesztéshez kapcsolódó akcióit, az IFT emberi erőforrás stratégiájához kapcsolódó akcióit, és az IFT nemzetközi stratégiájához kapcsolódó akcióit. Teszi mindezt a felelősök és határidő megnevezésével. 36. ábra: Budapesti Corvinus Egyetem végrehajtási ütemterve (részlet) 6 6 Forrás: Budapesti Corvinus Egyetem Intézményfejlesztési terve, 8. oldal 75